Что должен делать руководитель для эффективного управления неформальной организацией

Опубликовано: 17.09.2024

Менеджерам необходимо понимать, что неформальные организации динамично взаимодействуют с формальными. Одним из первых, кто обратил внимание на этот фактор и занимался вопросами создания неформальных организаций, был Дж. Хоманс. В модели Хоманса (рис. 15.2) под видами деятельности понимаются задачи, выполняемые людьми. Выполняя эти задачи, люди взаимодействуют друг с другом. Это взаимодействие приводит к возникновению определенных чувств – позитивного или негативного отношения друг к другу и к менеджерам. Эти эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем. Во врезке 15.2 рассказывается, как модель Хоманса применяется в армии США.

Рис. 15.2. Модель Хоманса.

Модель Хоманса не только наглядно показывает, как действия менеджмента приводят к возникновению неформальных групп – как делегирование задач ведет к взаимодействию, – но и иллюстрирует потребность в управлении неформальной организацией. Поскольку эмоции группы влияют как на задачи, так и на взаимодействие, они могут повлиять и на эффективность формальной организации. В зависимости от характера эмоций – позитивные они или негативные – они способствуют либо повышению, либо снижению эффективности, а также прогулам, текучести кадров, жалобам и другим факторам, определяющим успех. Поэтому, хотя формальные группы создаются не менеджерами и не контролируются ими в полной мере, чтобы организация достигла своих целей, ими надо эффективно управлять.

Врезка 15.2

Подъем морального духа: армия объединяется

По вчерашнему заявлению старших офицеров для поднятия морального духа, усиления лояльности и укрепления боеспособности армии задачи следует распределять по подразделениям, а не индивидуально.

Это позволит рядовым оставаться в составе одного и того же подразделения во время учебы и всей службы. В основе этой концепции лежит следующая теоретическая концепция: армия, в которой люди долгое время служат вместе, сражается лучше, поскольку солдаты заботятся друг о друге.

Второго октября начальник штаба армии генерал Джон Уикхэм одобрил это предложение. По сведениям информационных служб к 2000 году новая система будет внедрена в шестистах подразделениях бронетанковых, механизированных, пехотных, артиллерийских, противовоздушных и инженерных войск. Иными словами, учитывая, что в среднем подразделение состоит из 150 человек, эти перемены коснутся 90 тысяч солдат. Со временем систему планируется ввести во всей армии США.

Источник. United Press International, San Francisco Chronicle, November 8, 1986, p. 2

Проблемы и выгоды, связанные с неформальными организациями

Одна из самых больших проблем, препятствующих эффективному управлению неформальными организациями, заключается в том, что менеджеры по природе относятся к ним негативно. Некоторые даже считают, что неформальная организация – признак неэффективного менеджмента. По сути, как мы знаем, создание неформальных организаций – явление естественное; они есть в каждой организации, и, как в случае с другими факторами менеджмента, связаны как с проблемами, так и с выгодами.

Действительно, некоторые неформальные группы порой ведут себя непродуктивно и мешают достижению формальных целей. По неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, ведущие к негативному отношению к руководству. Групповые нормы нередко приводят к тому, что эффективность группы будет ниже установленных менеджментом стандартов. Тенденция к сопротивлению переменам часто препятствует новаторству. Однако все эти явления, как правило, – лишь реакция группы на воспринимаемое ею отношение менеджмента к ней. Правомерно или нет, члены группы воспринимают, что к ним относятся несправедливо, и реагируют на это так, как отреагировал бы на несправедливость любой человек.

Все это иногда мешает менеджерам увидеть потенциальные выгоды неформальных организаций. Поскольку люди в группе сообща работают над достижением организационных целей, лояльность к группе часто перерастает в лояльность к организации. Люди могут отказываться от более выгодной работы в других компаниях лишь потому, что не хотят лишиться налаженных социальных контактов. Цели группы могут совпадать с целями формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации нередко даже превышают формальные стандарты. Например, сильный командный дух некоторых организаций является следствием именно неформальных взаимоотношений, а не соответствующих усилий менеджмента. Даже неформальные каналы коммуникации иногда помогают формальной организации, дополняя формальную систему обмена информацией.

Если менеджеры не находят путей эффективного сотрудничества с неформальными организациями или стараются подавить их, они упускают возможность воспользоваться всеми этими потенциальными выгодами. В любом случае, независимо от того, полезна или вредна неформальная организация, она существует, и с ней надо считаться. Даже если менеджмент распустит какую-то группу, на ее месте обязательно возникнет другая, причем, вернее всего, она будет испытывать по отношению к начальству резко негативные чувства.

Ранние теоретики менеджмента предлагали одно решение проблем, связанных с неформальной организацией, – уничтожить ее. Современные ученые сосредоточились на том, чтобы «заставить» неформальную организацию помочь формальной организации в достижении ее целей. У. Скотт и К. Дэвис, например, предлагают следующее решение.

1. Признать существование неформальной организации и то, что уничтожить ее возможно, лишь уничтожив формальную организацию. Следовательно, менеджменту надо ее признать, работать с ней и не угрожать ее существованию.

2. Выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп. Дэвис пишет: «Каждому менеджеру надо узнать, кто является лидером каждой неформальной группы, и сотрудничать с ними, поощряя тех, кто способствует достижению целей организации. Если неформальный лидер работает против своего работодателя, его влияние может снизить мотивацию и удовлетворение работой членов его группы».

3. Прежде чем предпринять какое-либо действие, проанализируйте его возможное негативное влияние на неформальную организацию.

4. Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной организации, разрешите группе участвовать в процессе принятия решений.

5. Контролируйте распространение слухов, максимально быстро распространяя точную информацию.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

13. Внутренний аудит в системе управления организацией

13. Внутренний аудит в системе управления организацией Внутренний аудит – это неотъемлемая часть управленческого контроля предприятия, система контроля над соблюдением установленного порядка ведения бухгалтерского учета и надежностью функционирования различных

40. Внутренний аудит в системе управления организацией

40. Внутренний аудит в системе управления организацией Внутренний аудит – это неотъемлемая часть управленческого контроля предприятия, система контроля над соблюдением установленного порядка ведения бухгалтерского учета и надежностью функционирования различных

5. Налоговый учет расходов на управление организацией

5. Налоговый учет расходов на управление организацией 5.1. Виды управленческих расходов5.1.1. Классификация расходов на управлениеВ соответствии с подпунктом 18 п. 1 ст. 264 НК РФ к прочим расходам, связанным с производством и реализацией, относятся расходы на управление

Собрания в неформальной обстановке

Собрания в неформальной обстановке Кроме того, что мы арендуем кинотеатр и каждую неделю проводим совместный обед, мы также стараемся организовывать другие собрания нашего коллектива в неофициальной обстановке. Помню, когда мы стали крупной компанией и впервые

Управление уровнями услуг (управление уровнем сервиса)

Управление уровнями услуг (управление уровнем сервиса) В настоящее время на предприятиях не используется ни внутренняя сервисная модель, ни модель взаимоотношения с аутсорсинговыми организациями на принципах соглашений об уровне обслуживания.Отношения с внутренними

9 ПРОЕКТИРОВАНИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

9 ПРОЕКТИРОВАНИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ К принципам проектирования организационной структуры относятся:1) организационная структура управления, отражающая цели и задачи организации, подчиненность производству и его потребностям;2) необходимость

37 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

37 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ Термин «стратегическое управление» появился в 1960—1970-х гг. Необходимость введения стратегического менеджмента объясняется тем, что управляющим нужно соответствующим образом своевременно реагировать на происходящие в нем

85 РОЛЬ ЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

85 РОЛЬ ЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ Функций контроля предполагают следующее: сбор, обработку и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности, сравнение их с плановыми показателями, выявление основных причин, разработку

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ И УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ И УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ По мнению А. Мэйо (2001), главное различие между УЧК и УЧР заключается в том, что первое считает сотрудников активом организации, а второе – источником издержек. Кирнс (2005) утверждает, что для УЧК «люди

Требования, связанные с организацией

Требования, связанные с организацией Наконец, необходимо разобраться, какой стиль управления будет лучше соответствовать климату организации, к какой задаче подойдет каждый из рассматриваемых управленческих стилей.Бюрократическая организация может нуждаться в

Работа с организацией на стадии юности (pAEi)

Работа с организацией на стадии юности (pAEi) Взрослеющая организация склонна к некоторой шизофрении. Она хочет стабильности, пытается избавиться от поверхностных проектов, неразберихи в процессе развития, избегает дорогостоящих и бесполезных вложений. Компания

Работа с организацией на стадии расцвета (PAEi)

Работа с организацией на стадии расцвета (PAEi) Роль I в зрелой организации, как правило, оказывается менее развитой, чем прочие основные роли, потому что ее сотрудники работают посредством результата и на результат. В зрелой организации лишь межличностным отношениям

Работа со стабильной организацией (PAeI)

Работа со стабильной организацией (PAeI) Пробуждение сознания – вот главная задача организации в состоянии стабильности. Команда должна осознать, что роль E уменьшается и растет роль I. Среди сотрудников компании царит полное единодушие и они довольно глухи к тому, что

Работа с бюрократической организацией (0A0i; 0A00)

Работа с бюрократической организацией (0A0i; 0A00) Как правило, бюрократические организации не решаются пригласить консультанта, который сможет взглянуть на проблемы комплексно, а ограничиваются лишь приглашением специалиста по анализу управленческих систем, что

Шлюз 4. Принятие BPM организацией

Шлюз 4. Принятие BPM организацией BPM-зрелость организации также связана с пониманием ею значения процессов и влияния, которое усовершенствование процессов может оказать на достижение целей и реализацию стратегии организации.Процессно-ориентированные взгляды

Глава 2 Управление рисками – это управление проектами для взрослых

Глава 2 Управление рисками – это управление проектами для взрослых Руководитель группы: Мы проводим завтра собрание по этому поводу, но боюсь, станет еще хуже. Руководитель проекта: Не проводите собрание. Глава определений, относящихся к управлению рисками, начинается с

Фото Ольги Панковой, Кублог

В работе руководителя любого уровня можно выделить такие функции, как:

управление подчиненными: все действия, которые руководитель должен предпринять для того, чтобы сотрудники правильно выполнили весь необходимый объем работ;
взаимодействие с компанией: встречи, собрания, совещания и переписка с коллегами и вышестоящими руководителями;
производство результата: все действия руководителя, которые не связаны ни с управлением подчиненными, ни с взаимодействием с компанией, когда он работает в качестве скорее менеджера-специалиста, пусть и высококвалифицированного;
осмысление: анализ и синтез информации, необходимой для выработки эффективных управленческих решений.

Специфика работы. Если работа носит узкоспециальный характер (например, вы являетесь руководителем научного направления и у вас два лаборанта-помощника), то вам придется более всего заниматься производством результата. Если работа требует тех уникальных знаний/умений, которых нет ни у кого другого, то и заниматься вам суждено более работой, чем управлением как таковым. При этом, поскольку именно вы отвечаете за квалификацию ваших подчиненных, есть смысл обучить их тому, что вам приходится делать.
Уровень корпоративной иерархии. Чем ниже ваш уровень, тем больше вам предстоит заниматься производством результата. Проблема же в том, что и по мере своего продвижения по служебной лестнице и укрупнения задач руководители сохраняют эту вредную привычку.
Сила власти. Чем слабее ваша власть, тем больше вам работать; ваш удел — производство результата.
Квалификация подчиненных. Чем ниже их профессиональный уровень, тем больше вам работать.
Мотивированность подчиненных. Чем менее подчиненные заинтересованы в результатах работы, тем больше работы придется делать самому руководителю.

Постановка задачи и организация выполнения.
Распределение обязанностей.
Обеспечение взаимодействия.
Выстраивание межличностных взаимоотношений.
Анализ результатов.
Аудит эффективности процессов.

1. Обязанность «Организация выполнения»

Мы должны провести декомпозицию нашей задачи до уровня простейших рабочих заданий, при этом учесть целый ряд условий — от уровня квалификации подчиненных до приоритетности конкретной задачи в рамках общего поля.

Нам также необходимо определиться с приоритетами, оптимальной последовательностью выполнения работ, выстроить график и отметить на нем как необходимые места контроля, так и точки для принятия решения об уточнении дальнейшего хода работ. Возможно, характер задачи предполагает уместность оценки внутренних/внешних рисков и разработку соответствующих профилактических либо реактивных мероприятий.

Все эти процедуры должны быть согласованы как с содержанием самой задачи, так и со сроками ее выполнения. В противном случае после быстрого старта участники начинают спотыкаться о неучтенные препятствия, что резко замедляет ход выполнения задачи. Недостаток планирования в этой области также может привести к тому, что часть важных составляющих не исполняется вовсе или о них вспоминают в последний момент. В итоге задачи решаются долго, дорого и некачественно.

Если же поступать не так, как принято, а так, как правильно, то время, затраченное на организацию выполнения, многократно окупается управляемостью процесса, оптимальностью использования ресурсов структуры и качеством самой работы.

Если у вас нет времени на качественную организацию работы, то вы находитесь в очередной «самозатягивающейся петле», пытаясь сделать за счет скорости то, что следует решать посредством изменения подхода. Конечно, для этого вначале потребуется инвестировать дополнительное время, которого и так не хватает. Но иначе этот замкнутый на первый взгляд круг никак не разорвать.

Хорошо организованная работа выполняется быстро, интенсивно и… незаметно. В свою очередь, крики и суета свидетельствуют скорее не об энтузиазме подчиненных, а о низком качестве управления.

2. Обязанность «Распределение обязанностей»

Кроме того, нельзя обязывать, не оговаривая права. Те или иные полномочия оговорены в должностных инструкциях, но полномочия конкретного сотрудника в рамках выполнения актуального задания в стандартном регламенте содержаться не могут. Не стоит также надеяться на то, что подчиненный, взяв за основу перечень своих служебных обязанностей, самостоятельно определит набор своих полномочий в рамках конкретной работы.

Вывод: если вы не уделили достаточного внимания постановке задачи и организации выполнения, то у вас практически нет шансов адекватно распределить работу между подчиненными. Попадая в эту ситуацию, руководитель интуитивно выбирает одну из двух моделей.

Модель 1. Основная часть работы выполняется самостоятельно, подчиненных работают исключительно в режиме «подай—принеси». Если не получается все выполнить самому, боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор хороших подчиненных.
Модель 2. «Перебрасываем» подчиненным работу в том виде, как есть, при этом понимая, что в результате все окажется совсем не так, как надо. Когда предчувствия сбываются, боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор «хороших» подчиненных.

3. Обязанность «Обеспечение взаимодействия»

Ранее распределенные полномочия не могут учитывать неизвестное, а право самостоятельно решать вновь возникающие вопросы может быть делегировано только проверенным и надежным. Поэтому сотрудникам необходим периодический контакт с руководителем.

Кроме того, вашим подчиненным необходимо взаимодействовать со своими коллегами на «горизонтальном» уровне как внутри своей структуры, так и с выходом на другие подразделения.

Если ваши подчиненные обладают высоким уровнем исполнительской дисциплины задача несколько упрощается. По завершении процесса распределения обязанностей достаточно договориться о том, что при столкновении с любым препятствием и/или неожиданным фактором они немедленно сигнализируют об этом вам. Но и об этом надо не забыть договориться.

Также необходимо помнить о том, что любую работу необходимо контролировать — даже ту, при выполнении которой изначально не возникает неожиданностей и не требуется совместных действий. Если же руководитель склонен этим пренебрегать, то конечный или промежуточный результат может попросту отсутствовать, даже по самым объективным причинам. Методы и интенсивность контроля зависят от квалификации и дисциплинированности подчиненных, а кроме того — от характеристик поставленной задачи.

4. Обязанность «Выстраивание межличностных взаимоотношений»

Почему же у нас зачастую возникает подобная иллюзия? Считается, что если сотрудники находятся между собой в хороших отношениях, то они легко будут общаться по рабочим вопросам, спокойно и конструктивно договариваться по спорным моментам, в коллективе не будет ссор и сплетен, всем будет приятно и радостно работать, люди будут меньше уставать, и никто не захочет увольняться. Однако в коллективах, где складывается подобный стиль отношений, неизбежно возникают дополнительные факторы:

снижается взаимная требовательность.
взаимные обязательства становятся более значимыми, чем перед компанией и непосредственным руководителем.
информация скрывается от руководителя, а если руководитель является частью «содружества», то — от вышестоящих инстанций (организаций).
процветает круговая порука.

5. Обязанность «Анализ результатов»

Человеческая психика устроена таким образом, что он всегда подсознательно стремится избежать нежелательного понижения самооценки и потому склонен приписывать огрехи различным внешним причинам. Любые же результаты представляются оптимальными и единственно возможными. В связи с этим рекомендуем вам заниматься анализом промежуточных и конечных результатов на регулярной основе, запланировав это как обязательную процедуру. Такая привычка хотя иногда и портит настроение, но существенно повышает эффективность управления.

6. Обязанность руководителя «Аудит эффективности процессов»

Так, если руководитель обнаруживает, что система мотивации не способствует качественному выполнению поставленных задач, то он должен либо организовать разработку конкретных предложений по изменению ситуации, либо привлечь необходимый для этого внешний ресурс.

Если руководитель сам не использует какой-либо управленческий инструмент, то его подчиненные с высокой вероятностью также этого делать не будут. Если вы сами не пользуетесь управленческой технологией, то контроль ее использования подчиненными будет требовать дополнительных усилий и, скорее всего, постепенно сойдет на нет. Без постоянного контроля технология, вероятнее всего, применяться не будет, а будет только создаваться видимость ее использования.

Выполнение аудита эффективности процессов — не хобби, а обязанность. Результатами его выполнения должны стать перечни объектов анализа, описания методик оценки и возможности ознакомиться с результатами.

Об особенностях практического применения

В единицу времени человек может эффективно заниматься только одной работой. Тот, кто старается одновременно выполнить несколько важных дел, ничего толком не сделает. Поэтому выполнение управленческих обязанностей должно включаться в рабочий график руководителя под соответствующим названием. В рабочий график управленческие обязанности следует включать не просто наравне с прочими делами, а с учетом того, что именно эта область ответственности должна быть приоритетной. Научитесь выделять время в соответствии с приоритетами, чтобы слова с делами не расходились.

Руководитель отвечает за то, чтобы эти действия выполнялись на регулярной основе, состав же участников и их роли — вопрос ситуационный.

Сами ли вы собираетесь детально проработать задачу, после чего сообщить о ней подчиненным, либо собираетесь привлечь их к активному участию в разработке? Может быть, участие будет ограничено сбором данных по сформулированным вами вопросам? Все это можете определить только вы сами. Вы отвечаете за то, чтобы обязанности полноценно исполнялись, каким же ресурсом — вопрос не принципиальный.

Кроме того, вам необходимо учитывать и то, что все обязанности в процессе их исполнения соединены незримой цепочкой обратной связи. В процессе организации выполнения может выясниться, что сама задача требует дополнительного осмысления, а может быть, и переформулирования. Такое часто бывает, например, из-за нехватки ресурсов, чего на стадии постановки задачи не всегда возможно предвидеть.

Неформальная организация - это спонтанно сформированная совокупность людей, постоянно контактирующих и взаимодействующих между собой для достижения конкретной цели.

Инструмент, с помощью которого можно управлять неформальными организациями, может быть представлен в виде некой совокупности правил, которым обязательно должен следовать руководитель организации.

Основные правила, которые нужно помнить при управлении неформальными организациями:

Обязательно нужно признавать существование неформальной организации.
Всегда нужно изучать те факторы, которые сильно влияют на скорость и эффективность работы конкретной неформальной организации.
Постоянно нужно создавать и применять на практике различные способы управления группами для того, чтобы узнавать их выгоды и снижать негативное влияние.

Готовые работы на аналогичную тему

Курсовая работа Управление неформальной организацией 490 руб.
Реферат Управление неформальной организацией 240 руб.
Контрольная работа Управление неформальной организацией 250 руб.

Одной из самых больших и распространенных проблем, препятствующих качественному управлению различными группами и неформальными организациями, является изначально низкое положение их лидеров.

Стоит отметить, что неформальная организация вполне способна помочь формальной организации в процессе достижения ее целей. А уничтожение неформальной организации может привести к тому, что формальная организация тоже разрушится. Именно поэтому руководители неформальных организаций обязательно должны признавать свою организацию. Ведь только после признания существования этой организации, они смогут полноценно работать с ней.

Изучение и понимание тех факторов, которые способны воздействовать на эффективность работы неформальных организаций, является очень важным моментом.

К таким факторам обычно относят:

размер группы;
структура группы;
нормы группы;
степень сплоченности группы;
конфликтность;
статус участников группы.

На самом деле, организация — это специфическая, обладающая индивидуальными особенностями группа людей. Именно поэтому очень важно рассматривать все вышеперечисленные факторы.

Рассмотрим фактор, который связан с размером группы. Некоторые ученые считают, что членов группы должны быть не более пяти. Они это объясняют тем, что именно такие группы способны принимать более точные и правильные решения. Ведь в небольших группах обычно люди понимают, что их ответственность за решение той или иной задачи, проблемы, слишком велика. А в больших группах люди могут сталкиваться с некоторыми трудностями. Например, некоторые люди стесняются высказывать свое мнение окружающим. Чем больше участников в той или иной группе, тем сложнее людям в ней взаимодействовать. Ведь у каждого человека свое мнение, которые может отличаться от мнения других людей. В результате членам группы будет довольно сложно достичь согласия в тех вопросах, которые очень важны для дальнейшей деятельности группы, для выполнения ее задач и решения возникших проблем.

Следующий фактор — это структура группы. Здесь ключевым моментом является то, какие люди состоят в группе. Если в группе все люди имеют одинаковую точку зрения, то это может негативно отразиться на эффективности функционирования группы. А если в группу входят люди, которые имеют различные точки зрения на какие-то ситуации, то это, наоборот, может помочь в процессе достижения целей группы.

Третий фактор связан с групповыми нормами. Данный фактор предполагает, что все нормы, правила, которые были приняты той или иной группой, довольно сильно воздействуют на поведение человека. К тому же, нормы, установленные в той или иной группе, могут формировать или менять направление, в котором работает группа.

Четвертый фактор — это групповая сплоченность. Стоит отметить, что групповая сплоченность - это мера притяжения участников группы друг к другу и, конечно, к самой группе. Сама сплоченная группа представляет собой такую группу, участники которой не только притягиваются друг к другу, но и чувствуют, что они похожи. Конечно, сплоченная группа всегда очень хорошо работает в команде. А высокая степень сплоченности той или иной группы способна повысить эффективность самой организации. Это можно объяснить тем, что в сплоченных группах отношения между сотрудниками очень теплые. В таких группах просто нет каких-то нелепых недоразумений, атмосферы напряженности, скованности, недоверия. В таких группах люди не пытаются враждовать. Это приводит к тому, что производительность таких групп намного выше, чем у тех групп, которые не могут объединиться, подружиться.

Пятым фактором является конфликтность участников внутри группы. Как уже упоминалось, различия во мнениях у членов группы могут повысить эффективность работы той или иной группы. Но, к сожалению, различия во мнениях у участников группы могут привести еще и к тому, что возникнет конфликт. Конечно, людям нужно обмениваться своими мнениями, делиться мыслями. Но стоит помнить, что это может привести к возникновению спора или другим проявлениям конфликта. А это всегда негативно сказывается на функционировании группы.

Наконец, шестой фактор — это статус, который характерен для участников той или иной группы. Ведь участники группы, которые имеют более высокий статус, способны оказывать более сильное воздействие на процессы, происходящие в группе.

Проблемы управления неформальными организациями

Одной из самых главных проблем, возникающих в процессе управления неформальной организацией, является то, что руководство негативно относится к своей организации. Интересно, что некоторые руководители полагают, что неформальная организация — это признак не очень эффективного или плохого управления. Но формирование неформальных организаций считается обычным, естественным процессом.

Конечно, есть такие неформальные организации, которые работают непродуктивно. Они просто не могут достичь своих поставленных целей. Довольно часто по неформальным каналам организации проходят различные слухи, сплетни, которые точно не являются правдой. Это приводит к тому, что у сотрудников формируется негативное, иногда даже очень плохое и неуважительное отношение к руководству.

К тому же, в неформальных организациях очень часто люди не принимают какие-то нововведения. Они просто боятся изменений, что приводит к негативным последствиям.

Все это обычно мешает руководителям увидеть имеющиеся преимущества и выгоды неформальных организаций. Бывает такое, что сотрудники определенной организации не хотят менять свое место работы только из-за того, что на своей работе они уже установили социальные контакты, которые не хотят терять.

Когда руководители не могут сделать так, чтобы сотрудничество с неформальными организациями было эффективным, они упускают возможность узнать и воспользоваться всеми имеющимися ее преимуществами.

Организация любого масштаба состоит из разного количества групп. Те из них. которые создаются ее администрацией (властными структурами), являются формальными. Они подчиняются формальному управлению, имеют структуру, иерархию полномочий и ответственности, а также определенный набор должностей.

Существует три типа формальных ірупп [73]:

Группы руководителя — одна или несколько (в зависимости от численности персонала и масштаба задач) командных соподчиненных групп, состоящих из руководителя и его подчиненных — специалистов любого ранга.

Производственные группы создаются временно для достижения определенных целей (т. е. носят строго целевой характер), имеют определенную самостоятельность в планировании и осуществлении своей деятельности. За эффективную деятельность они, как правило, получают дополнительные льготы или премии (см. гл. 7).

Комитеты — выборные группы для решения спорных вопросов или проблем и координации определенных видов деятельности.

Если в организации существует несколько групп, то они вместе с межгрупповыми взаимосвязями формируют групповую струь туру фирмы. При успешном управлении ею возникает синергетический (мультиплексный) эффект: группа работает лучше самого квалифицированного работника, а хорошо управляемая группа работает во много раз лучше не управляемой руководителем.

Таким образом, чем лучше руководитель понимает сущность и структуру группы, ее внутренние взаимосвязи, факторы эф-фективного управления ею и мотивы группового поведения, тем выше производительность труда в организации, крепче и сплоченнее коллектив.

Построим модель процесса эффективного управления группой.

Основные факторы, определяющие качественную сторону взаимодействия группы и организации в лице руководителя (его количественная сторона выражается в системе оплаты труда и материальных поощрений и льгот для участников группы):

Структурные: размер группы, членство и иерархия в ней, коммуникации в группе и организации.

Переменные: характер, степень сложности и условия решения задачи, стоящей перед группой.

Г. Мотивационные: мотивация членов группы, групповая мотивация, состояние среды, окружающей группу (атмосфера в коллективе).

Д. Дополнительные: стиль руководства, взаимоотношения между членами группы, а также всеми работниками организа-ции и группой, распределение ролей и обязанностей, организационный климат, процесс принятия решений в организации.

Факторы А, Б, В и Г через факторы — инструменты Д влияют на эффективность работы группы (оптимальное решение поставленных задач при высокой производительности труда) и ее существования (удовлетворенность членов группы) при выполнении некоторых условий:

У группы должны быть четко сформулированные цели, сбалансированные с целями членов группы и организации в целом;

балансирование целей осуществляется руководителем в ходе открытого коллективного обсуждения проблемы или задачи;

необходимость определенной ответственности за результаты вытекает из коллективного способа принятия решений. При этом оцениваются преимущества групповой и индивидуальной ответственности, отношение членов группы к определенному объему ответственности, готовность к ответственности вообще, к сотрудничеству и разделению ответственности;

при взаимодействии с группой руководителю следует препятствовать соперничеству между ее членами, так же как и соперничеству между группами. Иначе мультиплексный эффект, о котором было сказано выше, не будет реализован. Кроме того, ухудшится климат в организации и на пути коммуникаций по- явятся дополнительные преграды, что снизит качество выполняемой работы.

Руководитель может менять факторы А, Б, В, с тем чтобы изменились факторы Г, усиливаемые факторами Д, что приведет к желаемому результату (см. рис. 6.1)

Руководитель 1 > А Б В

Определенное поведение группы и результат

Рис. 6.1. Управление группой

Руководитель может непосредственно изменять (1) структурные факторы А, независимые факторы Б и переменные условия задачи В.

Как уже отмечалось, основной формой внутрифирменного общения руководителя с группой и управления ею является проведение собраний, так как согласно статистике малого бизнеса в США на них обычно приходят 3/3 членов групп, благодаря чему возможна выработка оптимального решения проблем.

Кроме того, большое значение для качества управления имеет успешное преодоления группового единомыслия, о котором говорилось выше. В данной области, на наш взгляд, эффективны следующие психологические и управленческие приемы: внушение членам группы мысли о свободном обмене информацией, выражении любых мнений и сомнений по любому вопросу; назначение одного из членов группы на роль "адвоката дьявола", защищающего явно неправое дело; умение выслушивать различные точки зрения и критику сдержанно, так же как и конструктивные комментарии; отделение усилий по генериро-ванию идей от их оценки и обсуждения; если на собрании присутствуют подчиненные и руководители, то сначала целесообразно выслушать подчиненных, чтобы обеспечить независимость их суждений.

Сказанное выше о формальных группах относится полностью как к группам руководителя, так и к целевым группам. Рассмотрим теперь третий тип формальных групп — комитеты [73],

Комитеты — это группы руководителей или специалистов, назначаемые администрацией или избираемые коллективом для решения вопросов, требующих большого разностороннего опыта. Их задачей является разработка рекомендаций для исполнителей.

Выделим ряд конкретных ситуаций, в которых применение комитета очень эффективно:

если необходимое решение, предлагаемое администрацией, окажется весьма непопулярным в коллективе, то комитет как его автор подвергается более мягкой критике, чем руководство;

если необходимо привлечь сотрудников к коллективному решению вопросов для укрепления коллективного духа в организации;

если требуется координировать работу разных подразделений и помогать их руководителям понять свое место в общественной деятельности;

если нежелательно сосредоточивать большой объем власти в руках одного лица. Комитет поможет избежать ошибок в важнейших вопросах и ослабить давление на руководство со стороны коллектива.

Неправильное и неуместное использование комитетов привело к формированию стойкой негативной реакции на их существование и работу у руководства организаций и их работников.

Перечислим управленческие ошибки [114, 115], совершаемые при создании и функционировании комитетов: Отсутствие четкого описания прав и обязанностей членов комитета. Перед его созданием руководитель должен точно определить цель его деятельности и соответствующие права и обязанности его членов.

Неправильное определение численности комитета. Оптимальное число членов составляет 5—10 (исходя из эффективности группы).

Потери времени. Комитет тратит больше времени на понятные вопросы, чем на сложные. Это происходит потому, что многие не хотят демонстрировать невежество в дискуссии на незнакомую и малопонятную тему.

Компромисс, который порождает посредственность. По любому вопросу в группе решение редко принимается единогласно. Если расхождения слишком велики, то устраивающее всех компромиссное решение будет характеризоваться наименьшей эффективностью. Компромиссы поощрять нельзя.

Замедленное принятие и выполнение решений. Общепризнано, что ни одна группа в силу существования в ней процессов согласования не может действовать так быстро и решительно, как компетентная личность. Чрезмерная медлительность в бизнесе недопустима.

Значительные затраты на деятельность различных комитетов и комиссий. Перед созданием комитета следует точно оценить стоимость его деятельности и ее последствий для организации.

Единомыслие (конформизм). Групповой энтузиазм и групповая осторожность обычно подавляют критические и трезвые замечания у членов группы, отсекая возможные эффективные решения проблем. Бороться с этим явлением можно с помощью индивидуальных опросов или разделением коллектива на небольшие группы для выработки автономных решений.

Примерные правила укрепления группового единства и морали, предлагаемые руководителю для работы с формальной группой, можно считать разновидностью поддерживающей модели ОП: необходимо помочь группе испытать общий успех; укрепить доверие ее членов друг к другу и к ее лидеру; культивировать чувство принадлежности к группе, активно привлекать ее членов к общим мероприятиям; заботиться о престиже группы; поддерживать веру в реальность стоящих перед группой целей.

Неформальные группы — это спонтанно образовавшиеся группы людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения общих целей.

Неформальные группы, как и формальные, характеризуются иерархией, но не жесткой и не связанной с делегированием полномочий. Эта иерархия определяется ролями членов группы, которые они выбирают на начальных стадиях ее развития. Есть в группе лидеры, цели, задачи, нормы (эталоны и мо-раль) поведения, которые подкрепляются системой поощрений и санкций.

Рассмотрим причины, заставляющие людей примыкать к неформальным іруппам и организациям:

необходимость удовлетворения потребности в принадлежности;

потребность в помощи;

потребность в защите;

необходимость получения информации;

необходимость тесного общения и симпатии.

Как и мотивации, эти причины находятся в области потребностей, обоснованных или завышенных (амбиции), в то время как принадлежность к формальной организации определяется во многом желанием реализовать свои организационные цели и возможности, а также получить повышение или дополнительный доход.

Неформальные группы обладают несколькими достаточно явными характеристиками, знание которых облегчит руководителю работу с этими организациями:

а) неформальная группа осуществляет социальный контроль за своими членами: с помощью эталонов приемлемого и неприемлемого поведения — на начальных стадиях ее развития, с помощью поощрений и санкций психологического ха-рактера — на последующих стадиях. Главной санкцией является отчуждение, которое переживается членом группы очень тяжело;

если цели группы существенно отличаются от целей организации, то в группе наблюдается усиленное сопротивление переменам и нововведениям, которые часто представляют уг- розу для ее существования. Если же цели группы совпадают с целями организации, то сопротивление ослабевает и иногда исчезает полностью, так как приложенные усилия могут привести группу к формальной власти в организации;

в) подобно формальным организациям, неформальные имеют своих лидеров.

Факторы, определяющие возможность стать лидером, включают возраст, должность, профессиональную компетентность, расположение рабочего места, необходимость передвижения в течение рабочего дня, отзывчивость, поддержку руководства и коллектива. Более точные или дополнительные характеристики определяются каждой группой по принятой в ней системе ценностей.

Схема управления неформальной группой [127]:

Признать существование неформальной организации и осознать, что ее уничтожение может повлечь урон для организации в целом. Поэтому с ней необходимо работать, а не угрожать ей.

Выслушивать мнения членов и лидеров групп, работать с ними, поощряя к достижению целей организации и стремясь преодолеть негативное влияние или изменить его полярность.

Перед тем как принимать решения, проанализировать их возможное отрицательное воздействие на неформальную группу.

Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной группы, разрешить ей принимать участие в выработке решений, касающихся ее прямо и косвенно.

(1) Сущность организационного развития и формы участия в нем. Организационное развитие представляет собой долгосрочную работу по повышению способности организации обновлять себя, решать возникающие проблемы и быстро реагировать на внешние и внутренние перемены. Участие в организационном развитии представляет собой различные плановые мероприятия в которых задействованы организации, подразделения и рабочие группы предназначенные для совершенствования функционирования организации. Различают следующие виды участия в организационном развитии:

1) диагностические меры. Включают в себя сбор информации о состоянии организации, подразделения при помощи интервью, совещаний, наблюдений, ознакомления с документами организации.

2) меры по использованию результатов обследования. Включают передачу информации полученной в результате диагностики членов организации и разработку планов действий на основе этой информации.

3) меры по обучению и повышению квалификации.

4) меры по изменению технологической и организационной структуры. Предназначены для усовершенствования организационной структуры или процедур выполнения решений.

5) консультирование по групповым процессам. Предназначено для того, чтобы помочь членам организации более точно воспринимать и оценивать события в организации и действовать соответствующим образом.

6) меры по формированию эффективных групп.

7) меры по эффективному межгрупповому взаимодействию.

Для того чтобы меры по организационному развитию были успешными необходимо соблюдение ряда условий:

1) люди, занимающие ключевые посты, должны принимать участие в проведении исходных диагностических мер.

2) привлечение консультантов по вопросам человеческого поведения по программам организационного развития.

3) руководители более высокого уровня, чем тот, где осуществляется программа развития, должны поддерживать эту деятельность и участвовать ней.

4) использование следующей модели исследований: диагностирование состояния организации предоставление собранной информации ее членам составление планов действий на основе информации

5) рабочие группы должны принимать участие в реорганизации на уровне с менеджером группы.

6) согласованность действий с кадровой политикой.

7) Эффективное управление процессом развития.

(2) Власть и влияние в организации.

Влияние – это поведение одного сотрудника которое вносит изменения в поведение и отношение других сотрудников организации. Власть – это возможность влиять на поведение других сотрудников организации. применительно к менеджменту. Лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы направляя их усилия на достижение целей организации. Выделяют 5 основных форм власти:

1) Власть, основанная на принуждении. Менеджер может оказывать влияние на других сотрудников, если он контролирует величину или форму наказания, которая может быть к ним применено.

2) Власть основанная на вознаграждении. Менеджер имеет власть над другими сотрудниками, если этот сотрудник верит, что менеджер может вознаградить его или отказать в вознаграждении.

3) Экспертная власть. Осуществляется, когда менеджер воспринимается как носитель специальных и полезных знаний.

4) Эталонная власть. Личные и и профессиональные качества менеджера настолько привлекательны для исполнения, что он хочет быть похожим на руководителя.

5) Законная власть. Основывается на праве менеджера руководить сотрудниками в силу своего служебного положения.

Для эффективного использования влияния менеджеру необходимо выполнить ряд условий:

1) Потребность, к которой апеллируют должна быть актуальной и важной для исполнителя.

2) Сотрудник на которого влияют должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения какой-то потребности в той или иной степени.

3) Сотрудник, на которого влияют должен ожидать, что исполнение поручения приведет к удовлетворению или неудовлетворению его потребностей с достаточно высокой степенью вероятности.

4) Сотрудник, на которого влияют должен верить, что его усилия имеют хороший шанс оправдать ожидания руководителя.

(3) Управление неформальными организациями. Неформальная организация – это случайно образовавшаяся группа сотрудников, которая вступает в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей. Как и у формальных организаций эти цели являются смыслом существования такой организации. В крупных организациях существует, как правило, несколько неформальных организаций. В неформальных организациях имеются «не писаные» правила, т.е. нормы которые служат эталоном поведения. Важнейшие причины вступления в неформальную организацию: чувство принадлежности, взаимопомощь, защита, тесное общение, личная симпатия отдельных сотрудников.

Основные характеристики неформальной организации:

1) Социальный контроль. Первым шагом к установлению социального контроля за членами неформальной организации является установление определенных норм поведения. Чтобы быть принятым группой и сохранить в ней свое положение личность должна соблюдать эти нормы. Тех, кто нарушает нормы поведения, ожидает отчуждение от группы.

2) Сопротивление изменениям. Возникает всегда когда члены группы усматривают в переменах угрозу существованию группы, их общему опыту, удовлетворению социальных нужд, взаимному общению на работе.

3) Неформальные лидеры. Выполняют основные функции:

- помогают группе в достижении ее целей;

- поддерживают социальное взаимодействие.

Неформальные группы могут вести себя непродуктивно, что может мешать достижению формальных целей организации. по неформальным каналам распространяются ложные слухи. Приводящие к возникновению отрицательного отношения к руководству организации. принятые группой нормы могут снижать продуктивность труда отдельных сотрудников. Тенденция к сопротивлению изменениям может сдерживать инновационный процесс на предприятии. Однако зачастую непродуктивное поведение является реакцией на несправедливое отношение руководства к подчиненным.

Преданность группе часто перерастает в преданность организации, и многие сотрудники отказываются от высокооплачиваемых должностей в других компаниях, потому что не хотят нарушать социальные взаимосвязи, сложившиеся в неформальной организации.

Цели группы могут совпадать с целями самой организации, а нормы эффективности превышать нормы организации что приводит к повышению производительности труда. Неформальные каналы связи иногда дополняют формальную систему коммуникаций. Современные исследователи проблем управления утверждают, что необходимо признание существования неформальных организаций, осознавая, что их уничтожение иногда может привести к распаду самой организации.

Необходимо выслушивать мнение членов неформальных групп и их лидеров. При осуществлении управленческих мероприятий руководство должно прогнозировать возможную реакцию со стороны неформальных групп, как отрицательную, так и положительную.

Читайте также: