Сколько от бзп должности составляет премиальная часть заработной платы старшего продавца

Опубликовано: 02.10.2024

Крупнейшая розничная торговая сеть в России – «Магнит».

Она предоставляет рабочие места 280 тысячам человек. Магазины компании работают по всей стране. Это более 2,8 тыс. городов, сёл, посёлков.

Зарплата в «Магните» средняя по стране. Оклад работников гипермаркетов – 40 000-60 000 рублей, в более мелких торговых точках 20 000-30 000 в месяц. В столице и Московской области заработки у персонала выше. Это связано с большим спросом со стороны потребителей и количеством торговых представительств.

Особенности торговой сети «Магнит»

Компания состоит из 16 000 торговых точек. Развитая логистика позволяет вовремя доставлять продукты и товары в магазины по всей стране.

В состав «Магнита» входят фирмы:

«У дома» – магазины, которые открываются рядом с жилыми домами. Здесь продают продукты питания;
«Магнит Семейный» – более крупные супермаркеты до 1,5 тыс. м 2 рядом с офисами и торговыми центрами. Продаются продукты и непродовольственные товары;
«Магнит Семейный+» – гипермаркеты площадью до 3 тыс. м 2 .
«Магнит Косметик» – продажа средств гигиены, бытовой химии и косметики.

Самые востребованные вакансии в «Магните» – водители, продавцы, кассиры, консультанты и менеджеры по продажам. У сотрудников обычно нет чёткого распределения обязанностей. Продавец или кассир занимаются выкладкой товара, выставляют ценники, общаются с покупателями, отпускают товар на кассе. Они могут выполнять обязанности грузчика или уборщицы, если таких должностей нет в штате.

Старшие продавцы могут работать за кассой и выкладывать товар на полки. В обязанности товароведов входит общение с клиентами, поставщиками, учёт ассортимента и т.д.

За работой магазина и персонала следит директор. В гипермаркетах и супермаркетах есть уборщики, дворники, электрики и другие рабочие. В торговых точках с собственным производством работают пекари, кулинары, работники кухни.

На работу в «Магните» берут людей даже без профильного образования и опыта. По отзывам сотрудников, новички сначала проходят стажировку и сдают экзамены, и только потом их допускают к работе. «Магнит» предоставляет отличные условия для карьерного роста. Всего за несколько лет работник при желании может пройти путь от кассира до супервайзера и гендиректора.

Совсем недавно «Магнит» стал осваивать рынок фармацевтики, запустив сеть аптек. На работу туда требуются провизоры, фармацевты, работники на производство. «Аптеки Магнит» открыты не во всех регионах, но это дело времени.

Зарплата в магазинах «Магнит»

Когда кандидат приходит на собеседование, с ним обсуждают, сколько он хочет получать в час, в неделю и в месяц. Самые высокие заработные платы в магазинах Москвы и Санкт-Петербурга.

Влияние на формирование уровня зарплаты оказывают факторы:

занимаемая должность;
тип магазина. Сотрудники продуктовых точек получают меньше, чем работники «Магнит Косметик»;
размер оклада;
премии по результатам работы;
результаты собеседования.

В объявлениях на должность грузчиков, продавцов, консультантов указана фиксированная зарплата. Размер оклада руководящего состава оговаривается отдельно. В среднем менеджеры разных уровней получают 38-70 тыс. рублей в месяц.

Временные рабочие получают почасовую оплату и проходят по тарифной сетке как СВП (ставка временного пользования). Таких сотрудников могут вызывать в качестве помощников основного персонала. В день они работают не больше четырёх часов.

Программисты тоже получают почасовую оплату.

Зарплата товароведа, продавца, кассира и других сотрудников «Магнита» в месяц

Должность	Зарплата в руб./месяц
Старший продавец	27 000-28 000
Кассир	30 000
Товаровед	30 000-35 000
Повар	27 000-32 000
Пекарь	27 000-32 000
Кондитер	27 000-32 000
Водитель	48 000-60 000
Грузчик	24 000-28 000
Приёмщик	от 24 000
Уборщица	17 000-20 000
Директор	от 48 000

Средние зарплаты продавцов других торговых сетей во всех городах можно посмотреть по ссылке.

Сколько зарабатывают сотрудники в Москве, Санкт-Петербурге и в регионах

Город или область	Должность	Зарплата в руб./месяц
Москва	продавец-консультант	40 000
	товаровед	50 000
	диспетчер	28 000
	повар	28 000
	водитель-экспедитор	72 000
	директор магазина	64 000
Санкт-Петербург	продавец-консультант	38 000
	товаровед	45 000
	водитель-экспедитор	58 000
	главный бухгалтер	74 000
	директор	62 000
Уфа	продавец-консультант	25 000
	бухгалтер	25 000
	кладовщик	23 000
Краснодар	менеджер по продажам	35 000
Краснодар	аналитик	44 000
Самара	товаровед	30 000
Самара	охранник	21 000
Екатеринбург	продавец-универсал	18 000-20 000
Челябинск	руководитель	68 800
	товаровед	24 100
	электромеханик по холодильному оборудованию	24 700
	начальник отделения	82 100
	специалист по учёту	25 700
Самарская область	приёмщик	30 800
	старший продавец-консультант	28 100
	повар	27 500
	кондитер	35 200
	пекарь	30 800
Нижний Новгород	водитель категории Е	66 900
	диспетчер	42 000
	начальник отделения	52 000
	водитель-курьер	60 000
Тюмень	механик	44 100
	товаровед	35 200
	специалист по учёту	25 600

Искать подходящие вакансии для работы в торговой сети «Магнит» и «Магнит Косметик» можно на официальном сайте компании и на онлайн-досках объявлений.

Зарплаты сотрудников магазинов «Магнит» зависят от региона. Разница в окладах на руководящих должностях – 2 000-10 000 руб. Аналогичная ситуация наблюдается и по вакансиям «продавец магазина» и «товаровед». Связано это с уровнем экономического развития региона, МРОТ, размерами магазинов и торговых точек «Магнит».

Подробнее о работе в нашем видео:

На нашем сайте можете ознакомиться с зарплатами в магазинах Красное-Белое. Также можно сравнить с заработными платами кассиров в других магазинах.

Повременная система оплаты труда имеет много плюсов в применении и часто является обоснованным и эффективным выбором предпринимателя при организации выплаты вознаграждения за труд наемного персонала.

У этой системы есть несколько разновидностей, одной из форм ее применения является включение в зарплатную массу, кроме самой ставки или тарифа, определенных премиальных. Рассмотрим, в чем специфика повременно-премиального начисления оплаты, в каких предпринимательских ситуациях выгоднее применять именно эту систему, а также приведем конкретный пример расчета по такой схеме.

Специфика повременно-премиальной системы з/п

Любая «повременка», независимо от ее разновидности, содержит в основе начисление заработанных сумм за время, которое фактически было рабочим у каждого конкретного сотрудника. Нюансы связаны с доплатами, которые могут приплюсовываться к основному количественному показателю, зависящему от тарифной ставки (оклада).

Повременно-премиальная система зарплатных начислений – это способ вознаграждения работников, при котором им положена дополнительная сумма сверх основного заработка при достижении ими заранее оговоренных условий, показателей количества и/или качества.

В отличие от простой «повременки», зависящей только от показателей отработанного времени, повременно-премиальная система выражает зависимость еще и от дополнительных факторов:

объема работы;
качества ее выполнения.

Вопрос: Можно ли работнику с повременно-премиальной системой оплаты труда вместо сохранения среднего заработка за время нахождения в командировке выплатить обычную заработную плату?
Посмотреть ответ

Показатели для премирования

При указанной системе начисления вознаграждения за труд работнику гарантирована тарифная (окладная) часть денежного обеспечения в размере, пропорциональном времени, которое он отработал. Вторая часть заработной платы – премиальная – зависит от усилий и стараний самого сотрудника. Она не является непременной выплатой, поскольку напрямую зависит от требований к премированию, зафиксированных в соответствующих документах. Такими условиями могут быть:

перевыполнение плана;
достижение установленного количественного показателя;
точное соблюдение или снижение требуемых сроков;
отсутствие жалоб, нарушений, нареканий;
соответствие выпущенной продукции определенным качественным критериям.

Выполнение данных условий может быть как личным, так и коллективным.

ВНИМАНИЕ! Соблюдение регламентированных условий должно обеспечиваться в течение заранее оговоренного периода, по истечении которого подводятся итоги и выплачивается вознаграждение. Обычно это месяц, но ничто не мешает работодателю установить любой удобный временной промежуток.

Документальные основания начисления

Законодательные подтверждения, обосновывающие применение данной системы з/п на предприятии, содержатся в ряде внутренних документов. Для начисления заработной платы по повременно-премиальной модели необходимы такие образцы документации.

Табель учета рабочего времени – этот учетный документ нужен при любой разновидности повременного распределения з/п, потому что на его основании рассчитывается главный показатель начисления оклада главной зарплатной части – временной.
Тарифная сетка или штатное расписание, устанавливающее значение оклада или ставки.
Соответствующие положения в коллективном договоре, индивидуальном трудовом договоре или дополнительном соглашении к нему. Система трудового вознаграждения – это существенное условие взаимодействия нанимателя и сотрудника, поэтому оно обязательно должно содержаться в правоустанавливающей документации.
Положение о премировании (отдельно или как часть трудового договора). Доплатная часть заработной платы регламентируется условиями, прописанными в специальном локальном акте – положении, где четко установлены:
- условия, при которых начисляется премия;
- факторы, влияющие на ее размер;
- порядок исчисления прибавки (процент от тарифной ставки или оклада, фиксированная сумма, доля от полученного дохода и т.п.);
- причины, лишающие сотрудника права на получение доплатной (премиальной) части заработной платы.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! Если ситуация на предприятии изменилась, что требует изменения политики премирования, руководство может внести в существующее Положение отдельные изменения как по повышающим, так и по понижающим пунктам. Оформить такие перемены необходимо специальным приказом по предприятию. Процедура проведения приказа и ознакомления с ним персонала стандартная.

Ставка (оклад) плюс премия, и все?

Повременно-премиальная система не исключает дополнительных поощрений персонала, в том числе и финансовых. Работодатель вправе принять решение о любых финансовых доплатах, которые он сочтет целесообразными, например:

материальной помощи;
социальных выплатах;
специальных наградах;
надбавках за различные показатели и др.

Необходимо только зафиксировать все финансовые составляющие заработной платы в соответствующих документах: трудовом (коллективном) договоре, Положении о премировании, других специальных нормативных актах.

Как рассчитать оплату труда за работу в нерабочий праздничный день, если работнику установлена повременно-премиальная система оплаты труда?

Когда целесообразно применять повременно-премиальную оплату

Как и простая «повременка», такой способ организации выплаты вознаграждения устанавливается тогда, когда на предприятии нет возможности четко соотносить трудовые результаты с отработанным временем, то есть нормирование по объективным причинам затруднено. Такая ситуация создается во многих профессиональных сферах, например, в образовании, управлении, многих производственных процессах и т.п. Повременно-премиальный режим удобен тем, что помимо всех плюсов повременной оплаты труда, включает в себя дополнительные преимущества премирования.

Несомненным плюсом этой зарплатной системы для работодателя является то, что благодаря увязке трудового вознаграждения с количественными и качественными факторами персонал стимулируется на повышение эффективности труда.
Данная система очень проста в расчетах и понятна сотрудникам даже на интуитивном уровне, так что персонал без труда может отдавать себе отчет, какие факторы влияют на размер его заработной платы, что стимулирует дополнительный интерес к результатам труда.
Совершенствуется организация труда, поскольку работник напрямую заинтересован в экономии трудовых ресурсов, которые могут теряться на непроизводительные операции (этот момент не учитывается при простой повременной оплате).
Растет потребность в бережном отношении работников к оборудованию.

ВЫВОД: повременно-премиальная система вследствие своей гибкости и простоты в примени и контроле является очень эффективным инструментом организации оплаты труда, особенно в сочетании с другими формами стимулирования персонала.

Пример расчета з/п при повременно-премиальной системе

В SPA-салоне «Вдохновение» установлена повременно-премиальная система оплаты труда. Положение о премировании говорит, что все сотрудники имеют право на 25% прибавки к зарплате, если совокупная выручка салона в месяц достигнет или превысит определенный показатель. Мастер-массажист с ежемесячным окладом в 8 тыс. руб. из 25 рабочих дней в месяц отработал 22. Прибыль салона в учетный месяц достигла хороших показателей, дающих основания для премирования. Рассчитаем, сколько получит мастер-массажист в этом месяце.

Сначала вычислим причитающуюся ему часть повременной оплаты согласно окладу. Для этого разделим месячную сумму на норму рабочих дней и разделим на фактически отработанное время: 8 000 / 25 х 22 = 7040 руб.

Теперь определим сумму полагающейся премии, найдем 25% от зарплаты (обратите внимание, не от оклада, а именно от заработанной в этом месяце суммы): 7040 х 25 / 100 = 1760 руб.

Наконец, суммируем две зарплатные части – повременную и премиальную: 7040 + 1760 = 8 800 руб. Именно столько полагается массажисту в этом месяце.

К. э. н., доцент кафедры финансового менеджмента, управленческого учёта и международных стандартов финансовой деятельности факультета ВШФМ РАНХиГС при Президенте РФ, руководитель консультационного бюро Института экономических стратегий, преподаватель школ бизнеса РАНХиГС, НИУ ВШЭ, МГУ, РСПП, ИНЭС и др.

Вопрос о системе вознаграждения продавца возник у руководителя очень малого бизнеса: мини-журнал и мини-школа бизнеса. Надо было развивать бизнес и руководитель решила нанять продавца. Ей, как и вам, уважаемый предприниматель, не очень нравилось платить продавцу высокий фиксированный оклад и ещё процент с продаж.

Я быстро на листочке набросал основы решения, благо знал проблемы конкретного бизнеса. Ситуация казалась «проще не придумаешь». Но только пока не начнёшь разбираться в ней серьёзно. Тогда ситуация становится более богатой и интересной. Итак, начнём рассказ в стиле вопрос-ответ.

Шаг 1. Целевая сбалансированность

Целевая сбалансированность — это выбор мотивационных показателей, с этого нужно начинать построение системы вознаграждения продавцов.

Вопрос. А как лучше платить — с выручки, включающей НДС, или с выручки, без НДС? Понятно, что второе выгоднее, но вот правильнее ли?

Ответ. Правильнее, т. к. НДС не ваше, а государево. Бухгалтер сказал бы, что НДС — это сквозной платёж. Допустим, продавец принёс выручки на 118 ₽., а его процент с продаж равен 10% 2 . Значит, бонус равен:

Бонус = (118 – 18) × 10% = 10 ₽ (1),

где 18 — это НДС по ставке 18%.

Напомню, что бонусами называются денежные выплаты, которые зависят от достижения определённых, заранее оговорённых целей. В тексте я для краткости называю бонусом переменную оплату труда, которая у нас в примере практически совпадает со сдельной оплатой труда.

Шаг 2. Финансовая сбалансированность при бонусе от выручки

Финансовая сбалансированность (термин сбалансированной системы мотивации) — это оправданность выплат бонуса продавцу с точки зрения собственников.

Вопрос. Значит, продавец себя окупил, если его фиксированная зарплата равна 80 ₽?

Ответ. Это ещё большой вопрос, окупил или нет. Скорее нет, чем да… Ведь у фирмы будут ещё затраты с этих 100 ₽ выручки. Но для начала, допустим, что этих затрат нет. И для затравки согласимся с руководителем, что окупил и фирма получила эффект.

Финансовый эффект для фирмы = (118 – 18) – 10 – 80 = 10 ₽ (2),

где 18 — это НДС по ставке 18%, 10 — бонус, 80 — зарплата продавца.

Шаг 3. Финансовая сбалансированность при бонусе от прибыли

Вопрос. Вы слушателей ЕМВА учили, что финансовая сбалансированность при бонусе продавца от прибыли лучше. Это как?

Ответ. Очень просто: если вы будете начислять бонус от прибыли (правильнее от маржи или домотивационной прибыли), то будете всегда «в плюсе». Тогда как при расчёте по формуле (2) вы скорее всего в минусе, т. к. есть ещё другие затраты с выручки 100 ₽.

Давайте сначала упрощённо посчитаем без «других затрат». Допустим, что бонус начисляется от прибыли (точнее будет сказать от маржи, но об этом дальше). В данном случае от разницы между выручкой и фиксированным окладом продавца. Пусть размер бонуса продавца будет 50%. Тогда:

Бонус = 50% × (118 – 18 – 80) = 10 ₽ (3)

Вопрос. Почему 50%? Это не много?

Ответ. Нет, от маржи процент и должен быть больше. А 50% я поставил не случайно — это точка безразличия по Лапласу. Кто внёс больший вклад в конкретную выручку — ваша фирма, её бренд или талант продавца? Пока мы в этом не разобрались, рано ставить кому-то больший процент, а кому-то меньший.

Вопрос. Почему бонус от прибыли лучше?

Ответ. Смотря для кого лучше. Для руководителя — да, лучше, а для продавца — «бабушка надвое сказала». Если, конечно, учитывать все затраты, кроме бонуса, то в этом случае руководитель точно «не уйдет в минус». Это и есть финансовая сбалансированность системы вознаграждения. И здесь мы незаметно перешли к следующей сущности…

Шаг 4. Мотивационная сбалансированность.

Мотивационная сбалансированность — это тест продавца на мотивацию. Если перед вами настоящий продавец, талантливый, азартный, то при прочих равных он выберет вознаграждение в виде 50% от маржи. Если продавцу комфортнее иметь большой фикс и небольшой процент от продаж, то он, вероятнее всего, заинтересован в стабильности, но руководителю это зачем? Возможно, он «ненастоящий» продавец, хотя исключений много. Так что проведите тест: предложите фиксированный оклад в 40 ₽ и 50% от маржи:

Бонус = 50% × (118 – 18 – 40) = 30 ₽ (4)

Давайте сравним два варианта оплаты труда при разных выручках (таблица 1). Видно, что при переходе от выручки 118 ₽ к выручке 236 ₽ и тем более к 354 ₽ положение меняется. К чему стремится руководитель компании? К прибыли 3 . Значит, ей выгоднее мотивация продавца на прибыль. Выгодно, чтобы продавец тоже стремился к выручке 354 ₽.

Таблица 1. Сравнение двух вариантов оплаты труда при разных выручках.

При выручке 118 ₽	При выручке 236 ₽	При выручке 354 ₽
Оплата труда по формуле (1)	80 + 10 = 90 ₽	80 + (236 – 36) × 10% = 100 ₽	80 + (354 – 54) × 10% = 110 ₽
Оплата труда по формуле (4)	40 + 30 = 70 ₽	40 + (236 – 36 – 40) × 50% = 120 ₽	40 + (354 – 54 – 40) × 50% = 170 ₽

Идеальная мотивационная сбалансированность — когда оба предпочитают формулу «фикс 40 ₽ и 50% от маржи». Что будет при мотивационной разбалансированности – пока опустим и продолжим разбор идеального варианта.

Шаг 5. Финансовая сбалансированность с учётом налогов

Вопрос. Но ведь есть ещё и налоги, как они меняют картину?

Ответ. Сразу отодвинем в сторону налог на прибыль. Он не мешает нацеливаться руководителю на прибыль, ибо налог пропорционален прибыли (20% от прибыли сегодня в РФ). Значит, точки максимума чистой прибыли и максимума прибыли до налогообложения совпадают.

Подоходный налог? Пока тоже оставим в стороне. Формально индивидуальный подоходный налог тоже не мешает нацеливаться продавцу на максимум оплаты труда, ибо налог пропорционален начисленной зарплате (13% от прибыли сегодня в РФ) 4 . А вот начисления на зарплату не удастся исключить даже из самого простого анализа. Сегодня начисления на зарплату составляют:

в пенсионный фонд (ПФ) — 22%;
в фонд обязательного медицинского страхования (ФОМС) — 5,1%;
в фонд социального страхования (ФСС) — 2,9%;
в фонд страхования от несчастных случаев (НС) — 0,2%.

Всего 30,2%. Если же оформлен продавец по гражданско-правовому договору, то начисления составят только в ПФ и ФОМС, т. е. 27,1%. Это важная деталь. И руководитель в нашем примере сразу выбрала способ оформления продавца. Учтём начисления на зарплату в этом варианте (27,1%) и посчитаем финансовый результат для фирмы. По формуле (1) получим финансовый эффект для фирмы:

(118 – 18) – 10 – 80 – 27,1% × (90) = –14,39 (5),

где 18 — это НДС по ставке 18%, 10 — бонус продавца, 80 — фиксированная зарплата продавца.

Мы ушли в минус. Это значит, что начисления на зарплату надо учитывать обязательно! В частности возникает вопрос о «равновесной выручке». Кстати, в Америке она называется безубыточным объёмом продаж (БОП). В нашем случае безубыточный объём продаж ищется так: при какой выручке продавец окупит себя при фиксированном окладе 80 ₽ и бонусе в 10% от выручки? Обозначив безубыточный объём продаж за Х, подсчитаем его:

Х – 0,1 × Х – 80 – (80 + 0,1 × Х) × 0,271 = 0 (6),

Оказывается Х = 116,49 ₽. Вот вам и одна из важных точек для планирования выручки.

Сравним варианты оплаты труда [формулы (1) и (3)] с учётом начислений на зарплату (27,1%) при разных выручках (таблица 2). При выручке 236 ₽ получается равенство вознаграждений с одной стороны и равенство маржи с другой. Однако, при выручке 354 ₽ ситуация меняется.

Таблица 2. Сравнение двух вариантов оплаты труда при разных выручках с учётом начислений на зарплату.

При выручке 236 ₽	При выручке 354 ₽
Оплата труда по формуле (1)	80 + (236 – 36) × 10% = 100 ₽	80 + (354 – 54) × 10% = 110 ₽
Марха от найма продавца	236 – 36 – 100 – 100 × 27,1% = 72,9 ₽	354 – 54 – 110 – 110 × 27,1% = 160,19 ₽
Оплата труда по формуле (3)	40 + (236 – 36 – 80) × 50% = 100 ₽	40 + (354 – 54 – 80) × 50% = 150 ₽
Маржа от найма продавца	236 – 36 – 100 – 100 × 27,1% = 72,9 ₽	354 – 54 – 150 – 150 × 27,1% = 109,35 ₽

Это еще один аргумент для будущего торга с продавцом: тебе плачу больше, себе оставляю меньше. И нам обоим формула (3) (фиксированный оклад в 80 ₽ и 50% от маржи) выгоднее! Это и есть знаменитый в менеджменте принцип Win-Win. Надеюсь, что вам понятно, почему для руководителя система вознаграждения от прибыли тоже выгоднее.

Шаг 6. Структурная и мотивационная сбалансированность — каждый получает за свой труд

Структурная сбалансированность — показывает соотношение вознаграждений в компании. В нашем примере это означает, что каждый должен получать только за свой вклад. Напомню цитату: «Каждую структурную единицу предприятия обременяют те, и только те расходы или доходы, за которые она может отвечать и которые контролирует» (Джон Хиггинс, 1952 г). Важно чтобы каждый получал именно за свой вклад в общее дело. Это мотивирует работника и потому относится к мотивационной сбалансированности. Это касается и бонусов, их даже в первую очередь.

Вопрос. В чём конкретно выражается «свой вклад в общее дело»?

Ответ. Вы ведь сами тоже приводите клиентов? А вы отделяете их от клиентов, найденных продавцом? Ведь это и есть его вклад в общее дело. Это не просто? Да, придётся отделить одних клиентов от других. Да, иногда это спорно, но в спорном случае лучше уступите продавцу — вам важна его лояльность.

Выручка, которая получается от клиентов приведённых продавцом, получила название контролируемой выручки (продавцом, конечно). Её то мы и должны учитывать в формуле вознаграждения продавцов.

Вопрос. А что делать, если мы не можем отделить контролируемую продавцами выручку от не контролируемой?

Ответ. Находить варианты примерной оценки. Например, за квартал можно взять факт периода, когда у компании не было продавца, индексировать выручку прошлого года на инфляцию, делить на 4 или задавать минимальный план на квартал с учётом сезонности. Всё, что выше этого плана, будем условно считать контролируемой продавцами выручкой. Однако, тут есть подводный камень. В одной известной мне компании ставили план продавцам и в бонус попадало всё, что выше плана. Но план был не минимальным (как я советовал выше), а нормальным, напряжённым. В результате, «хотели как лучше, а получилось как всегда» — отдел продаж работал плохо. Так что будьте внимательны и осторожны.

Шаг 7. Структурная сбалансированность — структура оплаты труда продавца

Структурой экономисты называют соотношение статей затрат. В нашем случае это соотношение постоянной и переменной части оплаты труда. Многие спрашивают: я же плачу им зарплату — их обязанность … и идёт перечисление …. За что ещё бонус?

И тут-то картинка складывается: фиксированная часть — за работу со всеми клиентами (а не только найденными самим продавцом), а бонус — за их поиск. Поэтому и вес фиксированной части и бонусов понятен и обоснован: если больше тратишь времени на работу с клиентами, значит фиксированная часть относительно велика, если наоборот, то фиксированный оклад мал, а бонус значителен.

Шаг 8. Финансовая сбалансированность: проблема учёта переменных затрат

В нашем случае это те затраты, которые непосредственно связаны с дополнительной выручкой, принесённой продавцом. Переменные затраты необходимо учитывать, так как в общем случае маржа продавца меньше выручки и равна маржинальной прибыли. Изменение формул вознаграждения продавцов в этом случае таково:

В уравнение покрытия затрат на продавцов включается не выручка, а маржинальная прибыль — выручка минус переменные затраты.

В нашем примере школы бизнеса имеем вырожденную ситуацию: переменные затраты равны нулю. По журналу (второму продукту компании) вполне можно допустить отсутствие переменных затрат. То есть оплаченная статья не влияет на объём или вытесняет другой материал, но толщина журнала неизменна и потому постоянны расходы на его печать. Все остальные производственные затраты тоже неизменны. Если это не так, то всё равно связь дополнительной выручки и затрат минимальна. И принцип рациональности говорит нам о том, что лучше принять переменные затраты равными нулю. Школа бизнеса — ситуация аналогична, так как дополнительный ученик практически не скажется на затратах.

Шаг 9. Временная сбалансированность — разрыв между действием и поощрением

Проблема разрыва между действием и поощрением в нашем примере существенна.

Вопрос. А за что надо платить продавцам — за заключение контракта (бухгалтер называет это методом начислений) или за приход денег (кассовый метод)?

Ответ. Вопрос о выборе метода (начислений или кассового) имеет типовое решение. Фонд материального поощрения (ФМП) формируется методом начислений для начисления бонусов. Получается виртуальный ФМП. Он означает, сколько мы должны выплатить. Должны потому, что продавец не влияет на приход денег. Этим занимается финансист. Выплаты продавцам осуществляются из реального ФМП, который складывается из реальных выплат клиентов. Выплаты продавцам осуществляются по типовому же графику: приемлемый процент ежеквартально, а остальное по окончании года (замечу, что для этого продавцу нужно не уволиться). Так мы достигаем двух эффектов: финансового (очевидный бюджетный плюс; а также целевого для нас и мотивационного для продавца, заключающийся в удержании продавца. Этот приём является распространённым среди больших компаний.

Вернёмся к нашему примеру:

продажа статьи — номера журнала выходят редко, покупатель платит сколько может и когда может, например, деньги могут прийти через 2 месяца после покупки;
продажа обучения — здесь тоже регулярности мало, недостаточно для месячных выплат продавцам.

Потому применю одну из своих стандартных практик. Выплаты бонуса раз в квартал в размере 50% от реального ФМП (накопленного кассовым методом) за квартал выплачивается по итогам квартала. Остальные деньги поступают в ФМП следующего квартала. По ходу следующего квартала ФМП накапливается и вновь выплачивается 50% от результата ФМП к концу квартала. Если достаточных денег в ФМП нет, то недоплаты переносятся на следующий период. В конце года выплачивается весь остаток ФМП. Даже если прибыль невелика — надо выполнять контракты. Долгосрочная выгода очевидна обеим сторонам. В течение года накопленный бонус постоянно пересчитывается и ФМП ежемесячно корректируется. Причём ФМП может и уменьшаться в случае, если расходы на оплату труда продавцов превысят принесённую ими выручку.

Замечу, что вопрос разрыва между действием и поощрением в этой статье я включил во временную сбалансированность, ибо он связан со временем. Хотя, по сути, он относится и к целевой, и к финансовой сбалансированности. Так что в системе сбалансированной мотивации не удаётся все разложить по полочкам: комплексные вопросы были, есть и будут. Уж больно велика и разнообразна сфера вознаграждения.

Вот мы и закончили разбирать наш простенький пример. Во второй части статьи мы поговорим о сбалансированной системе мотивации в более строгом и формализованном виде.

В торговых организациях менеджеры нередко получают небольшой фиксированный оклад плюс вознаграждение в размере определенного процента с продаж. Бонус может многократно превышать сумму оклада и составлять основу заработка. Такую выплату очень важно грамотно оформить с точки зрения трудового законодательства. Также нужно знать о нюансах налогообложения и бухгалтерского учета подобной премии. Об этом и поговорим в статье.

Формулируем условия трудового договора и системы оплаты труда

Условия оплаты труда – в том числе размер тарифной ставки или оклада (должностного оклада) работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты – являются обязательными условиями трудового договора (ст. 57 Трудового кодекса РФ). Поэтому нельзя включить в трудовой договор только ссылку на штатное расписание или систему оплаты труда, принятую в организации. Необходимо указывать конкретные размеры окладов, тарифных ставок или иные условия оплаты труда данного работника. Например, вполне логично связать сумму оплаты труда с результатом работы менеджера.

Обратимся к пункту 2 Положения об особенностях порядка исчисления средней зарплаты (утверждено постановлением Правительства РФ от 24 декабря 2007 г. № 922).

Ведь здесь не случайно среди выплат, предусмотренных системой оплаты труда и принимаемых для расчета среднего заработка, упомянуты не только обычная зарплата, начисленная по тарифным ставкам и окладам за отработанное время либо по сдельным расценкам, но и зарплата за выполненную работу в процентах от выручки.

Однако такая система оплаты труда имеет свои нюансы. Поговорим о них.

НЕ ЗАБУДЬТЕ О МИНИМАЛЬНОЙ ЗАРПЛАТЕ

Помните, что, согласно статье 133 Трудового кодекса РФ, месячная зарплата специалиста, полностью отработавшего за этот период норму рабочего времени и выполнившего установленный объем работы, не может быть ниже минимального размера оплаты труда.
Поэтому при формировании системы оплаты труда нужно учитывать этот факт. Ведь если человек каждый день приходил на работу, но по каким-то не зависящим от него причинам (скажем, из-за кризиса) ему не удалось найти новых клиентов и выполнить план по продажам, ему все равно полагается зарплата, сумма которой должна быть не ниже МРОТ.

ОФОРМЛЯЕМ «ПРОЦЕНТНУЮ» СИСТЕМУ ОПЛАТЫ

Технически оформить такую систему можно по-разному.

Первый вариант: прописать, что зарплата менеджера по продажам составляет определенное количество процентов от объема продаж (выручки от заключенных им за месяц сделок), но не может быть меньше МРОТ.

Второй вариант: прописать, что заработная плата менеджера по продажам складывается из двух элементов: фиксированной части (оклада не менее минимального размера оплаты труда) и переменной части, определяемой в установленном проценте от фактического объема продаж.

Третий вариант: установить работнику зарплату в виде фиксированного оклада, а также ежемесячные премии. Их размер в соответствии с положением о премировании будет определяться в процентах от объема продаж данного менеджера или, скажем, в процентах от объема продаж сверх установленного плана.

Но главное грамотно оформить принятую в организации систему оплаты труда (в коллективном договоре или приказом руководителя фирмы), включить условия об оплате труда в трудовые договоры с работниками. А также убедиться, что сумма зарплаты за полностью отработанный месяц будет не ниже МРОТ.

Налоговые последствия переменной зарплаты

Независимо от того, как именно сформулированы в коллективном и трудовом договоре условия оплаты труда менеджера, начисляемые ему суммы следует признавать расходами на оплату труда в целях налогообложения прибыли.

Дело в том, что, согласно статье 255 Налогового кодекса РФ, в состав расходов на оплату труда включаются любые начисления работникам и расходы, связанные с содержанием персонала, предусмотренные нормами законодательства РФ, трудовыми и коллективными договорами. В частности, к расходам на оплату труда относятся:

– суммы, начисленные как по тарифным ставкам, должностным окладам, сдельным расценкам, так и в процентах от выручки в соответствии с принятыми у налогоплательщика формами и системами оплаты труда;
– начисления стимулирующего характера, в том числе премии за производственные результаты, надбавки к тарифным ставкам и окладам за профессиональное мастерство, высокие достижения в труде и иные подобные показатели.

Те же правила будут применимы и торговой фирмой, перешедшей на «упрощенку» с объектом «доходы минус расходы». Это следует из подпункта 6 пункта 1 и пункта 2 статьи 346.16 Налогового кодекса РФ.

Поскольку и фиксированная (оклад), и переменная (проценты от продаж) части заработка менеджера по продажам признаются расходами на оплату труда, принимаемыми в целях налогообложения прибыли, они включаются в налоговую базу по ЕСН. Кроме того, суммы подлежат обложению взносами на обязательное пенсионное страхование и социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профзаболеваний. С начисленной зарплаты нужно удерживать НДФЛ на общих основаниях.

Бухгалтерский учет расчетов с менеджером

Порядок отражения ситуации в бухгалтерском учете рассмотрим на примере.

ПРИМЕР

ООО «Амелия» занимается оптовой торговлей. В соответствии с коллективным и трудовыми договорами менеджеры по продажам ООО «Амелия» получают зарплату, складывающуюся из:

– фиксированного оклада в размере 10 000 руб.;
– переменной части, составляющей 3 процента от объема продаж данного менеджера за соответствующий месяц.

Предположим, что в августе 2009 года менеджер Петрова О.А. не пропустила ни одного рабочего дня и общий объем продаж по сделкам, заключенным Петровой О.А., за август составил 1 230 000 руб.

Сумма заработной платы Петровой О.А. будет рассчитана так:

– фиксированная часть – 10 000 руб.;
– переменная часть – 36 900 руб. (1 230 000 руб. х 3%);
– общая сумма начисленной заработной платы за август – 46 900 руб. (10 000 + 36 900).

Предположим, что сумма заработка за период с января по июль 2009 года составила 295 000 руб. Поэтому права на стандартные вычеты в августе 2009 года у Петровой О.А. нет, а при начислении ЕСН и прочих взносов используется регрессивная шкала. Допустим также, что год рождения Петровой О.А. – 1975-й, а взносы на страхование от несчастных случаев уплачиваются по ставке 0,2 процента.

В такой ситуации бухгалтер запишет:

ДЕБЕТ 44 КРЕДИТ 70
– 46 900 руб. – начислена зарплата Петровой О.А.;

ДЕБЕТ 70 КРЕДИТ 68
– 6097 руб. (46 900 руб. х 13%) – удержан НДФЛ;

ДЕБЕТ 70 КРЕДИТ 50
– 40 803 руб. (46 900 – 6097) – выплачена зарплата Петровой О.А.;

ДЕБЕТ 68 КРЕДИТ 51
– 6097 руб. – перечислен НДФЛ, удержанный с зарплаты Петровой О.А.;

ДЕБЕТ 44
КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в ФСС России»
– 469 руб. (46 900 руб. х 1%) – начислен ЕСН в части, подлежащей уплате в ФСС России;

ДЕБЕТ 44
КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в ФФОМС»
– 281,40 руб. (46 900 руб. х 0,6%) – начислен ЕСН в части, подлежащей уплате в ФФОМС;

ДЕБЕТ 44
КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в ТФОМС»
– 234,50 руб. (46 900 руб. х 0,5%) – начислен ЕСН в части, подлежащей уплате в ТФОМС;

ДЕБЕТ 44
КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по взносам на обязательное страхование от несчастных случаев на производстве и профзаболеваний»
– 93,80 руб. (46 900 руб. х 0,2%) – начислены взносы на страхование от несчастных случаев;

ДЕБЕТ 44
КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в федеральный бюджет»
– 3705,10 руб. (46 900 руб. х 7,9%) – начислен ЕСН в части, подлежащей уплате в федеральный бюджет;

ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в федеральный бюджет»
КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по взносам на финансирование страховой части трудовой пенсии»
– 1453,90 руб. (46 900 руб. х 3,1%) – начислены пенсионные взносы на финансирование страховой части трудовой пенсии;

ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в федеральный бюджет»
КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по взносам на финансирование накопительной части трудовой пенсии»
– 1125,60 руб. (46 900 руб. х 2,4%) – начислены пенсионные взносы на финансирование накопительной части трудовой пенсии;

ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в ФСС России»
КРЕДИТ 51
– 469 руб. – перечислен ЕСН в части, подлежащей уплате в ФСС России;

ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в федеральный бюджет»
КРЕДИТ 51
– 1125,60 руб. (3705,10 – 1453,90 – 1125,60) – перечислен ЕСН в части, подлежащей уплате в федеральный бюджет;

ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в ФФОМС»
КРЕДИТ 51
– 281,40 руб. – перечислен ЕСН в части, подлежащей уплате в ФФОМС;

ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в ТФОМС»
КРЕДИТ 51
– 234,50 руб. – перечислен ЕСН в части, подлежащей уплате в ТФОМС;

ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по взносам на финансирование страховой части трудовой пенсии»
КРЕДИТ 51
– 1453,90 руб. – перечислены пенсионные взносы на финансирование страховой части трудовой пенсии;

ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по взносам на финансирование накопительной части трудовой пенсии»
КРЕДИТ 51
– 1125,60 руб. – перечислены пенсионные взносы на финансирование накопительной части трудовой пенсии;

ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по взносам на обязательное страхование от несчастных случаев на производстве и профзаболеваний»
КРЕДИТ 51
– 93,80 руб. – перечислены взносы на страхование от несчастных случаев.

Доказано, что продавец лучше всего работает тогда, когда перед ним стоит денежная мотивация. С расчетом зарплаты рядовому продавцу редко возникают проблемы. Но для руководителя отдела необходима иная мотивация, со своими бонусами и процентами.

Основные принципы мотивации

Что-то общее у мотивации менеджера и руководителя есть. Однако в случае с РОП расширяется зона ответственности. Сотрудник получает деньги как за работу всего отдела, так и за свои личные достижения на ниве продаж.

Поэтому удобнее всего делить всю зарплату руководителя на три части:

постоянная часть, выраженная в виде фиксированного оклада;
переменная часть;
бонусная часть.

Как понять, какую долю оставить фиксированной, а сколько платить за продажи? Считается, что распределение долей зависит от специфики бизнеса. Если цикл продаж в компании долгий, то лучше 50 % зарплаты платить в виде оклада, а если цикл продаж – стандартный, то фиксированную часть можно повысить до 70–80 % от всей зарплаты.

Расчет оклада наиболее прост. Постоянная часть зарплаты зависит от отработанного времени. Для расчета используется табель, где зафиксированы все отработанные часы. Если сотрудник отработал положенную норму, он получает 100 % своего оклада, положенного на его занимаемой должности. Если количество часов не соответствует нормативу, то оклад изменяется пропорционально количеству часов.

Рядового сотрудника можно (хотя это и не всегда эффективно) лишить окладной части и полностью перевести на переменную. С РОП это делать не рекомендуется. У этого сотрудника много работы. Львиная доля из его обязанностей не ведет к сделкам напрямую: составление отчетов, контроль за другими продавцами, стратегическое планирование. Фиксированная часть гарантирует, что руководитель будет выполнять свои управленческие функции. Во-вторых, если лишить РОПа оклада, то получится, что только один человек будет нести ответственность за все продажи. Хотя на самом деле объем и количество сделок зависит от маркетологов, логистов, производственного персонала.

Премиальная часть

Сложнее рассчитать переменную часть. Обычно она зависит от таких показателей:

объем продаж, которые совершил отдел в заданный период;
количество новых клиентов и все, что с ними связано – объем продаж по новым клиентам, количество продаж;
продажи по отдельным товарам или брендам.

При подсчете удобнее всего пользоваться коэффициентами, которые напрямую связаны с поставленными планами. Например:

выполнение плана на 80 % или меньше – переменная часть вообще не выплачивается;
если план выполнен на 81–100 %, то РОП получает премию;
если план перевыполнен, то руководителю положена премия в двойном размере.

Размер премии можно варьировать. Некоторые компании предпочитают рассчитывать переменную часть, исходя из основной. Например, премия будет составлять 10 % от оклада. Другие берут за основу поставленный план продаж. Тогда размер премии будет равен 0,015 % от объема продаж.

Аналогичным образом рассчитывается премия по результатам выполнения других планов. Однако лучше будет изменить процент, начисляемый сотруднику. Например, если за выполнение общего плана продаж РОП получал 0,015 % от объема продаж, то за выполнение плана по новым клиентам этот коэффициент можно повысить до 0,03 %. Ведь объем продаж по новым клиентам наверняка будет меньше, чем общий объем продаж. А сумма, которую может получить руководитель отдела, должна быть существенной.

Нередко для мотивации руководителя используется процент от маржи. Под маржей подразумевается разница между прибылью с продаж и той суммой, которая потрачена на получение этой прибыли. Считается, что коэффициент премии за процент от маржи должен быть еще выше. Например, за выполнение плана на 80-100% руководитель отдела получит 0,15% от всей маржи.

Если сотруднику выплачиваются премии за продажи отдельных товаров или брендов, то возможны варианты:

премировать за работу с каждым брендом в отдельности. Тогда и расчет будет вестись отдельно;
премировать за суммарное выполнение планов по всем брендам.

На практике разница выглядит так: если руководитель выполнил план по товару А, но не выполнил план по товару Б, то в первом случае он получит премию только за товар А, а во втором случае не получит премию вообще.

Бонусная часть

Дополнительной мотивацией могут стать различные бонусные надбавки, которые выплачиваются РОПу не каждый месяц, а один раз в квартал/полгода. Более редкие выплаты не рекомендуются, так как они меньше мотивируют на психологическом уровне.

В качестве одной из надбавок может выступать надбавка за стабильно высокие продажи. Она выплачивается только если отдел выполнил план два или более раз подряд. Чтобы повысить эффективность работы персонала, можно разделить бонус на две части:

за выполнение плана в текущем месяце. Рассчитывается через коэффициенты или доли от общих продаж;
бонус за удержание высокой планки на второй месяц. Чтобы мотивировать сотрудника, эта сумма должна быть немного выше, чем за первый месяц.

На практике мотивация выглядит так. За выполнение плана в первым месяц сотрудник получает от 0,015 % от общих продаж, что эквивалентно существенной сумме (например, 10 тысячам рублей). Если РОП не сможет второй месяц подряд добиться 100 % плана, то в следующем месяце он теряет эти 10 тысяч рублей и еще 15 тысяч рублей в качестве бонуса. Сумма в 25 тысяч рублей, которая зависит только от РОПа, станет сильной мотивацией. Более того, на третий месяц сотрудник тоже не сможет получить эти 15 тысяч бонусных рублей, если во втором месяце у него не выполнен план.

Второй пример бонусной надбавки для РОПа – личный план продаж, который не зависит от продавцов в отделе. Важно поставить перед руководителем правильную цель. Если его личный план будет такой же, как у рядового сотрудника, то он может полностью переключиться на продажи. У РОПа не останется времени для выполнения основной работы – для контроля за работой продавцов. Опытные владельцы бизнеса знают, что если РОП будет уделять больше времени личным продажам, это приведет к негативным последствиям:

снизится качество его управления отделом, отчетов;
обычные продавцы не смогут вырасти как профессионалы, да и сам РОП останется лишь продавцом, ведь у него не будет времени для прокачки своих управленческих навыков;
руководитель будет использовать свое должностное положение, «забирать» у рядовых продавцов самых выгодных клиентов.

Личные продажи для РОПа – наиболее спорный бонус. Оптимально, если личный план РОПа будет меньше, чем у продавцов: не более 10% от общего плана продаж. Если все же хочется, чтобы руководитель тоже занимался прямыми продажами, то можно доверить ему определенный сегмент клиентов.

Третий возможный бонус – за результативность каждого продавца. Эта надбавка мотивирует РОПа вкладываться в обучение своих подчиненных, активно включаться в подбор персонала и заменять неквалифицированных продавцов более умелыми. Бонус может выплачиваться в том случае, если хотя бы 80% всех продавцов выполнили свои личные планы.

Удержания и штрафы

Кроме положительного поощрения можно использовать и негативную мотивацию – штрафы и вычеты из зарплаты. Если речь идет о мотивации наказанием, то важную роль играет психология. В большинстве случаев наказывать РОПов бессмысленно.

Считается, что штрафовать РОПа следует в двух случаях:

ошибки в отчетах;
наличие проблем, которые связаны с управлением отделом.

Рекомендуется перед вычетом выяснить, почему была допущена ошибка. Если сотрудник сделал это намерено – действительно должно последовать наказание в виде штрафа. Одно дело, если речь идет о фальсификации данных. Некоторые руководители желают выглядеть лучше в глазах начальства, поэтому приукрашивают работу своего отдела. За такие проступки нужно наказывать штрафом, который можно не привязывать к размеру оклада, бонусам от продаж.

Некоторые владельцы бизнеса допускают ошибку – штрафуют руководителя отдела продаж за невыполнение плана. Например, в разделе выше за выполнение плана до 80% предлагалось вообще не платить премиальную часть. Вместо этого у РОПа вычитается доля из фиксированного оклада. Такой подход неверный. Гораздо эффективнее просто лишить руководителя возможной премии.

В качестве мотивации можно использовать понижающие коэффициенты. Например:

превышение лимита дебиторской задолженности, если работа с клиентами подразумевает поэтапную оплату;
превышение лимита остатков товара на складе.

При использовании коэффициентов удержания важно знать, откуда будут вычитаться деньги. Психологи считают, что начисляемые бонусы – это успех, который нельзя принижать. Поэтому в случае с вычетами лучше работать с окладной частью.

Сопутствующая мотивация

Всю мотивацию сотрудников принято делить на две части: денежная и сопутствующая. Как рассчитать и начислить денежную, понятно из предыдущих разделов. К дополнительной мотивации относится:

ресурсы для работы – хорошее освещение, техническое оснащение;
четкая и понятная инструкция к работе, чтобы РОП понимал, что от него требуют и как будут поощрять финансово;
перспективы карьерного роста.

Все это помогает сотруднику понять, что он не просто штатная единица, а нужный сотрудник.

Читайте также: