Что такое качественный состав сотрудников

Опубликовано: 17.09.2024

Анализ количественного и качественного состава работников предприятия позволит дать оценку их соответствия потребностям, а также выявить тенденции в качественном изменении кадров. В данном разделе анализируется численность рабочих в целом и по каждой категории, рассчитывается абсолютное отклонение численности и относительная экономия (перерасход) рабочей силы. Помимо этого рассчитывается структура работающих с выделением доли рабочих, анализируется ее динамика, а также квалификационный и качественный состав.

Все исходные данные, положенные в основу анализа использования трудовых ресурсов в 2008 - 2009 годах, приведены в таблице 2.2.1.

Таблица 2.2.1. Трудовые показатели [12 – 377-422с.], [1, 3]

Прежде всего, проанализируем данные по количеству работников, занятых на предприятии. Анализ структуры и численности выполнен в таблице 2.2.2.

Таблица 2.2.2. Анализ структуры и численности работающих

Отклонение от 2008 года

Отклонение от плана

В анализируемом периоде фактическая численность работающих снизилась на 38 человек. Незначительно, но изменилась структура работающих – уменьшилась доля рабочих, специалистов и служащих на 0,2%, 0,2% и 0,2% соответственно, но, в то же время, увеличилась численность руководителей (0,6%). Число принятых на места уменьшилось на 25%, по сравнению с плановым показателем, а число уволенных увеличилось на 280%. На уменьшение числа принятых оказала влияние некачественная работа отдела кадров, а на увеличение числа уволенных – ряд факторов: неблагоприятный внутриколлективный климат, недостаточное материальное стимулирование работников, плохая организация рабочих мест, условия труда, сюда же относятся и неизбежные увольнения, а также общий экономический спад в стране.

Теперь следует проанализировать движение рабочей силы на предприятии (таблица 2.2.3.).

Таблица 2.2.3. Анализ движения рабочей силы [12 – 377-422с.], [1, 3]

Коэффициент общего оборота рабочей силы увеличился на 1,01% по сравнению с плановым и на 0,07% по сравнению с предыдущим годом, на что следует обратить внимание, так как увеличение коэффициента общего оборота рабочей силы может быть следствием ухудшения условий труда.

В отчетном году наблюдалось уменьшение коэффициента оборота по приёму на 0,48% по сравнению с плановым и на 0,36% по сравнению с предыдущим годом, что может говорить о некачественной работе отдела кадров, либо об общем экономическом спаде в стране.

Коэффициент необходимого оборота в отчётном году по сравнению с предыдущим увеличился на 0,22%. Наряду с этим, увеличился коэффициент текучести – на 0,21% по сравнению с предыдущим годом, - это произошло за счет ухудшения трудовой дисциплины и увеличения количества увольнений по собственному желанию.

В целях снижения коэффициента оборота рабочей силы по увольнению необходимо обратить внимание на организацию труда в цехе, на условия труда и оплаты работников.

Для нашего анализа и определения потребности в персонале очень важно проанализировать качественный состав работающих, который приведен в таблице 2.2.4.

Таблица 2.2.4. Качественный состав работающих

Среднее и начальное образование

Как видно из таблицы 2.2.4 на должностях руководителей, специалистов и служащих треть работников не имеет высшего образования, а что касается категории «рабочие», то здесь наблюдается наличие средне-специального образования у большего числа рабочих, а высшее образование имеют только у 161 человека из 1540 в 2008 году и у 139 человек из 1520 в 2009 году, т.е. качественный состав работающих на предприятии оставляет желать лучшего.

Также проанализируем квалификационный состав трудовых ресурсов. Данные для анализа соответствия квалификации рабочих сложности выполняемых работ по предприятию приведены в таблице (таблица 2.2.5.).

Таблица 2.2.5. Состав рабочих ОАО «БЛК» по квалификации за 2008-2009 гг.

Из данных табл. 2.2.5 видно, что структура рабочих в 2009 году отличается от структуры рабочих в 2008 году. Численность рабочих низших разрядов (II - III) в 2009 году выше, чем в 2008 году, а высших (IV-VI) - ниже. Изменение структуры рабочих обусловливает необходимость изучения их квалификационного уровня. Квалификационный уровень рабочих определяется на основе сопоставления, например, среднего тарифного коэффициента в 2009 году со средним тарифным коэффициентом в 2008 году, для чего устанавливается:

1) тарифный коэффициент (средний разряд работ) в 2008году:

2) тарифный коэффициент в 2009 году:

Как видно из расчетов, средний тарифный коэффициент в 2009 году ниже, чем в 2008 году на 0,11. Это говорит о том, что квалификационный уровень в 2009 году ниже квалификационного уровня (среднего разряда работ) в 2008 году, что, безусловно, снижает эффективность работы.

Рассмотрим и сопоставим средний разряд работ и рабочих по основному производству на ОАО «БЛК» (таблица 2.2.6.)

Таблица 2.2.6. Средний разряд работ и средний разряд рабочих основного производства на предприятии

Наименование	2008г	2009г	Отклонение
Средний разряд рабочих на начало года	3,54	3,56	0,02
Средний разряд рабочих на конец года	3,56	3,49	-0,07
Средний разряд рабочих	3,55	3,52	-0,03
Средний разряд работ по основному производству	3,64	3,62	-0,02

Из данных табл. 2.2.6 видно, что на протяжении двух лет средний разряд работ по основному производству выше среднего разряда рабочих. В 2008 г. разность между средним разрядом работ и средним разрядом рабочих составляла 0,09, а в 2009 г. указанная разность составила уже 0,1. Следовательно, количественная необходимость повышения квалификации рабочих кадров завода постепенно увеличивается.

Основываясь на вышеприведенную информацию, рассчитаем число рабочих, которым следует повысить квалификацию, по формуле (1):

где Ч_р.к – численность рабочих, которым надо повысить квалификацию;

Ч_р.о.п – общая численность рабочих по предприятию;

Р_работ – средний разряд работ;

Р_{рабочих} – средний разряд рабочих.

Ч_{р.к 2008} = (3,64-3,55)*1540 =139 человек

Ч_{р.к 2009} = (3,62-3,52)*1520 = 152 человека

Таким образом, к 2009 году количество рабочих основного и вспомогательного производства ОАО «БЛК», нуждающихся в обучении (повышении квалификации), увеличилось примерно на 13 человек (в сравнении с 2008 годом).

В заключении анализа состава, структуры и обеспеченности управления общественного питания можно сделать следующие выводы:

В 2009 году по сравнению с 2008 годом численность ППП по всем категориям уменьшилась на 8 человека, в том числе уменьшилась численность рабочих на 20 человек, численность руководителей на 2 человека, а численность специалистов и служащих на 6 и 8 человек. Предприятие планировало создать дополнительную площадку для переработки древесины, но в связи с кризисом это не осуществилось, поэтому фактические показатели существенно отличаются от плановых.

Средний тарифный коэффициент в 2009 году ниже, чем в 2008 году на 0,11. Это говорит о том, что квалификационный уровень в 2009 году ниже квалификационного уровня (среднего разряда работ) в 2008 году, что значительно снижает эффективность работы. Качественный состав работающих в управлении требует улучшений, т.к. удельный вес лиц с высшим образованием невысок, а многие рабочие вообще не имеют никакого образования.

В 2009 году коэффициент текучести рабочей силы выше, чем в 2008 году. Коэффициент по выбытию работников также выше в 2009 году. Основной причиной выбытия работников является увольнение работников по собственному желанию, это связано с переездом на новое место жительства, уход на более высокооплачиваемую работу. Этими же причинами объясняется и высокая текучесть кадров по управлению.

МСП «Стромат» относится к категории средних предприятий. Средняя численность персонала увеличилась с 2004 года вдвое и составляет в настоящее время 102 человека, из которого 27 человек – административно управленческий персонал (АУП).

Качественный и количественный состав работников предприятия характеризуется штатным расписанием.

Персонал предприятия можно разделить на три основные группы:

- штатный персонал, принятый по трудовому договору;

- работающие по гражданско-правовым договорам (договорам подряда с физическими лицами);

- заемные работники, работающие по договору предоставления персонала.

По уровню образования:

- 12% работники с высшим образованием;

- 20% - со средним профессиональным;

- 68% - с начальным профессиональным и без образования.

По стажу работу по специальности:

- до 1 года – 4 человека

- от 1 года до 3 лет – 11 человек

- от 3 до 5 лет – 14 человек

- от 5 до 10 лет – 43 человека

- свыше 10 лет – 29 человек

Итого за 2007 год – 101 человек.

По квалификационному разряду:

- штукатур-маляр: - 4 разряд – 13 человек

- 3 разряд – 3 человека

Итого 16 человек.

- каменщик: - 5 разряд – 1 человек

- 4 разряд – 9 человек

- 3 разряд – 2 человека

Итого 12 человек.

- слесарь-сантехник: - 4 разряд – 4 человека

Итого 4 человека.

- электрогазосварщик: - 6 разряд – 1 человек

- 5 разряд – 1 человек

- 4 разряд - 2 человека

Итого 4 человека.

- плотник: - 3 разряд – 4 человека

- 2 разряд – 1 человек

Итого 5 человек.

- водитель: - 1 класс – 4 человека

- 2 класс – 6 человек

Итого 10 человек.

- электромонтажники: - 4 разряд – 3 человека

Итого 3 человека.

- слесарь-ремонтник: - 5 разряд – 2 человека

Итого 2 человека.

- автомеханик: - 5 разряд – 2 человека

Итого 2 человека.

На предприятии наблюдается тенденция старения кадрового состава, особенно среди квалифицированных рабочих (более 45% составляют работники старше 50 лет, в том числе лиц пенсионного возраста 5 человек).

В связи со спецификой производства, определенной уставом предприятия – строительство, большая часть персонала заняты в строительном участке: штукатуры, маляры, плотники, каменщики. Вспомогательное производство – это, в основном, водители и механизаторы. Среди специалистов 30% составляют работники со строительным образованием.

Проанализируем персонал в динамике с 2005 по 2007 гг. Для анализа берем только штатный персонал, не учитывая заемных работников (из ООО «ДемФилС» и других предприятий) и работающих по договорам подряда. Данные взяты из формы № П-4, утвержденной постановлением Росстата от 08.06.2007 № 46 с изменением от 08.08.2007 № 62 «Сведения о численности, заработной плате и движения работников», данной в Приложении 5. Анализ основных показателей движения персонала дан в Таблице 1. Из таблицы видно, что численность работников с 2005 года увеличилась на 27%. Принято было на 44% меньше, а выбыло в 2,1 раза больше. Вместе с тем среднесписочная численность к 2007 году уменьшилась. Это было связано с уменьшением объема строительно-монтажных работ. Эта тенденция сохраняется и в 2008 году. В 2005 году был самый большой коэффициент оборота по приему в связи с тем, что в МСП «Стромат» в порядке перевода перешли работники ликвидированного МУСП «Подряд». Коэффициент текучести увеличился и соответственно, коэффициент постоянства состава персонала в 2007 году снизился, что является неблагоприятной тенденцией при отсутствии на рынке труда квалифицированных работников строительных специальностей. Отрицательный коэффициент замещения в данном случае указывает не на то, что имеются вакансии, а на снижение потребности в кадрах.

Таблица 5 – Анализ движения персонала

№ п/п	Показатели	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2007 г. к 2005 г., %
1	Списочная численность на начало года, чел	92	112	117	127
2	Принято в течение года	50	39	28	56
3	Выбыло в течение года	20	34	42	210
4	В т.ч. уволено по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины и другие нарушения	18	31	39	216
5	Списочная численность на конец года, чел.	112	117	103	92
6	Среднесписочная численность за год, чел.	103	105	102	99
7	Коэффициент оборота по приему	0,49	0,37	0,27	57
8	Коэффициент оборота по выбытию	0,19	0,32	0,41	212
9	Коэффициент текучести	0,17	0,30	0,38	219
10	Коэффициент замещения	0,29	0,05	-0,14	-47
11	Коэффициент постоянства состава персонала предприятия	0,41	0,42	0,32	79

По данным Таблицы 5 видно динамику численности работников, их состава и структуры. Для этого возьмем годовые среднесписочные показатели. С 2005 года произошло увеличение производственного персонала на 6%. Сокращение непроизводственного в 10 раз стало возможным за счет привлечения заемных работников. Произошло увеличение процента служащих к числу рабочих в составе производственного персонала. Из анализа графы 4 раздела 1 формы П-4 за 2005-2007 год видно, что число, выполнявших работы по договорам подряда практически не изменилось и варьировалось в пределах 10-20 человек в течение каждого года. Поэтому увеличение числа служащих могло повлиять на увеличение себестоимости продукции.

Таблица 6 – Динамика численности работников, их состава и структуры

Категории работников	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2007 г. к 2005 г., %
чел.	% к итогу	чел.	% к итогу	чел.	% к итогу
Весь персонал	103	100	105	100	102	100	99
В том числе:
1. Производственный персонал	94	91	96	91	101	99	106
1.1. Рабочие	76	74	71	68	76	75	75
1.2. Служащие	18	17	25	24	25	25	34
В том числе:
1.2.1. Руководители	10	10	10	10	10	10	10
1.2.2. Специалисты	8	8	15	14	15	15	28
2.Непроизводственный персонал	9	9	9	9	1	11	11

Можно также проанализировать занятость работников, сделав вывод об организации труда в МСП «Стромат». По табелям учета рабочего времени за 2005-2007 год на примере одной из наиболее стабильной по численности бригад (штукатуры-маляры) можно увидеть, что возросло число целосменных простоев по вине администрации. Это говорит о недостатках планирования и отсутствии других предприятий строительного профиля в городе Котельниче, которые могли бы воспользоваться услугами работников МСП «Стромат».

Число руководителей, которые составляют 10 % от общей численности, неоправданно высоко: у многих в подчинении от 2 до 5 человек. Так у заместителя директора по снабжению и сбыту в подчинении 2 человека. Для выполнения данной работы достаточно было бы специалиста по снабжению, подчинявшегося главному инженеру. Число мастерских участков также можно оптимизировать, объединив несколько. Работа прораба в большинстве случаев дублируется заместителем директора по строительству.

Уровень качественного состава кадров руководителей и специалистов во многом определяет и уровень эффективности функционирования той или иной хозяйственной системы, поскольку от личных качеств этих работников, их общеобразовательного и квалификационного уровня зависят качество принимаемых решений и результаты их реализации.

Важным фактором качественного состава кадров управления является также оптимальное соотношение численности мужчин и женщин на различных должностях и в профессиональных группах. Общие тенденции в использовании мужчин и женщин на должностях аппарата управления таковы: мужчины легче справляются с работой линейных руководителей (директоров предприятий, начальников цехов, участков, смен), а женщины хорошо зарекомендовали себя на должностях функциональных руководителей (начальников отделов, бюро, секторов, групп) и специалистов.

Анализ качественного состава кадров руководителей и специалистов со стороны их образования и квалификации предполагает определение количественного состава работников с высшим образованием, качественного уровня расстановки работников по должностям, степени рационального использования специалистов с высшим образованием и др.

Показатель качества расстановки кадров по должностям рассчитывается как частное от деления количества специалистов с высшим образованием, занимающих руководящие и инженерно-технические должности, на общее количество должностей, требующих замещения специалистами. Пример расчета качества расстановки кадров приведен в табл. 9.

Всего специалистов (стр.

Показатель качества расстановки специалистов по должностям (Пд) рассчитывается так:

Д П (1, I) + П (1, II)

где П — число на пересечении строки (1-5) и графы (I-III) табл. 9.

Подставив в формулу числовые значения, получим показатель качества расстановки по должностям:

329 +199 = 329 +199 ,1оо % „ 42 %.

Аналогично рассчитываются показатели качества расстановки кадров отдельно по должностям, подлежащим замещению специалистами с высшим образованием.

Большое значение в анализе качественного состава кадров управления имеет также определение показателей качества расстановки кадров по специальностям и степени рациональности использования работников, что способствует повышению качества планирования кадровой работы, определению дополнительной потребности в специалистах и является основой для разработки и осуществления основных мероприятий по совершенствованию профессионально-квалификационного состава и расстановки кадров управления. Регулярное проведение анализа, отражающего в динамике показатели качественного состава, расстановки и использования специалистов, является важным условием правильной организации работы с кадрами. В таком анализе необходимо учитывать использование специалистов с высшим образованием на рабочих местах и предпринимать необходимые меры для перевода их на должности, соответствующие профилю их специальности и квалификации. Рабочими документами для проведения данной работы служат номенклатуры должностей, подлежащих замещению специалистами.

Основные показатели должностей в рабочей номенклатуре: функциональное описание работ или видов деятельности на рабочем месте; определение уровня образования работника, необходимого для выполнения функций по данной должности; специальность или ряд специальностей, необходимых для успешного выполнения функциональных обязанностей; стаж работы или опыт профессиональной деятельности, требуемые для выполнения данных работ.

Приведенные показатели определяют структуру требований к рабочему месту руководителя и, следовательно, необходимую профессионально-квалификационную структуру кадров управления. Таким образом, для определения степени соответствия работника требованиям рабочего места необходимо иметь номенклатуру должности, которая определяет нормативные требования к каждой должности.

Качественный состав кадров управления целесообразно изучать также со стороны длительности их использования в одной должности и на основе анализа должностно

го пути, что имеет важное значение для совершенствования подбора и расстановки управленческих кадров.

Исследования показывают, что по истечении определенного срока пребывания в должности (как правило, после пяти-семи лет) большинство руководителей перестают замечать недостатки, привыкают к ним, а иногда и сами являются их источниками [11].

Выявлены такие основные причины успешной работы в первые три-четыре года: ясное видение проблем, которые мешают подразделению достигать лучших технико-экономических показателей; интерес к работе, выполнению новых производственных функций и новой социальной роли; стремление проявить себя, занять лидирующее положение среди руководителей своего уровня управления.

Профессиональный и социальный опыт руководителей имеет, безусловно, большое значение для их эффективной деятельности. Однако известно, что опыт может быть как широким, так и повторяющимся. Широким опытом обладают руководители, последовательно работающие в различных должностях, а повторяющимся — управленцы, длительное время занимающие одну должность.

Таким образом, основная цель работы с кадрами управления — сформировать (на базе научно обоснованного подбора и расстановки управленческих работников, а также проведения ряда планомерных мероприятий организационного и воспитательного характера) цельный управленческий коллектив, способный решать сложные и разнообразные задачи современного производства.

Основными направлениями совершенствования качественного состава руководящих работников и специалистов, а также создания цельного управленческого коллектива являются: организация профессиональной ориентации и профессионального отбора управленческих кадров, глубокое изучение личных и деловых качеств работников на основе научно обоснованных оценок их способностей и результатов работы; организация целенаправленной профессиональной подготовки кадров управления в составе резерва для выдвижения, систематического повышения деловой квалификации и общеобразовательного уровня каждого работника;

организация оптимальной расстановки кадров управления на основе применения современных форм и методов кадровой работы (проведение конкурсов проектов и экзаменов на должность, изучение общественного мнения, организация планомерного профессионального продвижения, повышение эффективности процедур выдвижения руководителей и др.); повышение уровня воспитательной работы с кадрами управления на основе учета специфики различных категорий и групп управленческих работников (молодых специалистов, мастеров, заместительской группы и т. д.), а также правильная организация процессов их производственной и социальной адаптации.

Интерес к научному подходу в организации рабочего процесса и контроля сотрудников возник еще в начале прошлого столетия. К середине 20 века уже были разработаны первые схемы и методы тестирования для определения эффективности труда. Однако, повсеместно анализ работоспособности стал использоваться в российских компаниях только сейчас. Ведется активная деятельность по систематизации существующих в этой области знаний, их расширение, подготовка инновационных методов и технологий, позволяющих оценить работу трудового коллектива. В данной статье мы поговорим о том, что это такое – система оценки персонала в современной организации, разберем сущность понятия, задачи, функции и результаты.

Расшифровка

Оценивание деятельности кадров – это совокупность мероприятий, направленных на проверку соответствия работников занимаемым должностям. Иными словами, это сравнение личностных характеристик человека с установленной идеальной моделью, исследование его результативности, скрытых возможностей и потенциала.

Цель анализа работы трудового коллектива

Первое, что необходимо сделать, перед тем как оценить сотрудника и персонал в целом — выявить необходимость в данной проверке и сформировать четкие цели, которые будут преследоваться. Основной задачей проведения тестирования является снижение текучести кадров, увеличение производительности труда, улучшение организации рабочего процесса, создание комфортных условий и повышение мотивации для каждого лица, реформа кадровой структуры. Для осуществления подобных мероприятий привлекают специалистов со стороны либо обходятся ресурсами существующего отдела кадров.

Критерии и методы оценки персонала

По следующим характеристикам можно предположить, подходит ли человек на подготовленную для него должность и справляется ли он со своими обязательствами. Количественные данные будут персональными, а вот регламентированные стандарты для профессий едины.

Hard skills – профессиональные умения и навыки

Этот тип оценивания интуитивно понятный и наиболее простой. Следует присмотреться к работнику, выявить, что он умеет как специалист, насколько успешно справляется с ежедневными\еженедельными\ежемесячными занятиями, выдает ли оговоренную норму. Проверить знания по отрасли можно, пригласив эксперта и проведя тестирование или экзамен по конкретным нормативам.

Soft skills – личностные и коммуникативные навыки

Числовой способ

Результат оценки персонала должен быть объективный. Мы устанавливаем себе желаемые критерии максимальными и идеальными. Неважно чего они касаются: планов продаж, количества привлеченных клиентов, роста прибыли и т.д. Когда мы сравниваем их с реально полученными данными, то практически всегда видим большое несоответствие. Оценивать своих работников следует не исходят из общего формата работы предприятия, а ссылаясь на конкретную ситуацию. Если сорван план продаж, нужно не требовать задуманное, а выяснить причины. Возможно, сотрудник был лишен возможности показать себя либо произошел форс-мажор. Кроме этого, цели должны подаваться ясными, объективными и обязательно с учетом непредвиденных моментов.

Лояльность к компании

Конечно, хорошо постоянно видеть в офисе человека: он много работает, в курсе событий, к тому же нет текучки кадров. Однако, нельзя требовать одинакового уровня преданности от всех служащих.

Требования к руководству, узким специалистам

Анализ системы оценки работы сотрудников (всего персонала) обычно не переносят на узкоспециализированных работников, которых сложно заменить. Рядом могут быть десятки потенциальных лидеров, однако на ведущую должность поставят не самого блестящего, а того который отлично разбирается в деле (функциях станков, гениального продавца и т.д.). К таким людям, чтобы выявить их сильные и слабые черты, обычно нужен индивидуальный подход.

Мобильная автоматизация на складах и в розничных магазинах

Упорядочить рабочий процесс в сложных трудовых условиях помогают информационные технологии. Внедрение систем учета по штрих-кодам и радиочастотным меткам позволяет в разы увеличить эффективность и производительность кладовщиков, продавцов-консультантов, грузчиков, аналитиков и других специалистов торговых компаний. Простые, надежные и многофункциональные решения от «Клеверенс» дают возможность выполнять работу намного точнее и быстрее и повышать KPI сотрудников.

Скорость приемки товара

С инновационным программным и аппаратным обеспечением легко систематизировать учет приема различной продукции. За счет автоматизации рутинных действий работников склада, заказы обрабатываются на порядок оперативнее.

Скорость отгрузки товара

Это же касается и процесса выгрузки. Продукт, доставленный в торговую точку или на складское хранение клиенту, моментально вносится в базу данных. Мобильное приложение от «Клеверенс», в сочетании со сверхбыстрыми сканерами, позволяет в несколько раз повысить эффективность труда.

Различные подходы

Принципы и современные технологии оценки персонала организации делят на углубленные и более поверхностные, количественные. Встречаются и комбинированные.

Качественные

Стандартизированных понятий здесь вы не найдете. Вместо этого происходит ситуативное погружение и тщательное изучение. Среди таких методик:

Матричный – берется обычная характеристика физлица и сравнивается со «сферической моделью в вакууме».
Техника произвольных значений– выпишите самые большие достижения работники и его провалы. Чего-то окажется больше.
Круговой метод – оценивайте личность с разных ракурсов, привлекая коллег, босса, клиентов, его самого. Мнение одной прослойки коллектива по многим причинам может быть предвзятым, а разные источники врать не станут.
Групповое обсуждение с экспертами области поможет понять сущность и умения вашего специалиста.

Ну и самый легкий, не затратный способ: спросите себя честно, как человек справляется со своими обязанностями, все ли с этим хорошо.

Количественные

Большинство компаний склонны верить именно таким результатам, ведь конкретные цифры легко понять и изменить:

Комбинированные

Если совместить качественный и количественный анализ, получаются наиболее достоверные результаты:

Система группировки позволяет разделить сотрудников на две категории – самые эффективные и наиболее слабые. Из каждой группы легче выделить нескольких лидеров для карьерного роста и отстающих, заслуживающих уступить место более достойным.
Суммарная техника: оцениваем наиболее важные черты характера человека для занимаемой должности, выявляем усредненный показатель и сравниваем с намеченным «идеалом».

Методы оценки компетенций персонала

Различные методики позволяют руководителю экономить на зарплате и тратах на привлечение дополнительных ресурсов, необходимых для реализации текущих задач некомпетентным сотрудником. После процедуры оценивания лицо могут назначить на место, где оно принесет максимум пользы исходя из своих умений. Вот несколько способов:

Аттестация. Должностные обязанности четко прописываются в уставе предприятия. Рабочие опрашиваются в соответствии с этим документом. Там же указано, когда и с какой периодичностью проводится мероприятие. Специально созданная комиссия проверяет теоретические и практические знания, деловые и личностные качества каждого работника.
Тестирование. В ход идут профессиональные и психологические тесты, способные выявить умения человека.
Интервью. Проводится с каждым индивидуально, строится в формате вопрос-ответ с целью определить реакцию на различные ситуации.
Метод экспертной оценки персонала – это процесс, когда к тестированию привлекаются специально обученные люди со стороны. Их независимое мнение, наблюдения, с точки зрения психологии, анализ на основе собственного опыта позволяют раскрыть личность и ее скрытый потенциал.
Деловые игры помогают путем моделирования рабочих ситуаций выявить хватку, особенности и ход мыслей наемного сотрудника, степень его стрессоустойчивости, надежности, рациональности.

Методика KPI

Данная аббревиатура – это определение системы деловой оценки работы персонала на возможность достижения поставленных целей. Техника предполагает, что каждой занимаемой должности предусмотрены два вида компетенций. Они заносятся в таблицу в несколько столбцов. В первом – перечисляются все критерии, которые берутся для оценивания качества человеческого труда (его командные, индивидуальные, количественные, качественные характеристики). Во втором – желаемые навыки для выполнения конкретных заданий (управленческих, экспертных и т.д.).

Из 2-х вариантов выбирается несколько основных параметров для оценивания результатов компетенции работника за конкретный промежуток времени. Далее эти показатели заносятся в его персональный табель. По итогам проверки непосредственный начальник сотрудника присваивает каждому пункту значение. При этом он руководствуется исключительно личными приоритетами и общепринятыми уровнями KPI:

Базовый – точка отсчета, указывает на минимальные достижения.
Нормальный – результативность, которая обязана быть достигнута несмотря на сложившиеся обстоятельства.
Целевой – эффективность, к которой необходимо стремиться.

На финальном этапе подконтрольного периода вся информация систематизируется в едином документе. Причем количественные показатели вычисляются по метрической шкале, а качественные по стандартной 100-балльной. Общий результат работника определяется по следующей формуле:

(Фактический показатель минус базовый/Нормальный отнять базу) * 100%

Как провести ежегодную оценку персонала: этапы

Все мероприятия по оцениванию эффективности рабочего процесса должны проводиться поэтапно. В следующей таблице приводится пошаговая инструкция.

Этап	Процедура	Описание	Время
1	Подготовка	Определение приемлемых сроков, нагрузки, итогов	до 7 дней
2	Анализ труда	В процессе достигается углубленное понимание особенностей трудовой деятельности наемных рабочих.	7-14 дней
3	Подбор критериев оценки	Создается план мероприятий, формулируются требования	7-14 дней
4	Проведение оценивания	Сбор персональной кадровой документации	3-4 дня
5	Итоги	7-14 дней

Подбор

Управление персоналом и его оценка – это способ определять лучших для конкретной должности и избавляться от худших, быстро находя им замену. Для начала следует оценить профессиональные навыки человека, собрать информацию о месте его обучения, ознакомиться с резюме, просмотреть рекомендации с предыдущих мест работы. Далее переходим к личностным и сугубо деловым качествам – проводим тестирования, интервью в дистанционном формате или в офисе. В это время внимательно проверяйте актуальность и правдивость информации, представленной ранее. Не пренебрегайте «темным прошлым» кандидата. Обязательно выясните причину ухода с фирмы, судимости, медицинскую справку и т.д.

Адаптация новых сотрудников

Важно пронаблюдать за поведением молодых специалистов. Ведь хороший и нужный мастер может и самостоятельно покинуть компанию, если ему будет некомфортно. В ваших руках создать условия и избежать текучесть кадров. Когда нет возможности следить за новичком, спросите мнение экспертов. Поручите это более старшим по должности лицам.

Управление персоналом

Даже если все коллеги успешно влились в коллектив, работа идет удовлетворительно, то оценивание проводить все равно стоит. Оно поможет выявить скрытые конфликты, проблемы в общении и т.д. Старайтесь постоянно разрабатывать групповые дискуссии, интервью, опросы. Если вы занимаетесь темой более углубленно, внедряйте индивидуальные системы мотивации, поощрения. Совершенно недопустим «застой» кадров. Лучших необходимо повышать, худших – воспринимать как временных и искать им замену.

Увольнения

Результаты: как правильно анализировать

Какие преимущества процедуры для собственника и команды

Плюсы для организации:

Плюсы для коллектива:

знания, опыт, профессионализм будут оценены по достоинству;
каждому сотруднику будут поставлены реальные, выполнимые задачи и обязательства;
четкая структуризация и распределение обязанностей относительно возможностей и подготовки специалиста.

Когда надо проводить анализ работы кадров

Несмотря на очевидные достоинства, программа, алгоритм и этапы проведения оценки персонала требуют немалых усилий и вложений. Поэтому подобные мероприятия организовывают не часто и, как правило, не просто так, а при необходимости изменений в кадровой политике:

подборе и расширении штата, когда выявляется эффективность существующего коллектива и определяется необходимость и количество набора новых специалистов;
проведении семинаров и обучающих тренингов;
поиске систем и способов мотивации;
анализе рабочих процессов и необходимости их перезагрузки.

Основные цели проведения оценки персонала в организации

Любая проверка кадров на профпригодность должна привести к решению 6-ти основных задач:

оптимизировать траты на обучение;
повысить дисциплину и создать комфортные трудовые условия для всех служащих;
определить параметры, по которым можно быстро выявлять полезных и ненужных сотрудников и тем самим формировать штат в кратчайшие сроки;
сократить расходы на работу кадровиков в области подбора кандидатов на должность;
научиться выбирать специалистов максимально соответствующих требованиям вакантных позиций.

Как реализовать

При построении и введении системы оценки персонала следует отталкиваться от краткосрочных целей и дальновидной стратегии компании. Необходимо определить, чего вы хотите достигнуть: оптимизировать штат до нескольких сотрудников-универсалов или, наоборот, набрать людей для более детального распределения обязанностей и т.п.

Как избежать человеческого фактора при работе с маркированным товаром

Заключение

В зависимости от специфики деятельности компании, состояния дел, дальнейших целей, необходимо подобрать виды и формы оценки персонала и найти способ их внедрения, чтобы в глазах сотрудников это не выглядело как репрессии или неудачные нововведения. Результатом становится письменный отчет о характеристиках каждого служащего с его дальнейшими перспективами и возможностями, исходя из которого руководство сможет принять правильные кадровые решения.

Учебные материалы для обучающихся по специальности Менеджмент

Качественный и количественный состав службы управления персоналом

Под кадровым обеспечением системы УП понимают необходимый количественный и качественный состав работников кадровой службы организации.
Ранее (в 80-е гг.) в кадровых службах было занято 0,3 – 0,8% от общего числа работающих (промышленные организации). В зарубежных фирмах в службах управления персоналом работает 1 – 1.2% от общей численности работников. Наблюдалась низкая оплата труда кадровиков (на уровне канцелярских работников) и как вследствие этого происходила высокая текучесть кадров (4 из 7 работников работали в кадрах не боле 3-х лет). В подавляющем большинстве (88%) должность начальника отдела кадров занимали лица без специального образования предпенсионного возраста. В зарубежных фирмах работает высокопрофессиональный состав, в основном выпускники школ бизнеса по управлению персоналом. Из каждых 10 работников 7 являются специалистами по психологии, социологии, в области трудовых отношений, методов деловой оценки и обучения, планирования карьеры. Возрастающее значение службы управления персоналом отразилось на карьерном росте её начальников (например, 43% начальников кадровых служб американских фирм заняли посты вице-президентов; Японии их примерно 51%). Сегодня в российских организациях администрация осознает роль кадровой службы и привлекает для выполнения кадровых функций специалистов, прошедших специальную подготовку (переподготовку) или получивших диплом по специальности «управление персоналом организации», а также высококвалифицированных психологов. Количественный состав службы УП определяется организационно – штатными структурами и уставом организации. При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитывают следующие факторы:
1. Общая численность работников организации;
2. Характерные особенности, связанные со сферой деятельности организации, масштабами производства и наличием филиалов;
3. Социальная характеристика организации, структурный состав работников (различные категории рабочих, специалисты с высшим и средним спец.образованием, научные работники);
4. Сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом (стратегическое планирование, выработка кадровой политики, организация обучения);
5. Техническое обеспечение управленческого труда.
Т.к. организация самостоятельно определяет численность работников, их профессиональный и квалификационный состав, сами утверждают штаты, все существующие методы расчета численности управленческих работников имеют рекомендательный характер. Одним из наиболее распространенных и доступных методов расчета численности работников кадровой службы является её определение через затраты труда (времени) на выполнение управленческих работ т.е. через трудоёмкость. Трудоёмкость работ по УП определяют следующими методами:
• Нормативный;
• Фотография рабочего дня или хронометраж (в зависимости от специфики работы);
• Расчетно-аналитический;
• Аналоговый;
• Экспертный метод.
Нормы времени (выработки) установлены для простых повторяющихся видов работ (машинописные, учетные, оформление документов), разработаны типовые нормы на подготовку и оформление документов по учету личного состава и делопроизводству.
Зная нормативную (расчетную) трудоемкость работ, выполняемых в течение года в отделе кадров, можно рассчитать численность отдела по формуле:

где, Т – общая трудоемкость работ, выполненных за год в отделе кадров (чел/час);
К – коэффициент, учитывающий затраты времени на выполнение работ, не предусмотренных в Т (К примерно равен 1,15);
Фп – полезный фонд рабочего времени одного работника за год. В среднем Фп равен примерно 1910 часов (ежегодно уточняется).
В зарубежной практике используются нормы обслуживания, которые характеризуют количество работников организации, обслуживаемых одним работником службы УП (США – на 100 рабочих приходится 1 работник службы УП; Франция и Германия – 130 – 150 работников – 1 работник службы УП; Япония – на 100 работников – 2,7 работника службы УП). В последнее время наблюдается снижение численности работников кадровых служб, т.к. произошёл переход работы с кадрами на современную информационно – техническую базу. А также наблюдается реализация из вне наиболее сложных направлений кадровой работы (привлекается организации по подготовки специалистов, кадровые агентства, центры деловой оценки. Консалтинговые фирмы по вопросам кадровой работы). Зарубежные теория и практика накопили большой опыт в области УП, перенос которой на российскую почву должен быть критическим. В связи с этим при создании эффективной системы УП в России необходимо учитывать:
- Отечественные специалисты – кадровики должны владеть основами зарубежной теории и практики и уметь соотносить их с реалиями российской культуры;
- Не следует механически копировать зарубежные методы УП;
- Ценя свой накопленный опыт российские специалисты должны адаптировать его к меняющимся экономическим условиям с учетом широкого использования новых технологий.
Процесс УП можно представить в виде множества согласованных постоянно принимаемых и реализуемых решений, направленных на достижение целей организации. Выработка каждого решения должна быть информационно обеспечена.

Читайте также: