Что такое координация работы сотрудников

Опубликовано: 17.09.2024

Чтобы понять причины этого вопиющего безобразия и начисто его искоренить, нам придется разобраться в том, как правильно координировать работу подчиненных. До сих пор на эту тему никто не написал ничего полезнее и интереснее, чем Генри Минцберг.

Руководитель должен знать, что делать, лучше, чем любой подчиненный, ведь принимать решения лучше наиболее компетентному в конкретном вопросе человеку.
Количество подчиненных не должно превышать 9±2, так как при большем их числе у руководителя не остается времени ни на что другое.

Когда руководитель выходит за рамки этих ограничений, качество управления резко снижается. Либо команды запаздывают, либо принимаются непродуманные решения, и авторитет руководителя падает, либо руководитель проводит на работе круглые сутки, что тоже недопустимо.

Регламенты и правила могут описывать только то, что регулярно повторяется, для уникальных случаев они не подходят.
Со временем любое правило устаревает и чем больше было создано регламентов, тем больше придется переделывать.

Стандартизация процесса почти не применима к деятельности, связанной с развитием организации. Попытки жестко стандартизировать все процессы превращают организацию в подобие прусской армии конца 18го века: на параде выглядит красиво, но в реальной войне почему-то побеждают другие.

Но и тут есть ограничения, которые нужно учесть:

Группа, которой придется согласовывать свои действия, не должна быть больше тех же 9±2 человека, иначе сотрудники просто не договорятся между собой, либо это будет занимать слишком много времени.
Группа должна быть готова к совместной работе, стихийно или с помощью руководителя пройдя через командообразование.
Совместно выполняемая задача не должна длиться долго.

Если группа не готова, то в конечном итоге её члены просто переругаются между собой. И чем менее «командообразованы» сотрудники, тем быстрее это произойдет. Последствия такого конфликта могут быть куда серьезнее, чем простое невыполнение поставленной задачи.

Избежать конфликтов можно, если использовать стандарт результата. Это подразумевает, что каждый сотрудник получает индивидуальную задачу и сам решает, как её лучше выполнить. При этом сотрудник опирается на свои способности, выбирает самый эффективный способ решения задачи, получает дополнительное удовольствие от свободы выбора. Разумеется, это только в том случае, если он видит выбор, знает, как решить задачу и способен это сделать. В противном случае, у него сразу опустятся руки и вместо ударного труда он займется тягостным ожиданием грядущей расправы и / или поиском новой работы. При этом, если бы ему давали прямые указания, он скорее всего задачу бы решил.

В тот момент, когда руководителю надоедает гадать и угадывать, может или не может сотрудник выполнить ту или иную задачу, на сцене появляется новый механизм координации: стандарт квалификации. Руководитель набирает сотрудников с более-менее подтвержденной квалификацией в какой-то области. На должность главного бухгалтера берут человека, закончившего финансовый ВУЗ, юристом назначают выпускника юрфака, слесаря берут из ПТУ, и только на должность генерального директора непонятно кого брать: то ли бывшего военного, то ли выпускника кулинарного техникума, то ли выпускника MBA. Подразумевается, что если человека чему-то учили 5 лет, а затем он еще пару лет где-то поработал, то есть некий шанс, что он сам разберется, что ему надо делать на конкретном месте.

Теоретически, шанс есть. А на практике все упирается в отсутствие реальных стандартов в системе образования. Мало того, что разные ВУЗы дают принципиально разных специалистов с одним и тем же названием, так ведь и качество подготовки ниже плинтуса. В какой-то мере выручают международные стандарты квалификации в виде различных профессиональных сертификатов, но их сравнительно мало.

В идеале нам хотелось бы, чтобы цели компании сотрудники ставили как минимум на один уровень со своими личными целями. Механизм координации, при котором все сотрудники знают, понимают и считают своими собственными цели компании называется индоктринацией. История знает такие примеры. СССР в послевоенные годы, когда страна искренне строила коммунизм, японцы (до недавнего времени). Это долго, дорого и сложно, но очень заманчиво.

Каждому из нас, руководителей, для организации работы отдела или целой компании приходится проводить советы, совещания, собрания и т. д. Мой опыт показывает, что эти встречи не всегда успешны и способствуют повышению производительности.

Согласитесь, пятиминутка не вызывает особой ответственности и необходимости посещения, да и вообще нужности проведения. Поэтому коммуникации, которые приводят к увеличению эффективности, я называю координациями или советами. Они необходимы для оперативного согласования действий отдельных сотрудников и целых подразделений.

Я расскажу вам, из чего должна состоять система координаций, которая является одним из базовых инструментов управления.

Часто руководители имеют негативный опыт участия во встречах, так как на них многое обсуждается, а реализовывается мало. Они считают такие мероприятия пустой формальностью. Но это не так.

На основе своего опыта могу сказать, что из-за несогласованности действий большая часть ресурсов компании тратится впустую. Однажды я был свидетелем ситуации, когда отдел маркетинга страховой компании организовал продвижение услуг на телевидении, но в момент выхода рекламы в локальных представительствах компании ещё не было бланков для заключения договоров на эту услугу. В результате миллионы были потрачены зря. Маркетинг работал не на саму компанию, принося ей доход, а направлял потенциальных клиентов к конкурентам, усиливая их позиции.

Координация необходима для того, чтобы поставленные цели были достигнуты, а действия отдельных сотрудников или подразделений усиливали друг друга.

Руководящая должность включает ряд задач, основные из них: постановка целей, выявление и решение проблем, планирование деятельности, которая приведёт к росту бизнеса. Для достижения всего этого появляется необходимость согласования действий внутри компании.

Мы проводим ежедневные координации в каждом отделе. Они короткие, занимают 20–30 минут, каждый делает отчёт за вчера и озвучивает план на сегодня. Это и есть первый тип координаций — совет по управлению.

Вторым типом являются советы по координации, на которых собираются сотрудники, не находящиеся в прямом подчинении. Данные советы проводятся для координации действий сотрудников, занимающих различные должности, сотрудников разных подразделений.

Например, у нас есть совет, на котором несколько раз в неделю собираются начальники отделов продаж, дохода и планирования производства, чтобы согласовать планы отделов и выполнить план по доходу и производству.

Подытожим. В каждой организации есть два вида советов:

1. советы по управлению — координации руководителя с подчинёнными, на которых согласовывают планы и действия, это неотъемлемая часть работы руководителя любого уровня, у которого есть хотя бы один подчинённый;

2. советы по координации — согласования действий сотрудников, которые не находятся в непосредственном подчинении, но согласование задач которых требуется для выполнения планов, это взаимодействие по коммуникационной линии, использование системы быстрого потока.

Советы обоих видов — очень эффективный инструмент. Они должны проходить быстро и результативно. Любое действие по координации должно повышать согласованность действий и эффективность.

Советы по координации проходят эффективно только в том случае, если есть председатель совета, управляющий его работой, и члены совета готовятся к заседаниям. Обычно такая подготовка заключается в сборе данных по определённому вопросу.

Например, когда происходит разработка сайта компании, необходимо, чтобы были учтены интересы отдела продаж, отдела продвижения, службы технической поддержки и других подразделений. В таком случае правильным будет организовать совет по координации по техническому заданию на разработку сайта. Чтобы он прошёл результативно, следует объявить всем участникам, какие документы они должны изучить до заседания совета, что подготовить к заседанию.

На совет по управлению подчинённые должны прийти подготовленными, с правильно составленными отчётами, планами, статистиками и прочими необходимыми документами.

Координационные советы бывают регулярными — по вопросам, требующим еженедельного или ежедневного согласования, или они могут быть посвящены решению какой-то определённой проблемы, как в примере с сайтом.

Совет по управлению — это периодически повторяющееся мероприятие (один или несколько раз в неделю), которое проводит руководитель со своими непосредственными подчинёнными. Обычно заседание проходит в кабинете руководителя или на его рабочем месте.

В таблице приведены примеры различных уровней советов по управлению и советов по координации.

Каждый из руководителей компании принимает участие в советах по управлению и, как правило, в советах по координации. Например, руководитель отделения распространения является членом рекомендательного совета, это совет по координации. При этом он является председателем рекомендательного комитета своего отделения — это совет по управлению. Советы имеют разные уровни, это зависит от их участников и области ответственности. Ниже наведу примеры.

Для получения желаемого результата в любом деле члены команды и инструменты должны работать слаженно, преследовать общие цели и задачи. Для синхронизации и взаимосвязи всех частей фирмы используется координация. Она обеспечивает целостность и согласованность, а также полноценное функционирование всех отделов компании и участников процесса. Давайте разберёмся, что такое координация как функция управления и как она работает.

Координация − смысл и задача

Основная задача координации в менеджменте – это обеспечить согласованность деятельности руководства и сотрудников фирмы, а также всех задействованных в процессе инструментов. Синхронизация происходит во времени и в пространстве, внутри системы, между предприятием и внешней средой.

Координация – это основная функция всех процессов управления.

С её помощью обеспечивается беспрерывность и эффективность работы предприятия.

Главными приоритетами координации в менеджменте выступают следующие факторы:

согласование и слаженность;
сбалансированность и равновесие;
страхование и прогнозирование;
резервирование и управляемость.

Для нормального функционирования координация использует следующие источники:

Документальные источники. Это отчёты, аналитические материалы, статистические данные, докладные и другие виды документов.
Результаты обсуждений. Принимаются во внимание обсуждения планёрок, совещаний, собраний фирмы на разных уровнях.
Технические средства связи. Помогают быстро реагировать на отклонения при нормальном течении дел или форс-мажорах в фирме.

С помощью различных возможных методов происходит взаимодействие между подразделениями и рабочими группами внутри организации, управление ресурсами компании. Обеспечивается согласованность в работе на всех стадиях процесса управления предприятием: планирование, организация производства, реализация продукции или услуг, мотивация и контроль на всех уровнях.

Координация системы с внешней средой реализовывается через руководителей высшего уровня. Её проведение посредством информационных систем происходит с помощью обмена информацией между сотрудниками, рабочими группами, подразделениями предприятия. Она производится традиционным способом – обменом бумажной документацией – или с помощью электронного документооборота и переписки между подразделениями.

Координация в менеджменте – элемент, без которого работа фирмы не будет эффективной. Если в предприятии не создано формальных механизмов координации на разных уровнях системы, рабочий процесс может оказаться не организованным. А значит, в работе подразделений не будет должного порядка, эффективность работы снизится и приведёт к убыткам компании.

Чем выше степень разделения труда, теснее взаимосвязь подразделений, тем более необходима координация. Но если в процессе участвует лишь 2-5 человек, то её не требуется. Поэтому сложнее выстроить координацию в крупных фирмах, в коллективах с большим количеством человек.

Характер процессов координации

По характеру координация как функция менеджмента бывает нескольких видов:

Превентивная. Направлена на прогнозирование и предвидение проблем и трудностей;
Регулирующая. Необходима для работы компании в штатном режиме. Способствует сохранению текущей схемы работы;
Устраняющая. Необходима для устранения сложностей, проблем, перебоев в работе фирмы;
Стимулирующая. Улучшает работу всей компании и её отдельных подразделений. Применяется и при наличии сложностей, и в обычное время для увеличения прибыли фирмы.

Механизмы координации

Координация проводится с помощью разных механизмов.

Причём предприятие использует только один из них или сразу несколько:

Неформальная непрограммируемая. Происходит в добровольном порядке, не планируется предприятием. Такую координацию невозможно предвидеть, запрограммировать, сложно анализировать. Она строится на взаимопонимании, общих установках, ценностях, стереотипах. Такая модель работает, если работник знает, чем и когда он занимается, чувствует себя частью фирмы, помогает в достижении целей и задач компании самостоятельно или в составе команды. Если сотрудников много, такую координацию нужно заменить на программируемую.
Программируемая. Использует стандартные методы и правила работы. Подходит для решения повторяющихся проблем или процессов. Ярким примером являются чёткие сроки сдачи отчётов или выполнения планов.
Индивидуальная. Сотрудники часто не чётко понимают обязанности, задачи и направления работы. Из-за этого страдает рабочий процесс. Поэтому выделяют два подхода к индивидуальной координации. Первый предполагает, что руководитель устанавливает процедуру взаимодействия между подразделениями и сотрудниками фирмы. Второй подход предполагает работу специально назначенного координатора. Например, руководителя по продукту или проекту.
Программируемая групповая. В процессе совещаний групп, например, регулярно собирающихся комитетов или комиссий, учитываются личные и групповые интересы, задачи и цели компании. На основе этих встреч принимаются важные для существования и функционирования фирмы решения.

Благодаря координации в менеджменте обеспечивается стабильность и бесперебойность работы фирмы, создаётся гармоничное взаимодействие сотрудников и подразделений. Кроме того, эта функция позволяет маневрировать трудовыми, финансовыми, технологическими и другими ресурсами внутри предприятия, эффективно использовать их.

Почему некоторым, особенно молодым, руководителям не удается организовать работу подчиненных? В ряде случаев можно сослаться на безответственность и низкую квалификацию персонала, неблагоприятные погодные условия и т.д. Но. это отговорки, а не причины. Как организовать эффективную работу подчиненных, будь их три или три тысячи? Какие компетенции необходимы руководителю?

До кризиса стало привычным явлением жаловаться, что практически невозможно найти адекватных, надежных, квалифицированных сотрудников. Этим иногда оправдывались не самые блестящие бизнес-результаты. Но вот грянул кризис, и ситуация на рынке труда резко изменилась. Появилась другая проблема - сложно из большого потока соискателей выбрать лучшего, что привело к затягиванию времени поиска и сомнениям - а того ли взяли. Тем не менее стало гораздо легче найти сотрудника нужной квалификации. Всех проблем это, конечно же, не решило. Что же служит причиной неэффективного исполнения? По порядку, но не по важности:

Действительно низкая квалификация, немотивированность и безответственность сотрудников. Однако это прежде всего говорит о том, что "хромает" процесс подбора и расстановки персонала, о том, что есть "неправильные люди на неподходящих местах".
Отсутствие согласованных стратегических и тактических целей, неправильно поставленные задачи. Ориентация на процесс, а не на результат.
Недостатки системы принятия решений - например, коллективное решение задач по любому поводу, перекладывание ответственности, отсрочка и избегание спорных вопросов.
Слабая исполнительская дисциплина, являющаяся следствием плохой системы контроля.
Отсутствие четких критериев работы и, соответственно, системы контроля.
Плохое распределение индивидуальных обязанностей внутри организации.
Слабые вертикальные и горизонтальные связи.
Различные внешние факторы макро- и микроэкономической среды.

Перечень не претендует на абсолютную полноту, однако достаточно явно демонстрирует, что все пункты, за исключением разве что восьмого, имеют непосредственное отношение к компетенциям, зоне ответственности руководителя.

Когда в товарищах согласья нет.

Что мы понимаем под исполнением? Исполнение - это эффективные координированные действия партнеров, менеджмента и персонала, направленные на четкое функционирование компании, соответствующее стратегическим целям и требованиям клиентов, внешней среды.

Что в этом определении является ключевым пунктом?

Представим, что сотрудники компании обладают нужными компетенциями, приемлемым чувством ответственности и достаточным уровнем мотивации; есть четко сформулированные, реальные стратегические и тактические цели; решения принимаются адекватные и вовремя; исполнительская дисциплина не хромает; обязанности распределены; ресурсов достаточно и внешняя среда благоприятствует. А эффективности исполнения нет, результаты деятельности не устраивают собственников бизнеса. Может ли такое быть? Да, конечно, если деятельность отдельных подразделений и сотрудников нескоординирована.

И ситуация эта описана давно, кратко и ярко в басне Крылова "Лебедь, Рак и Щука".

Важность координации переоценить трудно. Что такое координация? Словари ее определяют следующим образом:

Координация - согласование, целесообразное соотношение каких-либо действий, явлений и т.п.
Координация - обеспечение согласованности работы всех звеньев системы управления.
"Координировать" в словаре русских синонимов - согласовывать, увязывать, сообразовывать, направлять.

То есть координирование в разрезе управления предприятием - это деятельность по организации достижения стоящих перед ним целей с помощью определенных принципов, способов и рационализированных методов согласования действий. Для осуществления такой деятельности желательно в компании иметь хороших организаторов и администраторов.

Роль руководителя: кто командует парадом?

Деятельность руководителя, менеджера невероятно разнопланова и с точки зрения стоящих перед ними задач и, соответственно, с точки зрения выполняемых ролей. Есть разные классификации ролей в зависимости от основания деления и контекста. Например, Т.Ю. Базаров на основе четырех основных категорий системного менеджмента (процессы деятельности, организационные структуры, ресурсы, способы деятельности) различает четыре роли: управленец, организатор, администратор, руководитель. С точки зрения нашей темы интересны две из них.

Организатор - отвечает за разработку функциональных структур и в целом различных форм устройства деятельности персонала. Он рационально распределяет работу. Результат планирования организатора - программа как комплекс мероприятий, взаимосвязанных между собой и приуроченных к конкретному сроку. Менеджер в такой роли воспринимает управленческую деятельность как функционирование системы с известными взаимосвязями разных элементов. Ключевые термины его лексикона - "структура" и "технология": построение структуры, описание взаимосвязей и технологических процессов, формулировка должностных инструкций (как функционального распределения); определение состава исполнителей является основным содержанием его управленческой деятельности. Координацию деятельности организатор осуществляет через выстраивание системы коммуникации и информационных потоков, которые соответствуют основной технологии.

Администратор - реализует распределение основных ресурсов предприятия, а также осуществляет контроль за реализацией планов деятельности. Администратор определяет правила группового взаимодействия, стремится упорядочить деятельность исполнителей, для него важна определенность поставленных задач, стабильность, он ориентируется на формальные структуры и власть. Результат планирования для администратора - план-график с описанием ответственных лиц, сроков исполнения и имеющихся ресурсов.

То есть для успешного осуществления координации в компании в ней должны исполняться эти роли.

Примечание. Найдите 3 различия

К сожалению, до сих пор в нашей стране слово "администрирование" по большей части носит негативный оттенок, даже в словарях:

Администрирование - преобладание в управлении формальных, чисто административных, приказных форм и методов.
Администрирование - управление, заведование, умение практически организовать исполнительно-распорядительную и производственную деятельность.
Администрирование - стиль управления, характеризующийся односторонней ориентацией на методы принуждения чрезмерным увлечением мерами наказания как якобы единственно эффективными стимулами должного поведения членов трудовых организаций; неоптимальное решение вопросов без вхождения в существо дела, но в пределах формальных требований.

В двух из трех определений явный негативный оттенок. Может быть, это одна из причин нехватки талантливых администраторов, организаторов, координаторов?

Есть ли какие-нибудь особенные навыки руководителя, которые позволяют ему эффективно работать с механизмами координации? При соответствующем развитии необходимы и достаточны компетенции, относящиеся к организаторским способностям, такие как ориентация на конкретный результат деятельности, способность планировать и проектировать, руководство группой. В силу их важности для успешного осуществления управленческой деятельности они часто входят в профиль компетенций и оцениваются при проведении ассесмента (центра оценки).

Что дает правильное применение адекватных механизмов координации? Прежде всего эффективность исполнения, а в долгосрочном плане - рост компании, переход ее из разряда мелких в крупные. Механизмы координации дают возможность управлять не сотрудниками, а группами и подразделениями. Здесь можно вспомнить закон, сформулированный Хаббардом: большая организация состоит из групп, маленькая организация состоит из индивидуумов. Сложно представить руководителя мультинациональной корпорации, который лично управляет каждым из тысяч сотрудников, не так ли? Задачей руководителя является управление группами. И не менее важная задача - согласование и координация этих групп между собой.

Примечание. Москва слезам не верит

Сколько ж у тебя в подчинении теперь?
Больше трех тысяч.
Ой, трудно, наверное, справляться? - посочувствовала Антонина. - Надо же - три тысячи.
Трудно с тремя, - спокойно возразила Катерина. - А если трех можешь организовать, то потом число уже не имеет значения - три или три тысячи.

Разделяй и властвуй

Рост и развитие компании возможны лишь при эффективном разделении труда, причем как по вертикали, так и по горизонтали, что позволяет отделить непосредственное выполнение функций сотрудниками от координирования их деятельности.

Двум фундаментальным условиям - разделению труда на отдельные задачи и координации действий по их решению - отвечает структура организации. Чем выше степень разделения труда и теснее взаимосвязь подразделений, тем острее необходимость в координации. В однотипных организациях разделение труда не сильно отличается, будучи обусловленным характером производства. А вот способы координации варьируются гораздо сильнее. Вопрос их выбора и комбинации - головная боль менеджеров, которая занимает значимое место в их работе, и от того, насколько адекватные механизмы координации выбраны и насколько логично скомбинированы, может зависеть эффективность деятельности бизнеса.

Какие существуют механизмы координации? В организации обычно выделяют два уровня координационных механизмов, совокупность которых обеспечивает ее сохранность и целостность, взаимодействие с внешней средой, развитие и достижение целей.

К первому уровню относятся наиболее общие механизмы, работающие во всех компаниях независимо от типа, строения и проявления характеристик, - власть, правила и структуры.

Ко второму уровню относятся способы реализации механизмов первого уровня, которые в большей степени зависят от типа и строения организаций. Известный канадский социолог Генри Минцберг выделяет пять базовых механизмов координации.

Взаимное согласование достигается координацией труда посредством простого процесса неформальных коммуникаций. Выполняющие отдельные задания сотрудники в процессе общения согласовывают свои действия. Этот механизм находит применение в небольших организациях с простой структурой и представляет собой наиболее очевидный, стихийно возникающий способ координации действий. Однако он используется и в самых сложных, нестандартных случаях, так как только он позволяет обеспечить необходимую степень надежности действий в исключительно ответственных ситуациях. Данный механизм снижает управленческую нагрузку на руководителя, поскольку он перекладывает процесс координации на подчиненных, однако не снимает с него ответственности за результат. В больших группах и командах неприменим, так как на процесс общения начинает уходить непропорционально много времени. Следует также иметь в виду, что, даже если у сотрудников хорошо налажены неформальные коммуникации, это может и не отразиться на эффективности деятельности. Лучший результат достигается, если сотрудники обладают общим, командным "видением".

Прямой контроль предполагает, что координацию осуществляет руководитель или уполномоченное лицо, отдающее распоряжения и приказы другим сотрудникам. На него возлагается ответственность за работу других сотрудников, в частности распределение заданий и контроль их действий по схеме "один лидер - все исполнители". Этот механизм используется в случаях, когда над решением определенной рабочей задачи трудится некоторое число людей. Наиболее ярко и наглядно реализован в армии. Основное допущение механизма - лидер/руководитель лучше, чем любой подчиненный, знает, что делать. Неприменим при большом количестве подчиненных.

Стандартизация рабочих процессов означает спецификацию, разработку схем содержания труда, задание процедур, регламентов и инструкций, которым необходимо следовать. Прежде всего таким образом оптимизируется исполнительский труд. Координация достигается на стадии разработки, до начала процесса труда. Применяется на поточном производстве, во франчайзинговых компаниях и т.д. Сильно развиты специализация и разделение труда. Данный механизм эффективен, если продукт или услуга просты, а условия стабильны. Сотрудники в таких условиях являются взаимозаменяемыми "инструментами". Управление по факту осуществляется правилами, а не людьми.

Стандартизация выпуска означает спецификацию результатов труда (например, параметров изделия или нормы выработки), что позволяет достичь высокой согласованности различных видов деятельности. Это работа по достижению количественно измеримого результата. Данный механизм координации применим также в компаниях с дивизиональной структурой, когда управляющая компания задает дивизионам, например, уровень прибыли, который те должны обеспечить, предоставляя свободу действий в выборе путей достижения поставленной задачи.

Стандартизация квалификации. В этом случае стандартизация затрагивает не рабочий процесс или его результаты, а скорее работника, который должен использовать в своей деятельности определенный объем знаний и навыков. Такого рода стандартизация обычно происходит вне самой организации еще до того, как индивид приступает непосредственно к труду. Залогом координации является стандартизированная квалификация. Используется в сферах оказания сложных услуг, основанных на индивидуальном профессиональном мастерстве. В некоторых областях осуществление деятельности невозможно без профессионального сертификата (это, например, внешний аудит, оценка). Данный метод координации основан на достаточно серьезном допущении, что квалификация сотрудников, прошедших одинаковое обучение (например, закончивших один и тот же институт), одинакова. Также нет никакой гарантии, что умения сотрудника совпадут с результатом его деятельности. Проблемой является и высокая текучесть персонала (в силу того что оценивают себя по внешним стандартам профессионального сообщества), и трудности с заменой (аналогичный набор сертификатов не всегда гарантирует идентичную квалификацию).

Минцберг считает, что эти "координационные механизмы могут рассматриваться как базовые элементы структуры, скрепы, в отсутствие которых невозможна целостность организации". Он расположил их в порядке возрастания жесткости: усложняется организационная деятельность, а вместе с ней трансформируются и координационные механизмы.

Управленческий конструктор

Есть ли какой-нибудь "самый правильный" механизм координации, можно ли перенять опыт у успешной, эффективной компании, внедрить у себя, а затем жить долго и счастливо? Будет ли работать на результат даже самый лучший и подходящий механизм, если рассматривать его в изоляции и не учитывать те условия, в которых ему придется действовать? Однозначно нет, так же как при назначении лекарства больному или при составлении программы тренировок врач или тренер обязательно должны учитывать индивидуальные особенности, образ жизни и т.д. Что следует учитывать при "назначении"?

Механизмы координации должны соответствовать деловым стратегиям, этапам развития, организационной динамике и учитывать особенности предприятия. То, что эффективно работает на одном предприятии, не может быть перенесено на другое простым копированием.

С помощью сочетания описанных механизмов координации может формироваться различное распределение власти в организации: от всей полноты в одних руках до почти полной ее децентрализации.

Может ли компания в полной мере полагаться лишь на единственный механизм координации? Такая возможность если и есть, то только на маленьком предприятии, занимающемся простым видом деятельности. Практически в каждой развитой организации присутствуют все механизмы координации в том или ином виде, в том или ином объеме. Но в зависимости от сферы деятельности, стадии развития многие фирмы делают акцент на какие-то определенные координационные механизмы. С типом доминирующего в бизнесе механизма координации, по мнению Минцберга, сильно связаны формы организации бизнеса, такие как типы производства, виды оргструктур, правила принятия решения, особенности планирования и учета, характер оргкультуры.

Продавец – это сотрудник отдела продаж, который руководит процессом работы с клиентом от начала сотрудничества и до полноценного завершения конкретной сделки. Современный процесс продаж включает в себя несколько этапов, в частности:

поиск клиента;
установление сотрудничества;
формирование и предоставление коммерческого предложения;
побуждение к покупке, заключению соглашения;
постоянное сотрудничество, повторные продажи.

Существует множество способов найти клиента для предложения ему услуги. Если мы говорим про онлайн, то можно использовать:

социальные сети (создание групп);
рассылку по электронной почте;
YouTube-канал (SMM);
вебинары;
мессенджеры.

Лучшие клоузеры и хантеры, которые хорошо владеют словом и способами убеждения, часто продают товары и услуги при личном общении с группами лиц на:

выставках;
мероприятиях;
встречах на предприятиях и т. д.

Кроме этого, существует такой способ поиска клиентов как нетворкинг. Подразумевается общение с друзьями, знакомыми лично либо в сети в нерабочее время.

Второй этап продажи – установление сотрудничества. Здесь происходит оценка клиента, анализ возможных позитивных и негативных последствий. Если продавец поймет, что сотрудничества с конкретным клиентом (фирмой, индивидуальным предпринимателем либо физическим лицом) принесет прибыль, то необходимо у второй стороны сформировать аналогичные позитивные убеждения.

Когда цели второго этапа достигнуты, приступаем к формированию и предоставлению коммерческого предложения. Структура письма такая:

«шапка» с исходящими данными отправителя;
обращение к клиенту;
основной текст предложения;
дата написания;
контактные данные лица, отвечающего за продажу услуг либо товаров.

КП будет успешным, если:

оно конкретное, узкопрофильное;
в нем будет отображена базовая информация о клиенте и о понимании его актуальных проблем;
предложены конкретные меры по удовлетворению актуальных потребностей;
охарактеризованы конкурентные преимущества предложения;
использованы числовые показатели возможной выгоды;
есть мотивация к быстрому оформлению.

По сути, этап составления КП для многих продавцов является наиболее сложным, потому что написать продающий текст очень тяжело.

Если клиента заинтересовало КП, то вероятность подписания контракта выше 70 %. Задачи четвертого этапа продажи таковы:

окончательно убедить клиента;
подписать договор;
предоставить товар или услугу.

Впоследствии успешный продавец поддерживает регулярный контакт с клиентом и предлагает ему новинки либо актуальные услуги компании.

Виды структур отдела продаж

Отдел продаж любой компании – это целая группа сотрудников, которая выполняет поставленные перед отделом задачи. Функции сотрудников ОП должны разделяться, а вот как это сделать – решает РОП. Существуют такие типовые классификации:

по функционалу:
- поиск клиентов (хантер);
- проведение первой продажи (от 2 до 4 этапа). Осуществляет клозер;
- постпродажное сотрудничество (фермер);
по каналам реализации продукции:
- прямые клиенты (например, физические лица);
- дилеры;
- розничные сети;
- ИП, работающие на рынках;
- продажи по тендерам;
по отраслям (финансы, строительство и другие сферы);
по продукту:
- экспертные (сделка комплексная, имеет несколько сложных этапов);
- транзакционные (продажа осуществляется быстро);
по территориальному делению (области, районы, города).

Из чего состоит отдел продаж

Разрабатывая ответ на вышеуказанный вопрос, важно четко понимать, что в отделе продаж:

должна быть конкуренция. Для решения этого вопроса можно поделить общий отдел на две или более команды, равноценных по количеству людей и опыту сотрудников. Как показывает практика, в данном случае доходы компании значительно повышаются;
проходит постоянное обучение новых специалистов. По кадровому составу сотрудников предпочтительна такая схема:
- несколько лидеров, то есть людей с наибольшим опытом, результативностью и багажом знаний;
- исполнители (эффективные сотрудники с определенным опытом работы);
- новички – сотрудники, приобретающие опыт в сфере продаж. Они уже участвуют в общей работе отдела, но не имеют пока достаточного опыта, поэтому учатся и советуются с коллегами. Обычно таких сотрудников в коллективе ОП больше всего.

Цели отдела продаж

Практика показывает, что коммерческая служба в крупных компаниях состоит из двух частей:

сбыт продукции;
маркетинговое подразделение.

Главные цели структуры состоят в следующем:

рост прибыли предприятия;
увеличение доли рынка.

Исходя из этих стратегических задач, основные цели и задачи отдела по сбыту готовой продукции таковы:

продвижение продукции компании на рынке;
осуществление постоянного постпродажного сервиса с целью поддержания имиджа торговой марки;
помощь маркетинговой части коммерческой службы.

Для реализации задачи используется метод SMART. Данная аббревиатура означает, что цель должна быть:

конкретная;
измеримая;
согласованная;
реальная;
достижимая по времени.

Маркетологи для достижения общего положительного эффекта реализовывают в своей работе такие цели:

создание прогрессивной схемы продвижения продукции на рынке;
анализ и прогнозирование экономических тенденций;
аналитика спроса и пожеланий клиентов;
информирование руководства о тенденциях конкретного сегмента бизнеса.

Зачем это надо

Развитие технологий в мире за последние 2–3 десятилетия достигло невиданных скоростей. Раньше не было потребности содержать в компании целый ОП, потому что процессы проходили менее динамично. Современная техника успешных продаж предусматривает использование максимального спектра методов и методик, поэтому продажники должны идти в ногу со временем во всех сферах. ОП должен функционировать именно в таких масштабах и структуре, потому что:

появились новые способы поиска клиентов;
развитие технологий в общем понимании этого слова приводит к устареванию методов поиска новых источников для продаж;
необходимо постоянно проводить обучение новых сотрудников. В отделе продаж всегда есть текучка кадров, потому что часть сотрудников может пойти на повышение, а вторая – не выдержать темп работы либо просто не соответствовать требованиям;
каждую продажу в той или иной степени координирует несколько специалистов.

Какой должна быть зона управляемости

Координировать работу отдела лучше с помощью создания небольших групп сотрудников. Как показывает современная практика, в команде не может быть более 6–7 человек. Возглавляющий эту группу РОП должен:

осуществлять координацию работы;
при необходимости помогать сотрудникам при работе с конкретными клиентами, то есть участвовать в процессе непосредственно;
организовывать ежедневное обучение;
контролировать результативность работы группы.

Важно не превышать лимит, потому что:

снизится эффективность работы команды;
руководитель не всегда сможет уделить внимание конкретной ситуации;
уменьшатся продажи и доходы компании.

Правила построения отдела продаж

Каждый руководитель компании, которая что-то продает, ставит перед своим отделом продаж задачи по увеличению прибыли предприятия и, соответственно, росту объема продаж. Но не всегда так получается, как планируется.

Эффективный отдел продаж должен возглавляться профессиональным руководителем, который несет персональную ответственность за результаты работы подразделения.

Сотрудники приходят и уходят, а прибыль не растет, в некоторых случаях даже падает. Опытный руководитель в таком случае должен понять, что дело не в профессиональных качествах людей, а в правильности организации процесса продаж. Эффективная система реализации продукции и услуг работает по таким правилам.

РОП контролирует и прогнозирует. Он не вмешивается в работу системы напрямую, а решает наиболее сложные вопросы, советует сотрудникам, как лучше поступить в той или иной ситуации, а также анализирует рынок вообщем и составляет прогноз, чтобы понимать с какими рисками и тенденциями придется считаться в будущем.
Анализ объема продаж на одного сотрудника. В идеале показатель не должен быть ниже, чем у конкурентов.
Эффективность ввода нового сотрудника в работу. Здесь важны три критерия: текучесть кадров, окупаемость и объем продаж сотрудника. Контроль эффективности работы сотрудника необходимо вести с самого начала его работы.
Рациональность нагрузки. Если становится ясно, что на работу с документами тратится больше времени, чем непосредственно на сами продажи, то назначение помощника однозначно повысит уровень продаж.
Варьирование цены. Подразумевается использование небольших колебаний цены для выявления максимального порога стоимости, которую клиент согласиться платить за тот или иной товар без уменьшения спроса на него.
Анализ эффекта от рекламы. Мониторинг проводится с целью понимания правильности подачи материала и необходимости смены каналов предоставления информации.

Если отдел продаж работает правильно и успешно, то:

уровень продаж не упадет ниже определенной отметки независимо от сезона и других критериев;
будет постепенный рост объема торговли и суммы среднего чека;
установится минимальная зависимость от кадров. Продажи не упадут, если эффективный сотрудник пойдет на повышение, на больничный, в отпуск или рассчитается.

Конкуренция среди сотрудников

Существует несколько взглядов на этот вопрос. Конкуренция среди сотрудников может привести как к позитивным, так и к негативным результатам. Все зависит от того, как она организована. Рассмотрим примеры.

Выше была описана ситуация, когда отдел продаж разделяется на несколько команд. Конкуренция в таком случае будет эффективна, потому что несколько команд будут соревноваться между собой. Отметим, что важно установить правила такой соревновательности. Например, если одна команда нашла клиента, то уже продолжает с ним работать.

Негативный аспект конкуренции заключается в том, что при отсутствии деления на группы каждый сотрудник будет драться за клиента, в том числе и способами, понижающими доход компании. Например, перетягивать клиента от другого продажника с помощью скидочных предложений. Негативные последствия такого способа конкуренции следующие:

компания теряет деньги;
происходит общее ухудшение имиджа компании в глазах клиента (если один сотрудник знает про скидки, то почему другой не знает).

Основные способы конкуренции:

выполнение планов. Если есть несколько ОП, то худший из них в любом случае будет оштрафован, так как не выполнил план, показатели которого будут равняться по победителям;
по клиенту. Например, насколько каждый из ОП смог расширить базу реальных покупателей.

Вывод: конкуренция принесет ощутимый результат для фирмы только в том случае, если она будет организована грамотно. Наиболее важные сотрудники в плане конкурентной борьбы – хантеры и клоузеры.

Контроль и координация

Контроль и координация – залог успеха собственного отдела продаж, потому что при отсутствии этих элементов:

снизится уровень продаж;
сотрудники будут работать «на авось», менее прилежно;
не внедрятся оперативные и своевременные изменения и новации.

По функционалу за направление отвечает РОП, потому что сотрудники среднего и нижнего звена никак не выполнят это.

Координирование и контроль процессов продаж не проводятся с целью вынесения выговоров и претензий сотрудникам. Главная задача заключается в повышении эффективности работы каждого сотрудника и отдела вообщем. Основные методы контроля таковы:

количество клиентов в работе у конкретного менеджера;
насколько быстро процесс переходит с этапа на этап;
зависание работы с клиентом на конкретном этапе (выясняются причины).

Как разделить обязанности

Работа менеджера по продажам будет максимально эффективной только в том случае, если он всецело будет заниматься только этим процессом. Можно пробовать внедрение двух основных схем разделения обязанностей. Первый вариант:

поиск, привлечение клиентов и осуществление продажи;
документальное оформление сделки, подписание бумаг, ведение отчетов.

Получается, что сам менеджер выполняет первую функцию, а вторую задачу решает помощник.

Для повышения результативности некоторые компании выделяют отдельную группу сотрудников, которая занимается поиском новых клиентов, то есть обязанности в отделе делятся на три группы:

хантеры – сотрудники ОП, которые находят клиента, начинают с ним работу;
клоузеры – лица, завершающие сделку;
фермеры – сотрудники, у которых лучше выходит постпродажное обслуживание.

Мотивация отдела продаж

Не секрет, что каждый сотрудник команды работает ради карьерного роста и получения максимально высокого дохода ежемесячно. Мотивация (четкая и понятная) является важнейшим движущим моментом для результативной работы сотрудников отдела продаж. Опытные руководители применяют следующие методы мотивации своих команд:

прозрачность. Каждый сотрудник в любой момент может открыть таблицу и увидеть сколько он ориентировочно заработал с начала месяца по текущую минуту. Скрывать доход нельзя;
при выполнении плана сотрудники получают в два, а то и три раза больше бонусов, чем те, кто не показал базовые цифры прибыли и прироста клиентского портфеля;
принцип Дарвина, то есть природный отбор сильных сотрудников. По этому методу выполнение плана гарантирует получение дохода выше средней зарплаты по региону, невыполнение – ниже данного показателя. При этом очень слабые сотрудники не выдержат получать маленькую зарплату и уволятся самостоятельно;
установление порогов между коллегами, сработавшими плохо, и теми, кто перевыполнил план с результатом от 120 %, показал эффективность на 100–110 %, практически дотянул до желаемого результата (80–100 %).

Вопрос штрафов по отношению к сотрудникам важно урегулировать индивидуально с каждым при подписании контракта. Руководитель ОП должен понимать, что санкции лучше использовать более дисциплинарного, чем материального характера. Финансовое наказание применяется крайне редко, потому что опоздание на несколько минут – это не повод лишать человека части зарплаты.

Читайте также: