Чем отличается адаптация от испытательного срока

Опубликовано: 17.09.2024

Чтобы обеспечить управление адаптацией персонала, необходимо определить ее механизм, который представляет собой совокупность процедур принятия управленческих решений, средств воздействия и кадровых технологий. Он позволяет регламентировать взаимодействие участников процесса.

Механизм управления адаптацией включает три элемента:

1) структурное закрепление функций управления адаптацией, т. е. определение круга лиц, ответственных за осуществление адаптации персонала и управление ею;

2) технологии организации процесса адаптации (комплекс мероприятий, направленных на введение сотрудника в организацию и его должность);

3) организация информационного обеспечения процесса адаптации, т. е. определение критериев успешности адаптации, методов ее оценки и сроков.

Структурное закрепление функций управления адаптацией. Основные функции лиц, ответственных за управление адаптацией:

1) профессиональная консультация работников организации;

2) знакомство сотрудника с основными обязанностями, требованиями;

3) организация обучения;

4) обеспечение соблюдения работником правил внутреннего трудового распорядка, охраны труда и техники безопасности;

5) формирование необходимых для эффективной подготовки кадров условий;

6) разработка индивидуального плана занятий на весь адаптационный период;

7) организация деятельности сотрудника;

8) оказание необходимой помощи работнику;

9) демонстрация образца исполнения должностных обязанностей на собственном примере;

10) изучение профессиональных и личных качеств сотрудника;

11) введение его в коллектив организации, оказание помощи в поддержании деловых взаимоотношений с коллегами и руководителями различных уровней;

12) контроль и оценка выполнения сотрудником заданий в течение всего адаптационного периода.

Возможные варианты закрепления функций управления адаптацией:

– выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом (подразделение по управлению адаптацией). Чаще всего функции по управлению адаптацией выполняет отдел (бюро) по обучению и развитию персонала, иногда – служба, занимающаяся подбором персонала;

– распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения;

– развитие наставничества. Основными требованиями, предъявляемыми к наставнику, как правило, являются его желание выполнять данные обязанности, наличие опыта работы, позитивный настрой по отношению к организации. Кроме того, предъявляются требования к личностным качествам наставника: терпимость, спокойствие, организованность, тактичность.[144]Прежде чем приступить к выполнению обязанностей, наставники проходят специальное обучение, в процессе которого развивают необходимые педагогические и коммуникативные навыки: умение слушать собеседника, умение излагать материал, наблюдательность и т. д.[145]Наставничество подкрепляется материальными (фиксированная надбавка за выполнение функций наставника, либо процент от заработной платы адаптанта) и нематериальными стимулами (наставничество может выступать как одно из условий должностного продвижения);

– развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности подразделения управления адаптацией) с различными подсистемами организации управления предприятием. Во многих зарубежных фирмах эта служба включена в систему контроллинга. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения нововведений и т. п.

Мероприятия, составляющие технологию организации процесса адаптацииможно условно разделить на три группы:

1) предварительные (презентационные и подготовительные);

1. Предварительные мероприятия , т. е. мероприятия, которые проводятся прежде чем работник приступил к выполнению должностных обязанностей, можно разделить на презентационные и подготовительные .

К презентационным относятся мероприятия по снабжению кандидатов информацией о самой организации, ее миссии, цели, производимом продукте или оказываемых услугах, а также о корпоративной политике и отношении к персоналу.

В отдельных компаниях практикуется работа со студентами, которых привлекают на стажировки или для прохождения практики; они также получают необходимую общую информацию о компании, условиях труда, а также нормах и ценностях организации.

После документального оформления отношения между работником и работодателем с точки зрения кадровой безопасности переходят в следующую фазу — собственно работу в компании. Следующий этап после собственно приема на работу заключается в организации испытания работника. Практически у каждого предприятия на этот счет есть свои подходы к этой процедуре. Не вдаваясь в правовую природу испытания, рассмотрим этот период в жизни каждого работника лишь с точки зрения кадровой безопасности.

Цели испытания

Какова цель испытания работника? На семинарах по кадровой безопасности я не сразу получают ответ на этот вопрос у «персональщиков». Чаще всего звучит: «Проверить, как «впишется», беспроблемно уволить неподходящего и т.п.»

А ускоряете ли вы результаты испытания? На мой взгляд, имеет смысл создавать условия, при которых как можно раньше должен и будет известен результат, особенно, отрицательный. Ведь чем раньше проявятся опасные для компании наклонности и способности работника, тем дешевле они будут стоить предприятию — не так ли? И это одна из важнейшей целей испытательного срока.

Достигается она двумя сходными путями:

1. использованием методов «экстремального» испытания моральных и деловых качеств сотрудника через создание стрессовых ситуаций;

2. использованием метода провокаций.

Первая методика довольно экзотична и применяется как для исследования особенностей морально-этических качеств нового работника, так и для определения его «невидимых» до поры до времени деловых характеристик и связана, с одной стороны, с моделированием нестандартных ситуаций в среде коллективного общения для проверки адекватности и последовательности поведения при конфликтах, вовлечении в интриги и т.п., а с другой стороны — с намеренным созданием «предавральных» и иных критических производственных ситуаций, при которых выявляются способности быстро и продуктивно мыслить и принимать единственно верные и оперативные деловые решения.

Менеджеры по персоналу и руководители компаний не часто пользуются данной методикой, однако ее применение очень эффективно и кроме всего прочего, что называется, «закаляет» коллектив.

Провокации — этика контроля

Вторая методика более распространена и универсальна. Она может применяться для персонала практически любого уровня управления — от грузчиков до топ-менеджеров. Приведем элементарные примеры, большинство из которых инициируются и организуются службой безопасности.

Пример N 1 Экспедитору на складе «перекладывают» лишний товар для доставки клиенту и отправляют его в рейс. Затем контролируют дальнейшую судьбу товара. По существующим регламентам, например, экспедитор обязан привезти товар и сдать его обратно на склад. Если поступил не так — изволь, ответь на естественно возникшие вопросы сотруднику службы безопасности.

Пример N 2 Любой служащий при попытке получить у него посторонними лицами конфиденциальную информацию обязан незамедлительно сообщить об этом в службу безопасности, о чем он, если помните («Кадры предприятия» N 9 за 2003), дает письменное обязательство. Специалисты службы безопасности моделируют «легендированный» подход на вербовку любого нового менеджера и ждут его правильных (или неправильных) действий.

Безусловно, не нов здесь ряд вполне определенных вопросов. Не является ли это проверкой на «честность»? Этично это или нет? Как это должно документироваться? Каковы юридические последствия? Как лучше пользоваться провокациями?

Разумеется, российское и международное право знает, что такое провокации на совершение определенных, как правило, преступных действий, и до сих пор не утихают споры по поводу этичности и легитимности «контрольных закупок», «оперативных экспериментов» и т.п. Очень часто слышится мнение, что этими действиями органы провоцируют честных людей на совершение нечестных поступков. Возможно и так, однако честный человек потому честным и называется, что способен в любых обстоятельствах поступить ожидаемо честно. Это первое.

Второе. Этично или нет умышленно наносить ущерб своему работодателю? Думается, что не этично. Выявление лиц, способных на неэтичные поступки в отношении организации, предоставившей им работу, вполне может осуществляться адекватными методами.

Третье. Да, если строгое выполнение писаных норм и неписаных корпоративных правил является проявлением честности, то провокации — проверки на честность. И ничего в этом шокирующего нет.

Если вы не проверяете персонал таким способом на испытательном сроке, то есть в начале его работы на вас, то будьте уверены — персонал и другие субъекты сами проверят вашу компанию на устойчивость и наличие контрольных процедур. Экспедитор сам попробует прихватить себе что-нибудь лишнее на складе и затем присвоить, а к менеджеру не ваша служба безопасности осуществит «вербовочный» заход, а конкуренты, и вы останетесь в стороне и без информации.

Именно предотвращением большего и критичного ущерба диктуется наличие провокаций как стандартной, повторяю — стандартной(!) контрольной процедуры в арсенале предприятия и его соответствующих служб.

Безусловно, названные процедуры, являясь стандартными, должны документироваться и общим конфиденциальным регламентом, и по каждой проверочной операции. Ограничений на их осуществление нет. Такие действия не подпадают под Федеральный закон от 12.08.1995 N 144-ФЗ «Об оперативно-розыскной деятельности» и не запрещены трудовым законодательством.

Например, раздел об этом в Правилах внутреннего трудового распорядка может быть сформулирован следующим образом:

«В период испытательного срока работодатель с целью проверки соответствия работника условиям и требованиям рабочего места вправе проводить проверки качества и эффективности трудовой деятельности, честности и лояльности работника по отношению к работодателю, сохранности информации и имущества работодателя и других работников, в том числе методами стороннего наблюдения и моделирования производственных ситуаций.

Эта деятельность организуется и контролируется начальником службы безопасности в соответствии с Регламентом контрольных процедур».

Юридические последствия? Отсутствуют. Результат процедур используется исключительно для составления наиболее полного мнения об итогах прохождения испытательного срока.

Провокации способны стать вполне эффективным инструментом выявления отклонений в бизнес-процессах:

во-первых, потому что он может использоваться не только в период испытательного срока, но и после;
во-вторых, по той причине, что он является публичным для всего персонала;
в-третьих, потому что он предполагает последовательность применения.

Существуют также определенные «тонкие» моменты, которые необходимо учитывать при организации подобного рода контрольных процедур. Конкретные провокации заранее документируются в соответствии с принятым на предприятии порядком; ряд из них осуществляется комиссионно доверенными лицами из числа должностных лиц, а не только службой безопасности. Это делается для предотвращения коррупционных или бесконтрольных действий самой службы безопасности, что иногда, к сожалению, случается.

И знаете, что самое интересное в этой деятельности? Профилактический эффект. Проверяем мы сегодня экспедитора или нет, однако, обнаружив после получения товара на складе «лишнее», он задумается: «А не проверяют ли меня?»

Границы испытания

Часто ввиду слабого взаимодействия служб персонала и безопасности за рамками остается определение границ проверки честности и лояльности принятого сотрудника. Речь идет о том, что нередко решение о досрочном завершении испытания по профессиональным качествам, на котором настаивают линейные менеджеры, не позволяет уложиться в отведенное время и провести окончательную проверку сведений о работнике, рекомендаций или дополнительные процедуры. Период, заслуженно называемый испытательным сроком, необходимо использовать для настоящих испытаний, а не для пассивного поиска ответа на вопрос «впишется или не впишется», «гадая на ромашке».

Адаптация — иллюстрация значимости процедур безопасности

В процессе адаптации или введения в должность происходит принудительное приспосабливание нового работника к условиям и требованиям рабочего места и его окружения. И в этот начальный период, длительность которого четко не установлена, кроме всего прочего с позиции кадровой безопасности очень важно не только проиллюстрировать значимость процедур безопасности для всех работников предприятия без исключения, но и закрепить эту значимость письменно. Только этот шаг предотвратит конфликтные ситуации в дальнейшем, позволит работникам эффективно взаимодействовать с другими подразделениями при обеспечении безопасности, более ответственно подходить к вопросам сохранности собственности работодателя.

Что для этого необходимо?

Для начала следует разъяснить работнику (желательно под роспись об ознакомлении) общие требования безопасности (пожарной, экологической, физической, информационной, технической)и охраны труда.

Затем довести до его сведения сотрудника необходимые элементы обеспечения порядка и безопасности, изложенные как в Правилах внутреннего трудового распорядка, так и в других локальных нормативных актах, например, с:

внутренними правилами поведения;
инструкциями по защите конфиденциальной информации;
требованиями пропускных режимов;
правилами взаимодействия с охраной (сдача-прием помещений, опечатывание, использование ключей, сейфов и пр.);
правилами использования технических средств охраны и сигнализации;
порядком коллективных и индивидуальных действий в экстренных ситуациях (при пожаре, нападении, угрозах взрыва, при сбоях в работе программного обеспечения, отключении электроэнергии и т.д.);
правилами поведения при обнаружении неправомерных действий сотрудников и внешних субъектов по отношению к собственности и интересам предприятия;
схемами каналов экстренной связи безопасности и «горячих линий»;
порядком приобретения продукции и услуг предприятия ее сотрудниками;
правилами применения оборудования обеспечения безопасности, находящегося поблизости с рабочим местом и(или) в зоне ответственности сотрудника (огнетушители, средства сигнализации и оповещения и пр.);
иными специфическими требованиями, правилами и процедурами, имеющими отношение к безопасности компании.

Конечно, эта деятельность не входит в компетенцию службы персонала и обычно осуществляется службой безопасности. Однако она составляет общий бизнес-процесс управления персоналом и должна координироваться и контролироваться именно менеджером по персоналу. Ведь не может считаться полностью адаптированным сотрудник, и, во-первых, не знающий процедур безопасности в компании, во-вторых, не несущий ответственности за нарушение этих правил. А ответственность возможна лишь тогда, когда под правилами стоит подпись работника.

С точки зрения трудового законодательства задача испытательного срока в том, чтобы проверить, соответствует ли квалификация сотрудника той должности, на которую приняли нового сотрудника. На практике, далеко не всегда наниматель оценивает профессиональные навыки, а скорее уделяет внимание тому, насколько новичок сможет влиться в новый коллектив и адаптироваться к корпоративной культуре компании или насколько он персонально устраивает того или иного руководителя. С вопросами о том, как связаны между собой такие понятия как «испытательный срок» и «адаптация» мы обратились к заместителю генерального директора по персоналу российской компании ЗАО «ОКТРАНСВНЕШТЕРМИНАЛ» Генриетте РОМАНОВСКОЙ.

«СУПЕР»: Генриетта, первый вопрос, что такое испытательный срок с точки зрения российского трудового законодательства? Каков предельный срок и для кого? Используют ли российские компании эти предельные сроки или достаточно, например, одного месяца?
Генриетта Романовская: Статья 70. Трудового кодекса Российской Федерации говорит о том, что «при заключении трудового договора соглашением сторон может быть обусловлено испытание работника в целях проверки его соответствия поручаемой работе». То есть испытательный срок — это период, в течение которого происходит проверка деловых качеств работника. Иначе говоря, можно проверять лишь соответствие работника занимаемой должности, достаточна ли его квалификация, может ли он выполнять данную трудовую функцию и тому подобное. Особенности характера, психологическая совместимость с коллективом не являются причиной не прохождения испытательного срока.
Срок испытания не может превышать трех месяцев, а для руководителей организаций и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов, представительств и иных обособленных структурных подразделений организаций — шести месяцев, если иное не установлено федеральным законом.
Каждая компания устанавливает свои сроки испытания в зависимости от специфики деятельности организации, корпоративной культуры; требований, предъявляемых к должности; целей, устанавливаемых на испытательный срок.
В компании ЗАО «ОКТРАНСВНЕШТЕРМИНАЛ», где я работаю, средний период испытания — два месяца. Например, у маркетолога и у оператора будут разные цели на испытательный срок. Маректолог не сможет показать результат за два месяца, а оператору, скорее всего, достаточно будет и одного месяца.

«СУПЕР»: Главная тема очередного номера нашего журнала посвящена адаптации персонала. Хотелось бы задать вам несколько вопросов по этой теме, в частности о связи адаптации с испытательным сроком. Известно, что адаптация бывает разной. Можно ли в этом смысле утверждать, что испытательный срок — это профессиональная адаптация и почему?
Г.Р.: Адаптация действительно бывает разной. Можно выделить 4 аспекта: профессиональный — работник овладевает умениями и навыками, необходимыми для выполнения работы, психофизиологический — человеку нужно привыкнуть к новому рабочему месту и условиям, например, вставать в другое время, добираться другим маршрутом, может быть другой темп работы, просто стол будет развернут спиной к двери или к окну и так далее, психологический — обычно вхождение в новый коллектив сопровождается некоторой скованностью, неуверенностью. Она может не замечаться, но редко, кто ее не ощущает и не преодолевает. Каждый человек индивидуален и у каждого есть свои психологические особенности, которые он должен адаптировать к новой деятельности, социально-психологический — человек не только налаживает связи в коллективе, он также занимает свое место в нем. Кроме официального, работник стремится занять неформальный, привычный в любом другом коллективе, статус.
Существует мнение, что период испытательного срока можно условно приравнять к периоду профессиональной адаптации, которую связывают с выработкой индивидуального стиля деятельности.

«СУПЕР»: Что же такое индивидуальный стиль деятельности?
Г.Р.: Это обусловленная определенными личными качествами, устойчивая система приемов и способов, которая складывается у человека, стремящегося к наилучшему осуществлению своей деятельности. Иными словами, индивидуальный стиль деятельности — это средство эффективной адаптации к объективным требованиям.
Например, если два человека, с разными личными качествами, выполнили свою работу эффективно и с одинаковым результатом, то говорят, что каждый из них выработал свой индивидуальный стиль деятельности, приспособился к этой деятельности.
Индивидуальный стиль деятельности имеет свою структуру: особенности, способы деятельности, которые возникают непроизвольно. Например, на основе инертности возникает такая особенность деятельности, как доведение действий до конца. Одна и та же особенность может в одном случае благоприятствовать успеху, а в другом нет. Например, инертность при выполнении однообразных неторопливых движений будет способствовать успеху. Если работник должен часто и быстро менять характер движений, то инертность будет противодействовать успеху, особенности, которые вырабатываются в течение сознательных или стихийных поисков. Например, чтобы повысить свою производительность, рабочие-станочники инертного типа доводят до совершенства расположение предметов на рабочем месте и систематичность в работе. Особенности, противодействующие успешному осуществлению деятельности «обрастают» компенсаторными механизмами. Так, обусловленная инертностью недостаточная расторопность компенсируется предусмотрительностью.
То есть, чтобы понять выработал ли работник свой индивидуальный стиль деятельности, может ли он профессионально выполнять свою работу, нужно дать ему задание и оценить результат работы. Этот процесс по своей сути похож на процесс испытания.

«СУПЕР»: Мне приходилось общаться с менеджерами по персоналу нескольких российских компаний. Вывод: испытательный срок и время «выделенное» на адаптацию совпадает? Нет ли здесь какого-либо противоречия?
Г.Р.: Мой опыт общения говорит о том, что менеджеры по персоналу различают эти два понятия: испытательный срок и время адаптации. Однако существует мнение, что условно можно приравнять испытательный срок и профессиональную адаптацию.
Длительность адаптационного периода не уменьшится за счет желания руководителя «выделить» определенное время. Увеличить количество управляемых факторов адаптации можно за счет продуманности системы адаптации, ее эффективности в данной организации.

«СУПЕР»: Есть мнение, и оно высказано в одной из уважаемых российских газет, что «на практике во время испытательного срока мало кто изучает профессионализм работника… И если это испытание не проходят, то тоже очень часто не из-за непрофессионализма». Как бы вы прокомментировали это мнение? На чем оно, как вам кажется, основывается?
Г.Р.: Работодателю нужен работник для выполнения определенной работы. И он заинтересован, чтобы профессионал выполнил свою работу на соответствующем уровне.
Однако, известны случаи, когда работодатель не может изучить профессионализм работника, поскольку не в состоянии оценить его: в одном случае работодатель сам не знает, что он хочет от работника и не может сформулировать задачи, цели деятельности, в другом случае работодатель в силу своих профессиональных знаний не может оценить профессионализм работника, например, финансового директора, главного бухгалтера, юриста, и не привлекает для этого консультантов.

«СУПЕР»: Не возникало ли у вас ощущения, что работодатель использует возможности испытательного срока для того, чтобы избавиться от испытуемого без проблем?
Г.Р.: Ощущение, что работодатель использует испытательный срок не по назначению, было непродолжительное время во времена перестройки.
Сегодня очевидно, что если работодатель подходит к испытательному сроку как к средству избавления, то он получает не процесс испытания работника на его профессионализм для дальнейшей эффективной работы, а процесс, имеющий цель избавиться от работника. Так как цели этих процессов разные, разным будет и подход, отношение к ним, они будут по-разному организованы и иметь различные результаты.

«СУПЕР»: Что делать, если во время испытательного срока начало выясняться, что новичок «не тянет»? Увольнять ли его, или попытаться все-таки оказать ему помощь? Или лучше уволить сотрудника отдела персонала, который занимался рекрутингом? И вообще, можно ли так сказать, что по большому счету, если новичок не проходит испытательный срок, то это вина все-таки компании?
Г.Р.: Первое, что нужно сделать — это выяснить причины, почему новичок «не тянет». На основе проведенного анализа, принять решение. Анализ может показать, что «не тянет» в данном случае, непосредственный руководитель работника, наставник или сотрудник отдела персонала.
В нашей компании редко, но бывают случаи, когда новичок не справляется с заданием. Увольнение — это всегда самая последняя мера. Мне нравится, что руководители подразделений ЗАО «ОКТРАНСВНЕШТЕРМИНАЛ», отстаивая своих подчиненных, говорят: «Я хочу дать ему (ей) еще один шанс». Новичку дается еще одно задание, если не справляется с ним, приходится расстаться.
По построению системы адаптации многое сделано, и многое еще предстоит сделать. Для управляющих и не управляющих категорий работников она строится по-разному, начиная с построения интервью при отборе.
Особенное внимание уделяется молодым специалистам. Молодые специалисты – это люди, которые еще не имели опыта работы или имели незначительный — на практике. Исследования показали, что более высокий процент текучести данной категории работников связан с их завышенными ожиданиями. Поэтому специально для них мы включили в ознакомительный с нашей организацией буклет информацию о тех случаях, которые могут быть для них неожиданными, непонятными, не принятыми. Если человек подготовлен, обладает информацией, то профессионально-трудная ситуация не вызовет у него больших изменений представлений о деятельности. Мы предупреждаем молодого человека о том, что ощущение некоторого дискомфорта в новом коллективе чувствуют многие, и оно естественное. Что он должен: вести себя определенным образом (то есть приобщаем его к корпоративной культуре), впитывать новую информацию, проявлять инициативу в изучении новой работы, уважать заведенный порядок дел, соизмерять свои привычки с теми, что приняты в подразделении, всегда быть вежливым, здороваться, улыбаться и так далее.
Большую роль играют наставники. Это работники, которые не являются руководителями новичков. Они имеют большой опыт в организации, не занимают высоких руководящих позиций. Но их статус и значимость для организации высоки. Это люди, которым нравится передавать свои знания и умения.
Могу с вами согласиться, что если новичок не прошел испытательный срок, то компания допустила ошибку на любом из этапов: отбора, подготовительном, на этапах вхождения в организацию (где основным ответственным является менеджер по персоналу), подразделения, вхождения в должность (за эти этапы отвечает непосредственный руководитель нового работника).

«СУПЕР»: Бывает так, что работник прошел испытательный срок, адаптацию, но глядишь, через год его пыл куда-то улетучился. В чем на ваш взгляд причины?
Г.Р.: Пыл улетучиться, то есть произойти снижение мотивации работника, может и через десять лет работы в организации. На мой взгляд, причин снижения мотивации может быть очень много: от изменений в личной жизни работника до несоответствия его ожиданий существующей в организации системы мотивации.

Д ля чего предусмотрен испытательный срок и нужен ли он вообще? Думаем, ответ вполне очевиден. Для любого специалиста при выходе на новую работу нужен определенный период времени, в процессе которого он «вливается» в коллектив, осваивает новое рабочее место, знакомится с рабочими обязанностями, которые вполне могут отличаться даже на идентичных должностях предприятий и компаний одной и той же направленности. О важности испытательного срока говорит и то обстоятельство, что возможность его назначения закреплена в законодательстве. Таким образом, компаниям-работодателям отводится срок на адаптацию принимаемых работников, и по результатам прохождения испытательного срока принимается окончательное решение о приеме на постоянную работу или об увольнении.

Основными вопросами, рассмотренными в нашей статье, являются принципы адаптации и мотивации сотрудников, принимаемых на работу с испытательным сроком, а также вопросы оценки стоимости сотрудников и выработки разумных компромиссов в рабочем процессе в период испытательного срока.

Так ли необходим испытательный срок?

В любом деле нужна так называемая «раскачка». Невозможно требовать от менеджера, только вышедшего на работу, результатов, сопоставимых с показателями опытных специалистов, которые проработали в компании не один год. Практически любая специальность, любая профессия предполагает испытательный срок. Здесь важно понимать, что происходит в этот период и каковы ожидания работника и работодателя.

Часто кадровые службы при приеме на работу сотрудников (особенно сбытовых служб) предполагают, что персонал будет работать по принципу «сменной обоймы», в первый же день активно включаясь в работу. Но эти представления в корне ошибочны. В любой компании существует своя специфика, и новым сотрудникам требуется определенная адаптация как к трудовому процессу в целом, так и к другим членам команды в частности. При этом даже в крупных компаниях с разработанными корпоративными стандартами и отработанными внешне процедурами адаптации «вливание» работников в деятельность подразделения затягивается, а часто и попросту не складывается из-за однобокости и формализма подходов адаптации (без учета специфики и «болевых точек» компании).

Само понятие «испытательный срок» не предполагает того, что сотрудник, только вышедший на работу, будет предоставлен самому себе, что ему выставят план его деятельности без учета специфики его работы, организации рабочего места и т.п. Нет и еще раз нет. Предполагается, что испытательный срок приравнивается по длительности к адаптационному периоду и может составлять до трех месяцев. За это время работник должен втянуться в рабочий процесс, освоиться в коллективе, изучить программное обеспечение и делопроизводство, используемое в компании, и начать показывать результаты. В этом случае основную цель испытательного срока можно считать достигнутой.

В компании сектора B2B, занятой продажей станков по металло- и деревообработке, практиковалась следующая схема: с вновь принимаемыми сотрудниками заключались срочные договоры на два-три месяца, то есть на время испытательного срока, установленного ТК РФ. Компания тем самым пыталась играть в одни ворота – мол, если сотрудник устроит, договор будет переоформлен, а если нет – то, собственно говоря, через два-три месяца он уже не будет иметь отношения к компании. И все это продолжалось до того момента, пока один менеджер по продажам (в прошлом – грамотный юрист) не пошел на конфликт с компанией, доказав, что применяемая схема незаконна и не соответствует требованиям ТК РФ.

Адаптация «новобранца»: пошаговая инструкция

Отличные специалисты в любой области – штучный «товар». Именно поэтому должны быть предусмотрены специальные программы корпоративной адаптации, главной из которых является индивидуальная программа адаптации. Эффективная программа адаптации позволяет за короткое время обучить нового специалиста внутренней корпоративной специфике.

Адаптация нового работника – головная боль кадровых служб, руководителей и собственников компании и при этом – насущная необходимость. Очень хотелось бы, чтобы адаптационный период был коротким, но вряд ли это осуществимо. Максимальный компромисс, который может позволить себе компания по отношению к работнику, – установить длительность адаптационного периода в течение 3 месяцев, полностью совместив его с испытательным сроком. При этом во избежание негативных моментов в организации должна быть разработана и введена в действие.

Автор: Жанна Балабанюк, генеральный директор «R&C Kyiv Group LLC», доктор философии в области управления человеческими ресурсами, консультант

На первый взгляд все логично, главное, как можно быстрее и качественнее закрыть вакансии, и чтобы те, кто вышел на испытательный срок, его прошли.

Но, действительно, этого достаточно? Является ли данный подход возможностью полноценно оценить деятельность отделов рекрутинга и адаптации персонала? Не упускаем ли мы качество процесса найма персонала в погоне за быстрым закрытием кандидатов и обеспечением выбора среди нескольких лучших кандидатов?

Как инструменты big date меняют практику найма персонала

Текущая практика найма персонала большинства компаний имеет 2 ключевые тенденции. Первое, это найм на вчера. Запрос на то, что нам уже нужен человек или как можно быстрее, это реалии как внутреннего, так и внешнего рекрутинга. Второе, хотим посмотреть еще. Это когда у менеджмента существует убеждение, что выбор должен быть как минимум с 5-7 кандидатов, при этом аргументации количества кандидатов для выбора, как такового, нет. Как следствие, многие компании выстраивают систему найма персонала, в приоритете определяя скорость поиска кандидата и количества кандидатов для выбора. В результате качество найма оценивается на этапе входа в компанию, а не отдачи от новичка и ценности для команды и вклада в общей результат работы компании.

На наш взгляд, приоритет по скорости закрытия вакансии, то есть оперативности обеспечение рекрутингом текущей потребности в персонале, должен быть смещен в систему планирования потребности в персонале. При этом с учетом сложности, многослойности и быстроты изменений бизнес среды и бизнес-климата, в которых сегодня работают компании, система маркетинга персонала должна быть максимально гибкой и адаптивной. Речь идет о том, что система определения потребности в персонале и путей ее покрытия должна и может коррелироваться с системой управления внутренними и внешними талантами. Как это можно реализовать на практике?

Инструменты big data позволяют сегодня формировать базу существующих сотрудников, кандидатов, которые уже были в компании или потенциальных кандидатов с возможностью разного уровня группировки и выборки. Например, классификации по компетенциям и уровням их владения, по определенным знаниям (владения определенными программами с указанием уровня владения), навыкам, языкам, стаж работы, опытом работы над определенными проектами и управлением командами и т.д.. Соответственно, если в компании только возникает запрос, например на формирование команды с определенными заданными требованиями, можно сразу задать критерии и получить список тех сотрудников, которые сегодня уже работают в компании, или кандидатов из базы данных.

Конечно, для того, чтобы данный инструмент был помощником, нужно очень четко и точно определять критерии, а также отлично знать своих сотрудников, уметь многосторонне оценивать кандидатов и фиксировать данные в системе. Для этого в компании, в том числе должна быть система управления знаниями, которая будет отображать опыт и вклад каждого сотрудника в каждом проекте, то есть историю его работы в компании. А также описания его личностных характеристик, привычек, хобби, увлечений, персональных особенностей, которые в некоторых случаях бывают определяющими.

Чем более детально определены характеристики, по которым идет поиск, тем более сложнее должны быть инструменты отбора — соответствия заданным параметрам, проверка их достоверности, точности, а также оценка потенциала сотрудника, рисков работы с данным сотрудником. То есть этап отбора кандидатов может быть несколько ступенчатый, в зависимости от результата поиска, это может быть только подтверждение полученных данных — проверка рекомендаций, анализ результатов оценки работы сотрудника. А могут быть использованы инструменты как индивидуальной и групповой оценки кандидатов.

Показатели эффективности и результативности рекрутинга

Количество новичков, которые работают более 1 года с числа принятых за прошлых 2 года. Сколько тех, кто не ушел в течении первых 2-х лет работы в компании с момента прихода в нее.
% сотрудников, которые были переведены на выше позиции или более сложную работу за прошлый период (1-2 года). Сколько сотрудников, которые имеют карьерный и профессиональный рост внутри компании с моменту прихода в нее.
% сотрудников результаты, которых выше средних по компании, среди тех, кого привлекли или перевели внутри компании за последний 1-2 года. Оценка отдачи от работы новых сотрудников и количество высокопродуктивных. Так как если в команду попадает высокопродуктивный сотрудник то результаты работы команды, синергия от взаимодействия возрастает.
% должностей закрытых внутренними и внешними кандидатами. Нахождения баланса, при котором создаются возможности для профессионального и карьерного роста внутри компании и обновление за счет привлеченных новых кандидатов.
Стоимость найма одного сотрудника для компании. Затраты (как прямые так и не прямые) на привлечение одного сотрудника в сопоставлении с аналогичными компаниями на рынке.

Персонализация программ адаптации новичков

Если рассматривать с данной точки зрения процесс адаптации кандидатов, то стоит отметить, что полная адаптация в должности (адаптация к должности, содержанию работы, компании, команде, руководству, как и команды к новичку) занимает 1,5-2 года по данным мировых исследований. А для руководящих должностей может быть 2-2,5 года. При этом, учитывая то, что по некоторым позициям, как например, фронт офис, кассиры, операторы колл центра, средний срок работы в должности может быть меньше 1 года.

Принимая во внимание факт уменьшения срока работы одного сотрудника в одной компании, создается ситуация, при которой новичок уходит до того, как прошел срок полной адаптации в должности. Это, в свою очередь, требует существенного пересмотра подхода при создании систем адаптации персонала. Речь идет о переходе на персонализированные программы адаптации каждого конкретного новичка, определения его персональных драйверов мотивации и развития в компании и на основании их выстраивание персональных программ адаптации.

Показатели эффективности и результативности адаптации персонала

Читайте также: