Что такое kpi сотрудников в колл центре

Опубликовано: 03.10.2024

Независимо от рода деятельности компании, сотрудники call-центров (или, как их часто называют в специализированной литературе, агенты) являются связующим звеном с клиентом. Мотивация этой группы персонала – необходимое условие высокого уровня обслуживания заказчиков.

Первый шаг в постановке целей и измерении результатов деятельности – это определение общих ключевых показателей эффективности (KPI) для компании (или системы показателей). Такие измерения должны быть введены для всех видов деятельности, непосредственно связанных с обслуживанием клиентов (например, ответы на звонки или правила написания электронных писем).

Количество отказов
Продуктивность агента
Среднее время ответа на звонок
Количество соединений в час
Удовлетворенность клиентов
Разрешение проблемы с первого раза (звонка)
Время удержания звонка на линии
Перерывы в работе
Время разговора при входящих звонках
Максимальное время ожидания ответа абонентом
Выручка с одного агента
Выручка с агента в час
Выручка с одного телефонного контакта
Выручка с телефонных контактов в час
Время, необходимое для ответа на электронное письмо
Время разговора с перспективными клиентами
Время разговора с бесперспективными клиентами
Скорость окончания разговора с бесперспективными клиентами

Для того чтобы понять, как улучшить результаты деятельности агентов, необходимо как сделать «снимок» реальной ситуации, так и оценить долгосрочную перспективу их работы. Для составления подобного документа, измеряющего результаты каждого сотрудника, используются три основных вида KPI, которые и представлены ниже.

Первый вид KPI – соотношение между двумя индивидуальными показателями: временем разговора и удачной обработкой запроса. Конечная цель измерения этой взаимосвязи – понять для всего call-центра, каково идеальное время разговора, позволяющее разрешить проблему. Идеальное время разговора, конечно, отличается для разных отраслей бизнеса, но менеджеры всегда борются за то, чтобы сделать его как можно более коротким, чтобы агенты могли отвечать на максимальное число звонков в час.

Однако практика показывает, что не всегда слишком короткие разговоры ведут к увеличению эффективности взаимодействия между сотрудником и заказчиком. Например, в call-центре одной телекоммуникационной компании среднее время одного разговора составляет примерно 30 минут, а обработка данных (заказа) после разговора занимает примерно 4 часа.

Для других call-центров это слишком долго, однако в этом описываемом случае основным мотиватором является ценность (прибыльность) каждого звонка – было подсчитано, что качественное обслуживание клиента в результате одного звонка приносит в среднем $300. Поэтому агенты в этом call-центре имеют полное право обслуживать один звонок ровно столько, сколько им кажется правильным.

Под удачной обработкой запроса в разных call-центрах также можно понимать разное. В инкассационных центрах – это обещание заплатить; в телемаркетинге – это покупка; в центрах обслуживания и помощи – это разрешение проблемы клиента.

В каждом центре борются за то, чтобы удачная обработка запроса происходила за одно обращение, ведь любой дополнительный звонок (неважно, входящий или исходящий) – это повторная работа, создание очередей из звонящих и в итоге снижение результативности работы.

Этот пример показывает, что измерение результативности только с одной стороны дает однобокий взгляд на проблему, поэтому выводы, сделанные на его основе, редко дают ожидаемый результат. Необходимо, чтобы сотрудники call-центров хорошо понимали, что вы измеряете и зачем, а также что измерения ведутся постоянно, а не только в какой-то один момент времени.

Второй KPI – измерение времени обработки заказа после звонка для повышения результативности. Это время между окончанием звонка и моментом, когда агент готов сделать или принять следующий звонок. Оно может включать в себя внесение информации в базу данных или аналогичные действия.
Главная проблема в оценке этой составляющей – частые ненормированные перерывы в работе, замаскированные сотрудниками под обработку звонка. Эксперты советуют все время от звонка до звонка учитывать как непродуктивное – тогда сотрудники будут автоматически стремиться к его сокращению.
Ниже представлена диаграмма средней продолжительности времени, затрачиваемого на разные операции сотрудником call-центра компании Acme TeleCom, специализирующемся на исходящих звонках.

«Перспективные звонки» – это разговор с людьми, принимающими решения о покупке и/или оплате. «Бесперспективные звонки» – разговор с людьми, обычно не принимающими решения. Видно, что 60% времени проходит непродуктивно, и только 9% времени сотрудники общаются с людьми, принимающими решения. Как видно, наибольшее время занимает работа после бесперспективного звонка, что само по себе является потерей времени.

Именно этот фактор не позволяет многим сотрудникам call-центров выполнить свои цели в указанном объеме. В данном случае менеджерами call-центра было предпринято несколько шагов для борьбы с пустой тратой рабочего времени. Новое программное обеспечение, тренинг для агентов и дисциплинарные меры позволили сократить показатель «непродуктивного времени» в 2 раза за 8 месяцев.

Высвободившееся время было потрачено на общение с перспективными клиентами, что позволило увеличить результативность работы агентов на 21%, что в свою очередь окупило затраты на обучение и новое программное обеспечение за 2 месяца. Третий KPI – соблюдение плана по звонкам. Уровень сервиса – ключевой элемент в качественном обслуживании клиентов.

Все больше call-центров внедряют сегодня программное обеспечение, позволяющее в любой момент времени показывать менеджерам, какие именно сотрудники не вписываются в график. Это позволяет снизить до минимума недовольство клиентов. Например, если в какой-то момент времени количество входящих звонков становится намного больше ожидаемого числа, то менеджер может оперативно перекинуть на «горячий участок» несколько новых сотрудников, до этого занимавшихся обработкой информации или ответами на электронные письма.

Большинство call-центров не следят за тенденциями в работе агентов и поэтому не в состоянии определить общее снижение уровня сервиса в определенный час каждого дня. В действительности, именно такие временные «провалы в качестве» часто случаются в большинстве call-центров.

Предположим, время работы агента – 8 часов в день, с 11.00 до 21.00, с перерывом на обучение с 11.30 до 12.30 и с перерывом на обед с 18.00 до 19.00. Если агент обычно пропускает обед и уходит домой на час раньше, то он отрабатывает свои 8 часов, но в период с 20.00 до 21.00 наступает срыв в работе call-центра, так как в нем начинает ощущаться нехватка рабочей силы. Срыв графика даже небольшим количеством агентов может существенно сказаться на уровне обслуживания клиентов.

Другой пример – call-центр исходящих звонков, использующий технологию «оптимального времени для звонков». Эта технология позволяет предсказывать время, в течение которого вероятность ответа на звонок человеком, принимающим решение (перспективный звонок), наиболее велика.

Главная идея в том, что каждому возможному клиенту в определенное время дня начинает делать набор автоматическая система дозвона. Звонок, на который ответили, переадресуется свободному агенту, а система тем временем вычисляет те часы, в которые ответы на звонки имели место чаще всего. Произвольный сдвиг агентами своего рабочего времени за счет работы в обеденный перерыв также влияет на все планирование, выполняемое технологией «оптимального времени для звонков», что делает ее абсолютно неэффективной.

Если речь зашла о качестве обслуживания клиентов, то надо сказать, что критерии качества определить не так просто. Что мы называем приемлемым качеством работы call-центра? Может быть, не менее 80% принятых звонков в минуту? Или 20% отказов? Или что-то еще? Конечно, необходимый уровень сервиса отличается в зависимости от компании или сферы бизнеса.

Например, инкассационные call-центры больше внимания уделяют быстроте ответа на звонки и количеству отказов. В центрах по обслуживанию клиентов (сервисных центрах), как мы уже говорили, меньше внимания уделяют времени ответа на звонок, так как неудовлетворенность клиентов воспринимается как провал. Но в тех случаях, когда итогом работы операторов call-центра должен стать платеж со стороны клиента (будь то callцентры, занятые продажами напрямую, инкассационные центры или особые разновидности сервисных центров), менеджеры всегда должны помнить о средней скорости разговора. Слишком быстрый разговор, по статистике, в 60% случаев ведет к дальнейшему отказу от покупки. В некоторых call-центрах существует регламентированная «добавка двух минут к разговору», если звонок напрямую влияет на решение клиента сделать покупку.

Автор: Правоторов Владимир
Источник: Кадровый менеджмент

Эффективное управление call-центром невозможно без отслеживания определенных KPI (показателей эффективности). Это правило применимо к любой отрасли бизнеса. Но из-за специфики деятельности показатели контакт центра отличаются от стандартных KPI в сфере продаж.

Показателей довольно много, ведь, благодаря современным системам, учесть и проанализировать можно буквально любой нюанс работы. Остановимся на тех, которые являются ключевыми.

Показатели эффективности колл-центра

Показатели эффективности работы контактного центра могут быть количественными и качественными. Количественные могут рассчитываться как для центра в целом, так и для отдельных операторов. А вот качественными, в основном, оценивается эффективность работы оператора.

Ключевые количественные показатели

SL (Service Level) – уровень сервиса.

Подробно о расчете этого показателя мы расскажем ниже.

CAR (Call Abandon Rate) или Abandoned Calls. Это общий % потерянных вызовов. Рассчитывается как отношение необработанных вызовов к общему количеству звонков.

LCR (Lost Call Rate) или Abandon Rate. Что такое LCR, понятно уже из названия – это процент потерянных звонков. Но не дублирует ли он упомянутый выше CAR? Нет, так как LCR учитывает немного другой параметр – % клиентов, которые уже были в очереди на соединение с оператором, но не дождались ответа. A в CAR учитывается общее количество потерянных вызовов. Есть общепринятый стандарт – в хорошем контактном центре LCR не должен превышать 10 %.

FCR (First Call Resolution) – процент звонков, в которых проблема клиента была решена с первого раза, и ему не пришлось звонить еще раз по тому же вопросу. Или же заявка была полностью оформлена в течение одного звонка.

ASA (Average Speed of Answer) – среднее время ожидания ответа клиентом. Его также называют коэффициентом потерянного клиентом времени.

Contact Rate – под этим названием скрываются два разных показателя:

Первый касается входящих звонков и рассчитывается как отношение количества звонков к числу клиентов. Он показывает, какой процент клиентов звонит в контакт-центр, а не решает свою задачу с помощью сайта, визита в офис или торговую точку и т. д.
Второй рассчитывается относительно исходящих звонков и показывает, какой % вызовов завершился контактом с ЛПР (лицом, принимающим решение). Его значение – это отношение таких звонков с контактом к общему числу записей из базы данных, по которым был совершен звонок.

Другие показатели

Также рассчитывают такие KPI call-центра:

ATT (Average Talk Time) – среднее время разговора оператора с клиентом.
Transfer Rate – процент звонков, которые оператор переадресовал на другого сотрудника.
ATA (Average Time to Abandon) – сколько в среднем ждали на линии клиенты, не дождавшиеся ответа.
ACW (After Call Work Time) – среднее время обработки звонка после того, как клиент повесил трубку. Это может быть внесение данных в базу, отправка клиенту СМС с запрашиваемой информацией и тому подобные операции.
AHT (Average Handling Time) – сколько в среднем времени уходит на обработку одного звонка. В этот показатель включается и время прослушивания голосового меню, и ожидание на линии, и разговор с оператором, и обработка вызова после завершения разговора.
Hold Time – время удержания, то есть тот промежуток времени, в течение которого абонент ждет на линии, пока оператор ищет информацию по его вопросу.

Для оценки эффективности голосового меню контактный центр рассчитывает показатели эффективности и по нему. Это, к примеру:

IVR routing Accuracy – количество клиентов, которые получили ответ на свой вопрос из голосового меню и не стали переключаться на оператора;
IVR exit rate – количество абонентов, которые все равно запросили соединение с оператором после прослушивания информации из голосового меню.

Оценка работы операторов

Оценка эффективности работы оператора может проводиться как с помощью количественных показателей, перечисленных выше, так и с помощью качественных, квалификационных. Кроме того, KPI операторов call-центра отличаются для входящего потока и исходящих звонков.

Примеры KPI оператора для входящих вызовов:

общее количество принятых за смену вызовов;
процент вызовов, в которых задача клиента была решена сразу, без повторного звонка;
среднее время ожидания ответа оператора клиентом;
среднее время разговора оператора с клиентом и другие.

KPI для исходящего трафика (обзвон клиентов):

процент совершенных обратных звонков в назначенное клиентом время;
процент звонков, завершившихся конверсией;
процент звонков, завершившихся выходом на ЛПР и другие.

Качественные параметры оценки

Есть KPI операторов call-центра, которые нельзя вывести математически из имеющихся в программе обработки звонков числовых данных. Для такой оценки операторов обычно требуется прослушивание звонков, чаще выборочное, или работа систем речевой аналитики. Последние преобразуют голосовую информацию в текст и анализируют уже его.

Также может оцениваться правильность заполнения полей базы данных или переадресации звонков на другого сотрудника.

Но итоговое значение KPI все равно количественное – определяется % разговоров, соответствующих установленным нормам, или процент соответствия каждого проверенного разговора и общий.

Чаще всего отслеживаются и оцениваются такие параметры:

следование скриптам (сценариям) общения с клиентом;
соответствие разговора оператора корпоративным правилам общения с клиентом;
вежливость оператора (обычно оценивается по частоте употребления ключевых слов и фраз приветствия: "Правильно ли я понимаю?", "Удобно ли вам сейчас разговаривать?" и других);
знания и профессионализм – показывают, насколько хорошо оператор знает продукцию и услуги заказчика или своей компании;
быстрота и правильность внесения информации о клиенте и содержании разговора в базу данных.

Как рассчитать уровень сервиса в колл-центре

Service Level или уровень сервиса – ключевой параметр оценки работы кол-центра. Рассчитывается он как отношение числа вызовов, принятых оператором в определенную единицу времени, к общему числу вызовов. В числителе значения ставится процент вызовов, а в знаменателе – норматив времени. То есть если показатель имеет значение 70/20, то кол-центр принимает 70 % звонков за 20 секунд.

Негласный международный стандарт SL – это 80/20, то есть 80 % за 20 секунд. Именно за 20 секунд оператор должен принять звонок клиента. Сейчас, правда, многие ведущие компании стали повышать планку и стремятся обеспечить SL 90/20 или даже 90/10.

Расчет уровня сервиса имеет нюансы. Например, при расчете из общего числа вызовов исключаются звонки продолжительностью менее 5 секунд – считается, что это абоненты, набравшие номер по ошибке.

Специфика работы современных контакт-центров требует расчета SL в отношении не только звонков, но и других каналов коммуникации. Устанавливается стандартное время ответа в чате, в мессенджере, а также на электронное письмо.

Key Performance Indicators, они же KPI (по-русски читается как «ки-пи-ай», хоть это и не вполне правильное произношение) сейчас вводят почти все компании — это позволяет им контролировать работу сотрудников. Но всё равно непонятно, как они это делают и справедливая ли это система. KPI — что это такое (простыми словами), давайте подробнее разберем в этой статье.

Содержание статьи:

KPI что это такое простыми словами

Ключевые показатели эффективности (иногда их называют не показателями, а параметрами), они же KPI или КПЭ — это показатели результативности и эффективности работы сотрудников и целых отделов, выраженная в цифрах.

Руководство любого предприятия ставит перед подчинёнными некие задачи, и то, насколько эти задачи оказались выполнены к определённой дате (например, последнему числу месяца), и есть КПЭ.

Благодаря KPI руководители могут:

объективно оценивать результаты работы линейных сотрудников;
распределять премиальные выплаты не поровну, а справедливо — согласно фактическим затратам времени и сил, вкладу в общее дело;
создавать более точные и эффективные инструкции, рабочие регламенты;
видеть слабые стороны работников, устранять пробелы в их знаниях и навыках;
планировать, на какой уровень и за какой срок может подняться бизнес, если квалификация персонала останется неизменной.

КПЭ — это, грубо говоря, расчёт производительности труда (КПД), только по нескольким критериям, которые должны соблюдаться одновременно.

Для каждого специалиста KPI рассчитывается индивидуально:

По желанию руководителя в личные KPI могут быть включены и универсальные параметры. Это могут быть количество опозданий за месяц (если их нет, сотруднику присваивается высший балл), число переработок (например, если один менеджер заменяет другого на время болезни в свой выходной), выполнение дополнительных функций.

Что такое KPI в продажах

Ключевые показатели эффективности могут преследовать как краткосрочные, так и долгосрочные цели. К долгосрочным может относиться, к примеру, увеличение годового оборота, а к краткосрочным — повышение качества работы менеджеров.

Чтобы понимать, что такое KPI в продажах, нужно увидеть, какие именно показатели помогут в работе.

Возможных параметров множество, но внедрять все их сразу вовсе не обязательно: так проще запутаться и потратить необоснованно много времени на оценку признаков, не влияющих напрямую на эффективность именно в вашей сфере.

KPI подразделяются на основные (результативные) и предупреждающие (текущие). Первые говорят об успешности развития компании в целом:

количестве завершённых сделок;
тенденции к увеличению годового оборота, дохода;
средней сумме сделки;
количестве новых и удержанных компанией клиентов.

Предупреждающие показатели — это эффективность каждого отдела продаж и каждого менеджера в отдельности. Он показывают:

с какой скоростью менеджеры обрабатывают лиды;
сколько лидов выходит на сделку и какова её средняя сумма;
сколько звонков совершает менеджер за день, сколько из обзвоненных проявляют интерес к продукту.

Главное, что демонстрируют предупреждающие показатели, — длительность воронки продаж и её эффективность, то есть количество завершённых воронок.

Если воронка стабильно прерывается на каком-то этапе, можно проследить, что именно менеджер делает не так, и провести с ним дополнительное обучение, чтобы он мог работать лучше.

Разберем пример

Представим, что конверсия из посетителей сайта в лиды (то есть в потенциально заинтересованных клиентов, давших какую-либо обратную связь на маркетинговые действия, — например, оставивших на сайте заявку на перезвон) — высокая, но сделок тем не менее заключается мало. Проследим действия менеджера по продажам с момента получения заявки до момента возможной сделки:

менеджер перезванивает клиенту;
проводит анкетирование, консультирует, при необходимости высылает коммерческое предложение;
если нужно, выезжает к клиенту для презентации продукции;
получает заявку на услугу или перезванивает повторно для заключения сделки.

Если исследовать параметры каждого этапа, можно выявить недочёты в работе менеджера. Например, презентаций проведено много, а количество купивших продукт — невысокое, то есть проблема с конверсией появляется в момент, когда менеджер демонстрирует продукт.

В этом случае имеет смысл руководителю отдела продаж выехать с менеджером к клиенту и посмотреть, что он делает не так и в какой момент клиент отказывается от покупки продукта или услуги.

Скорее всего, проблема будет решена без тотального исследования работы менеджера, ведь не придётся тратить лишних сил и времени на отслеживание и проверку всей воронки продаж.

Бывает, что на разных этапах с момента оформления заявки на сайте или другого проявления заинтересованности клиента ведёт не один, а несколько менеджеров (чаще всего в крупных компаниях). Особенно обидно в этом случае, когда из-за некомпетентности сотрудника, проводящего презентации или занимающегося подготовкой договора, страдают те, кто работал с клиентом до них (ведь их доход тоже зависит от количества закрытых сделок). Здесь оценка показателей эффективности тоже необходима — чтобы понять, в каком месте прерывается цепочка.

Для чего нужен KPI в продажах

Арт Башлыков - автор блога

Привет. Я тут записал небольшой курс про то, как я создаю свои проекты с нуля, продвигаю их и зарабатываю. Будешь участвовать?

Благодаря показателям эффективности руководитель может наблюдать, насколько хорошо выполняется план по продажам. Полезно взять несколько главных показателей и оценивать их состояние один или два раза в неделю. Это поможет увидеть, меняется ли эффективность работы продажников.

Главными показателями могут быть:

Особенно важен такой параметр, как средний чек сделки. Дело в том, что на одну и ту же сумму можно продать и 50 кнопочных телефонов, в народе известных как бабушкофоны, и один смартфон с бриллиантовой инкрустацией.

В первом случае конверсия будет в 50 раз выше, чем во втором, однако это несправедливо по отношению к менеджеру, который вывел клиента на дорогостоящую покупку.

Благодаря контролю над средним чеком можно избежать этой несправедливости и таким образом продемонстрировать свою лояльность к сотруднику — а, как известно, работник, который уверен, что его ценят, трудится лучше.

Есть ещё один важный показатель, о котором иногда забывают, — количество дополнительных продаж. Порой они кажутся мелкими и незначительными, но менеджеры, которые не пренебрегают ими, могут в месяц продать дополнительных товаров и услуг на сумму ещё одной крупной сделки, поэтому стоит обращать внимание на количество проданных одному и тому же клиенту за один раз позиций.

Внедрение KPI удобно тем, что помогает оценивать не только количественные параметры, но и качество обслуживания клиентов. Этим система KPI выгодно отличается от старого варианта «оклад плюс процент от продаж», потому что продажа, несмотря на то, что состоялась, может быть некачественной.

Разберем пример

В компании работают два менеджера. Продукт недорогой (скажем, подключение домашнего интернета), поэтому количество клиентов, согласившихся на сделку, довольно большое.

Можно сделать вывод, что качество работы первого менеджера ниже, чем второго, несмотря на кажущуются более высокую эффективность. Это не отразилось бы на оценке их работы и на их зарплате, если бы КПЭ не были внедрены. Таким образом, они помогают экономить средства компании, поощряя работников только за реальные достижения. Поэтому, если о говорить о том, что такое KPI, простыми словами, — это система, которая однозначно оптимизирует оплату труда.

Как рассчитывать KPI по шагам

Для расчёта KPI сейчас чаще всего используются CRM-системы (аббревиатура расшифровывается как Customer Relationship Management), в которые менеджер может внести данные сразу после общения с лидом или клиентом, — это избавляет от заполнения лишних отчётов и документов (отчёт можно выгрузить прямо из CRM). Таким образом, у сотрудника остаётся больше времени на выполнение своих прямых обязанностей, а вероятность потери важной информации становится ниже.

Сейчас много CRM, с помощью которых можно рассчитывать KPI сотрудников. Вот некоторые из них:

Megaplan;
Salesap;
Bitrix24;
RegionSoft;
OneBox;
amoCRM и другие.

Большинство из них — платные, но есть и варианты с бесплатным функционалом (например, Bitrix и Megaplan).

В небольших компаниях внедрять CRM может быть на первых порах невыгодно. В этом случае можно вести подсчёты в таблице Excel или Google. Есть и промежуточный вариант — частичное внедрение CRM только для того отдела, работа с которым требует максимальной автоматизации. Это может быть, к примеру, колл-центр компании — в нём работает максимальное число сотрудников, а параметров, по которым оценивается их работа, довольно много.

Основные правила расчёта:

ключевых показателей не должно быть много (оптимально 4–7 позиций);
все они должны быть величинами, измеримыми в цифрах.

Для продажника это может быть оценка согласно проценту выполнения плана, для сотрудника, консультирующего уже действующих клиентов по продукту (например, работника службы технической поддержки пользователей), — ряд оценок качества консультаций.

Пример расчёта KPI

Представим, что менеджер по продажам Виталий Н. имеет оклад 20000 рублей. Остальное в его зарплате — переменная часть: 3% с каждой продажи и дополнительная премия по показателям эффективности. Способ расчёта может быть простым (20000 — сумма оклада — принимается за единицу):

Индекс KPI (выполненный процент от плана)	Премиальный коэффициент
менее 70 %	нет премии
71–75 %	0,5
76–80 %	0,6
81–85 %	0,7
86–90 %	0,8
91–95 %	0,9
96–100 %	1
101 % и более	1,2

Таким образом, при выполнении плана продаж на 82 % Виталий получит 34000 + процент от продаж, а при перевыполнении его свыше 100 % — 44000 + процент.

Есть и другая схема, согласно которой фиксированный бонус не начисляется, но процент от каждой продажи будет выше, если выше будет выполненный процент от плана:

Индекс KPI (выполненный процент от плана)	Стоимость одной заявки для Виталия
70 % и менее	1 %
71–85 %	2 %
86–95 %	3 %
95 % и выше	4 %

В этом случае учитываться может как общий план отдела, так и план по личным продажам. Возможно совмещение двух этих схем — так, чтобы работники были замотивированы не только соперничать, но и сотрудничать.

Можно оценивать работу Виталия и по большему количеству параметров, выражая их в балльной системе:

Показатель и норма	80 % от плана	100 % от плана
600 результативных звонков лидам в месяц	5 баллов	7 баллов
10 % назначенных встреч	7 баллов	10 баллов
50 % заключённых договоров (от встреч)	10 баллов	15 баллов
75 % дополнительных продаж	7 баллов	10 баллов
75 % возврата клиентов	10 баллов	15 баллов

Если будет выбрана такая система личного поощрения, то начисляемая премия будет зависеть от количества заработанных за месяц Виталием Н. баллов — следовательно, от конверсии на каждом из этапов ведения клиента.

В заключение

KPI — что это такое: простыми словами — формула, помогающая оценить, насколько эффективно работает компания, от рядового сотрудника до руководителя.

Первоначально внедрение ключевых показателей эффективности может показаться сложным и не очень нужным в сравнении с обычной системой премирования сотрудников.

Однако, если разобраться и выработать параметры, которые необходимы для качественной работы именно вашей организации, можно сделать качество обслуживания выше, а оценку работы менеджеров — более удобной и прозрачной.

Кроме того, введение KPI сэкономит компании деньги, потому что ситуация станет более справедливой: вы будете поощрять материально исключительно тех, кто вкладывается в ваш бизнес и приносит ему больший доход.

Когда начинаются разговоры про ключевые показатели эффективности работы (KPI) кто-то уходит в мощный акустический храп, другие же наоборот воодушевляются возможностью занять свой мозг очередными интересными задачками для понимания и построения общей системы менеджмента. В этой статье мы хотели бы сделать так, чтобы первые заинтересовались, а вторые утвердились в мысли о полезности анализа KPI колл центра. Главное понимать – KPI колл центра без регулярного отслеживания в динамике, как горячая линия без оператора.

Что такое KPI эффективности колл центра?

Да что может быть проще, чем сказать – плохо сделано или хорошо? А если требуется поставить заключение – плохо, средне, выше среднего, хорошо? А если для каждого слова подобрать специальную цифру? А если цифра – это, к примеру, доля решенных вопросов абонентов от общего количества их обращений в колл центр? Считайте, что вы познали свое первое кунг фу в области теории эффективности колл центра – то есть осознали, что многие действия, которые происходят в колл центре можно как-то описать с точки зрения эффективности.

По большому счету, задача руководителя - создать карту KPI и анализировать ее в динамике. Для этого нам понадобится, собственно, сами KPI показатели.

KPI качества работы IVR и маршрутизации звонков (актуально для in-house)

Escalation Rate

Индикатор, показывающий, сколько звонков переводится операторами на другие группы специалистов, более компетентных в вопросе абонента. Выражается в процентном отношении и считается как отношение переведенных звонков ко всем.

Escalation Accuracy

Коэффициент эффективности перевода звонка, показывающий, сколько переводов были сделаны по адресу. Считается как отношение эффективных переводов к общему количеству переводов. Для расчета необходимо внести в пост обработку звонка пункт об актуальности операции перевода.

IVR routing Accuracy

Позволяет оценить, насколько эффективно сделан IVR.

Этот KPI демонстрирует, сколько абонентов получили исчерпывающие ответы на свои вопросы после выбора соответствующей ветки в IVR. Рассчитывается как число абонентов, удачно выбравших ветку IVR к общему числу звонящих на линию и сделавших выбор в IVR. Ожидание ответа и отказ выбирать ветку при этом также считается выбором.

IVR exit rate

То количество абонентов, которое после «общения» с IVR в итоге перешли к живому разговору с оператором.

Основные KPI экономики ауторсингового колл центра

ROL

Пожалуй, самый актуальный индикатор для аутсорсинговых форматов колл центра. Считается как дробь с числителем из чистой прибыли колл центра и знаменателем из абсолютной численности персонала на период расчета.

ROM

Дробь, в числителе которой стоит чистая прибыль, а в знаменателе расходы. Выражается в процентах.

ROS

Более известный как коэффициент рентабельности продаж – отношение прибыли к выручке от продаж в процентах.

KPI эффективности работы с персоналом колл центра

К текучести кадров

Этот индикатор считается просто и актуален для любого колл центра, так как именно «текучка» - вот что сопровождает кадровую политику в кц.

Чтобы рассчитать коэффициент текучести кадров в колл центре для начала выберите период. В этом периоде сложите количество тех, кто уволился по собственному желанию и тех, кто сделал это любой другой причине. Полученный результат надо разделить на среднесписочную численность и далее умножить на 100%.

Особенно представляет интерес этот показатель в возрастном контексте. Те кадровики, которые до конца не могут определиться с кем работать в колл центре – с пенсионерами или студентами, с помощью отслеживания такого KPI в динамике сделают правильный а главное научный вывод.

К прогулов сотрудников

Чтобы посчитать коэффициент прогулов сотрудников вам потребуется взять общее время прогулов за период и разделить его на все рабочее время всех сотрудников в рамках измеряемой группы (рекомендуется для операторов). Показатель выразить в процентах и отслеживать в динамике.

eNPS

Этот индекс показывает, насколько сотрудники лояльны к компании.

ENPS считается через опрос сотрудников, которым делается предложение:

- Оцените по десятибалльной шкале вероятность того, что вы лично порекомендуете друзьям и знакомым работу в нашей компании».

В полученных результатах выделяется группа тех, у кого оценки 9-10 и 1-6. Третья группа нам не интересна. Далее от процентной доли 9-10-и бальников вычитаются процентная доля тех, кто поставил бал 1-6. Если показатель растет в динамике, корпоративная культура крепчает, коллектив лоялен к колл центру, если падает – пора бить тревогу. Опрос можно проводить 1 раз в 3 месяца и реже.

К качества обучения

Индикатор, позволяющий контролировать тренера или весь отдел обучения операторов в целом. Считается, как отношение числа успешно прошедших тест с первого раза, ко всей тестируемой группе. Строго анализируется в динамике.

KPI прямых доходов колл центра (актуально для аутсорсинга)

Revenue per Minute (CPM)

Индикатор среднего дохода от 1 минуты разговора оператора в колл центре. Рассчитывается как отношение выручки к количеству потраченных минут за период.

RP contact

Индикатор показывает, сколько доходов получает колл центр от 1 контакта. Рассчитывается как отношение бюджета проекта к количеству обработанных контактов. Для расчета по экономике предприятия в целом возможно выведение среднего арифметического по всем проектам и дальнейший анализ в динамике.

KPI прямых затрат колл центра

CP lead (Cost per lead)

Прямые издержки на создание 1 лида рассчитываются как отношение расходов на оплату труда операторов + потраченный трафик к количеству сделанных лидов.

CP sale (Cost per sale)

Прямые издержки на 1 продажу в колл центре считаются как дробь, в числителе которой расходы на труд операторов + потраченный трафик, а в знаменателе число продаж.

CP contact (Cost per contact)

Прямые издержки на обработку 1 контакта. Индикатор рассчитывается как издержки на оплату труда оператора, необходимые для обработки 1 контакта, плюс трафик. Первая составляющая суммы обычно выводится из среднего времени на обработку одного контакта и соотносится со стоимостью часа работы оператора.

CP minute (Cost per minute)

Прямые издержки на 1 минуту времени работы с 1 абонентом. Расчет производится путем суммирования издержек на оплату труда оператора за 1 минуту работы плюс стоимость трафика.

CP problem (Cost per problem)

Для расчета прямых расходов на решение 1 проблемы абонента необходимо суммарное время, потраченное на все проблемы, разделить на количество проблем.

KPI удовлетворенности абонентов колл центра (актуально для in-house)

Overall end-customer satisfaction

Доля абонентов с положительными оценками работы операторов в общей структуре абонентов, участвующих в опросе. Опрос рекомендуется проводить сразу после завершения разговора. Выражается в процентах, нуждается в динамическом анализе.

Overall end-customer dissatisfaction

Индикатор, который показывает, сколько неудовлетворенных сервисом абонентов находится среди всех опрошенных. Выражается в процентах, нуждается в динамическом анализе.

KPI качества решения проблем абонента

FCR (First Contact Resolution)

Важнейшая метрика качества работы операторов контакт центра. Показывает, какая доля абонентов получила решение своего вопроса или исчерпывающую консультацию в общем количестве обращений.

К результативности обработки контактов (Resolved Contacts)

Считаем как дробь, в числите которой сумма контактов, вопросы которых были решены, в знаменателе – общее число контактов за период. Показатель легко считается в случае, если оператор во время постобработки звонка делает выбор радиокнопкой – проблема решена \ проблема не решена.

KPI исходящих холодных звонков (продажи, телемаркетинг, назначение встреч)

Конверсия

Сколько контактов из всех обработанных оказались успешными, то есть реализовали цель скрипта. Считается в процентном отношении.

К установленных соединений

Считается как доля звонков с установленным соединением с абонентами в общем количестве звонков.

К выхода на ЛПР

Считается, как отношение согласий секретаря соединить с ЛПР к количеству установленных разговоров с секретарем.

KPI работы с очередями из звонков в call центр

Уровень сервиса call центра (сервис левел)

Отношение процентного показателя к временному. Процентный показатель – число принятых звонков. Временной – количество секунд, за которые были приняты вызовы. Нормальным показателем SL (сервис левела) для call центра считается 80/20, то есть 80% звонков принимается в первые 20 секунд ожидания на линии. Глоссарий Indexcall.com

AHT

Показатель Average Handle Time означает среднее время, которое тратится на обслуживание 1 клиента в компании. Рассчет AHT может делаться как для 1 оператора, так для группы или колл центра в целом. Обычно время, используемое на обработку 1 звонка, включает ожидание в очереди, непосредственно разговор и период постобработки звонка. Источник: Глоссарий Indexcall.com

AC calls

Показатель Abandoned calls в процентах демонстрирует, сколько вызовов было потеряно в общей доле звонков. Источник: Глоссарий Indexcall.com

ACD Calls

Этот показатель в процентах демонстрирует, сколько вызовов было обслужено успешно в общей доле звонков. Источник: Глоссарий Indexcall.com

ACW time

Этот показатель показывает среднее время в секундах, которое тратится в кампании на постобработку звонка. Источник: Глоссарий Indexcall.com

ATT time

Индикатор «Average talk time» означает среднюю продолжительность диалога оператора с клиентов в линии. Источник: Глоссарий Indexcall.com

ATA time

Важнейший индикатор «Average time to abandon» демонстрирует то среднее количество времени, которое является критичным для человека при ожидании в очереди, по истечение которого он перестает ждать и кладет трубку.Источник: Глоссарий Indexcall.com

Что делать с показателями KPI контакт центра?

Помимо того, что будем делать умный вид, самое важное отслеживать их постоянно (в динамике) и выстраивать в шкалу эффективности. Если в прошлом месяце из 100 звонков было потеряно 80, а в этом 70, считайте что очередной KPI (пока без названия) у вас повысился. А теперь представьте, что сидите перед монитором, на котором стоят десятки показателей и каждый из них в графическом виде растет или падает, и вы понимаете, кого из подчиненных за это надо наказать и похвалить. И тут не важно кнут или пряник, важно, что анализ KPI даст указание к действию, то есть в следующий раз показатели работы call центра изменятся, возможно, к лучше, а значит, ваш уровень менеджера вырастит и предприятие заработает еще эффективнее.

То есть вопрос анализа KPI колл центра в динамике решается чисто технически с помощью хорошо написанной программы или приложения к уже существующей CRM call центра.

Как повысить KPI эффективности работы колл центра?

Как бы ни были прекрасны теории менеджмента, скорее всего, придется начать с административных методов. Это значит, что каждый сотрудник колл центра должен четко понимают, на какие KPI показатели его замеряют, и стараться регулярно улучшать свои результаты. В свою очередь руководитель колл центра обязан в динамике отслеживать изменения KPI и раз в квартал делать выводы о тенденциях. Показатели должны меняться в лучшую сторону, расти и свидетельствовать о том, что работа над повышением эффективности ведется постоянно. Если вы фиксируете отсутствие изменения динамики в лучшую сторону, время собирать совещание и работать над проблемами компании.

Привыкли исследовать внутренние бизнес процессы? А что вы знаете об аудитории колл центров, сколько они готовы ждать, что им нравится, а что раздражает? Читайте нашу предыдущую статью-исследование.

1. Количественные KPI работы Call-центра

Но, руководитель Call-центра он на то и руководитель, чтобы правильно спрогнозировать поступающую нагрузку или исходящие кампании и определить то количество агентов, работающих одновременно в каждый момент времени, которое позволит сделать эту самую пропускную способность идеальной!

SL (Service Level), %: процент клиентов, которые получили ответ оператора за время, менее установленного.

LCR (Lost Call Rate), %: процент клиентов, которые не дождались ответа оператора

То есть, если LCR (периодичность измерения как и у SL) равен 15%, то это означает, что 15% вызовов не закончились разговором, а клиенты повесили трубку, находясь в очереди ожидания

Тут сразу стоит отметить, что для этих двух показателей есть некие общемировые практики, на которые стараются ориентироваться все Call-центры на постсоветском пространстве, занятые в массовом обслуживании на рынке B2C.

Приведем их тут:

Приведу пример: уже упомянутая выше теория массового обслуживания гласит, что для выполнения заданных показателей SL и LCR необходимо четко рассчитать с использованием совсем нелинейной, но безумно практичной, формулы Эрланга С, количество одновременно работающих операторов.

Если на входе имеется Компания с определенным количеством клиентов, проявляющих регулярную и измеряемую активность (Сontact Rate) в виде звонков на один единственный номер 8 800 с хорошо известным ЧНН и стабильной средней длительностью разговора, то выполнение SL и LCR фактически перетекает в задачу руководства КЦ набрать и посадить за рабочие места определенное (легко просчитываемое) число агентов.

FCR (First Call Resolution), %: процент обращений клиентов ,чья проблема была решена с первого раза

Этот показатель самый молодой и самый я бы сказала нестандартизованный с точки зрения клиентского сервиса. Каждая Компания (если она слышала о таком показателе) может установить для себя (или подрядчика по обслуживанию) свою собственную формулу расчета, исходя из своей специфики бизнеса.

а вот если в наличии имеется HelpDesk, который занят обработкой заявок на техническую поддержку, то такой показатель и его замер крайне необходим для оценки количества и качества работы Call-центра

Перед тем, как перейдем к качественным KPI работы КЦ, следует отметить, что любое стандартизованное ПО для Call-центров первые два показателя (SL и LCR) позволяют замерять и анализировать в стандартном пакете on-line и off-line мониторинга.

2. Качественные KPI работы Call-центра

Можно приблизить к идеалу пропускную способность Контактного центра, принимая ВСЕ обращения клиентов и обеспечивая выполнение всех количественных показателей, однако если агенты будут молотить ерунду, отпугивая потенциальных клиентов своей неклиентоориентированностью и малограмотностью, то такой Call-центр не только не поможет бизнесу достичь небывалых высот, сохранив и приумножив свою клиентскую базу, но и может вывести его в список аутсайдеров.

2.1. Качество работы операторов

В любом Контактном центре вне зависимости от его принадлежности, ориентации и месторасположения площадки существует система оценки качества работы операторов.

Эта система может быть линейна и учитывать какой-то один критерий (например, количество обработанных звонков в час), однако, как правило, в любом крупном Call-центре используется так называемая матрица критериев, которая заполняется сотрудником группы мониторинга качества на основании прослушивания определенного количества разговоров операторов за отчетный период.

По итогам заполнения такой матрицы выводится некая интегральная оценка качества, на основании которой оператору выплачивается (ну или не выплачивается) премия.

Не понятно? попробуем разложить по полочкам и привести пример, охватив максимальное количество возможных критериев!

соблюдение процедур
клиентоориентированность
навыки ведения диалога
работа с базами данных

В рассмотренном примере приведен алгоритм расчета, при котором каждый критерий имеет один и тот же вес и оценивается по шкале от -2 (чудовищное несоответствие критерию:)) до +2 (что фактически означает некое предвосхищение ожиданий клиента в рамках оказанного сервиса).

Однако, поскольку качество вещь вобщем-то довольно субъективная и зависящая напрямую от того, что вкладывает в это понятие владелец бизнес-процесса, то процессом оценки качества можно играть как гроссмейстер шахматными фигурами!

Например, предположим Call-центр, который занят приемом заказов на оформление и доставку праздничных букетов! Что будет являться главной оценкой качества работы сотрудников?

а) правильное ведение диалога, в ходе которого оператор выяснил кому, к какому празднику выбирают букет, на какую сумму рассчитывают

б) клиентоориентированность и заинтересованность в голосе оператора во время разговора

в) правильно оформленный заказ без ошибок в номерах телефонов, адресе, ФИО адресата и пр.!

Будет ли важно соблюдение процедур? какой вопрос задал оператор сначала (о сумме заказа или вкусовых предпочтениях юбиляра) , а какой потом? наверное да, но в меньшей степени чем предыдущие критерии!

Подведя итог, не могу не сказать, что при достаточно несложной автоматизации процесса оценки качества работы операторов, даже силами банального Excel можно очень эффективно и точечно работать с каждым отдельно взятым оператором, выявляя слабые места у каждого и составляя индивидуальные планы коучинга, тестирования, обучения.

2.2. Интегральный показатель MS (Mystery shopping)

Что же это? По сути это обычные тестовые звонки в Контактный центр (хотя мистеришоппить можно, безусловно, не только его, но и любую точку продаж, курьерскую службу и т.д.).

Звонки осуществляются по строго заданному сценарию с целью выявления соответствия или несоответствия критериев качества работы операторов (о них было выше) желаемым!

Могу сказать, что в принципе это достаточно творческий и увлекательный процесс! Проводить можно MS как силами вышеупомянутых внешних подрядчиков, так и собственными силами менеджмента КЦ. Я бы, положа руку на сердце, рекомендовала применять сразу оба метода, дабы получить действительно объективную оценку, ибо:

маркетинговое агентство может не владеть всеми таинствами бизнес-процессов и не учесть (или учесть не в полном объеме) какие-то важные для бизнеса критерии
собственный MS может быть строго говоря слегка субъективным-) (ну какой же руководитель Call-центра захочет признаться, что его операторы работают недостаточно хорошо!)

Расчет интегрального показателя MS может быть как абсолютно аналогичен расчету оценки качества работы

2.3. CSI (Customer Satisfaction Index)

Обращу внимание только на один момент: этот показатель можно менять сколь угодно часто в зависимости от того, над чем надо поработать.

Хотя, мне также нравится используемый в настоящий момент механизм в Мегафоне: после звонка в Call-центр или обращения в офис обслуживания, всегда приходит СМС, с просьбой оценить качество предоставленных услуг!

2.4. Монетизация услуг/выполнение плана продаж

Ну и самый распоследний показатель качества, о котором хотелось бы поговорить.

Начну наверное с того, что любой собственник или управляющий бизнеса хочет много заработать и мало потратить:)

с другой стороны, потратить мало на Контактный центр практически невозможно. Дорого все: начиная от ПО, позволяющего обслуживать все бизнес-процессы, заканчивая заработной платой операторов и арендой помещения!

Что остается? сделать Контактный центр из центра затрат центром прибыли!

Об этом также будет отдельная статья, однако в двух словах остановлюсь на этом постулате!

Используй любой контакт с абонентом для того, чтобы не только ответить на его вопросы, но и предложить ему товар или услугу. Замотивируй своих агентов быть проактивными и установи им определенные KPI, выраженные монетарно, для того, чтобы не только потратить деньги на обслуживание, но и заработать на продаже.

Из чего складывается такая работа:

а) постоянное обучение операторов навыкам телефонных продаж, навыкам презентации, тренингам по завершению сделки и пр.

б) установка тех самых KPI, за выполнение которых операторам и их супервизорам будет выплачиваться или не выплачиваться бонус.

Например, Компания Z занимается продажей товаров для офиса. Есть сеть магазинов, Интернет-магазин и Call-центр, обратившись в который можно получить информацию о стоимости, наличии и характеристиках товара.

Вывод прост: необходимо поставить KPI, который будет отражать % разговоров, завершенных оформлением заявки на доставку!

Заключение: правильно спланированные и поставленные KPI для Call-центра могут очень серьезно повысить эффективность того бизнеса, для которого он работает.

Читайте также: