Что должен делать руководитель чтобы вы стали полностью выкладываться на работе
Опубликовано: 14.05.2024
В PC Week/RE, № 8/2004, с. 42, была опубликована статья "Нематериальная мотивация, или Как удержать специалистов, не повышая зарплаты". Речь в ней шла о мерах по борьбе с текучкой высококлассных кадров в ИТ-секторе. Для этого выделялись типы трудовой мотивации, а также описывались методы удержания сотрудников исходя из типа их мотивации. После выхода статьи мы получили много вопросов, самый распространенный из них, как определить тип и силу мотивации еще на этапе набора сотрудников?
Напомним основные движущие мотивы работников:
1. Мотив вознаграждения — сотрудник работает ради денег и других благ.
2. Социальный мотив — работнику важно одобрение руководства и коллектива.
3. Процессный мотив — сотрудник трудится ради удовольствия от самого процесса работы.
4. Мотив достижения — сотрудник стремится к самоутверждению и самореализации.
5. Идейный мотив — для сотрудника важно достижение совместных с компанией высоких целей.
Первый способ диагностики ведущих мотивов сотрудника — интервью . Начнем с краткой инструкции по его проведению.
Вопросы для интервью
1. Что вас привлекло в этой вакансии?
2. Как вы представляете себе идеальную работу?1. Что вам нравилось и не нравилось в предыдущем руководителе?
2. Что вам больше всего нравилось и не нравилось на предыдущей работе?1. После чего вы испытываете особый подъем и желание работать?
2. Что может заставить вас выйти за рамки должностной инструкции и сделать больше?1. Что должен делать руководитель, чтобы вы стали полностью выкладываться на работе?
2. Если бы вы были руководителем, какие действия вы бы предприняли, чтобы ваши подчиненные работали лучше?*1. Как вы видите свое развитие в компании?
2. Ради чего вы стали бы двигаться по карьерной лестнице?
В ответах на все эти вопросы должна прослеживаться тенденция тяготения к одному-двум типам мотивации. Ниже мы приводим типичные слова и вопросы, характерные для соискателей с разными типами мотивации.
Для сотрудника с мотивом вознаграждения
Характерные слова и фразы. Бонусы, премия, штрафы, плата за стаж работы, повышение зарплаты, сверхурочные и т. п.
Идеальная работа: где больше платят, где я вижу будущую ступеньку заработка.
На предыдущей работе не нравилось: несправедливость, негибкость оплаты, невозможность заработать больше.
Хороший руководитель: помогает заработать, не мешает делать деньги.
Что мотивирует на подвиги: дополнительное вознаграждение.
Карьерный рост: способ увеличения зарплаты и т. п.
Типичные вопросы. Можно ли раньше начать получать больше (сократить испытательный срок)? Какие зарплаты на других вакансиях и на следующей ступени? Что мне будет за то, что я сделаю больше?
Для сотрудника с социальным мотивом
Характерные слова и фразы. Коллектив, работа в команде, поддержка, совместный отдых, фирма — это семья и т. п.
Идеальная работа: работать в хорошем коллективе с хорошим руководителем, соответствие общим правилам.
На предыдущей работе не нравилось: не было помощи в освоение на новом месте, отсутствие признания.
Хороший руководитель: поддерживающий, внимательный ко мне, "батя".
Что мотивирует на подвиги: благодарность руководителя, публичная просьба, уважение руководителя.
Карьерный рост: способ добиться большего признания, статуса и т. п.
Типичные вопросы. Как организован досуг? Какие люди работают? Какие у руководителя требования ко мне?
Для сотрудника с процессным мотивом
Характерные слова и фразы. Свобода, удовольствие от задачи, профессионализм, вариативность, разные проекты, творческие задачи и т. п.
Идеальная работа: интересная работа, свободный график.
На предыдущей работе не нравилось: рутина, то, что все время подгоняли.
Хороший руководитель: гибкий руководитель, давал время подумать, поощрял новые подходы, не ставил несколько задач одновременно, предупреждал заранее об изменениях.
Что мотивирует на подвиги: увлеченность делом, желание сделать его хорошо.
Карьерный рост: возможность решать более интересные задачи и т. п.
Типичные вопросы. Какой график, насколько его можно изменить? Какие еще задачи помимо этих можно будет решать? Могу ли я параллельно заниматься интересующим меня направлением?
Для сотрудника с мотивом достижения
Характерные слова и фразы. Результаты, достижения**, самообучение, ступеньки развития, внутрифирменное обучение,
ответственность и т. п.
Идеальная работа: где много ступенек, понятная цель, высокие требования к результату.
На предыдущей работе не нравилось: вокруг непрофессионалы, отсутствие развития.
Хороший руководитель: бросающий вызов, профессиональный.
Что мотивирует на подвиги: сложная задача, вызов профессионализму, возможность реализоваться, задачи, требующие самостоятельности.
Карьерный рост: доказательство себе и окружающим, на что он способен, и т. п.
Типичные вопросы. Какое обучение в компании? Как предусматривается развитие на этой должности? Каковы критерии оценки результатов моей работы?
Для сотрудника с идейным мотивом
Характерные слова и фразы. Преданность, лояльность, верность, чувство хозяина, на страже компании, цель компании, моя компания — это моя жизнь, ответственность, хочу прийти надолго и т. п.
Идеальная работа: вместе идем к великой цели, вместе принимаем решения о будущем фирмы, каждый вносит свой вклад.
На предыдущей работе не нравилось: невозможность участвовать в принятии решений, закрытость информации, несовпадение принципов.
Хороший руководитель: друг, на равных, открытый, вовлеченный в дела компании, очень ответственный, привлекающий к принятию решения.
Что мотивирует на подвиги: данная работа важна фирме.
Карьерный рост: возможность больше влиять на жизнь компании и т. п.
Типичные вопросы. Какие у вашей компании цели? Какие принципы работы компании?
Разумеется, в процессе интервью не следует ожидать, что кандидат в точности повторит указанные выше слова и вопросы. Данные нами ответы условны, хотя и взяты из практики. Отслеживайте тенденции, направленность личности, доверяйте своей интуиции.
Второй способ определения типа мотивации — это тестирование . Этот способ в Консалтинговой группе Руна использовался для определения ведущих мотивов уже работающих в компании сотрудников. Попросите кандидата ответить на приведенные ниже вопросы, расставив варианты в порядке важности. Тем самым кандидат откроет иерархию своих мотивов.
Что вас больше подвигнет на выполнение сложного сверхурочного задания?
1. Дополнительная оплата.
2. Возможность заявить о себе руководству.
3. Возможность делать интересную творческую работу.
4. Вызов, возможность доказать себе, что задание можно сделать на высшем уровне.
5. То, что работа важна для достижения целей компании.
Какую компанию вы скорее выберете?
1. Где больше платят.
2. Где лучше коллектив.
3. Где более интересные задачи.
4. Где нужно обучатся и развиваться.
5. С которой совпадут ваши убеждения и ценности.
Итак, мы с вами рассмотрели два способа изучения типа мотивации на этапе набора персонала: интервью и тестирование. Эти же методики можно использовать при изучении мотивации постоянных сотрудников.
Определите и вы иерархию собственных мотивов. Это не менее важно сделать, потому как ваш стиль мотивации определяет, какие люди будут у вас работать долго. Вы можете рассчитывать на долгосрочность тех, кто с вами совпадет по первым трем мотивам. Почему? Вы им подходите как руководитель, к тому же система оплаты и условия труда, которые вы выстраивали из своего типа мотивации, им будут близки. То есть специально заниматься их удержанием не стоит, это получится само собой. Сложнее удерживать тех, чьи мотивы не совпадают с вашими. Но о том, как это все-таки сделать, мы подробно писали в прошлой статье (см. PCWeek/RE, № 8/2004, с. 42).
Кроме соответствия мотивации руководителя есть еще один аспект, определяющий долгосрочность работы кандидата, — условия самой вакансии должны удовлетворять его главные мотивы. Представьте себе такие ситуации: сотрудника с мотивом вознаграждения берут на "голый" оклад, "социального" ждет работа в отдельном кабинете, а "процессному" придется выполнять рутинные операции по сборке. Или, например, сотрудника с мотивом достижения берут охранником, который обязан сидеть на одном месте, а "идейному" предлагается работа, противоречащая его принципам. Стоит ли удивляться, что все эти сотрудники в скором времени найдут себе более подходящее место? Зная все условия предлагающейся вакансии, можно определить, для каких типов мотивации она более всего подходит. В соответствии с этим и стоит подбирать сотрудника, чья система мотивации, по крайней мере, не будет противоречить условием работы. А если она к тому же будет совпадать с вашей и иметь зачатки идейности, то этот сотрудник по доброй воле компанию не покинет.
Желаем вам побольше достойных претендентов, а инструменты для определения их мотиваций у вас уже есть.
* Обычно мы мотивируем других тем же способом, который близок нам самим.
** Достижения могут лежать в областях других мотивов (деньги, статус). Поэтому иногда можно перепутать мотив достижения с мотивами вознаграждения и социальным. Спрашивайте, зачем соискателю статус и деньги, и, если они нужны ради самоутверждения, самореализации, то это мотив достижения.
Большинство сотрудников поддерживают руководителя, если он хороший лидер. Именно от качеств лидера зависит, насколько успешно бизнес будет функционировать. Как минимум он должен быть нацелен на результат, уметь мотивировать команду и выстраивать с ней коммуникации.
В целом руководитель успешной компании сочетает в себе комплекс различных качеств — и личностных, и преимущественно менеджерских.
1. Расширяет возможности команды, но не занимается микроуправлением
Микроменеджмент — это чрезмерный и постоянный контроль над сотрудниками. Его считают распространенной ошибкой, которую совершают управленцы, часто даже не осознавая этого. Такая привычка начальников сильно раздражает сотрудников, убивает их интерес к работе и подавляет творческое начало.
Гораздо правильнее пытаться соблюдать баланс между советами и предоставлением свободы, демонстрировать доверие подчиненным и при этом отстаивать интересы команды.
- Не сопротивляется делегированию задач.
- Не погружаются в работу, которую поручил другим.
- Не отговаривает других от принятия решений.
- Принимая участие в работе коллег, обязательно советуется с ними.
- Не требует частых, чуть ли не ежедневных, отчетов о работе.
- Не игнорирует опыт и знания коллег.
- Правильно расставляет приоритеты в делах.
- Умеет мотивировать команду.
2. Продуктивен и ориентирован на результат
Сотрудники предпочитают быть частью продуктивной и успешной команды, а это сложно сделать, если лидер не задает тон.
Эксперты часто говорят о том, что руководитель должен следовать поведенческим моделям. Давно прошли те времена, когда он мог позволить себе показательно опаздывать на встречи.
Руководитель в определенной степени становится для сотрудников образцом для подражания. Вряд ли люди будут выкладываться на работе, если не видят такой же включенности в процесс со стороны менеджеров.
Правильная модель поведения означает и соблюдение сроков, и умение держать слово, и учет мнения сотрудников, а также другие элементы работы, которые важны для конкретного отдела, подразделения компании.
3. Отличается хорошими коммуникационными способностями
Эффективное общение — одна из составляющих успешного менеджмента. Предполагается, что руководитель должен уметь не только делиться информацией, но и хорошо слушать.
Часто много времени уходит на размышления о том, как выстраивать коммуникации с командой: как предоставлять обратную связь, общаться, расставлять приоритеты и т.д. При этом многие не обращают внимания на то, что говорят сотрудники, какие идеи предлагают, какими проблемами и решениями хотят поделиться.
Умение слушать — это эмоциональный и личный вклад в тех, кто на вас работает. Когда вы слушаете людей, они чувствуют, что их ценят.
4. Отмечает потенциал других людей
В книге «Супербоссы» автор Сидни Финкельштейн указывает на то, что выдающиеся руководители выискивают в своих подчиненных скрытые таланты. Благодаря им люди быстрее развиваются в профессии и повышают производительность.
Как они это делают? Не стесняются говорить со своими сотрудниками об их потенциале. Большинство менеджеров считают, что знают все сильные стороны членов своей команды, но слишком часто они не говорят о них. Как правило, они общаются с сотрудниками тет-а-тет, чтобы получить отзывы о том, что можно улучшить в работе компании.
Как правило, люди оправдывают ожидания своего лидера. Поэтому, если вы скажете сотруднику, что верите в его способность достичь более амбициозных целей в продажах, он с большей вероятностью это сделает.
5. Не игнорирует команду
Лидеры часто становятся жертвами синдрома управления по электронной почте. Когда дел становится всё больше и больше, может показаться, что эффективнее закрыть дверь в свой кабинет. Но такую ошибку обычно совершают новички.
Команде необходимо видеть и слышать своего руководителя. Хорошим менеджерам как раз важно быть уверенными в том, что они постоянно находятся на связи с персоналом.
Поэтому, если вы заметили, что стали общаться с людьми исключительно по электронной почте, лучше назначайте индивидуальные встречи.
6. Уверенно принимает решения
Сотрудники ценят того, кто может принимать решения. Но ещё важно не только какое решение принимается, но и почему. Небольшие дополнительные усилия со стороны руководителя помогают команде понять контекст и приоритеты, улучшить свои собственные будущие решения и оставаться вовлеченными.
Как только ваша команда получит больше информации и поймет ваши приоритеты и причины, по которым вы принимаете решения, запустится цикл обратной связи. Если вы будете объяснять, с чем связано принятие того или иного решения, сотрудники будут учитывать эти критерии в своей работе.
Таким образом, вы будете давать команде возможность учиться и совершенствовать результаты.
Актуальное законодательство, справочные показатели, а также экспертная поддержка в решении спорных вопросов по бухгалтерским, кадровым и юридическим тематикам.
7. Обладает позитивным мышлением
Исследования в области социологии показывают, что наше настроение заразительно. Чем больше у вас авторитета, тем выше вероятность того, что ваше настроение влияет на других.
Из этого следует, что, какое бы настроение ни было у руководителя, окружающие его обязательно уловят. Так что, если вы настроены позитивно и излучаете энергию, ваша команда с большей вероятностью будет чувствовать себя так же.
Успешные лидеры должны уметь контролировать эмоции. Поэтому, когда вы чувствуете эмоциональное выгорание, стоит выделить время на отдых, чтобы поддержать позитивный настрой.
8. Поддерживает карьерный рост и обсуждает результаты
Чтобы предоставить сотрудникам свободу проявлять инициативу и мотивировать их на высокую производительность, менеджерам необходимо сформулировать четкие ожидания, обозначить ответственность за их выполнение и быстро реагировать, когда сотрудникам требуется поддержка.
Таким образом, руководители должны не только помогать своей команде развивать навыки и продвигаться по карьерной лестнице, но и четко осознавать ожидания и давать честные отзывы о производительности.
9. Демонстрируют ответственность
Сильный лидер несет ответственность за результаты команды, какими бы они не были — хорошими или плохими. Он считает себя и своих сотрудников ответственными за определенные действия, поэтому в команде создается атмосфера серьезного подхода к делу.
Ответственность и личный пример — одни из самых мощных инструментов, помогающих завоевать доверие команды.
- извиняются за ошибки;
- акцентируют внимание на работу своих сотрудников и не преувеличивают собственный вклад;
- не боятся выражать сомнения в сложных обстоятельствах;
- ценят время людей.
10. Проявляют эмпатию
Эмпатия — это понимание и осознанное сопереживание.
Это образ мышления, который позволяет лидерам:
- делать более точные бизнес-прогнозы;
- совершенствовать стратегии работы;
- повышать лояльность своих команд;
- проявлять гибкость в тактике переговоров.
Эмпатия помогает создать в компании комфортную атмосферу с продуктивным персоналом.
Например, если сотрудник совершает ошибку или опаздывает, то лучше сначала понять причину. Почему ошибся? Почему опаздывает? Может быть, у него проблемы в семье? Может быть, у него сложности со здоровьем?
Настоящие лидеры чутко относятся к своим командам и глубоко вникают в их мотивацию.
Не пропустите новые публикации
Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.
Для начала хорошо бы прояснить в чем на самом деле заключается деятельность руководителя. Часто руководителем становится сотрудник, который лучше остальных выполнял работу в какой-то области. При этом не всегда учитывается, что хороший специалист далеко не всегда может быть хорошим руководителем.Основная функция любого руководителя
Специалист может сделать какую-либо работу лучше остальных, поэтому его и считают специалистом. И часто, уже став руководителем, специалист продолжает выполнять работу сам, вместо того чтобы организовывать работу сотрудников. Итак, основная задача руководителя организовывать работу сотрудников так, чтобы работа была выполнена. Важнейший момент, работа должна быть сделана не самим руководителем, а именно сотрудниками. И очень часто добиться этого бывает значительно сложнее, чем сделать все самому. Здесь любой человек, который пытается «заставить» кого-то выполнить работу, сталкивается с таким явлением как человеческий фактор. И если какой-то человек может добиться от кого-либо выполнения работы, то его можно считать руководителем. Если при этом работа выполнена полностью и с минимальными затратами времени и других ресурсов, то это отличный руководитель. А если те, кто выполнял работу, даже не подозревали, что ими кто-то руководит и не испытывали никакого дискомфорта от контроля, то значит в этой области работал гений руководства. Найдите его и повысьте в должности!
Зачем нужны заместители
Руководитель сам не участвует в выполнении работы, а контролирует ее выполнение со стороны. Так он видит всю картину целиком, и может вовремя устранить возникшие препятствия и заторы, или улучшить технологию выполнения работы. Когда компания становится большой, один руководитель не может с прежней эффективностью уделять свое внимание всем процессам, происходящим в компании, и процессов становится больше, и компания расширяется территориально. Тогда у руководителя появляются заместители. Заместители являются такими же руководителями, но охватывают более узкую, часто специализированную, область деятельность компании. Так появляется, например, заместитель по организационным вопросам, или заместитель по производству.
Основные задачи заместителя
- Знать и понимать политику компании и добиваться ее осуществления в своей области
- Представлять в своей области точку зрения руководства компании
- Нести полную ответственность за все происходящее в своей области
- Знать технологию работы всех подразделений своей области
- Координировать работу подразделений в своей области
- Уметь разрабатывать тактические планы, согласованные со стратегическим планом компании, и добиваться их осуществления
Хорошие руководители, к сожалению, встречаются редко, с этим согласится любой владелец бизнеса. Возможно вам повезло, и у вас такой есть. Но эффективность любого руководителя можно свести практически на нет, если завалить его рутинной работой. Часто сотрудники приносят напрямую руководителю большое количество текущих проблем. Решая эти проблемы, руководитель перестает уделять внимание вопросам руководства компанией, и в это время компания оказывается без управления. Это такая же опасная ситуация, как если бы командир воздушного судна пошел помогать стюардессам разносить напитки. Такая ситуация широко распространена в современном бизнесе. Поэтому если вам удасться освободить своего руководителя от рутины, и он вернется к своей главной деятельности, то ваша компания получит огромное конкурентное преимущество. И один из способов разгрузить руководителя – это предоставить ему персонального помощника. Основная задача такого помощника – оградить руководителя от ненужной информации и неважной работы и помочь ему тем самым эффективнее выполнять свою работу.
Основные функции и навыки помощника руководителя
- Умение правильно общаться, а именно, умение понять собеседника и донести до него свое сообщение
- Знание структуры всей компании и всех ключевых сотрудников и руководителей
- Умение найти в компании правильного человека для выполнения необходимой работы
- Умение быстро обрабатывать, распределять и передавать поступающую информацию
- Знание принятого в компании документооборота
- Умение поддерживать порядок на своем рабочем месте и на рабочем месте руководителя, в том числе порядок в информации и документации
- Способность самостоятельно решить типовые вопросы с которыми обращаются к руководителю. Умение подготовить решение, под которым руководитель может только поставить свою подпись
- Способность определять важность поступающей информации и ограждать руководителя от неважной информации
- Способность представить интересы руководителя при его отсутствии на какой-либо встрече, передавая информацию в обе стороны без искажений
- Способность контролировать выполнение приказов и распоряжений руководителя, и добиваться их выполнения
Автор - специалист по развитию холдингов, учредитель Центра Диагностики Бизнеса (Группа компаний BusinessForward)
Автор: Татьяна Турбал, Мегаплан, статья будет полезна в первую очередь руководителям разного уровня, стремящимся оптимизировать работу подчиненных не любой ценой, а за счет грамотного управления и правильного планирования их деятельности.
Дел всегда много, времени — мало. Поэтому перед каждым руководителем рано или поздно встает вопрос о планировании действий и расстановке приоритетов. Но это не все. Научившись грамотно распределять свое время, нужно научить этому подчиненных, иначе придется быть начальником белкам, бегающим в колесе.Делиться с подчиненными опытом, помогать им по мере необходимости, конечно, надо.
Как не перейти грань между разумной поддержкой и навязыванием собственных, пусть и безотказно работающих, приемов? И как при этом повысить производительность команды, не вынуждая подчиненных жить в офисе?
Своим мнением на этот счет поделились эксперты в области личной продуктивности Джордан Коэн и Элизабет Сондерс. Оба согласны с тем, что сегодня, в условиях сложно организованных рабочих пространств, настоящим вызовом становится распределение не личной рабочей нагрузки, а коллективной. Обеспечить продуктивную работу команды можно, если принять во внимание следующие советы экспертов.
Подавайте пример
Первым делом повысьте собственную продуктивность (если вы этого еще не сделали), начав применять соответствующие приемы. Рассчитайте, сколько времени вам необходимо отводить на встречи, деловую переписку, контроль за ведением проектов. И ваша команда будет на вас равняться.
Обозначьте цели
Оптимизировать работу команды гораздо проще, если ясно себе представлять, к чему она стремится. Наметьте основные цели и расскажите о них подчиненным, после чего сосредоточьтесь на том, как этих целей достичь. Тогда станет понятно, над чем конкретно ваши подчиненные должны работать, а что им делать не нужно. Это поможет достигать большего, совершая меньше усилий.
Дайте членам команды автономию
Ключ к повышению индивидуальной продуктивности — устранение или делегирование ненужных задач и замена их на более актуальные. Разрешите подчиненным самим решать, на какие встречи ходить (а какие пропускать), какие дела перепоручать. Поощряйте сотрудников за планирование дня. Дайте понять, как важно отводить нужное количество времени на основную работу, деловую переписку и решение сиюминутных задач.
Позаботьтесь о перерывах
Даже если в организации ради достижения наилучших результатов принято работать 24 часа в сутки 7 дней в неделю, регулярно напоминайте вышестоящим руководителям, что вашим подчиненным необходимы перерывы в работе и выходные. Исследования показывают, что люди работают продуктивнее, если знают, когда у них будет возможность отдохнуть.
В то же время четко устанавливайте сроки выполнения поставленных задач. Если вы дали сотруднику задание днем в пятницу, обязательно скажите ему, должен ли он его выполнить к концу рабочего дня, в выходные или к вечеру понедельника. Некоторые подчиненные предпочитают закрывать подобные вопросы как можно раньше. Но не все. Если человек будет регулярно прикладывать чрезмерные усилия для достижения результатов в максимально короткие сроки, а затем поймет, что в этом не было необходимости, то рано или поздно столкнется с профессиональным выгоранием.
Кейс 1. Каждый должен заниматься своим делом
Дэвид Миллер, вице-президент компании Cameron Mitchell Restaurants, владеющей сетью ресторанов по всем Соединенным Штатам, после назначения на должность столкнулся с трудностями в распределении собственного времени. На одном из общих собраний он понял, что не должен на нем присутствовать, так как обсуждаемые вопросы находятся в компетенции других сотрудников компании. Тогда Миллер назначил личные встречи своим новым подчиненным, включая руководителей отделов финансов, маркетинга, кадров. Вице-президентподелился с каждым своим видением деятельности отдела и выслушал подчиненных, спросив, как, на их взгляд, им лучше построить совместную работу и нуждаются ли члены команды в его помощи.
С самого начала Миллер решил избегать указаний, как его подчиненным следует выстраивать свой рабочий график, и фокусироваться прежде всего на результатах, а не на процессе их достижения. Главное, к чему стремился Миллер, — поддержать подчиненных, а еще быть уверенным, что команда не работает без выходных. Например, Дэвид позволил членам команды отчитываться за проделанную в течение недели работу не по воскресеньям, как было принято, а в период с утра пятницы до вечера воскресенья. По словам Миллера, он сделал это, чтобы у его подчиненных было больше свободного времени, которое можно провести в том числе с семьей и друзьями.Проясните ожидания
Встретьтесь один на один с каждым подчиненным и обсудите их приоритеты и ожидания, учитывая должность. Назовите каждому члену команды два-три направления деятельности, на которых им, по вашему мнению, стоит сфокусироваться. Будьте конкретны, иначе подчиненные станут метаться между многочисленными проектами, не зная, с чего начать. Дайте понять каждому сотруднику, какого качества работу вы от него ожидаете. Расскажите подробно, чего именно хотите достичь, а затем не мешайте: пусть подчиненные сами выберут способ добиться этого. Если вы будете контролировать каждый шаг членов своей команды, это неминуемо вызовет недовольство и, вполне вероятно, ухудшит общий результат, ведь единственно правильного подхода к управлению временем не существует.
Поощряйте открытую коммуникацию
Стремитесь к честному диалогу с подчиненными. Будет лучше, если они напрямую станут рассказывать о проблемах, с которыми сталкиваются. Тогда вы сможете помочь подчиненным советом или предоставить им необходимые ресурсы.
Когда сотрудники боятся признаться, что перегружены, до поры до времени вы можете этого не замечать, пока в какой-то момент сроки сдачи очередного проекта не будут серьезно отодвинуты
Возьмите за правило проводить для команды ежеквартальную встречу. Обсуждайте с подчиненными приоритеты и цели. В случае отсутствия прогресса в работе над каким-либо проектом, несмотря на любые усилия, разберитесь основательно. Копните глубже и найдите подлинную причину неудачи.
Измените подход к встречам
Слишком частые общие собрания нередко превращаются в пустую трату времени.Хотя, в общем-то, они проводятся ради обмена информацией и идеями между членами команды и принятия важных решений. Вы не можете вовсе отменить подобные встречи, но сократить их число и сделать оставшиеся эффективными — вполне. Для этого руководителю нужно предварительно обозначить роль каждого участника встречи, а подчиненным — подготовиться к ней:
Не отказывайтесь от помощи
Руководить командой людей, заваленных электронными письмами и бесконечными делами, — вызов даже для самых эффективных управленцев. Если подчиненные и вы как руководитель действительно делаете все возможное, но ситуация не меняется в лучшую сторону, то привлеките помощников со стороны. Возможно, членам вашей команды нужен тренер по личной эффективности или просто еще один специалист.
Кейс № 2. Доносить ожидания и отслеживать прогресс
Джим Кин, президент компании Steelcase, производящей офисную мебель, пытаясь научить команду принципам тайм-менеджмента, которые отлично ему помогали, понял, что они эффективны не для всех. Поэтому переключился на регулярные личные совещания с каждым подчиненным, чтобы поддерживать их и понимать, в чем нуждаются члены команды. Кин обнаружил, что кому-то просто необходима моральная поддержка, кому-то — возможность немного сдвинуть дедлайн, а кому-то — консультация специалиста из другого отдела компании. Таким образом, задача руководителя в том, чтобы аккумулировать ресурсы вокруг приоритетной деятельности.
И следить за грамотным распределением нагрузки на команду. Так, решив открыть новое направление бизнеса, Кин столкнулся с тем, что все его подчиненные были уже заняты работой над другими проектами. Поэтому Джим и его команда руководителей приняли решение не добиваться скорейшей реализации нового проекта, а вписать возникшие задачи в текущий рабочий график подчиненных и отслеживать прогресс, предоставляя всей команде наглядные результаты ее работы.План действий
Итак, для повышения продуктивности команды стоит предпринять ряд шагов и вместе с тем избежать некоторых ошибок.
1. Используйте общие онлайн-календари, помечая в них, сколько времени члены команды должны отводить на выполнение текущей работы и сколько — на отдых.
2. Представьте подчиненным свой отчет об эффективности каждого члена команды. Знание о том, кто как работает, приучает сотрудников нести ответственность за свои действия и ориентироваться на более успешных коллег.
3. Сообщайте подчиненным, когда ждете, что они потратят несколько часов сверхурочно на выполнение порученного задания, а когда — нет, иначе столкнетесь с недовольством команды.
4. Не пытайтесь контролировать все действия команды и распределять рабочее время подчиненных так, как вы считаете необходимым. Даже лучшие приемы тайм-менеджмента эффективны не для всех.
5. Подавляйте в себе желание «подписать» свою команду на участие в огромном количестве проектов и инициатив. Одна из ваших задач — развеивать неоправданные ожидания от своих подчиненных со стороны других руководителей организации.
6. Не игнорируйте идею о привлечении помощника в команду, явно не справляющуюся с работой.Сергей Козлов
Генеральный директор МегапланаЧто входит в базовый набор обязанностей любого менеджера независимо от сферы деятельности? Как выработать практические навыки управления? На эти и другие вопросы по поводу организации работы с сотрудниками отвечает книга «Менеджеры, вы меня слышите? Секреты получения реальных результатов». Ее авторы – исполнительный директор Verizon Wireless (крупнейший мобильный оператор США) Денни Стригл и консультант по производительности труда Фрэнк Святек. Опираясь на опыт этих успешных управленцев, мы постарались разобраться, как должны строиться взаимоотношения руководства с подчиненными.
Работа с сотрудниками
Главные идеи, заложенные в книге
- Независимо от объема задач, которые решает менеджер, ему необходимо сосредоточиться на следующих ключевых целях:
- прирост прибыли;
- повышение интенсивности продаж;
- обеспечение непрерывного контроля качества в сфере предоставления услуг;
- рост производительности и снижение уровня затрат.
- Главное, к чему должен стремиться менеджер, – результативность. Для выполнения этой задачи необходимы две составляющие: энтузиазм и минимизация расходов времени на текучку (переписки, совещания и т. п.).
Неправильный менеджерский подход – отсутствие целеполагания
В начале своей карьеры Денни Стригл столкнулся с такими сложностями. Он готовился стать помощником руководителя телекоммуникационной компании и имел смутное представление о своих обязанностях. Поэтому сразу решил обратиться за помощью к начальнику, но тот несколько дней отсутствовал на работе в связи с командировкой. В результате Денни даже не представлял себе, чем заниматься. Когда руководитель вернулся, ситуация не улучшилась. Он признался, что и сам не знает, в чем состоят обязанности Денни, и единственное, что он смог посоветовать, – это выкладываться на полную и попросить разъяснений у руководителя подразделения. В ответ на все вопросы начальник поставил только задачу самостоятельно создать нишу и достичь в ней совершенства. Фактически Денни дали понять, что никто не понимает, чем он должен заниматься, поэтому делать это нужно идеально.
Как правильно выстроить работу с сотрудниками
Правильный подход – четкое формулирование и постановка задач
Шесть месяцев, которые прошли до перевода на новую должность, позволили Денни усвоить важную истину: задача менеджера – задать четкое направление и поставить конкретные цели. И он пообещал себе, что никогда не будет относиться к работе, как его начальники, когда сам станет руководителем. Спустя 40 лет, когда Денни стал исполнительным директором и президентом Verizon Wireless, крупнейшей американской телекоммуникационной корпорации, он сделал своей философией такой постулат: независимо от должности и сферы деятельности главное, что должен делать менеджер, – это обеспечивать получение ожидаемых компанией результатов. Хороший управленец изо дня в день сосредоточен на успешном выполнении всех поставленных задач.
Основные критерии оценки результативности работы менеджера
- Увеличение доходов. Обеспечение их роста входит в обязанности не только маркетологов и специалистов по продажам. Заботиться об этом должен каждый руководитель.
- Расширение клиентуры. Менеджер обязан принимать меры для привлечения клиентов. В сфере IT заинтересовать потребителей может помочь разработка высокоэффективной системы оформления и выполнения заказов.
- Удержание действующих клиентов. Для любого менеджера одной из ключевых задач должно быть постоянное повышение качества взаимодействия с клиентами, улучшение их впечатления от совместной работы.
- Уменьшение затрат. Хороший управленец всегда ищет возможности для повышения производительности и сокращения расходов.
Распространенные ошибки менеджеров
Авторы книги привели список из 9 основных ошибок, которых управленцу следует избегать в первую очередь.
- Неспособность выстроить с подчиненными открытые и доверительные отношения
Добиться таких взаимоотношений между руководителем и сотрудниками, при которых они готовы беспрекословно следовать за своим шефом, можно только при наличии доверия. Чтобы достичь его, необходимо держать слово и быть честным.
- Потеря времени
Руководитель, не обеспечивающий достижение подразделением и компанией в целом необходимых результатов, очевидно, неправильно расходует свое время. Он уделяет незаслуженно много внимания решению второстепенных задач в то время, как важные задания остаются невыполненными.
- Неспособность нести ответственность за собственные действия и прививать это качество персоналу
Важным для любого начальника является ответственное отношение к собственным словам. Он обязан отвечать за них и учить тому же подчиненных. В коллективе должно действовать правило: каждый несет ответственность за сказанное.
- Отсутствие умения акцентировать внимание на действительно важных вещах
Руководитель должен оказывать подчиненным помощь, постоянно разъясняя, в чем заключается основная цель, к достижению которой им следует стремиться. Им необходимо быть сосредоточенными на главном, а не отвлекаться на решение второстепенных задач.
- Зависимость от точки зрения подчиненных
От начальника требуется четкая постановка целей. Он берет на себя ответственность за определение направлений работы и доводит свои решения до коллектива, а не ищет у него поддержки по любому поводу. Нельзя решать все вопросы общим голосованием.
- Желание во что бы то ни стало стать популярным
У персонала могут быть какие угодно отношения с начальником за пределами офиса. Но на работе не имеет особого значения, насколько он нравится подчиненным. Главное, чтобы с их помощью он мог добиться необходимых результатов.
- Самодовольство
Для хорошего начальника при выполнении должностных обязанностей не может быть основной задачей представление своей персоны в выгодном свете и убеждение окружающих в собственных заслугах. Его должно заботить исключительно достижение поставленных целей.
- Отказ от ответственности за организацию работы
Опытный и ответственный начальник всегда заинтересован в том, чтобы подчиненные сразу сообщали ему о случившихся неприятностях, чтобы можно было вовремя принять необходимые меры и предотвратить или хотя бы минимизировать негативные последствия.
- Борьба с симптомами болезни вместо ее лечения
Если ликвидировать внешние проявления проблемы, но при этом не выяснить, в чем ее причины, и не устранить их, это будет иметь негативные последствия в будущем. Вы должны быть готовы к тому, что со временем придется столкнуться с той же проблемой снова.
Правила построения доверительных взаимоотношений с подчиненными
Какими должны быть отношения между начальством и подчиненными
Не может быть успешным руководитель, которому не доверяет коллектив. А чтобы добиться доверия, необходимо следовать таким принципам.
- Честность и последовательность
В процессе общения с подчиненными вы должны следить за своей речью, чтобы она была прямой и понятной для них, без профессионального сленга и крылатых выражений (засучить рукава, взять быка за рога и т. п.).
- Постоянный контроль выполнения ключевых задач
Нужно всегда быть в курсе дел и следить за тем, как выполняются главные задания. Если, например, подразделение не справляется с ними, выясните, что делается работниками для достижения поставленных целей и в каких масштабах.
- Создание положительной атмосферы
Чтобы подчиненные доверяли своему руководителю, в коллективе должен быть доброжелательный настрой. Это поможет персоналу открыто высказываться по поводу любых рабочих вопросов и не бояться при этом получить негативную реакцию начальника.
- Открытость по отношению к подчиненным
Каждый из них должен ощущать, что он может в любой момент обратиться к начальнику. Чтобы отношения между руководителем и подчиненными базировались на доверии, нельзя ограничиваться общением в условиях кабинета. Нужно встречаться за его пределами и обсуждать рабочие вопросы. Это даст сотрудникам ощущение своей ценности.
- Уважительное отношение ко всем сотрудникам
Статистика показывает, что до половины менеджеров не продвигаются по карьерной лестнице и даже теряют свои должности, так как относятся к подчиненным неуважительно. Никогда не переходите на личности и обсуждайте с сотрудниками только рабочие вопросы.
- Умение брать ответственность на себя
Помогайте подчиненным расти в профессиональном плане и при этом не забывайте заниматься своим развитием и карьерой. Сформируйте и поддерживайте положительную корпоративную культуру, и это позволит простимулировать персонал к эффективной работе.
Правильный распорядок дня начальника
Распорядок дня начальника
Рабочий день руководителя должен выглядеть так.
Высыпайтесь, чтобы с утра быть бодрым и продуктивным. Сначала проверьте e-mail и ответьте на срочные и важные письма. Потом обойдите подчиненных и подбодрите их, после чего вернитесь в кабинет. Если запланировано совещание, оно должно быть простым и с четкой повесткой.
Не стоит много есть на обед, иначе вы расслабитесь и потеряете силы. Отличная альтернатива обильной пище – пешая прогулка по улице. Вернувшись с обеда, просмотрите почту, сделайте звонки, если они требуются, и перейдите к решению срочных вопросов. После этого еще раз обойдите подчиненных.
Вечер
Ближе к завершению рабочего дня соберите у работников данные о том, что было сделано. Займитесь персональным коучингом и обсудите с подчиненными, как поспособствовать их профессиональному и личному росту. Спланируйте работу на завтра. Офис лучше покинуть до того, как закончится официальный рабочий день. От вечерних деловых ужинов стоит отказаться, чтобы не терять время и силы. При необходимости можно взять работу на дом, но немного. Лучше оставшееся до конца дня время потратить на восстановление своих сил.
Способы повышения ответственности и сознательности
- Проводите экстренные проверки.
- Звоните на следующий день после оговоренной даты выполнения задачи.
- Занимайтесь коучингом.
- Собирайте вечерние отчеты (за 45 минут до конца дня).
- Составьте соглашение о нормах работы за единицу времени.
- Периодически организовывайте сбор подробной отчетности о совершенных операциях, например, ежеквартально.
- Оценивайте результаты работы.
- Разрабатывайте план улучшения производительности для подчиненных с неудовлетворительными показателями.
От того, как ведет себя руководитель, непосредственно зависит поведение персонала. Денни Стригл утверждает, что подчиненные начальника, который сначала говорит одно, а потом совершенно другое, не могут понять его требования. Нужно быть последовательным, всегда сохранять самообладание и не проявлять раздражение, чтобы не подать персоналу дурной пример.
Читайте также:
