Какие мотивы побудили вас прийти именно в этот отдел и занять должность начальника

Опубликовано: 02.10.2024

Самоменеджмент: метод. пособие по изучению курса для студ. всех форм обучения: ФЭ, ФЗДО:

напр.: 080200.62 - ''Менеджмент": профиль подгот.: Упр. малым бизнесом, Маркетинг / сост.: Н.П.Советова, Н.М.Андреева

4. Ассистенты заранее готовят рабочие места действующих лиц.

5. Участники игры прикрепляют таблички - идентификаторы ,и студент

– « менеджер» приглашается в аудиторию.

6. По команде ведущего игра начинается. Фиксируются моменты начала и окончания игры

Деловая игра «Как добиться успеха на новой работе»

Обоснование ситуации. Появление в трудовом коллективе нового руководителя – всегда значительное событие как для него самого, так и для подчинённых. Вступающему в должность, даже если он не назначен на нее, а избран коллективом или прошёл по конкурсу, предстоит ещё заслужить или закрепить свой авторитет и доверие коллектива. Ему придется адаптироваться в сложившемся коллективе, система отношений, установки и стиль работы которого уже сформировались. Поэтому возможны значительные осложнения, противоречия, конфликты, иногда заканчивающиеся отторжением нового руководителя.

С наибольшими сложностями сталкиваются при этом молодые, начинающие руководители. Они, как правило, ещё не умеют работать с людьми, плохо чувствуют разницу между личными контактами и деловым общением, иногда грешат самолюбованием, администрированием, а потому теряют контакт с коллективом. Другая крайность выражается в стремлении избежать активных действий. А ведь первое впечатление, сложившееся о человеке, оказывается наиболее сильным и сохраняется достаточно долго. Новому руководителю следует помнить, что состав и последовательность его действий должны определяться не только разработанной им стратегией работы коллектива, но и особенностями межличностных отношений.

Цели изучения ситуации

1. Изучение процедуры вхождения в должность руководителя.

2. Выявление различных точек зрения на проблему вхождения в долж-

3. Оценка готовности занять должность руководителя.

4. Тренинг делового общения, ведения дискуссий, принятия решения.

5. Обучение моделированию процесса вхождения в должность.

6. Отработка типовых процедур знакомства руководителя с коллективом, разработка плана работы в первые дни, принятия и реализации решений в новых условиях.

Вологодский государственный университет. Научная библиотека

Самоменеджмент: метод. пособие по изучению курса для студ. всех форм обучения: ФЭ, ФЗДО:

напр.: 080200.62 - ''Менеджмент": профиль подгот.: Упр. малым бизнесом, Маркетинг / сост.: Н.П.Советова, Н.М.Андреева

Правила рассмотрения ситуации

1. Ситуацией управляет преподаватель.

2. Продолжительность работы - 4 часа.

3. Тематика для каждой команды определяется в зависимости от практической заинтересованности участников и рекомендации руководителя.

4. Докладчики (претенденты на должность) должны использовать интересные формы выступления (до 10 мин.), применять наглядные пособия,

5. Регламент выступлений и дискуссий (5—8 мин.) должен строго соблюдаться. Если материал новый, а форма его подачи оригинальна, можно продлить выступление. Если доклад и выступления неинтересны — прервать их.

6. Участники разбора ситуации должны ставить вопросы докладчикам таким образом, чтобы протекала активная дискуссия.

7. Эксперты дают точные и объективные оценки докладов и деятельности команд.

8. Докладчик, получивший за свой доклад наибольшее число баллов, становится претендентом номер один.

9. Организатор в ходе игры может использовать дополнительные роли: оппонента, инициатора дискуссии, эксперта.

Порядок разработки ситуации. При проведении работы в качестве исходной информации используются: характеристика (описание) проблемной ситуации и задания участникам.

Игра включает пять этапов. Этап I. Постановка задачи.

Преподаватель обосновывает актуальность ситуации, разъясняет роли, распределяет роли. Для этого из группы выбирают трех лидеров, каждый из которых получает индивидуальное задание, формирует по своему усмотрению рабочую группу, выбирая из числа участников. Первая группа получает задание подготовиться к представлению в новом коллективе, вторая -разработать план работы на первый день, третья — выработать решение предлагаемых ситуаций (см. ниже, а деле «Характеристика проблемной ситуации», задания № 1, 2, 3 соответственно). Остальные участники делятся на три группы экспертов, одна из которых будет оценивать представление в новом коллективе, вторая — план работы, третья — принятые решения. Эксперты получают копии заданий и необходимую информацию о состоянии дел в трудовом коллективе на момент вступления в должность нового руководителя, Продолжительность первого этапа 10—15 мин.

Вологодский государственный университет. Научная библиотека

Самоменеджмент: метод. пособие по изучению курса для студ. всех форм обучения: ФЭ, ФЗДО:

напр.: 080200.62 - ''Менеджмент": профиль подгот.: Упр. малым бизнесом, Маркетинг / сост.: Н.П.Советова, Н.М.Андреева

Этап II. Разработка программы действий.

Группы готовятся к игре: обдумывают задание, составляют план его реализации, отрабатывают основные этапы и т.п. Продолжительность 25–30 мин.

Этап III. Выступления лидеров команд.

За стол садятся три участника со своими помощниками Лидер первой группы произносит вступительную речь перед коллективом, роль которого играют слушатели учебной группы, отвечает на вопросы. Затем второй участник игры знакомит группу с планом работы на первый день, аргументируя целесообразность и последовательность этапов. Третий участник рассказывает, с какими ситуациями он столкнулся в первый день и какие принял решения.

В процессе разбора ситуации помощники выступающих могут дополнять их, исправлять некоторые положения, отвечать на вопросы, если затрудняется сам выступающий. Продолжительность 30—35 мин.

Этап IV. Дискуссия.

Участвует вся группа. Представители экспертных групп дают оценки по пятибалльной системе каждому участнику игры и его помощникам, аргументируя свои решения. Затем проводится общее обсуждение проблемы вступления в должность нового руководителя, высказываются и записываются предложения. Продолжительность 25—30 мин.

Этап V. Подведение итогов разбора ситуации.

Преподаватель оценивает работу участников игры экспертных групп, анализируя ход рассмотрения ситуации, содержание высказываемых предложений, поведение и активность слушателей, обращает внимание на правильные решения и типичные ошибки, формирует основные практические выводы с учетом возможных предложений, направленных на улучшение решения. Продолжительность 10—15 мин.

Деловая игра «Планирование личной работы руководителя»

Характеристика проблемной ситуации.

Начальник планово-экономического отдела агропромышленного предприятия Кузьмин Н. В. уходит на пенсию. Руководитель предприятия А.А. Григорьев и его заместитель И.И. Москвин, курирующий данный отдел, были не совсем довольны работой Н.В. Кузьмина. По их мнению, тот был чрезвычайно мягким начальником.

Вологодский государственный университет. Научная библиотека

Самоменеджмент: метод. пособие по изучению курса для студ. всех форм обучения: ФЭ, ФЗДО:

напр.: 080200.62 - ''Менеджмент": профиль подгот.: Упр. малым бизнесом, Маркетинг / сост.: Н.П.Советова, Н.М.Андреева

После акционирования предприятия роль отдела существенно возросла. В связи с этим возникла необходимость разработки обоснованной программы его дальнейшей деятельности, по сути дела, придания ему другого статуса. Вы назначаетесь начальником этого отдела.

Характеристика отдела. Отдел занимает комнату площадью 120 м 2 , имеет четыре телефонных аппарата, из них два - городской сети и два внутренних. У бывшего начальника отдела своего кабинета не было, он находился вместе с подчиненными. В отделе в основном работают женщины: 23 из 25 человек. Состав отдела по возрасту и образованию следующий: десять человек в возрасте 32-42 лет имеют высшее или средне-специальное образование; пять человек со средне специальным образованием - пенсионного или предпенсионного возраста; пять молодых специалистов, недавно окончивших экономический институт, из них один мужчина; четыре технических исполнителя со средним образованием в возрасте от 18 до 24 лет (двое из них учатся на первом курсе института); один - полковник запаса, работает в отделе недавно и не имеет образования по профилю работы отдела.

Заместителем начальника отдела работает опытный сотрудник А.Н. Ильина, имеющая высшее образование и пользующаяся достаточным авторитетом в коллективе. В работе она придерживается традиционных подходов, поэтому начальником отдела ее решили не назначать.

Работники отдела не отличаются высокой трудовой дисциплиной; иногда много разговаривают и не всегда на служебные темы, часто ходят по территории организации, хотя это и не всегда связано с производственной необходимостью. Нередко городские телефонные аппараты подолгу оказываются занятыми из-за посторонних разговоров, и в отдел бывает трудно дозвониться.

Пока решался вопрос (в течение двух месяцев) о назначении нового начальника отдела, им руководила А.Н. Ильина. Незадолго до описываемых событий в отдел пришел молодой специалист П.П. Иванцов, который с самого начала пытался выяснить, чем он должен заниматься и как его деятельность регламентируется должностными инструкциями. Однако в отделе должностные инструкции были составлены давно и их конкретного содержания никто не знал (и даже неизвестно было, где они находятся). В повседневной деятельности сотрудники занимались своими делами, как они привыкли понимать.

В целом работа отдела двигалась без каких-либо серьезных упущений, но и больших успехов не было.

Исходя из характеристики производственной ситуации в процессе деловой игры, необходимо выполнить три задания.

Вологодский государственный университет. Научная библиотека

Самоменеджмент: метод. пособие по изучению курса для студ. всех форм обучения: ФЭ, ФЗДО:

напр.: 080200.62 - ''Менеджмент": профиль подгот.: Упр. малым бизнесом, Маркетинг / сост.: Н.П.Советова, Н.М.Андреева

Вы утверждены в должности начальника отдела. Коллектив с вами не знаком. Подготовьте тезисы своего выступления перед работниками отдела, придерживаясь следующего плана:

1. Что вы можете рассказать о себе как о человеке и специалисте (ваше прошлое, настоящее, планы на будущее)?

2. Какие мотивы побудили вас прийти именно в этот отдел и занять должность начальника?

3. Ваше отношение к своим обязанностям, правам, полномочиям. Какие задачи вы хотели бы решать?

4. Что вы ожидаете от коллектива, в чем хотите найти поддержку и понимание?

5. Как вы представляете себе будущее отдела, трудового коллектива, его деятельность, общественную жизнь и перспективы роста?

Если учесть, что члены коллектива будут по-разному прогнозировать ваши действия, ожидая подтверждений своим предположениям, ваше выступление должно быть кратким, четким, аргументированным, убедительным, эмоционально ярким.

Время на подготовку — не более 30 мин., на выступление перед коллек-

тивом отдела — 10 мин.

Вы утверждены начальником отдела предприятия. С коллективом отдела вы не знакомы, но предварительно информированы о ситуации, сложившейся на данный момент. Завтра вы непосредственно приступите к выполнению своих служебных обязанностей и должны к этому подготовиться.

Подумайте, какие задачи вам надо решить, с кем встретиться, какую информацию собрать, с какими предложениями обратиться к коллективу. Вы не должны быть застигнуты врасплох в свой первый день. Если вы не можете сразу заявить о себе как о хозяине положения, способном организаторе, окажетесь в плену у «текучки» и обстоятельств, вам трудно будет в дальнейшем рассчитывать на успех.

Подумайте, что и в какой последовательности вы будете делать в первый день работы.

Помните, что подчиненные ожидают от вас многого: советов, указаний, сочувствия, новой информации, сохранения или изменения привычного уклада работы, заведенных порядков, критических замечаний, одобрения, похвалы и т.п.

Вологодский государственный университет. Научная библиотека

Самоменеджмент: метод. пособие по изучению курса для студ. всех форм обучения: ФЭ, ФЗДО:

напр.: 080200.62 - ''Менеджмент": профиль подгот.: Упр. малым бизнесом, Маркетинг / сост.: Н.П.Советова, Н.М.Андреева

Вас сознательно или бессознательно будут сравнивать с прежним начальником. Все ваши действия, высказывания, предложения, замечания будут оцениваться. С первого же дня подчиненные будут прогнозировать ваше поведение в будущем и сопоставлять с ним свои надежды.

Разработайте план первого рабочего дня.

Время на подготовку — не более 30 мин., на изложение и аргументацию плана перед слушателями —10 мин.

Вы назначены начальником планово-экономического отдела. С завтрашнего дня приступаете к исполнению своих служебных обязанностей. Вы не имеете опыта работы в подобном трудовом коллективе. Вам предстоит столкнуться с множеством нерешенных вопросов, непредсказуемыми поступками ваших новых подчиненных. Ваша деятельность начинается в условиях неопределенности и отягчается сложным состоянием дел в отделе. Но это не избавляет вас от обязанности оперативно и правильно реагировать, справедливо оценивать и принимать обоснованные решения в каждом конкретном случае. От произведенного вами впечатления, от правильного поведения в первые дни зависят ваш авторитет в коллективе и эффективность его работы.

На основании имеющейся информации, личного опыта, установок и представлений постарайтесь спрогнозировать свое поведение, если в первый день работы вы столкнетесь со следующими ситуациями:

1. Один из работников обратился с просьбой предоставить завтра отгул, так как ему надо навестить больного родственника в больнице за городом.

2. Вы получаете коллективную жалобу на одного из работников отдела.

3. Вам позвонят и, не представившись, потребуют назначить на сегодняшний вечер трех человек для дежурства по охране общественного порядка на улицах, прилегающих к территории предприятия.

4. К вам подойдет пожилой работник и сразу же начнет ругать прежнего начальника.

5. К вам подойдет начальник отдела труда и заработной платы и начнет резко высказываться по воду систематического отсутствия данных, что срывает выполнение программ.

6. Вам доложат о поломке дорогостоящей оргтехники в отделе.

7. После сбора в назначенное время персонала отдела вас неожиданно, без предварительной договоренности, пригласят на совещание к заместителю директора.

Вологодский государственный университет. Научная библиотека

Самоменеджмент: метод. пособие по изучению курса для студ. всех форм обучения: ФЭ, ФЗДО:

напр.: 080200.62 - ''Менеджмент": профиль подгот.: Упр. малым бизнесом, Маркетинг / сост.: Н.П.Советова, Н.М.Андреева

8. Вам предложат вечером после работы собраться узким кругом у одного из членов коллектив отметить вступление в должность.

Постарайтесь дать краткое описание программы ваших действий в каждом конкретном случае. При обосновании любого из восьми случаев необходимо ответить на вопросы:

∙ Какие мысли возникли в первый момент?

∙ Как бы вы хотели поступить?

∙ Как поступаете в действительности?

Время на подготовку — не более 30 мин., на сообщение о принятых решениях — 10 мин.

Оценка деятельности команд и определение победителя 1.Оценка производится по пятибалльной системе. 2.Критериями оценки команд (претендентов) являются:

a) глубина и логичность сообщения докладчика, содержательность предложений;

По мотивам прочтения книги Майкла Уоткинса "Ваш следующий шаг.

Практическое пособие для лидера, вступающего в новую должность"
(Your Next Move: The Leader’s Guide to Navigating Major Career Transitions)

Переход на новую ответственную должность – это один из самых трудных периодов в карьере любого руководителя. Путь к вершине – это лестница, ступени которой представляют собой переходы с должности на должность. Всякий раз, поднимаясь на новую ступеньку, вы можете показать себя с лучшей стороны – или оступиться.

Главное условие вашего успеха – это способность быстро освоиться на новой должности и выдержать все сопутствующие испытания. Перечислим наиболее типичные кризисные ситуации в карьере лидера, а также сопряженные с ними трудности.

1. Повышение по службе

Добившись повышения, докажите, что в вас не ошиблись. Теперь у вас больше подчиненных, чем раньше, сфера вашей ответственности расширилась. Сосредоточьтесь на решении главных проблем, с которыми вам придется столкнуться в этой ситуации:

Расширение полномочий. Круг вопросов, ответственность за решение которых лежит лично на вас, заметно расширился. Найдите баланс между масштабом новых задач и степенью вашего участия в их решении.

Усложнение задач и возрастание рисков. Чем выше вы поднимаетесь по служебной лестнице, тем больше у вас обязанностей и тем сложнее становится прогнозировать риски. Учитесь делегировать часть своих полномочий подчиненным.

Возрастание важности правильной “организационной политики”. Заключайте рабочие альянсы с людьми, которые могут вам чем-то помочь.

Удаление от “линии фронта”. Хотя вы больше не солдат, сражающийся на передовой, не теряйте связь с теми, кто остался “в окопах”.

Жизнь “под микроскопом”. На вас направлено внимание подчиненных и начальства, поэтому сразу начните вести себя, как подобает настоящему лидеру.

2. Руководство бывшими коллегами

Руководить людьми, с которыми вы еще недавно работали рука об руку, непросто.

Следующие советы помогут вам адаптироваться к этой новой ситуации:

Не старые друзья, а новые подчиненные. Если у вас есть друзья среди бывших коллег, вы уже не сможете быть с ними так же близки, как прежде. Дружба не должна мешать вам руководить. Не заводите любимчиков.

Действуйте оперативно. Как можно раньше дайте подчиненным понять, что отныне все будет по-другому. Соберите свою команду, включая бывших коллег, и расскажите, что вы рассчитываете на их помощь и понимание.

Ищите поддержки у бывших коллег. Разумеется, некоторые из них будут обижены тем, что повысили не их, а вас. Попробуйте восстановить хорошие отношения, сделав шаг навстречу.

Утверждайте свой авторитет начальника. Избегайте мелочного контроля действий подчиненных, но и не ведите себя как грозный и неприступный босс.

Сосредоточьтесь на проблемах бизнеса. Вас назначили для того, чтобы компания могла развиваться, поэтому забудьте про любые личные интересы.

Формируйте команду с осторожностью. Слишком рано начав проводить неформальные мероприятия по тимбилдингу, вы дадите сотрудникам возможность сплотиться против вас. Сначала побеседуйте с каждым из них один на один, чтобы заручиться их поддержкой, и лишь затем приступайте к командообразованию.

3. Корпоративная дипломатия

Начинающим руководителям часто приходится убеждаться, что их профессиональный успех в большей степени зависит от дипломатических навыков (от того, насколько хорошо они умеют договариваться с окружающими), чем от занимаемой должности. Если вы не работаете над выстраиванием отношений с нужными людьми, то сами даете карты в руки своим недоброжелателям. Заключайте с окружающими взаимовыгодные альянсы и научитесь вовремя распознавать тех, кто может вам помешать. Постарайтесь заручиться поддержкой коллег, которые пользуются влиянием среди персонала. Разузнав их цели и интересы, составьте план действий по привлечению этих людей на свою сторону. Используйте для этого следующие приемы:

“От меньшего к большему”. Пусть эти люди сначала поддержат вас в каком-нибудь мелком вопросе, тогда позже вы получите их поддержку в чем-то существенном.

“Один за другим”. Привлеките на свою сторону одного влиятельного человека, затем другого, третьего и так далее.

“По одному и все вместе”. Пропагандируйте свои идеи, чередуя групповые собрания и встречи один на один.

4. Переход в другую компанию

Перевод из одного отдела в другой лишь немногим легче, чем переход в новую компанию. Самым сложным испытанием для новоиспеченного руководителя бывает адаптация к особенностям корпоративной культуры новой компании или подразделения.

Руководителю, пришедшему в компанию со стороны, бывает трудно освоиться не только из-за незнакомой обстановки. Ему может оказывать сопротивление корпоративная “иммунная система”. К сожалению, эта система, защищая компанию от негативных внешних воздействий, часто препятствует работе не только руководителей, пришедших со стороны, но и тех, кого перевели из одного подразделения корпорации в другое. Преодолеть это сопротивление помогут следующие рекомендации:

Не будьте слишком самоуверенны. Не стоит думать, что вы быстро начнете разбираться в проблемах, стоящих перед подчиненными. Даже если это так, ваша самоуверенность может не понравиться окружающим.

Приглашайте в команду местные кадры. Не приводите за собой в новый коллектив коллег с прежнего места работы. Если нужно кого-то нанять, сначала ищите кандидата в самой компании и только потом в других местах.

Хвалите, а не только критикуйте. Если вы будете замечать только проблемы и недостатки, это быстро настроит людей против вас.

Учитесь всему новому. Изучайте корпоративную культуру, сохраняйте открытость для новых идей и впечатлений.

5. Переезд за границу

Одно из последствий глобализации для современного руководителя – высокая вероятность переезда за границу.

Руководитель, который легко и быстро умеет адаптироваться к деловым и культурным особенностям разных стран, – это большая редкость. Впервые попав работать за границу, многие руководители приходят в ужас от осознания того, насколько мало у них информации для того, чтобы судить об эффективности ведения бизнеса. Наиболее критический период в карьере руководителя, переведенного в совершенно незнакомую компанию или страну, – первые несколько месяцев.

Трудности многократно умножаются, если переезжать приходится с семьей. Проблемы, связанные с языковым барьером и различием культур, – это только вершина айсберга. Работу в новой стране начните со следующих шагов:

Сначала устройте на новом месте семью. Переезжайте, когда у детей каникулы. Максимально облегчите переезд для родных – если нужно, наймите помощников.

Произведите хорошее впечатление. Первое впечатление – самое важное. Расположите к себе сотрудников с самого начала. Если вы, едва вступив в должность, станете единолично решать все проблемы, люди займут оборонительную позицию. Ведите диалог, не вызывая враждебности, внимательно выслушивайте подчиненных.

Лишний раз убедитесь, что вы ничего не нарушаете. То, что легально в одной стране, может быть вне закона в другой. Удостоверьтесь в том, что ваша компания действует строго в рамках закона. Никакие призывы к соблюдению законодательства не гарантируют, что сотрудники будут им следовать. Провозгласите абсолютную нетерпимость к нарушениям этических стандартов.

Не приглашайте людей в команду, пока не увидели, как они работают. Понять, хорошо ли работают новые подчиненные, бывает непросто. Не делайте поспешных выводов. Поначалу ставьте перед командой только краткосрочные цели.

Сразу же определите стратегические приоритеты. Зачастую зарубежные отделения компаний располагают меньшим объемом данных, чем их головные офисы. Вместо того чтобы переживать по поводу неполной информации, поставьте приоритетные задачи, исходя из имеющихся у вас данных.

Не играйте в “туриста”. Следите за тем, чтобы не показаться местному персоналу слишком отстраненным человеком. Изучите культуру новой страны. Обратитесь к людям, которые в состоянии помочь побыстрее освоиться на новом месте.

6. Вывод организации из кризиса

Выводить компанию из кризиса нужно быстро. Задача руководителя – стабилизировать работу подразделений и произвести нужные преобразования. Для этого рассмотрите деятельность компании как динамическую систему из четырех следующих компонентов:

Внешнее окружение – конкуренты, общая ситуация в отрасли, деловой климат, требования законодательства, внешние заинтересованные стороны.

Внутреннее окружение – психологическая атмосфера и корпоративная культура компании, оказывающие огромное влияние на производительность сотрудников.

Стратегия бизнеса – стратегические планы, от успешности осуществления которых зависит развитие компании.

Архитектура бизнеса – это генеральный директор и другие топ-менеджеры, производственный потенциал компании и задачи, которые ей приходится решать, основные процессы, из которых состоит ее работа, и многое другое.

Эти компоненты взаимозависимы, поэтому оценивайте каждый из них. Определите направление, в котором следует приложить главные усилия для развития бизнеса. Преобразования не должны затронуть “ядро” компании. Выберите бизнес-модель и убедитесь в том, что она работает, а если нет, то трансформируйте ее. Установите надежные критерии для оценки результатов.

7. Изменение стратегического курса

Если вывод из кризиса требует немедленных действий, то изменение стратегического курса связано с решением проблем, которые назрели уже давно. Прежде всего вы должны донести до сотрудников сам факт наличия серьезных проблем, требующих решения. Разобравшись, с чем нужно бороться, приступайте к преобразованиям. Продвигайте по служебной лестнице тех, кто помогает вам их осуществлять. Увольняйте тех, кто сопротивляется. На начальном этапе работы обращайте внимание персонала даже на самые незначительные успехи.

8. Проведение анализа жизненного цикла

Интересы разных подразделений могут вступать в противоречие. Чтобы выдерживать баланс этих интересов, выясните, на каком этапе жизненного цикла находится каждое подразделение: начальном, ускоренного роста, устойчивой работы, выхода из кризиса или изменения стратегии. Для этого тщательно изучите работу всех подразделений организации, ее продукты, проекты, клиентскую базу, процессы, производственные мощности и региональную сеть. Разработайте механизм проведения преобразований, которые помогут изменить ситуацию в компании к лучшему. Сформировав команду, первым делом сосредоточьте усилия на тех проблемных моментах, которые легко устранить. При этом, однако, следите за тем, чтобы начатые вами преобразования не сводились к одним лишь тактическим улучшениям. При создании механизма проведения преобразований особое внимание уделите выбору точек приложения усилий, общему контролю работы, формулировке целей и постановке сроков, тренингу менеджеров, выработке необходимых навыков, ресурсам и процессам.

Помощь со стороны компании

Вступая в новую для него должность, руководитель вправе рассчитывать на помощь со стороны компании. В частности, компания должна:

1. Вовремя оказывать поддержку. Помощь следует предлагать легко усваиваемыми “порциями”. Не нужно обрушивать на руководителя поток новой информации.

2. Отвести время на подготовку. Нужно помочь руководителю в изучении новых обязанностей до того, как он начнет работу, – например, организовать для него занятия с коучем на этапе подготовки к вступлению в должность.

3. Помогать в кризисные моменты. Проводить коучинг новых руководителей особенно важно в кризисных ситуациях.

4. Обеспечивать дополнительные ресурсы. Для успешного начала работы менеджеры должны иметь все необходимые средства, ресурсы и знания.

5. Соотносить степень поддержки с рангом руководителя. В теории каждый руководитель должен получать усиленную поддержку, однако на деле ресурсы компании ограничены, и масштаб поддержки зависит от значимости должности.

6. Мотивировать и поощрять. Стимулировать необходимо всех, кто может облегчить адаптацию руководителя на новом месте – консультантов, других руководителей, рядовых сотрудников и специалистов отдела кадров.

Об авторе
Майкл Уоткинс – один из основателей компании по развитию лидерских качеств. Автор многочисленных книг, в том числе бестселлера “Первые три месяца”.

Цель: формирование умения ставить производственные задачи коллективу исполнителей.

Обучающие: научить принципам делового общения в коллективе; организовывать работу коллектива исполнителей.

Воспитательные: воспитывать самостоятельность при выполнении заданий, навыки самоорганизации и самодисциплины.

Развивающие: развивать логическое мышление, способность анализировать, сравнивать, делать выводы.

Формируемые ОК и ПК:

ОК 2 Организовывать собственную деятельность, выбирать типовые методы и способы выполнения профессиональных задач, профессионального и личностного развития.

ОК 3 Принимать решения в стандартных и нестандартных ситуациях и нести за них ответственность.

ОК 7 Брать на себя ответственность за работу членов команды (подчиненных), результат выполнения заданий.

ПК 2.1 Осуществлять руководство производственным участком и обеспечивать выполнение участком производственных заданий.

Знания и умения:

студент должен знать:

функции, виды и психологию менеджмента;

основы организации работы коллектива исполнителей;

принципы делового общения в коллективе;

особенности менеджмента в области профессиональной деятельности;

студент должен уметь:

ставить производственные задачи коллективу исполнителей;

докладывать о ходе выполнения производственной задачи.

Тип занятия: деловая игра

Технология – проблемное обучение

Междисциплинарные связи: ОП.10 Правовое обеспечение профессиональной деятельности, МДК.01.02 Техническое обслуживание и ремонт автомобильного транспорта.

Продолжительность занятия: 4 часа.

Оборудование: не предусмотрено.

Ход занятия

Приветствие обучающихся, определение их готовности к работе. Сообщение темы и цели урока.

Ознакомление с условиями деловой игры.

Преподаватель объясняет проблемную ситуацию: Начальник планово-экономического отдела автотранспортного предприятия Кузьмин Н. В. уходит на пенсию. Руководитель предприятия Григорьев А.А. и его заместитель Москвин И.И., курирующий этот отдел, были не совсем довольны работой Кузьмина Н.В. По их мнению, тот был чрезвычайно мягким начальником.

Характеристика отдела. Отдел занимает комнату площадью 120 м 2 , имеет четыре телефонных аппарата, из них два - городской сети и два внутренних. У бывшего начальника отдела своего кабинета не было, он находился вместе с подчиненными. В отделе в основном работают женщины: 23 из 25 человек. Состав отдела по возрасту и образованию следующий: десять человек в возрасте 32-42 лет имеют высшее средне-специальное образование; пять человек со среднеспециальным образованием - пенсионного или предпенсионного возраста; пять молодых специалистов, недавно окончивших экономический институт, из них один мужчина; четыре технических исполнителя со средним образованием в возрасте от 18 до 24 лет (двое из них учатся на первом курсе института); один - полковник запаса, работает в отделе недавно и не имеет образования по профилю работы отдела.

Заместителем начальника отдела работает опытный сотрудник Ильина А.Н., имеющая высшее образование и пользующаяся достаточным авторитетом в коллективе. В работе она придерживается традиционных подходов, поэтому начальником отдела ее решили не назначать.

Работники отдела не отличаются высокой трудовой дисциплиной; иногда много разговаривают и не всегда на служебные темы, часто ходят по территории организации, хотя это и не всегда связано с производственной необходимостью. Нередко городские телефонные аппараты подолгу оказываются занятыми из-за посторонних разговоров и в отдел бывает трудно дозвониться.

Пока решался вопрос (в течение двух месяцев) о назначении нового начальника отдела, им руководила Ильина А.Н. Незадолго до описываемых событий в отдел пришел молодой специалист Иванцов П.П., который с самого начала пытался выяснить, чем он должен заниматься и как его деятельность регламентируется должностными инструкциями. Однако в отделе должностные инструкции были составлены давно и их конкретного содержания никто не знал (и даже неизвестно было, где они находятся). В повседневной деятельности сотрудники занимались своими делами, как они привыкли понимать. В целом работа отдела двигалась без каких-либо серьезных упущений, но и больших успехов не было.

Что вы можете рассказать о себе как о человеке и специалисте (ваше прошлое, настоящее, планы на будущее)?

Какие мотивы побудили вас прийти именно в этот отдел и занять должность начальника?

Ваше отношение к своим обязанностям, правам, полномочиям. Какие задачи вы хотели бы решать?

Что вы ожидаете от коллектива, в чем хотите найти поддержку и понимание?

Как вы представляете себе будущее отдела, трудового коллектива, его деятельность, общественную жизнь и перспективы роста?

Время на подготовку — не более 30 мин., на выступление перед коллективом отдела — 10 мин.

Подумайте, что и в какой последовательности вы будете делать в первый день работы.

Разработайте план первого рабочего дня.

Время на подготовку — не более 30 мин., на изложение и аргументацию плана перед слушателями —10 мин.

Один из работников обратился с просьбой предоставить завтра отгул, так как ему надо навестить больного родственника в больнице за городом.

Вы получаете коллективную жалобу на одного из работников отдела.

Вам позвонят и, не представившись, потребуют назначить на сегодняшний вечер трех человек для дежурства по охране общественного порядка на улицах, прилегающих к территории предприятия.

К вам подойдет пожилой работник и сразу же начнет ругать прежнего начальника.

К вам подойдет начальник отдела труда и заработной платы и начнет резко высказываться по воду систематического отсутствия данных, что срывает выполнение программ.

Вам доложат о поломке дорогостоящей оргтехники в отделе.

После сбора в назначенное время персонала отдела вас неожиданно, без предварительной договоренности, пригласят на совещание к заместителю директора.

Вам предложат вечером после работы собраться узким кругом у одного из членов коллектив отметить вступление в должность.

Какие мысли возникли в первый момент?

Как бы вы хотели поступить?

Как поступаете в действительности?

Время на подготовку — не более 30 мин., на сообщение о принятых решениях — 10 мин.

3. Проведение деловой игры

В ходе деловой игры все команды выполняют указанные задания, обсуждают тезисы выступления, разрабатывают план первого рабочего дня, составляют программу действий для каждой конкретной ситуации. Преподаватель следит за ходом выполнения заданий.

4. Подведение итогов

Каждая команда сообщает свои ответы на заданные вопросы. Преподаватель оценивает результаты и обсуждает конечный итог с командами-участницами и выставляет оценки за урок.

Оценка производится по пятибалльной системе. Критериями оценки команд (претендентов) являются:

Глубина и логичность сообщения докладчика, содержательность предложений.

Активность группы поддержки (команды претендента).

Корректность претендента и его группы в процессе проводимой беседы;

Результаты оценки заносятся в таблицу. По результатам подводятся итоги. Победителем (претендентом №1) объявляется лидер (команда), набравший наибольшее количество баллов. Оценка руководителем общего хода разбора ситуации, наиболее активных участников, отдельных положительных и не удавшихся моментов разбора ситуаций.

Наверняка, вы хотели бы со временем продвинуться по карьерной лестнице, и занять руководящую должность. Как это сделать? На что следует обратить внимание?

Компания выращивает своих сотрудников?

Условно можно разделить компании на два типа: первые предпочитают сами выращивать руководителей, вторые – находить их на рынке труда.

Постарайтесь выяснить, есть ли в вашей компании примеры карьерного роста до руководящих постов. Или же практически все руководители пришли в компанию сразу на эти позиции?

Компания развивается?

Выясните, насколько успешна ваша компания. Если она продолжает расти, открывая новые офисы, расширяя штат – значит и новые руководящие посты появляются регулярно.

Если же компании не развивается, или хуже того – сокращает штат, шансы получить повышения значительно ниже – вам остается рассчитывать лишь на то, что кого из руководителей уволят или он сам уйдет.

Вы соответствуете критериям?

Возможно, в компании есть определенные критерии для руководителей. Например, чтобы занять эту позицию нужно обязательно получить образование в ведущем вузе, или быть старше 40 лет.

И если вы не соответствуете этим критериям, ваши шансы занять руководящую должность крайне низки.

Позаботьтесь о своем имидже

Для начала вам стоит зарекомендовать себя как ценного сотрудника, хорошего специалиста. Вы должны отлично разбираться в своей работе, выполнять все возложенные на вас обязанности без ошибок и изъянов.

Но, конечно, этого мало для повышения. Старайтесь проявлять инициативу, показать свои организаторские способности и умение планировать.

Постарайтесь сделать так, чтобы о ваших успехах знали как можно больше людей. Стройте свой имидж, чтобы ваше руководство видело в вас человека, который стремится и заслуживает повышения.

Позаботьтесь и о своем внешнем виде. Если хотите стать руководителем, старайтесь выглядеть и одеваться, как он.

Будьте ближе к своему руководителю

Интересуйтесь его работой, предлагайте свою помощь. Скорее всего, руководитель оценит ваш интерес и будет поощрять его. Вполне возможно, со временем он станет доверять вам свои обязанности, отправляясь в командировку или уходя в отпуск.

Кроме того вы можете откровенно поговорить со своим начальником. Объясните ему, что засиделись на своем месте. Главное, чтобы он не решил, что вы хотите занять его должность. Ваше желание – получить опыт руководящей работы. Возможно, в результате переговоров начальник выделит группу внутри вашего отдела с вами во главе.

Попытайте удачу на рынке труда

Если вы понимаете, что в своем компании место руководителя вам не светит, можете попытаться найти такую должность на рынке труда. Сделать это будет непросто, но все же возможно.

В этом случае, составляя резюме, уделите особое внимание обязанностям, связанным с руководством. То есть покажите, что хотя вы и работали рядовым сотрудником, вам приходилось принимать ответственные решения, вы проводили переговоры от лица компании, распределяли роли среди коллег.

Но это в том случае, если вы действительно выполняли какие-то из этих обязанностей. Обманывать рекрутера весьма скверная затея – ваш обман наверняка будет вскрыт на собеседовании или уже в ходе работы.

Если вы ищите работу руководителем без соответствующего опыта, умерьте зарплатные ожидания. Укажите желаемую зарплату немного выше той, которую вы получаете на текущей должности. Это покажет рекрутеру, что сейчас вам важен именно карьерный рост, а не увеличение дохода.

На вопрос рекрутера о том, почему вы покинули прежнюю работу, ответьте честно: в компании не было перспектив карьерного роста, а вы давно готовы к руководящей должности.

Если вам не удается найти руководящую должность, постарайтесь устроиться в компанию, где есть перспективы карьерного роста. Можете задать вопрос о таких перспективах рекрутеру на собеседовании – этим вы получите ценную информацию для принятия решения, а также покажите свои амбиции.

Зачастую в компаниях подходят формально к оценке личных качеств сотрудника перед его назначением на руководящую должность. Считается, что прежде всего человек должен быть профессионалом и отлично выполнять свою работу. Но, как известно, хороший специалист еще не значит хороший руководитель. Ведь кому-то просто может не хватать эмоциональной зрелости, когда амбиции еще преобладают над целями и результатами команды, либо за счет должности человек начинает самореализовываться. Вот почему так важно выяснить, насколько сотрудник готов занять руководящую должность.

Какими качествами должен обладать потенциальный руководитель

Кадровый кризис привел к тому, что наибольшую сложность при подборе персонала представляют вакансии руководителей. Нехватка кандидатов такова, что вечный вопрос «брать со стороны или растить своих?», похоже, разрешается в пользу варианта «растить».

Действительно, какой смысл искать кандидата вне компании? Как бы тщательно менеджеры по персоналу не подходили к отбору, как бы скрупулезно не оценивали компетенции, всегда есть риск, что человек уйдет. Либо его не признает коллектив, либо он сам не примет ценностей и норм на новой работе. Разумеется, поиск и оценка перспективных кандидатов внутри компании ляжет на плечи HR-службы. Давайте рассмотрим, какие же компетенции будут главными для потенциального руководителя и на что в первую очередь обращать внимание.

Качество 1. Ответственность. Человек, который ходит на работу для того, чтобы добросовестно выполнить свои обязанности, получить заработную плату и уйти домой – хороший работник. Скорее всего, он будет заботиться о повышении квалификации, любить компанию и ценить коллег. Но такому человеку не стать руководителем. Почему? Потому что ответственность – не просто волнение за результат труда. Это интегральная характеристика, включающая в себя и эмоциональный компонент, и умение мыслить системно. Ответственный человек думает не только о качестве своей работы, но и о том, какова его роль в общем процессе. Работник с развитым чувством ответственности всегда оценивает, как можно сделать свою работу так, чтобы это положительно отразилось и на других сферах.

Качество 2. Коммуникативные навыки. Важными аспектами для руководителя являются умение слушать и умение правильно выражать свои мысли. Тот, кто может спокойно выслушать, тот сможет и руководить. Поэтому, выбирая среди сотрудников претендентов на руководящую позицию, стоит присмотреться к тем, кто в беседе не только говорит, но и задает уточняющие вопросы. Важно оценить и умение выражать свои мысли. Руководителю необходимо будет ставить задачи, делегировать и убеждать, поэтому его речь должна быть логичной, структурированной, в меру эмоциональной и понятной. Давайте рассмотрим пример, как отсутствие коммуникативных навыков может отразиться на работе всей компании.

Пример

На должность IT-директора назначили одного из способных программистов. Сотрудники его уважали, потому что он хорошо знал специфику работы. Была только одна проблема. У нового IT-директора не очень получалось находить общий язык с другими коллегами. HR-менеджеры рассчитывали, что он довольно быстро приобретет навыки коммуникации, но просчитались. IT-отдел стал «узким местом» для компании. Новый IT-директор не шел на контакт и не стремился совместно искать решения возникающих проблем. Со временем неправильная организация работы программистов стала тормозить работу всей компании.

Качество 3. Зрелость. Это качество не связано напрямую с возрастом. Главная характеристика зрелого человека заключается в том, что он понимает, что люди неидеальны. Это позволяет относиться к ошибкам окружающих более спокойно и терпимо. В то же время зрелый человек понимает, что он сам далек от идеала и что есть люди более компетентные в тех или иных вопросах.

Другая сторона этого качества заключается в том, что эмоционально зрелый человек отслеживает свои импульсивные реакции – мысли, чувства, слова и может их контролировать.

Качество 4. Отличное знание своей области. Существует мнение, что хорошему руководителю не обязательно детально знать процессы в своем подразделении. Сторонники этого подхода говорят, что главное – уметь давать задания и контролировать их выполнение. Но как можно проверить работу подчиненного, не зная, каким должен быть результат? Как обучить (а обучение персонала – одна из функций руководителя) сотрудника действовать правильно? Начальник должен хорошо знать стандарты и эталоны рабочего процесса, вникать в детали. Только тогда его уважают.

Подробнее о профессиональных стандартах и квалификации работников читайте здесь – http://www.kdelo.ru/art/377121-professionalnye-standarty-chto-izmenilos-v-rabote-kadrovika-posle-ih-utverjdeniya.

Кого не стоит назначать на руководящую должность

Перспектива карьерного роста манит многих, но отбирать всех подряд нельзя. Нужно отсеивать тех, кто демонстрирует контркачества руководителя. Например, такие.

Ложная готовность. В любой организации есть люди, которые буквально рвутся командовать, демонстрируя свою мотивацию при любом удобном случае. Эти сотрудники пытаются проявить себя везде, все время расхваливают сами себя, рассказывают истории о своих «выдающихся» менеджерских способностях. В коллективе их обычно недолюбливают. В том числе и потому, что ложные лидеры тянут одеяло на себя, не очень-то любят трудиться, зато с удовольствием приписывают себе коллективные успехи.

Низкая самоорганизация. Не стоит назначать на должность руководителя того, кто не может управлять собой. Это люди, которые все время что-то забывают, не сдерживают своих обещаний. Самодисциплина – это навык, которому можно научиться, если стремиться к упорядоченности. Очевидно, что тот, кто не может организовать свою работу, не способен руководить другими людьми.

Низкий интеллект. Сотрудники с невысоким интеллектом могут отлично разбираться в своей области, но когда нужно переключиться на другую сферу, они теряются. Например, человек отлично разбирается в производстве, но когда надо подумать над проблемой из области маркетинга, он становится некомпетентен. Руководителю нужна интеллектуальная гибкость.

Как оценить качества претендента на руководящую должность

Служба персонала может использовать два метода: диагностический и практический. В качестве первого, как правило, применяются проективные вопросы. Побеседуйте с сотрудником во время плановой оценки персонала, в этом случае он будет меньше тревожиться и покажет себя таким, какой есть.

Практический метод оценки заключается в следующем. Как правило, в каждой компании проходят неформальные мероприятия. Для организации подобных событий нужны активисты. Служба персонала должна привлекать к этой деятельности потенциальных руководителей. Корпоративные мероприятия – прекрасный метод оценить претендентов без риска для основной деятельности. Но при этом, конечно, нужно наблюдать за тем, как будущий начальник себя ведет. Оценить нужно следующее.

Как относится к «подчиненным». Здесь проявляется такое качество, как зрелость. Незрелые люди «возносятся» и снисходительно относятся к «неизбранным». Походка становится самодовольной и немного небрежной. Появляются указующие жесты. Зрелый человек ведет себя спокойно, не придавая своей временной должности большого значения.

Как дает задания. Это позволяет оценить коммуникативные навыки – как сотрудник формулирует задачи, умет ли слушать, не перебивая, добивается ли, чтобы его поняли так, как нужно.

Как сам участвует в работе. Здесь видно, считает ли потенциальный начальник ответственным за результат себя. В этом случае он сам выполняет какую-то часть работы. Безответственный руководитель во всем обвиняет других и поэтому больше наказывает, «срывает зло», сам же избегает что-либо делать.

Как распределяет задачи. Даже при организации такого простого дела, как субботник, нужно учитывать желание и квалификацию людей – кто-то лучше подметает, а кто-то с большим желанием грузит мусор. Плохой руководитель не придает этому значения при распределении заданий подчиненным, в то время как хороший стремится понять, что сотрудники хотят и могут делать.

Важные выводы

1. Потенциальный руководитель должен обладать коммуникативными навыками, быть эмоционально зрелым, ответственным, а также хорошо знать стандарты и эталоны рабочего процесса.
2. На руководящую должность не стоит назначать сотрудников с низкой самоорганизацией или демонстрирующих ложную готовность к руководству коллективом.
3. Одним из методов оценки качеств потенциального руководителя является привлечение его к организации корпоративных мероприятий. Это прекрасный способ оценить претендентов без риска для основной деятельности.

Читайте также: