Как написать программу обучения сотрудников

Опубликовано: 23.04.2024

Каждой компании нужны программы обучения персонала. Они помогут быстро входить в курс дела новым сотрудникам, давать старым сотрудникам актуальные навыки, вовлекать в работу неопытных стажеров, а также повысить мораль и желание оставаться в компании.

По данным Pew Research Center, в состав рабочей силы США помимо поколения X и бэби-бумеров сейчас входит более 50 млн миллениалов. Работодателям нужно смотреть в будущее, и пока традиционные компании начинают разве что нервно моргать при упоминании слова «миллениал», современные организации ищут способы привлечь их к работе. Лучший на сегодня способ это сделать – онлайн-обучение.

Программы обучения, разработанные для ваших сотрудников, усиливают их вовлеченность в работу, что приводит к повышению продуктивности в среднем на 38% и предотвращает утечку кадров. Как утверждает колумнист Forbes и директор по персоналу компании GL Group Лиза Уилон (Lisa Whealon), содействие в развитии карьеры ваших сотрудников показывает, что «вам небезразлично их будущее, а также позволяет повысить мораль и доверие людей, которые на вас работают».

Готовы вывести процессы обучения в онлайн, но не знаете, с чего начать? Ниже приведены три простых совета по построению успешной программы онлайн-обучения сотрудников, которая даст долгосрочные результаты.

1. Задайте для себя цели обучения и KPI (создание структуры)

Люди лучше всего воспримут программу, которая отвечает их текущим потребностям. Полезно будет оценить, как характеристики успешного онлайн-курса обучения сотрудников вписываются в контекст вашей компании. Вот ключевые факторы, на которые стоит обратить внимание:

Какие навыки должны получить сотрудники к завершению программы?
Какие KPI или бизнес-метрики должны быть улучшены в результате?
Будет ли курс доступен в любое удобное для сотрудников время и с любого устройства?
Будет ли информация актуальна в повседневной работе и полезна в самых разных ситуациях?
Нацелена ли программа не только на оценку результатов прохождения, но и на получение обратной связи, чтобы улучшить курс?

Помните, что каждому подразделению компании важно не только качественно готовить специалистов, но и оценивать курс с позиции сотрудников, чтобы лучше его оптимизировать.

После создания структуры для программы обучения нужно позаботиться о том, чтобы каждый элемент новой системы введения новых сотрудников играл на усиление команды. Приход в компанию новых кадров – идеальное время, чтобы закрыть слабые места в корпоративной культуре, наметить цели, получить ответы на рабочие вопросы и мотивировать людей развиваться.

Создавайте условия, чтобы сотрудники приветствовали приход в коллектив новых коллег и рядом всегда был кто-то, кто способен ответить на вопросы, которые неминуемо возникнут в первые недели работы и обучения.

Развитие навыков новых сотрудников и помощь им в выходе на новый уровень усиливает командный дух и вовлечение в работу. Вовлекайте в работу более опытных сотрудников, и вы сможете построить сплоченную и здоровую команду.

3. Следите за вовлечением и собирайте обратную связь (продолжайте совершенствовать курс)

Поскольку вы инвестируете значительное количество времени в своих сотрудников, вы захотите, чтобы они оставались в компании долгое время. Несмотря на то, что наличие программы онлайн-обучения сотрудников уже само по себе приводит к снижению утечки кадров, есть еще несколько способов улучшить ситуацию.

Важно сохранять открытость к обратной связи от участников программы (помимо других метрик), поскольку таким образом получится достичь лучших результатов в будущем. К самым полезным метрикам относятся:

Сколько сотрудников смогли пройти каждый курс?
Сколько участников успешно окончили каждый курс?
Положительно ли в целом они оценили этот опыт?
О чем сотрудники хотели бы узнать подробнее?
Повлиял ли курс на рабочие процессы?
Как быстро сотрудники записываются на дальнейшее обучение?
Как в ходе адаптации программы менялись KPI и бизнес-метрики, заданные на первом шаге?

Улучшение программ онлайн-обучения сотрудников быстро приводит к повышению продуктивности и позволяет качественнее решать задачи, в то время как в долгосрочной перспективе помогает усилить мораль.

От правильно выстроенной программы обучения выигрывают все

Создайте курс, отработайте его детали и предложите команде, чтобы люди могли получать необходимые навыки. С каждым новым успешно введенным курсом вы будете проводить все меньше времени за отладкой программы и все больше – отмечая новые достижения.

Более того, очень сложно найти персонал, изначально полностью советующий требованиям компании: зачастую даже в организациях, относящихся к одному сегменту, действуют различные стандарты и правила работы. К тому же, обучающие программы в вузах и ссузах изменяются очень медленно и не отвечают потребностям современного бизнеса. Решением этих проблем является внедрение программ корпоративного обучения.

Шаг 1. Определение целей обучения

Обязательно необходимо прописать регламент обучения. Это позволит систематизировать действия и процедуры, направленные на обучение и развитие персонала, установить взаимные права и обязанности компании и её сотрудников.

Строгих правил по составлению подобных документов нет — необходимо ориентироваться на индивидуальные потребности компании и принципы её корпоративной культуры. В зависимости от стиля компании учеба может проходить в директивном порядке, либо с учётом предложений сотрудников.

Шаг 2. Создание специальных Положений и Политики

В «Положение о развитии и обучении персонала» были включены цели, задачи и формы обучения, описаны процедуры планирования и организации внешнего и внутреннего обучения сотрудников, порядок взаимодействия структурных подразделений, а также закреплены ответственность, полномочия и обязанности работников. Кроме того, положением регламентируется бюджет, выделяемый на обучение, и оценка результатов обучения.

Принципы обучения, его правила, нормы и ограничения отражены в «Политике в области развития и обучения персонала». Документ включает положения о том, что обучение является обязательным для всех сотрудников компании, вне зависимости от филиала.

Также он регламентирует связи с политиками других сфер и стратегическими целями компании. Например, если стратегической целью компании является внедрение производственных стандартов, то политика в области обучения и развития будет связана с политикой организации производства услуги, способствуя её эффективной реализации.

Шаг 3. Составление программы обучения

В нашей компании учебные направления разделяются по принципу «школ»: «Школа директоров филиалов»; «Школа управляющих»; «Школа производственного персонала»; «Школа помощников директоров» — и так для каждой категории персонала.

Список предметов для каждого сотрудника определяется исходя из его профиля должности и на основе результатов ежегодной оценки персонала.

Шаг 4. Выбор формата обучения

При создании СДО важно учитывать, чтобы у сотрудников, руководящих процессом обучения, была возможность отслеживать число и сроки прохождения назначенных курсов и формировать статистику. Мотивировать сотрудников совершенствоваться помогают элементы геймификации, например, корпоративные подарки в качестве поощрения за пройденные курсы.

С момента основания у нас в компании Корпоративного учебного центра в 2011 году, на базе системы дистанционного обучения (СДО) было создано 140 электронных курсов, направленных на развитие управленческих, профессиональных и корпоративных компетенций. Помимо СДО в компании существует электронная библиотека, в которой собраны российские и иностранные книги, статьи на тему маркетинга, управления, ведению переговоров и так далее, а также собственные разработки экспертов компании. Таким образом, сотрудники имеют возможность закрепить и дополнить свои знания.

Особое внимание следует уделить обучению высокопотенциальных сотрудников (HiPo). HiPo — это наиболее продуктивные сотрудники, носители уникальных компетенций, они постоянно стремятся достичь лучших результатов в своей работе, браться за новые и интересные задачи. Чтобы сохранить HiPo в команде, необходимо не давать им скучать и стоять на месте. Наиболее действенным в данном случае является создание индивидуального карьерного плана, включающего стажировки, участие в стратегически важных проектах и программах компании. В некоторых случаях будет целесообразно специально под высокопотенциального сотрудника запустить в компании бизнес-проект, в котором он сможет самореализоваться и получить необходимый опыт.

Шаг 5. Оценка эффективности обучения

Другим способом является исследование изменения профиля компетенций с помощью ежегодного ассессмент-центра: оцениваются как компетенции изначально присущие кандидату при трудоустройстве, так и компетенции, которые сотрудник должен был приобрести в компании. За шесть лет сотрудниками пройдено более 20 000 курсов. В период с 2013 по 2016 гг. число обученных сотрудников превысило 10 000 чел. Продолжительность очных тренингов/ мастер-классов составила 14 800 тренинг/ часов. Продолжительность дистанционных курсов — 88 452 часа. Система позволила привести обучение во всех 30 филиалах компании к единому стандарту.

Обучение персонала — это один из элементов управления развитием сотрудников. Развитие технологий производства и предоставления услуг диктует новые правила для работников. Ведь они должны идти в ногу со временем, постигая новые навыки и знания. Именно поэтому на предприятиях периодически организуются различные мероприятия по повышению уровня профессиональных знаний работающих там людей.

Обязанность повышения знаний работника

Темп развития технологий в самых разных хозяйственных сферах дает понять, что обучение и развитие персонала необходимо включать в стратегическое планирование компании. Оценка знаний сотрудников, проведение образовательных мероприятий должны носить плановый и систематический характер.

В настоящее время законодательством предусмотрено обязательное повышение квалификации лишь для некоторых категорий работников. Например, периодические курсы повышения квалификации должны проходить педагоги дошкольных и школьных образовательных учреждений, преподаватели вузов, медицинские работники и другие. Для этих специальностей существуют специально разработанные методики, установлена периодичность проведения оценки знаний и прохождения курсов и т. д.

Что касается других работников, то ответственность за их уровень знаний и навыков несет руководитель предприятия и ответственные за это сотрудники. В крупных компаниях создаются специальные отделы, сфера ответственности которых — профессиональное обучение и переподготовка персонала на предприятии.

Сущность и цели

В зависимости от специфики деятельности фирмы и ее масштабов создается собственная система обучения персонала, включающая различные методики. Получение новых знаний преследует множество важных целей:

внедрение новых технологий;
оптимизацию производства;
упрощение менеджмента;
выработку практических навыков на основе теоретических знаний;
подготовку сотрудников к качественно новым изменениям на предприятии.

Этот список далеко не полный и варьируется в зависимости от потребностей конкретной компании. Но практически во всех случаях руководство преследует цель повышения финансово-экономических показателей или, как минимум, поддержание существующего уровня финансового благополучия. Повышение профессионального уровня уже работающих коллег рядового состава экономически более целесообразно и выгодно, чем адаптация новых сотрудников.

Оценка потребности в обучении

Необходимость образовательных мероприятий определяет специалист по обучению и развитию персонала, если такой есть в компании, или сотрудник, выполняющий его функции. Для этого применяются следующие методики:

анализ личного дела сотрудника — устанавливается, насколько давно он получил образование, проходил ли курсы повышения квалификации;
анализ деятельности работника — обычно проводится при принятии на работу нового специалиста;
сбор заявок на учебу — их подают как руководители отделов, так и сами сотрудники;
аттестация — по итогам такого оценивания знаний специальная комиссия составляет рекомендации по учебе.

Виды и методы

Учебу сотрудников, в том числе обучение директора по персоналу, организовывают силами предприятия или при помощи других, специализирующихся на этом компаний. Первый вариант является более предпочтительным по нескольким причинам:

внутреннее обойдется дешевле;
в качестве наставников выступают более опытные работники;
будет учтена специфика деятельности предприятия;
учеба проводится без отрыва от производства.

Явным минусом является отсутствие притока свежих идей и предложений по улучшению рабочего процесса. Игнорировать опыт специализированных учебных учреждений не рекомендуется. Тем более что авторитетные сотрудники тоже нуждаются в информационной подпитке.

Если обучение проводятся силами организации, то используются следующие методы:

инструктаж — персонал получает информацию, как правильно использовать то или иное оборудование, о правилах техники безопасности;
наставничество — более опытный работник берет шефство над менее опытным;
ротация — перевод сотрудника на другую работу с целью освоения новых навыков и получения профессионального опыта.

Одной из удачных форм, в которой проводится корпоративное обучение персонала на предприятии, считают так называемый Shadowing, от английского слова shadow — тень. Этот метод заключается в том, что кандидат на ту или иную должность прикрепляется к существующему работнику и наблюдает за выполнением рабочих процессов.

Образовательные мероприятия, проводимые сторонними организациями, составляются на основе следующих методов:

курсы повышения квалификации, семинары, тренинги;
конференции — предполагают обмен опытом с другими компаниями;
самообразование.

В зависимости от специфики деятельности формы обучения персонала бывают разными:

лекции;
семинары;
дискуссии;
тренинги;
деловые игры и т. д.

Отдельно стоит сказать, что корпоративное обучение персонала способствует налаживанию положительного климата в коллективе и укреплению профессиональных связей.

Оценка

В конце учебы проводится оценка эффективности обучения персонала, которая организуется в форме экзамена, включающего в себя несколько заданий. Например, тесты и отчеты. Но проверкой знаний оценка эффективности не ограничивается. На некоторых предприятиях после учебы проводится активный мониторинг показателей эффективности труда, в расчет берутся различные показатели. Начиная от скорости и продуктивности работы, увеличения экономических показателей, заканчивая положительными отзывами клиентов и партнеров.

Как организовать учебу

В первую очередь директор по персоналу в кооперации с руководством должны разработать положение об аттестации. В нем указываются следующие сведения:

цели и задачи;
категории сотрудников, подлежащие оценке;
период проведения и график;
порядок проведения;
состав комиссии;
список ответственных лиц;
критерии оценивания;
сроки подведения итогов.

После утверждения этого документа с ним надо ознакомить всех сотрудников под подпись.

Затем начинается период подготовки к аттестации, во время которого подчиненные уведомляются о предстоящем оценивании и подают все необходимые документы. Довольно часто от работников требуется предоставить отчет о проделанной работе.

Логичным завершением подготовительного этапа является сама аттестация. По ее итогам сотрудник направляется на учебу, понижается в должности или увольняется. В ходе аттестации заполняется протокол, содержащий информацию об экзаменуемом, описание процесса опроса и результат.

Руководствуясь итогами оценивания, ответственные сотрудники принимают решение об организации учебы и о форме ее проведения. Составляется программа обучения персонала и приказ о направлении работников на учебу.

Приказ о направлении на учебу

В конце составляется протокол обучения персонала, в котором отражается:

кто проводил занятия;
какие знания получили специалисты;
прошел ли работник курс.

Документ заверяется подписями учащихся и сотрудников и руководителя, ответственных за организацию.

Общество с ограниченной ответственностью «Весна»

Соловьев (А.П. Соловьев)

11 января 2020 г.

План обучения работников на 2020 год

Код специальности по Общероссийскому классификатору профессий от 26.12.1994 № 367

Работая в сфере обучения бизнеса, достаточно часто в своей практике мы сталкиваемся с таким запросом клиента: «вот у вас есть подходящий тренинг, адаптируйте его, пожалуйста, под наши условия и наш персонал». Хороший запрос! По крайней мере - для нас .

Иногда во время адаптации программы, мы понимаем, что вовсе не этот тренинг нужен компании. И может даже, нужен не столько тренинг, сколько прописывание стандартов, должностных инструкций, орг. изменения или что-то еще.

Один из самых сложных вопросов, которые мы задаем компаниям-клиентам – это «какие результаты вы ожидаете после обучения?». Совсем небольшое количество заказчиков готово нам ответить на этот вопрос. Поэтому и возникла тема для статьи.

С чего начинается обучение сотрудника в компании? Старинная притча о молодых родителях, которые пришли к мудрецу с ребенком всего 5 дней от роду, гласит о том, что на вопрос: "Когда начинать воспитывать ребенка?", они получили ответ: "Вы опоздали ровно на 9 месяцев и 5 дней". Действительно, воспитание детей начинается еще задолго до их рождения. И думается, что если бы каждый из нас в суматохе дней помнил об этом, то не восклицал бы так часто, с досадой глядя на своего отпрыска: " Откуда все это взялось, в кого он такой?

Так и с сотрудниками в компании – для того что бы «правильно обучить» сотрудника важно понимать «каким он должен быть». А для этого хорошо было бы понимать стратегию компании и соответственно кадровую политику. Таким образом, обучение сотрудника начинается с определения кадровой политики, в которой обозначено, каким он должен быть наш сотрудник. Только потом под эти требования подбирать и обучать людей.

Но и это еще не все, о чем надо помнить перед тем, как принять решение о привлечении тренера в свою компанию.

Кроме стратегических целей есть несколько тактических моментов.

1. Как именно обучение поможет достичь, поставленные перед компанией (подразделением) цели?

Причем важно не «привязывать» «хороший тренинг» к этим целям, а наоборот – идти от целей к содержанию и формам обучения.

Например: в компании по производству и установке дверей выяснили, что продавцы, ориентированные на процент от собственных продаж, совершают разовые сделки, часто «завышая обещания», вследствие чего клиенты отказываются работать с компанией в дальнейшем. Процесс работы с клиентом у сотудника отдела продаж заканчивался в момент перечисления денег на счет. Далее с клиентом коммуницировали службы установки дверей и бухгалтерия. Поскольку коммуникации между этими отделами не были налажены – часто возникала ситуация, что цеха установки не успевали выполнить заказы в срок, а бухгалтерия не могла своевременно получить Акты выполненных работ.

Целевой результат для Отдела продажСпособ измерения, единицы измерения- Увеличение продаж на ___- Кол-во проданной продукцииПроцессы, обеспечивающие этот результатСпособ измерения, контрольные точки процесса- Процесс продажи

- Процесс сопровождения после продажи (обслуживание, пост-продажа)

- Встреча с заказчиком

- Удовлетворенность клиентаК-во звонков\к-во встреч

Действия, которые приведут к желаемому результатуСпособ отслеживания\ показатели- Изменение бизнес-процессов продажи с включением в него отслеживания установки окон и окончанием процесса в момент подписания Акта приема работ

- Регулярная оценка работы продавцов

- Обучение продавцов (навыкам самоменеджмента и клиенториентированности)

- Изменение системы мотивации (включение KPI – повторные продажи, удовлетворенность клиента)

- Выполнение сетевого графика установки окон

- Повышение оценок у каждого сотрудника продаж

- Изменение показателей (К-во звонков\к-во встреч, к-во встреч\к-во контрактов) после проведения обучения

В этом примере процесс обучения занял всего три дня, а на отлаживание остальных процессов у сотрудников компании ушло более полугода. Как результат – увеличение продаж на 40% (пример 2008 года) и изменение имиджа компании у клиентов.

2. Какая форма обучения будет наиболее уместна?

Иногда мы сталкиваемся с ситуацией, что надо обучить сотрудников разного уровня: часть владеет навыками достаточно устойчиво, а часть надо обучать «с нуля». При наличии ограниченного бюджета приходится формировать смешанные группы или выбирать «подтягивать слабых», или «развивать сильных».

Или вторая распространенная ситуация: «Мы уже только каких тренингов не пробовали – удивите нас чем-нибудь!». Когда в компании обучение (тренингами) ведется не системно и хаотично, возникают категории сотрудников, которых «уже нечему учить». Конечно, если мы говорим об одном виде обучения – тренингах, то их существует большое, но, все равно, конечное число, особенно в пределах одной специальности.

Хотелось бы напомнить, что видов обучения существует достаточно большое количество, и аудиторные занятия – только один из них. Наставничество, воркшопы, участие в проектах, ротация и многое другое - это тоже развитие. В принципе, практически любой сотрудник, попав на предприятие, начинает развиваться путем решения новых для себя задач. Хорошо было бы, что бы мы все это понимали .

Одним из способов поднятия ответственности за процесс обучения и воспитания такого понимания являются Индивидуальные программы развития. В индивидуальной программе развития сотрудника на год прописывается, какие навыки, и личные качества он будет в себе развивать, какие знания хочет освоить, и какими шагами он это будет делать.

Программа развития _________________ на 20__ год ФИО

Программа развития может составляться сразу после прохождения сотрудником оценки вперед на год в беседе (коучинге) руководителя (HR-a) и сотрудника. Через определенный, взаимно согласованный, период подводятся промежуточные итоги, если нужно - проводится оценка. В конце периода подводятся окончательные итоги, сравниваются результаты оценки, делаются выводы и пишется новая программа.

Такой подход к развитию сотрудников иногда дает гораздо выше результаты и стоит гораздо меньше, чем серия тренингов не связанных между собой единой целью развития. Безусловно, в Индивидуальной программе развития могут встречаться и тренинги и конференции и другие платные способы обучения, важно, что бы сотрудник брал на себя ответственность за свое развитие и сам также прикладывал усилия для самосовершенствования. Побочными эффектами такого процесса в компании является более широкое понимание всеми сотрудниками слова «обучение» и большая мотивированность участников при усвоении знаний.

В нашей компании такая программа составляется вновь принятым сотрудником уже на второй день работы в компании на период испытательного срока. По окончании ИС, он проходит оценку и составляет программу на год. Такой комплексный подход оценка + обучение позволил нам создать отношение к оценке персонала, как к естественному этапу развития. Мы применяем разнообразные виды оценки – от самооценки до ассессмента и всегда результаты валидные.

После того как будут собраны все заявки на внешнее обучение (или обучение в корпоративном формате) можно составить программу развития для компании на ближайший период.

При любом подходе к составлению программы обучения – важно знать, какие результаты вы хотите получить после обучения, определить те критерии, которые должны измениться. И эти критерии доносить ответственному за обучение.

В прошлом году мы участвовали в разработке и проведении программы развития для линейных руководителей крупной производственной компании. Руководители нигде до этого не обучались, и решали вопросы с персоналом еще советскими методами – приказами и депримированием. Надо ли говорить, что даже в наше нелегкое время на этом предприятии была низкая мотивированность и высокая текучесть персонала. Перед обучением стояли задачи: обучить руководителей новому способу общения с подчиненными, улучшить коммуникации между подразделениями, научить быстро принимать решения и проявлять инициативу во внедрении изменений на заводе. Индикаторами качества обучения были: скорость принятия решений, количество инициатив, снижение количества прогулов опозданий, увольнений.

В процессе обучения руководители среднего звена, отобранные для обучения, должны были не только посетить все аудиторные занятия - это был цикл из пяти тренингов (самоменеджмент, менеджмент, ситуативное и мотивационное управление, коучинг, система управления человеческими ресурсами) в течение полугода, но в промежутках между модулями выполнить массу заданий в своих подразделениях. Это и составление мотивационных карт своих подчиненных, и проведение коуч-сессий, и проведение совместно с HR-службой отборочных интервью. Чтение книг, проведение презентаций, проведение изменений, соcтавление KPI и много других видов новой для них деятельности. Группа руководителей, проходящая обучение, периодически собиралась вместе и совместно искала решения для задач участников, которые сами не могли этого решения найти. Условием проведения этого обучения было предоставление относительной свободы этой группе руководителей.

Через месяц после окончания проведения программы участники прошли сертификацию, на которой защитили свои проекты внедрения изменений в своем подразделений, и индивидуальный коучинг, на котором составили программу своего дальнейшего развития. Самым удивительным результатом программы было то, что практически все участники в течение года получили повышение, а некоторые из них начали вести занятия в корпоративном институте.

Этим примером я хотела показать, что хорошо составленная программа обучения включает в себя много факторов и способов обучения, и в результате дает очень хороший эффект.

Мое мнение, что у каждого уважающего себя руководителя должна быть программа обучения своих сотрудников. Думаю, каждому понятны преимущества программы обучения:

· помогают быстро входить в курс дела новым сотрудникам,

· дают старым сотрудникам актуальные навыки,

· вовлекают в работу неопытных стажеров, а также повысить желание оставаться в компании.

Итак, 3 основополагающих этапа по созданию программы обучения.

1. Задай для себя цели обучения и KPI (проще говоря делаем структура обучения).

Начнем с начала: используй существующие онлайн- и офлайн-ресурсы по построению учебных курсов (т.е создаем внутренний портал, наверняка у большинства он уже есть, просто ты не знаешь о нем или не знаешь его возможности). Думаем, что именно будем размещать на портале.

Ключевые цели этого этапа, на которые стоит обратить внимание:

· Какие навыки должны получить сотрудники к завершению программы?

· Какие KPI или бизнес-метрики должны быть улучшены в результате?

· Будет ли курс доступен в любое удобное для сотрудников время и с любого устройства?

· Будет ли информация актуальна в повседневной работе и полезна в самых разных ситуациях?

· Нацелена ли программа не только на оценку результатов прохождения, но и на получение обратной связи, чтобы улучшить курс?

Помни, что каждому подразделению компании важно не только качественно готовить специалистов, но и оценивать курс с позиции сотрудников, чтобы лучше его оптимизировать.

Обязательно на портале размещаем всю теорию. Да, возможно это муторно и не так быстро как тебе хотелось, но ты всегда можешь вовлечь в это сотрудников с опытом, чтоб они подготовили материал. Сразу продумай в какой манере будет текс, сухой как учебнике или простой, разговорный с шуточками, но зато всем понятный (смотря как у тебя в компании заведено)

Создавай условия, чтобы сотрудники приветствовали приход в коллектив новых коллег и рядом всегда был кто-то, кто способен ответить на вопросы, которые неминуемо возникнут в первые недели работы и обучения. (Как быть наставником читай здесь )

Развитие навыков новых сотрудников и помощь им в выходе на новый уровень усиливает командный дух и вовлечение в работу. Вовлекай в работу более опытных сотрудников, и ты сможешь построить сплоченную и здоровую команду.

3. Следи за вовлечением и собирай обратную связь (совершенствуй курс всегда).

Поскольку ты инвестируешь значительное количество времени в своих сотрудников, ты захочешь, чтобы они оставались в компании долгое время. (удержание сотрудников читай здесь ) . Кстати, наличие программы онлайн-обучения сотрудников уже само по себе приводит к снижению утечки кадров, но есть еще несколько способов улучшить ситуацию.

Важно сохранять открытость к обратной связи от участников программы, поскольку таким образом получится достичь лучших результатов в будущем. К самым полезным показателям относятся:

· Сколько сотрудников смогли пройти каждый курс?

· Сколько участников успешно окончили каждый курс?

· Положительно ли в целом они оценили этот опыт?

· О чем сотрудники хотели бы узнать подробнее?

· Повлиял ли курс на рабочие процессы?

· Как быстро сотрудники записываются на дальнейшее обучение?

· Как в ходе адаптации программы менялись KPI и бизнес-метрики, заданные на первом шаге?

От правильно выстроенной программы обучения выигрывают все

Онлайн-обучение сотрудников должно одновременно четко вводить новых сотрудников в рабочие процессы и обеспечивать возможности для устойчивого роста.

Создай курс, отработай его детали и предложи команде, чтобы люди могли получать необходимые навыки. С каждым новым успешно введенным курсом ты будешь проводить все меньше времени за отладкой программы и все больше – отмечая новые достижения.

Читайте также: