Хороший человек не профессия что значит
Опубликовано: 02.10.2024
На первый взгляд кажется, что фраза «Хороший человек — не профессия» представляет собой абсолютную банальность, что она примитивна и элементарна. Действительно, если мы хотим от человека выполнения неких профессиональных обязанностей, то нам не слишком важны его личные качества, важнее — уровень профессионализма.
Но если бы эта фраза была всего лишь банальностью, она не стала бы так известна, ее не повторяли бы так часто. Значит, в ней содержится какой-то парадокс, какое-то внутреннее противоречие, что позволяет ей претендовать на некую мудрость. И парадокс этот становится очевиден, если хоть чуть-чуть подумать.
Итак, утверждается, что есть кое-что поважнее самой главной оценки человека. Хороший человек, как выясняется, может иногда, в некоторых ситуациях оказаться далеко не самым полезным, а то и просто вредным. А вот плохой человек в этих же случаях может быть гораздо полезнее, чем хороший. То есть выбор между добром и злом, между хорошим и плохим не имеет всеохватного, универсального значения, порой он даже вредит человеку, обществу, миру. Вот в чем парадоксальность и секрет успеха данной фразы.
Попробуем теперь разобраться, где здесь логическая ошибка.
Самое главное состоит в том, что термин «хороший человек» имеет несколько разных значений.
В глобальном смысле хороший человек — это активный служитель добра, отказывающийся от зла в любых формах. К таким людям данная фраза не имеет отношения.
Но в локальном, бытовом смысле мы порой называем хорошим человеком покладистого, неконфликтного, вежливого, готового выслушать других и посочувствовать им. Он не служит злу активно — и уже за это мы готовы признать его хорошим. И вот именно по отношению к таким «хорошим» людям рассматриваемая фраза действительно оказывается часто абсолютно правильной, хотя и банальной. Такие «хорошие» люди вполне могут быть недостаточно умными, малообразованными, неумелыми, ленивыми, что мешает любому делу. Такие люди могут быть даже скрытыми, пассивными служителями зла, поэтому называть их «хорошими» вообще-то неправильно.
По-настоящему хороший человек — это прежде всего человек честный. Поэтому к любому делу он относится добросовестно. Он никогда не обманывает ни партнеров, ни коллег по работе, ни тех, для кого работает. Хороший человек никогда не согласится занять должность, для которой ему не хватает образования, способностей, особенностей характера, здоровья, желания работать. Хороший человек всегда будет стремиться к тому, чтобы наиболее эффективно выполнять свои обязанности. Для хорошего человека самое важное — не корысть, а польза дела. Если он чувствует, что дело, которым он занимается, действительно важное, он готов работать за минимальное вознаграждение (и как же это качество любят у нас использовать!). Поэтому если за какое-то дело берется хороший человек, то можно быть спокойным — все будет в порядке.
Зато по-настоящему плохой человек способен завалить любое дело, которое ему поручат. Даже если он умен, образован, энергичен, целеустремлен, но у него нет чести, совести, ответственности, он будет бесполезен и даже вреден на любой работе. Плохой человек всегда будет думать прежде всего о своих личных интересах, о том, как поменьше сделать и побольше получить. Он будет стремиться за свои профессиональные обязанности получить дополнительное вознаграждение в виде прибавления зарплаты, взяток, воровства, ухода от налогов. Он постоянно будет стараться сменить место работы на более выгодное, теплое, хлебное, пусть даже и требующее регулярных нарушений закона.
Может быть, данному вопросу и не стоило бы уделять столько внимания, если бы из рассматриваемой фразы не делали все чаще и чаще совершенно неверные выводы.
Например, многие уже вполне серьезно полагают, что хорошо работать может только негодяй.
Мол, хорошо работать чиновником будет только тот, кто при этом быстро обогащается за счет взяток и расхищения государственных средств. То есть хорошо работает только тот, кто хорошо ворует. А кто плохо ворует, тот и работает плохо. Честно работать за зарплату не будет ни один дурак. Поэтому надо закрывать глаза на быстрое обогащение чиновников, ни в коем случае нельзя выяснять, откуда у них средства, тем более конфисковывать у них имущество. Иначе никто не пойдет работать чиновником.
Точно так же хорошим бизнесменом может быть только тот, кто работает нечестно: уходит от налогов, платит своим работникам низкую зарплату, сбывает некачественный товар, дает чиновникам взятки, наживается на насилии и человеческих пороках. Вот такой энергичный, изобретательный, алчный и бессовестный человек действительно может достигнуть успеха. При этом польза от его бизнеса — это незначительный побочный продукт от его личного обогащения. Поэтому ни в коем случае нельзя устанавливать в бизнесе честных законов и строго следить за их неуклонным соблюдением. Это может отпугнуть от бизнеса самых бесчестных, то есть самых успешных, и стране будет нанесен большой урон.
Но ставка на зло, на его служителей никогда не приносит настоящей, долговременной пользы. Временная выгода от этого в конце концов обязательно обернется массовым падением нравственности и экономическим крахом.
Вот эту статью, наверное, читали если не все, то многие. Шесть жестоких истин, которые сделают вас лучше. Она выбивает почву из-под ног, она вызывает возмущение, она дает пинка.
Все верно.
Но в самом ее начале есть одна интересная штука. Вот что там сказано: если вы на взлете, если вы успешны, если вы просто счастливы, — это статья не для вас. Если вы не можете сказать так, то назовите пять впечатляющих фактов о себе.
«Если у вас возникли трудности, статья для вас, и она вас, черт подери, выбесит.»
(И да, она меня выбесила. Потому что, видите ли, я счастливый человек. И могу назвать эти самые пять фактов, меня они еще как впечатляют, и этого более чем достаточно.
Но эта статья — манипуляционная. Она искажает действительность. Она искажает тот мир, который как раз и привел меня к счастью. Счастливые от нее счастливее не станут, а вот несчастные могут после краткого подъема погрузиться в тяжелейшую депрессию, и да, я считаю, что это несправедливо.)
В переводе на человеческий язык предисловие (о счастье и пяти фактах) означает вот что: если ты считаешь себя несчастным, ты — мой. Сейчас я завладею твоим вниманием, расковыряю все твои дырки, заставлю чувствовать себя еще более жалким и потерянным, потому что это, черт подери, тебе на благо.
У меня вопрос. Вот эти вот счастливые люди, которых просят отойти от голубых экранов в самом начале статьи — они стали счастливы, потому что у них каждый день почву из-под ног выбивали? Их каждый день выбешивали? Покажите мне счастливого человека, который стал таковым в результате ежедневного давления и только давления. Я-а бы посмотрел, как сказал финский таможенник, когда его спросили, показать ли ему документы.
То есть, первая мысль, которую я хочу записать в связи с этой статьей: нитроглицерин так не перевозят! Людей так не стимулируют. Людей так бесят. Абсолютно известный факт: похвала и положительная стимуляция действуют на порядки сильнее, чем брань и побои. Никогда никакие творческие способности не проявятся под бранью, под унижением. (Во всяком случае, я плохо себе это представляю, и я не о родителях сейчас.) Под бранью и унижением человек сделает ровно столько, чтобы прекратить брань и унижения. Он не будет работать сверх. Он не будет проявлять инициативу. Не будет и все.
Мир не волнует, что вы хороший человек, мир волнует только то, что он может от вас получить. Это неправда.
Берем Хауса. Это вполне сферический конь в вакууме — логически выведенный персонаж, в полном соответствии со статьей. Блестящий профессионал, востребованный до чертиков, выше некуда. И что? А ничего. Этого недостаточно. Он погибает, и как личность, и как профессионал, потому что у него, условно говоря, нет коммуникативных навыков.
Любой человек, рождаясь на свет, сначала учится (по возможности) быть хорошим человеком, а потом уже — наращивает профессиональные навыки.
Так что поправка: в кризисной ситуации, соответствующей вашей профессии, ваши профессиональные навыки могут оказаться важнее, чем человеческие, это правда. Но это продлится недолго, не стоит рассчитывать, что вся ваша жизнь будет один только кризис. Если вы на это рассчитываете — вы рассчитываете неверно. Рано или поздно никакие связи не смогут сделать ножку — маленькой, а душу большой, как говорил один король.
И кстати об овладении профессией. Хороший человек, коммуникативный, умеет слушать. Тот, кто умеет слушать, учится в разы быстрее того, кто слушать не умеет.
У людей есть потребности, они оценивают других людей по тому, что могут от них получить.
Это в ту же копилку. Не нужно думать, что мы так уж далеко ушли от животных — стаи основаны на коммуникации внутри стаи. Прежде всего любой человек от другого хочет получить хорошее отношение. Повторюсь, да, есть кризисы. Но если вы рассчитываете появляться на сцене только в кризисные ситуации — приготовьтесь к тому, что послекризиса от вас захотят избавиться как можно скорее. В прямом смысле этого слова.
Если вы хороший профессионал, но плохой человек — готовьтесь к тому, что как человек вы будете никому на хрен не нужны. Более того, нежелательны. Превращайтесь в робота, выращивайте кнопку «выкл», не то вас ждет один личностный кризис за другим.
Ты умный? Забавный? Интересный? Талантливый? Амбициозный? Креативный? Ок, а что ты делаешь, чтобы продемонстрировать эти свои качества миру? Не говори, что ты хороший парень — этого недостаточно.
Очень часто этого достаточно. Действительно забавный, действительно умный, действительно талантливый человек еще как проявляет себя — просто потому, что постоянно соприкасается с другими людьми.
Здесь нужно вставить слово «говоришь» перед каждым проявлением. И это, должен сказать, и есть манипуляция. Умный, забавный, креативный не нуждается в этом пинке. Тот, ктоговорит, что он умен, забавен и креативен, но это никак не проявляется наружу, нуждается, черт бы побрал всех этих пинателей, не в пинке, а в хорошем человеке, который умеет слушать и который сел бы с ним тихо в уголок и помог разобраться, а что есть в активе на самом деле и что можно сделать, чтобы получить в актив эти желательные ум, креативность и далее по списку.
Если пинать того, кто врет самому себе, на то, чтобы он соответствовал собственным словам, если действительно задаться целью допинать его до «докажи», во всех случаях, когда это неправда, пинаемого ждут крах и слезы. И еще большая яма. В тех же случаях, когда это правда, и человек действительно умен и креативен и на «слабо» реагирует «на, подавись» — следует оставить его в покое. У него может быть масса причин не проявляться наружу. Но, скорее всего, он просто не среагирует на «слабо». Этот пинок поможет только в одном случае: если пинающий встанет рядом и будет поддерживать, подхватывать и помогать всю дорогу, а потом, по выполнении задачи — скажет «ну какой же ты молодец».
А если просто пнет и уйдет, как эта статья — будет. ну, в лучшем случае, пнутый человек.
Что останавливает вас от того, чтобы нацепить труселя и плащ, выскочить на сцену и размахивать пенисом на людях? Этот парень знает секрет победы в человеческой жизни: сделать что-то. лучше чем не сделать этого.
Лично меня останавливает все. Вообще все, от вкуса до других представлений о победе в человеческой жизни.
И вот из-за таких-то заявлений — лучше сделать что-то, чем не делать ничего — в мире более чем достаточно тех, кто в плаще и труселях размахивает пенисом на людях — во всех смыслах этого слова. Победители, ну да. Лучше бы они дальше лежали на диване, знаете ли.
Не говоря уже о том, что это самым забавным образом противоречит первому же посылу статьи. Ну, либо автор действительно думает, что мир желает получить лишнее видео, описанное выше. Мир, конечно, желает это получить. Люди вообще любят смотреть на бессмысленные ужимки ближнего и думать «я точно лучше». Это поднимает самооценку. Если вся ваша амбициозность и креативность стремится к тому, чтобы другие поднимали самооценку за ваш счет — бегите, делайте хоть что-то. Вперед.
Но честное слово, лучше будьте просто хорошим человеком.
То, что внутри вас, важно, только если оно заставляет вас что-то делать
Вот с этим очень трудно не согласиться.
Но правда состоит в том, что если что-то есть, оно проявится. Если человек о себе знает, что он — сострадателен, умен, креативен, гениален — это проявляется наружу.
Если он только говорит об этом — повторяю, никакие пинки не заставят его выдавать наружу сострадание или гениальные произведения. Это не пинками делается. Это никогда не делается пинками.
Не говоря уже о том, что пинком вынутое сострадание гроша ломанного не стоит. Люди очень ценят искренность, не нужно считать, что они не умеют различать фальшь.
И последнее: Все внутри вас будет бороться с развитием
«Намеренное понимание любой критики как оскорбления
«Кто он, чтобы называть меня ленивым и бесполезным! Хороший человек не стал бы так со мной разговаривать! Он написал все это просто, чтобы почувствовать свое превосходство надо мной, чтобы я дерьмово чувствовал себя! И я это так не оставлю, я сравняю счет!»
Как ни жаль, это правда. Он написал это, чтобы выразить свое возмущение, чтобы выбить в вас искру, чтобы возмутить и взбудоражить вас.
Эта статья — не толчок к развитию, это толчок к эмоциям.
Правда в том, что выплеск эмоций может многое сдвинуть, на выплеске эмоций человек может уйти дальше, чем без него, но.
Только если он уже идет.
Если человек под выплеском эмоций вскакивает с дивана и начинает что-то судорожно делать, то он прекратит эту деятельность, как только пройдут эмоции — стимуляция закончилась, мотивации не возникло. Для того, чтобы возникла мотивация делать что-то всерьез и планомерно, нужно что-то побольше, чем разовый пинок от желчного автора. И это что-то должно поступать дозами, поддерживая мотивацию и толкая дальше вперед.
А после лихорадочной, незапланированной, разовой деятельности будет только хуже. Не говоря уже о том, что никому не полезны приступы «да кто он такой, я сравняю счет». И умножать их — не есть хорошо.
Должен заметить в скобках, что написать это все меня сподвиг разговор. Если бы я просто отмахнулся от статьи — прочтя шапку, я был полностью свободен от дальнейшего чтения по уверению самого автора — я не стал бы ее обсуждать с ближними. Если бы я не стал ее обсуждать с ближними, я не стал бы разворачивать свои возражения, ограничившись «манипулятивный текст, не люблю манипуляций».
То есть действовал я как раз по статье. Что-то задело — не ленись, сделай с этим что-нибудь.
И в этом наибольшая горечь таких «пинков» — они никогда не врут на сто процентов. Только на часть. Полуправда.
Но я хочу, чтобы вы почувствовали себя лучше, а не хуже.
Я вообще хочу, чтобы в моей реальности люди чувствовали себя лучше. Эта статья нарушает мою реальность — и я пишу противовес.
И есть шанс, что вы это прочтете и пойдете в приливе вдохновения сделаете что-нибудь действительно хорошее.
Огромное количество предпринимателей сталкиваются с проблемой подбора сотрудников и помощников, которым можно доверить работу на своем предприятии. Это связано с тем, что в сознании большинства людей хозяин бизнеса — это гадкий буржуй, который берет деньги из тумбочки, а потому должен делиться. В результате 90% присланных на объявленную вакансию резюме — от людей, которые хотят брать деньги в тумбочке.
Предприниматель тратит уйму времени на собеседования и пробы, чтобы разобраться, подходит ли ему этот человек, и часто вынужден смиряться и брать на работу кандидата, который подходит только по половине требований, потому что просто устает или не имеет времени искать того, кто ему действительно нужен. Большинство предпринимателей говорят: «Лучше-то все равно никого нет».
Мой опыт показывает, что людей, которые вам нужны, достаточно в мире, однако для того, чтобы встретиться с ними, как и с любимым парикмахером или врачом, как и с любимым человеком, нужны два условия:
- Максимальная ясность в том, кто вы сами, куда вы человека зовете, с чем он встретится в вашей компании, каковы ваши ценности и приоритеты.
- Максимальная честность, в первую очередь перед самим собой, в том, кого вы ждете: какой человек вам точно подойдет, а какой — нет.
Поэтому в первую очередь нужно описать для себя эти условия.
Большинство предпринимателей думают, что они в этом вопросе достаточно ясны. Для того чтобы проверить это, попробуйте рассказать об этом кому-то из знакомых, кто мало понимает в вашей компании, и спросите у него, что он понял про работу у вас, — и вы удивитесь, осознав, насколько иначе снаружи выглядит то, что вы пытаетесь описать. Поэтому тренировка в ясности описания является самым первым условием.
Второй важный шаг — это определить, какие человеческие характеристики вам важны в сотруднике. Хороший человек, конечно, не профессия, но от того, насколько он хороший человек, зависит, насколько вы сможете с ним сработаться. И здесь важно очень четко понимать, что значит «хороший» и как вы будете это диагностировать. В жизни-то попробуй разберись, где хороший человек, а где редиска, а тут на приеме на работу нужно продиагностировать! Да, нужно. Иначе вы опять потратите время зря.
Конечно, самым верным диагностическим инструментом является сама жизнь — возникающие в ней ситуации требуют от нас делать тот или иной выбор, который мы совершаем в зависимости от наших ценностей, мировоззрения и характера, но, я уверена, никто из предпринимателей не готов пожертвовать делом своей жизни, временем, нервами и деньгами, чтобы подставить свой бизнес под эксперименты по диагностике хороших людей.
Самый простой способ разобраться с этим — это оценочная анкета или интервью. Но для проведения такого интервью или анкеты нужны навыки и опыт в том, чтобы разбираться в основных параметрах, отражающих необходимые человеческие черты: этичность, ответственность, мотивация, трезвость в оценке реальности, оценке собственных ресурсов и возможностей среды. Это, пожалуй, основные и достаточные критерии определения «хорошего человека».
Например, вопрос о желаемом гонораре задается с целью оценить, насколько человек хорошо разбирается в стоимости своих услуг на рынке, в стоимости своей квалификации, насколько хорошо он понимает, куда именно он подает свое резюме. Мы делаем вывод об этом, соотнося его запрос на определенный уровень оплаты с его образованием, опытом работы и теми навыками, которые у него есть. Поэтому мы спрашиваем также о том, что он хочет, умеет и любит делать.
Вы можете удивиться, прочтя в анкете на вакансию телефонного продавца о том, что человек больше всего на свете любит, хочет и умеет готовить еду. При этом он никогда раньше продавцом не работал (хочет попробовать себя в новой деятельности), образования соответствующего или хотя бы курсов у него нет, а в опыте работы у него — декретный отпуск. Но зарплату он хочет 150 тысяч рублей в месяц. А лучше 200 тысяч.
Или вы можете задать вопрос о том, по каким причинам человек уходил с других мест работы. Если он пишет, что там все были плохие и потому он ушел, — вас ждет та же участь. Готовьтесь заранее оказаться плохим. Инфантильный человек, во-первых, не разбирается, куда он устраивается, а потому бывает разочарован, во-вторых, не чувствует и не осознает собственного вклада в то, как развиваются его отношения с другими, и, в-третьих, ожидает, что другие люди должны сделать ему хорошо, а не он сам. И когда они не делают — они плохие.
Спрашивайте у своих кандидатов ссылки на странички в соцсетях . Из ответа на этот вопрос вы узнаете, насколько человек честен и открыт, а зайдя на его странички, представите реальное мировоззрение, характер и сферы интересов.
Ответ на вопрос «Как вы представляете свое развитие в нашей компании?» отразит трезвость восприятия вашего кандидата и уровень понимания деятельности вашей компании, а вопрос «Что вы готовы предпринять для того, чтобы ваш гонорар увеличивался и условия работы улучшались?» продиагностирует уровень ответственности.
Очень информативными являются также ответы на вопросы о том, как человек относится к ошибкам своим и чужим, как оценивает свои коммуникативные навыки, свой уровень самостоятельности, отношение к стабильности, свое поведение в тупике или если ему не хватает бюджета, инструментов и каких-либо возможностей на выполнение рабочей задачи, и ряд других вопросов, отражающих все, что для вас важно.
Важно, что самой главной опорой для вас в выборе сотрудника являются ваш опыт и интуиция: проверяйте каждое свое сомнение. Многие предприниматели стесняются задать кандидату вопросы, которые их волнуют, боясь показаться невежливыми, циничными или меркантильными. Но если вы не зададите вопрос, который вас волнует, вы можете позже столкнуться с ситуацией, когда из-за неверных ожиданий и фантазий вы не только будете разочарованы в людях, но и можете понести как материальные, так и психологические убытки, включая пятно на репутации вашего предприятия или сплетни и интриги, которые съедят немало вашего здоровья. Позвольте себе выбирать лучших.
8(495)912-63-37
gmc@edu.mos.ru
Хороший человек – не профессия?
Хороший человек – это не профессия. Но огромный плюс, если хороший человек является ещё и высококвалифицированным специалистом, профессионалом. Предлагаем вашему вниманию методические материалы для проведения тематического занятия (классного часа) «Хороший человек – не профессия?».
Автор: Берникова Людмила Васильевна
Рекомендации по работе с материалами для тематического занятия (классного часа) «Хороший человек – не профессия?»
для обучающихся 9–11-х классов
Вариант проведения занятия [PDF] [DOCX]
Презентация [PDF] [PPTX]
Задания для обучающихся (рабочий лист) [PDF] [DOCX]
Цель: формирование нравственного сознания на основе усвоения общечеловеческих ценностей.
Задачи:
- формировать потребность в усвоении нравственных ценностей;
- побуждать обучающихся к саморазвитию и самовоспитанию;
- развивать способность к сознательному выбору добра.
Методический материал носит рекомендательный характер; педагог по своему усмотрению может вносить коррективы в ход занятия, менять задания, их сложность и количество.
Задание № 1.
Тема занятия сегодня «Хороший человек – не профессия?»
1. Поразмышляйте, в чём, на ваш взгляд, смысл этого выражения.
2. Подумайте, нет ли в нём некоего противоречия.
3. В каких ситуациях его употребляют?
4. Выскажите своё мнение, кто такой хороший человек? Кого мы можем назвать хорошим человеком? Кого мы называем хорошим человеком? Аргументируйте свой ответ.
Задание № 2.
Работа в группах.
1. Заполните таблицу. Запишите основные качества:
1-я группа – хорошего человека;
2-я группа – хорошего специалиста (профессионала).
2. Сравните качества хорошего человека и хорошего специалиста. Есть что-то общее, что объединяет эти два понятия?
3. Тождественны ли понятия «хороший человек» и «хороший специалист»?
4. Подумайте, что важнее, быть хорошим человеком или хорошим специалистом?
Задание № 3.
Однажды на одной из английских фабрик вышел из строя паровой генератор. Каких только специалистов ни приглашал фабрикант, но никто не смог его починить. И вот однажды пришёл незнакомый человек и сказал, что может починить генератор. Фабрикант удивился, но решил дать мастеру шанс.
Аккуратно и методично тот начал простукивать различные участки машины, внимательно прислушиваясь к звукам, которые издавала металлическая поверхность. За десять минут он простучал датчики давления, термостаты, подшипники и соединения, где, как он предполагал, находится повреждение. Затем он подошёл к одному из коленчатых соединений и нанёс несильный удар молотком. Эффект был мгновенным. Что-то сдвинулось, и паровой генератор заработал.
Фабрикант долго благодарил мастера и попросил его прислать счёт, где были бы расписаны все виды работ. Вот что было написано в счете: за десять минут простукивания — 1 фунт. За знание того, куда нужно ударить — 9999 фунтов. Итого: 10 000 фунтов.
Теперь вы согласитесь, что профессионализм – это не просто умение ударить, а умение ударить именно туда, куда нужно.
1. Выскажите своё мнение, важно ли хорошему специалисту (профессионалу) быть хорошим человеком.
2. Как стать хорошим специалистом?
Задание № 4.
1. Ответьте на вопрос барина, который он задал работнику.
2. Сформулируйте профессиональные и личностные качества первого работника и Ивана.
Задание № 5.
Однажды проводился чемпионат по рубке леса. В финал вышли канадец и норвежец. У них было несколько часов на то, чтобы определить сильнейшего по принципу «кто больше дров нарубит, тот и победитель».
Пришло время старта. Лесорубы начали работать. Когда первый час подходил к концу, канадец с удивлением понял, что норвежец остановился. Норвежец целых 10 минут не рубил деревья, а канадец трудился без остановки. И так было каждый час. Норвежец всё время останавливался на 10 минут. Когда время соревнования истекло, канадец был совершенно уверен в своей победе. Ведь он трудился без перерывов, а соперник столько времени потратил напрасно!
Как же он удивился, когда выяснилось, что норвежец сделал больше.
«Погоди, ну как же так… – сказал канадец. – Я ведь работал не останавливаясь. Как же так получилось?»
«В конце каждого часа, пока ты продолжал рубить деревья, я точил свой топор».
1. Подумайте, в чём смысл этой притчи.
2. Как бы вы озаглавили данную притчу? Аргументируйте свой ответ.
Задание № 6.
1. Подумайте, что имел в виду великий русский педагог К. Д. Ушинский, сказав: «Если вы удачно выберете труд и вложите в него всю свою душу, то счастье само вас отыщет»? Максим Горький: «Когда труд – удовольствие, жизнь – хороша! Когда труд – обязанность, жизнь – рабство».
2. Что нужно знать и учитывать при выборе профессии?
3. Подумайте, как выбранная профессия может повлиять на личностные качества человека. Приведите примеры.
4. Накладывает ли выбранная профессия отпечаток на человека? Приведите примеры.
Задание № 7.
Вернёмся к теме классного часа «Хороший человек – не профессия?». Выскажите своё отношение к смыслу этого выражения.
Работа в группах. Подготовьте презентацию на одну из тем.
1-я группа. Хороший руководитель – это…
2-я группа. Хороший работник – это…
Хороший человек – это не профессия, или Почему сотрудники – это не просто люди
Федор Нестеров: При написании книги по таким сложным и трудным для понимания вопросам, как управление, любой автор всегда сталкивается с дилеммой.
– С одной стороны, предмет требует, чтобы изложение было четким, структурированным, разложенным по полочкам и т.п. Прямо так и тянет к всеобъемлющим выводам, академическим формулировкам, теоремам и доказательствам…
– С другой стороны, если вы хотите написать практическую книгу, то она должна быть достаточно увлекательной для того, чтобы удерживать внимание вечно занятого руководителя хотя бы в течение нескольких часов. Ведь у него так мало свободного времени и так много конкурентов за это свободное время (семья, телевидение, интернет, тусовки и многое др.). Книжку легко купить, но трудно прочесть. А нужно сделать так, чтобы руководитель не только прочитал книгу, но и запомнил ее содержимое, а потом захотел попробовать все это на практике.
Каждый решает эту задачу по-своему. Я иду по пути выделения главного и поиска ярких, запоминающихся образов. Задача – сделать так, чтобы и через много лет после прочтения читатель все еще помнил эти образы и мог ими пользоваться. Это не всегда удается, но если к этому постоянно стремиться, то время от времени появляются настоящие перлы.
Ф.Н.: В качестве удачного примера можно привести подачу правильного образа руководителя.
Если хочешь стать хорошим руководителем, нужно сначала понять, как выглядит хороший руководитель и как он себя ведет. Нужно представить, какой у него правильный образ.
В средствах массовой информации, литературе и кино руководитель очень часто представляется в образе человека, который идет впереди всех и личным примером увлекает всех за собой. Как командир, который перед атакой первым вылез из окопа под пули и с криком «Ура! Вперед! За мной!» побежал вперед, надеясь, что его подчиненные тоже вылезут под пули и побегут вслед за ним.
Вынужден вас разочаровать – это неправильный образ руководителя. Просто большинство писателей и сценаристов никогда не были хорошими руководителями, поэтому и не знают, как он на самом деле выглядит.
Если хотите получше запомнить этот неправильный образ, чтобы не попадаться, представляйте его в виде «бурлака на Волге». Помните, есть такая картина – «Бурлаки на Волге» – огромная баржа, единственной движущей силой которой являются изможденные люди-бурлаки, которые за веревку из последних сил тянут эту баржу вперед? Руководитель, увлекающий всех за собой – такой же бурлак. А его компания – баржа, которую он в одиночку тянет за собой.
Все негативные последствия такого поведения очевидны:
Правильный образ руководителя совсем другой – подчиненные рвутся вперед, а он только направляет их движение и регулирует скорость
Правильный образ – кучер на тачанке (скоростная повозка). В тачанку впряжены лошади (подчиненные), которые рвутся вперед, а кучер (руководитель) только направляет и регулирует их движение. Он дергает за поводья, когда хочет повернуть. Голосом, а если нужно, то и кнутом он подстегивает лошадей и заставляет их бежать так резво, как ему нужно. Натягивая поводья – сдерживает движение, вплоть до полной остановки, если считает это нужным.
Такое поведение дает руководителю существенные преимущества:
Хороший руководитель, прежде всего, сосредотачивается на том, чтобы создать и натренировать себе хорошую команду подчиненных: энергичных, профессиональных, управляемых, объединенных единой целью.
После того, как такая команда будет создана, руководитель сосредотачивается на определении стратегии – куда идти – и организации текущего управления командой. Так, чтобы не перегружать подчиненных детальными инструкциями (на жаргоне управленцев это называется «переставлять ноги»). А, наоборот, – ставить перед подчиненными более общие задачи, предоставляя им самим полную свободу в проработке мелких деталей. Это освобождает руководителя от мелких хлопот и дает подчиненным возможность для самореализации.
Только после этого тачанка компании резво побежит в нужную руководителю сторону, не требуя мелочного контроля с его стороны. А в качестве награды – он сам получит возможность заняться лично тем, что считает важным и нужным (например, бросить поводья, упасть в телегу и посмотреть на небо).
Через несколько лет после первого использования этих образов я делал опрос руководителей, участвовавших в программе, и оказалось, что абсолютно все опрошенные эти характерные образы запомнили. И очень многие впоследствии утверждали, что эти образы оказали ключевое влияние на перестройку их стиля работы, поскольку давали им четкое видение, куда они идут и насколько это отличается от того, где они находятся сейчас.
Поэтому теперь я могу приводить их как удачный пример.
Ф.Н.: Как обычно, все спрятано на самом виду и поэтому не заметно.
В соответствии с положениями соционики (наука, изучающая особенности коммуникации между людьми) есть четыре уровня коммуникативного пространства: физический, психологический, социальный и интеллектуальный.
- Физический – это уровень тела человека, процессов в нем и его взаимодействия с окружающей средой. На этом уровне мы спим, едим, обнимаемся, убираем комнату и т.п.
- Психологический – это близкая дистанция в общении и нет строгих формальных ограничений. Как правило, это общение в небольших группах людей, хорошо знакомых нашему человеку: семья, круг близких знакомых, общение в группах по интересам.
- Социальный – это общение на дальней психологической дистанции. Действуют нормы, выработанные в социуме: это либо писаные законы, либо не писаные, т. е. традиции, обычаи и прочее.
- Интеллектуальный – это уровень мыслительной деятельности. На интеллектуальном уровне человек общается со всей той информацией, которая накоплена людьми до него.
Мы часто повторяем известное утверждение «Хороший человек – это не профессия», но не всегда осознаем его глубинный смысл: разделение понятия «человек» (психологический уровень общения) и понятия «сотрудник» (социальный уровень общения). Проблемы на работе всегда возникают от того, что люди путают эти понятия.
Сотрудник – это не просто человек, это человек, выполняющий определенную работу за вознаграждение
Понятие вознаграждения можно толковать в самом широком смысле слова: материальное вознаграждение, статус, удовлетворение от работы и многое другое. Поэтому данная формула распространяется на любых сотрудников, в том числе и на сотрудников некоммерческих организаций, которые формально не получают денежной оплаты за свой труд.
Из этого, казалось бы, очевидного утверждения, следует, что потребность в сотруднике возникает, когда возникает потребность в результатах выполняемой им работы, и пропадает, когда пропадает эта потребность. Иными словами, сотрудник нужен компании только до тех пор, пока ей нужна выполняемая им работа. (Точно также и компания нужна сотруднику до тех пор, пока она удовлетворяет его потребности: материальные, условия труда, возможность самореализации и т.д. Что мы часто и наблюдаем в типичном поведении сотрудников).
Это звучит очень непривычно и даже цинично. Но суть дела от этого не меняется. Существует четкая причинно-следственная связь:
Причина: Компания создается для реализации определенной цели.
- Следствие 1: Для достижения цели компании необходимо, чтобы ее сотрудники выполнили определенную работу.
- Следствие 2: Для выполнения определенной работы нужны сотрудники с определенными знаниями и навыками.
Все в этой цепочке взаимосвязано: как только изменяется причина, немедленно меняются следствия. Как только ситуация на рынке изменяется, меняются потребности компании в выполнении определенной работы и изменяются ее потребности в сотрудниках. Каких-то сотрудников теперь будет не хватать, а какие-то могут стать лишними и бесполезными для компании, как становится лишним и бесполезным физически или морально устаревшее оборудование.
Как и в любых товарно-денежных отношениях, кроме понятия «качество», существует и понятие «стоимость». Поэтому даже когда полезность сотрудника для компании не меняется, может измениться относительная стоимость сотрудника для компании. Она может повышаться или понижаться в зависимости от состояния рынка труда и других факторов. Поэтому всегда имеет смысл оценивать полезность сотрудника с точки зрения соотношения цена/качество.
Что из этого следует?
Очевидный факт – организационная структура конкретного подразделения и компании в целом является величиной переменной и должна постоянно изменяться в зависимости от потребностей компании в данный момент времени.
Это кажется банальным и очевидным, но практика показывает, что в любой организации, которая существует больше пяти лет, уже есть, как минимум, несколько сотрудников, которые были полезны компании когда-то давно, но сейчас уже не приносят пользы и только зря проедают ресурсы компании (включая такой ценный ресурс, как внимание и время руководителя). А в старых и крупных организациях таких сотрудников очень много.
В наших программах обучения руководители при прохождении этого курса проводят анализ своих подразделений с целью выявления подобных сотрудников и избавления организации от них. Редко какая организация проходит этот тест без выявления лишних сотрудников.
Кстати, избавляться от лишних сотрудников тоже можно по-разному: если сотрудника, когда-то принесшего много пользы, провожают с почестями и выходными пособиями, то это обычно очень хорошо действует и на того, кто уходит, и на тех, кто остается. Также хорошо действует быстрое избавление от сотрудников, которые не приносили много пользы.
Ф.Н.: Вы правы, совмещение дружбы и работы очень часто оказывается невозможным из-за того, что они тоже существуют на разных уровнях общения. Поэтому при смешивании дружбы и бизнеса возникает противоречие: бизнес требует формального общения на дальней психологической дистанции, а дружба – неформального общения на короткой дистанции. Рано или поздно это противоречие себя проявит.
Кроме этого, есть еще одна проблема, которую можно назвать «несовпадение ожиданий».Каждая из сторон ожидает от другой стороны уступок в свою пользу.
Пример несовпадения ожиданий:
Предположим, что начальник взял себе на работу друга-подчиненного.
Начальник ожидает, что его друг во имя их дружбы поддержит его как начальника тем, что станет самым лучшим подчиненным – примером для остальных: будет лучше работать, приходить на работу вовремя, льгот и надбавок не просить и т.п. В общем – самый хороший и самый бескорыстный герой. Иначе, какая радость от друга-подчиненного?
Подчиненный тоже ожидает, что его друг-начальник будет к нему относиться «по-дружески»: давать больше поблажек, льгот, выделять среди других подчиненных, закрывать глаза на недоработки и т.п. В общем, будет меценатом и покровителем. Иначе, какая радость иметь друга-начальника?
В результате, оба ожидают друг от друга совершенно противоположного поведения, что рано или поздно создаст напряженность и приведет к кризису или в работе, или в отношениях.
Ф.Н.: Существует, хотя организовать это достаточно хлопотно: друзья, вынужденные работать вместе, должны разработать для себя несколько разных моделей поведения для рабочих и внерабочих ситуаций. Таких, как «формальная обстановка», «неформальная обстановка», «в присутствии подчиненных», «на приеме у начальства», и четко этих моделей придерживаться, предупреждая друг друга о том, в какой модели они сейчас находятся.
Отражением подобного поведения в народном творчестве является поговорка «Дружба дружбой, а табачок – врозь».
Пример формальной модели поведения:
- Называть друг друга так, как это принято в данной компании для сотрудников, занимающих соответствующие должности. Например – только на «Вы» и по имени-отчеству.
- Строго придерживаться отношений начальник-подчиненный, пока речь идет о делах и т.п.
Переключение с одной модели на другую должно происходить по заранее согласованным между собой процедурам. Например, начальник, закончив формальное обсуждение делового вопроса, может переходить к модели дружеской беседы, произнося фразу «А теперь я хочу услышать твое мнение как друга». Закончив обсуждение, он может возвращаться к формальной модели по фразе «а теперь возвращаемся к работе».
Если друзья смогут использовать разные модели поведения и легко переключаться между ними, то они могут совмещать дружбу и работу. Если нет, то одному из них лучше перейти на другую работу или прекратить дружеские отношения.
Ф.Н.: В настоящий момент мы предлагаем две программы дистанционного обучения руководителей, которые начинаются в сентябре и длятся три месяца. Обе программы построены на материалах, изложенных в книге, практические и нацелены на достижение участником конкретного результата, применительно к своей должности или своему бизнесу.
Эта программа дает базовый набор навыков руководителя:
- Как добиваться результатов от работы своего подразделения.
- Постановка образа мышления руководителя.
- Место моего подразделения в иерархии компании.
- Сотрудники: инструкция по эксплуатации.
- Как построить отношения с другими руководителями.
- Как построить отношения со своим непосредственным начальником.
В основном она предназначена для функциональных менеджеров (от начальника отдела и выше), желающих сделать карьеру внутри компании. Хотя опыт показывает, что это универсальные знания, необходимые всем руководителям. Поэтому курс может также использоваться как факультативный базовый курс для руководителей любого уровня.
Этот курс содержит набор знаний, необходимых, прежде всего, для владельцев малого бизнеса:
- Сотрудники: как перестать все делать самому и начать жить.
- Образ мышления владельца бизнеса.
- На каком этапе развития находится ваша компания и как проще всего сделать следующий шаг.
- Построение отношений с другими компаниями, властью и обществом.
- Построение своей управленческой команды.
- Зачем нужны партнеры в бизнесе и как их выбирать.
Ф.Н.: Потому, что работа владельца малого бизнеса очень трудна и имеет множество особенностей. Незнание которых и порождает столь высокую смертность среди малых бизнесов. 1
Например, всем известно, что в малом бизнесе владелец обычно вынужден совмещать несколько ролей: владелец, директор, главный продавец или еще что-нибудь. В каждой из этих ролей он проводит некоторое количество времени. Каждая роль требует своих навыков и своего образа мышления.
Фокус в том, что психология человека такова, что та роль, в которой человек проводит больше всего времени, становится преобладающей. И ее образ мышления становится доминирующим. Больше всего времени владелец обычно проводит в роли директора или даже продавца. А роль владельца он исполняет очень редко – обычно, когда считает прибыли или убытки. И поэтому он перестает мыслить как владелец и начинает мыслить как директор или даже как функциональный сотрудник.
Казалось бы, мелочь, но она часто приводит к тому, что владелец малого бизнеса тонет в суете и вообще не выполняет своих функций владельца – таких, как развитие своего бизнеса, построение команды. Иногда он даже вообще о них не знает.
Кроме того, в малом бизнесе обычно есть недостаток или ограниченность ресурсов (по сравнению с крупными предприятиями). И это требует для компенсации более высокой эффективности управления. То есть все эти нюансы нужно знать и уметь ими пользоваться. Тогда из малого бизнеса можно будет вырастить средний, а потом и крупный.
Ф.Н.: Администрация портала уже об этом договорилась – все участники Сообщества, которые подадут заявку на участие через раздел «Мероприятия портала», получат скидку 10% и дополнительные бонусы, например, доступ к видеозаписям других обучающих программ.
Беседовала Арина Родионова, специально для E-xecutive
Читайте также: