Что такое ротация директоров школ
Опубликовано: 17.09.2024
В обществе существуют разные взгляды на необходимость сменяемости руководителей школ. Некоторые полагают, что директора должны руководить учреждением как можно дольше. Другие убеждены, что необходима сменяемость управленческих кадров. Я убеждена в том, что ротация кадров в сфере управления образовательными учреждениями необходима для повышения качества школьного образования.
Традиционно в нашей стране сложился своеобразный подход к ротации руководителей в сфере образования. Он радикально отличается от западного. Напомню, на Западе считают, что ротацию надо проводить примерно раз в пять-шесть лет. После истечения этого срока директора либо переводят в другую школу, либо, если оставляют в этом же учебном заведении, заключают с ним дополнительное соглашение, в котором чётко прописана дальнейшая стратегия развития организации. То есть отбор руководителей идёт достаточно жёсткий.
В нашей стране сложилась другая традиция. Она основана на убеждении и практике: чем дольше директор школы работает, тем более плодотворно он выстраивает систему работы образовательной организации. Согласитесь: чтобы создать систему, мало пяти-шести лет. Нужно лет 10—15, чтобы придать уникальность образовательной организации, предъявить очевидную всем результативность. Отмечу, что в России создавались и продолжают создаваться авторские школы, такие как, например, легендарная школа №109 Евгения Александровича Ямбурга в Москве. Он — уникальный профессионал, который вот уже 40 лет демонстрирует свою эффективность в качестве руководителя.
Такая продолжительность пребывания на руководящей должности в целом была более типична и уместна для школы в XX веке, на который пришлась значительная часть моей педагогической карьеры. Тогда к директорам школ предъявлялись другие требования. Что нужно было делать? Организовывать учебно-воспитательный процесс по единым для страны программам, руководить педагогическим и ученическим коллективами, привлекать родительскую общественность.
Сегодня, в XXI веке, директор школы должен быть и лидером, и стратегом, и инноватором, и мотиватором, и экономистом, и психологом… Сейчас каждому образовательному учреждению дано так много прав и свобод, что каждый директор волен выстраивать стратегию развития образовательной организации, придавать ей уникальность и обеспечивать результативность деятельности. Неудивительно, что многие директора сегодня пребывают в растерянности. Их ведь не готовили к выполнению всех этих функций. Я по-человечески это понимаю. Вместе с тем я понимаю, что ротация руководящих кадров в школах Пермского края необходима.
В целом задачи перед образовательной системой стоят очень сложные.
Мне думается, что не все руководители сегодня справляются с этими задачами. Поэтому иногда нужно принимать нелёгкое решение об уходе с поста руководителя, без давления со стороны. Так, например, в своё время с поста директора МАОУ «СОШ №115» ушла Зинаида Яковлевна Шевченко. Ей было 65 лет, и у неё был запас профессиональной прочности, но она решила уступить своё место более молодым, хотя это был один из талантливых директоров Прикамья. Достойно ушли и руководители многих других образовательных организаций Пермского края.
Меня, конечно, беспокоит другой вопрос: а кто приходит на смену? Занять директорский пост часто рвутся амбициозные, дерзкие молодые педагоги. Часто они не обладают системным мышлением, столь необходимым для этой работы. Ведь школа — это сложная социальная система, в ней нельзя работать урывками или напоказ.
Что такое системное мышление? Это ясное представление о том, как будет развиваться образовательная организация в дальнейшем и какие ресурсы для этого понадобятся. Как мотивировать учителей, родителей и учеников? Как убедить их в необходимости инноваций? Как дать возможность каждому учителю проявить талант? Как делегировать полномочия и всех привлечь к управлению образовательным учреждением? А главное — как обеспечить развитие каждого ученика и помочь ему стать успешным в жизни?
Все эти вопросы руководитель обязательно должен учитывать. А тем, кто не обладает необходимым уровнем профессиональной компетентности, приходится идти методом проб и ошибок, которые, как правило, приводят к закономерному выводу.
Современный директор образовательной организации — это одновременно и педагог, и менеджер. Как педагог он мог состояться, а менеджерские функции предполагают достаточно широкий спектр компетенций. Директор школы должен управлять финансами, уметь анализировать, уметь продвигать образовательные услуги, знать основы права, психологии, маркетинга.
Я думаю, что нельзя принимать на должность руководителя образовательного учреждения тех, кто не прошёл соответствующую профессиональную переподготовку, не проявил гражданскую зрелость, мудрость в формировании человеческих отношений. Если это правило нарушить, то в итоге пострадает качество управления школой и, как следствие, качество образования в ней.
- Причины увольнения 39 руководителей образовательных учреждений в Петрозаводске за два года.
- С какой целью проводится такая чистка кадров?
- Корректно ли по форме проходит процедура увольнения?
На этой неделе пришел ответ.
Администрация Петрозаводска: «Это естественная ротация и движение кадров в системе образования»
Перечислив статьи Трудового кодекса, по которым произошло увольнение, администрация информирует, что за 2016 — 2017 годы уволено столько же руководителей — 39, сколько и за 2014 — 2015-й. Как известно, тогда администрацию города возглавляла Галина Ширшина. Это дает основание нынешней администрации считать, что происходит естественная ротация и движение кадров в системе образования.
Вот текст ответа:
«Рассмотрев Ваше обращение, сообщаем следующее. Причины и основания расторжения трудовых договоров с руководителями муниципальных учреждений Петрозаводского городского округа за период 2016 и 2017 годы различны: — 1 руководитель уволен в соответствии с пунктом 1 части 1 статьи 77 Трудового кодекса Российской Федерации (соглашение сторон); — 8 руководителей уволены в соответствии с пунктом 2 части 1 статьи 77 Трудового кодекса Российской Федерации (истечение срока трудового договора); — 23 руководителя уволены в соответствии с пунктом 3 части 1 статьи 77 Трудового кодекса Российской Федерации (расторжение трудового договора по инициативе работника), из них 2 руководителя уволены в связи с выходом на страховую пенсию по старости; — 7 руководителей уволены в соответствии с пунктом 2 части 1 статьи 278 Трудового кодекса Российской Федерации (принятие Работодателем решения о прекращении трудового договора) с предоставлением гарантий, предусмотренных статьей 279 Трудового кодекса Российской Федерации. В сравнении с аналогичным периодом (2014, 2015 годы) количество уволенных руководителей муниципальных учреждений также составляет 39 человек, что говорит о естественной ротации и движении кадров в системе образования. В 2017 году проведена реорганизация ряда муниципальных образовательных учреждений Петрозаводского городского округа путем присоединения к другим учреждениям, что привело к сокращению числа таких учреждений и, как следствие, сокращению числа их руководителей. Процедура расторжения трудовых договоров проводилась Работодателем в соответствии с действующим трудовым законодательством Российской Федерации, соблюдением гарантий и выплатой необходимых компенсаций. Заместитель главы Администрации Петрозаводского городского округа – руководитель аппарата О.А. Старикова».
Публичная пощёчина
На третий наш вопрос — о соблюдении корректности при увольнении — ответа не дано. Напомним, что директору лицея № 13 Галине Васильевой о ее увольнении сообщили… во время вручения аттестатов выпускникам школы. Чиновники не сочли нужным лично встретиться с уважаемым директором, которая создавала лицей, ее не поблагодарили за безупречную работу, не спросили ее мнения о преемнике.
А то, что работа была безупречной, можно смело утверждать: во время последующих судебных заседаний администрация не смогла привести ни одного убедительного факта ненадлежащего исполнения Галиной Васильевой своих обязанностей директора школы.
Форму, в которой произошло ее увольнение, можно назвать публичной пощечиной, нанесенной в присутствии учеников, родителей, педколлектива.
В подобной же форме произошло увольнение еще одного заслуженного директора — Антонины Головачевой, которая почти 30 лет успешно руководила школой № 7 в одном из сложнейших районов города — Соломенном.
Видимо, в администрации Петрозаводске подобный стиль взаимоотношений с руководителями учреждений образования считают делом обычным, раз даже не сочли нужным ответить на наш вопрос по форме увольнения, парировав его ссылками на соблюдение законодательства, гарантий и выплату необходимых компенсаций.
— Стоит сказать, что подача массового увольнения директоров школ как «естественной ротации» есть некоторое лукавство, — считает Андрей Демидов. — Не должно обманывать большое количество тех, кто уволился «по собственному желанию». Мы знаем, что зачастую на руководителей, которые не хотят увольняться сами, давят угрозами накопать материал для возбуждения уголовного дела или просто замучить школу проверками. На многих это оказывает воздействие, так как директор в нынешней системе находится между молотом и наковальней и, чтобы выполнить все требования, спускаемые сверху, вынужден постоянно балансировать на грани нарушения буквы закона. Но обращает на себя внимание, что даже при этих условиях 7 руководителей уволены в соответствии с пунктом 2 части 1 статьи 278 Трудового кодекса РФ, а именно по инициативе работодателя без объяснения причин увольнения. Это может означать, что на достаточно большое число руководителей школ не смогли оказать воздействие ни угрозы, ни давление. И компромата на них тоже не оказалось.
Наш профсоюз последовательно выступает за реформирование статьи 278 Трудового кодекса, так как возможность увольнять директоров без объяснения причин делает руководителей образовательных учреждений крайне уязвимыми в отношении административного давления и манипуляций.
1 ноября 2017 года на педагогической конференции в Петрозаводском государственном университете была инициирована законодательная инициатива: внести поправку в федеральный закон «Об образовании», согласно которой увольнение директора школы возможно только при наличии письменного согласия трудового коллектива — 2/3 или более половины.
По словам юриста Елены Пальцевой, подобная норма действует в законе о СМИ, что позволяет защитить от волюнтаристского увольнения главных редакторов — для этого необходимо согласие коллектива. Контракты с директорами школ сейчас заключаются на год-два. Понятно, что они становятся управляемыми, лишаются инициативы, и это не идет на пользу образованию.
Для того, чтобы продвигать эту инициативу, нужны усилия самих директоров, депутатов, профсоюза, общественных организаций. Но пока особой активности в этом направлении мы не наблюдаем, по крайней мере в Карелии. А это значит, что нужно готовиться к новым громким и негромким увольнениям.
Хотите повысить трудовую мотивацию в коллективе, тем самым увеличив эффективность работы каждого сотрудника? С помощью сервиса JCat можно быстро найти нужных специалистов при их ротациях.
Что подразумевает ротация кадров
Часто с ростом и развитием предприятия возникает необходимость в перемещении кадров. Процедуру называют «ротацией», и если все выполнить правильно, такой перевод будет взаимовыгодным для обеих сторон.
Не стоит путать это понятие с «фальшивой ротацией», когда на одного работника перекладывают обязанности другого. Такие действия приводят к снижению эффективности работы, а в ряде случаев – к повышенной текучести работников.
Цели ротации работников
Каждый перевод сотрудника с одной должности на другую должен быть оправданным. Для работодателя важно найти для своих работников те должности, которые максимально раскроют их потенциал. Когда каждый будет на своем месте выполнять свои задачи, рабочий процесс превратится в слаженный механизм. Только так достигается максимальная эффективность и продуктивность работы.
Основатель Facebook Марк Цукерберг считает, что секрет успеха его проекта – преемственность. Рид Хоффман, один из первых инвесторов, уверен, что все дело в умении Цукерберга подбирать правильных людей и расставлять их на правильные должности. Колоссальный успех Facebook – за 4 года существования выручка компании увеличилась до 55,8 млрд долларов – доказывает, что оба предпринимателя правы. Только создав сильную команду можно рассчитывать на успех.
Это подтверждают и слова и популярного политика Теодора Рузвельта: «Наилучший руководитель – тот, кто обладает достаточным чутьем, чтобы выбрать подходящих людей, способных выполнить нужную работу, и достаточной сдержанностью, чтобы не путаться у них под ногами, пока они ее выполняют».
Для сотрудников кадровые перестановки также выгодны по многим причинам. Это и карьерный рост, и получение нового опыта при смене деятельности. Получив знания и накопив опыт разных должностей, можно стать настоящим экспертом в своей области. И тогда уже специалист не ищет работу, а выбирает лучшее из того, что ему предлагают работодатели. Для компании иметь в штате эксперта – это все равно что выиграть джекпот.
Причины перемещения персонала внутри организации
Инициатор перемещения сотрудников – чаще всего работодатель, который заинтересован в эффективной и продуктивной работе своей организации. При этом у него могут быть разные причины для кадровых перестановок:
Нередки случаи, когда на одном предприятии возникают конфликты между сотрудниками. Например, между бывшими партнерами или даже супругами. Эти люди не могут работать друг с другом, но каждый из них по отдельности – ценный кадр. С помощью ротации можно предоставить им более комфортные в эмоциональном плане условия работы. Так вы не только сохраните всю команду, но и повысите эффективность ее работы. Сотрудники не будут отвлекаться на решение личных конфликтов.
Виды ротации кадров
Классический вариант ротации – карьерный рост, когда человек приходит в офис на должность специалиста, а через время становится руководителем отдела или топ-менеджером. С одной стороны, это отличный пример мотивации. Но грамотный руководитель видит ситуацию еще глубже: если специалист пройдет весь путь от стартовых до руководящих позиций, он станет лучшим начальником/директором, так как будет знать все тонкости и нюансы работы «изнутри». Ярый сторонник вертикального перемещения кадров – Ярослав Тимофеев (магазин комиксов «Двадцать восьмой») уверен – чтобы стать успешным владельцем бара, надо начать с работы за стойкой.
Перемещение персонала может осуществляться как в рамках одного предприятия, так и из одной организации в другую. Такая практика знакома всем крупным корпорациям, у которых офисы расположены в разных частях страны – например, Газпром. Перспективных сотрудников предприятия часто перемещают со сменой места жительства – если в своем офисе они не могут расти, но уже заслуживают повышения и готовы к нему. В транснациональных компаниях работников перемещают в том числе в другие государства.
Для рядовых специалистов межструктурная ротация – это еще отличная возможность сравнить разные стили управления. Часто от того, насколько правильно руководят рабочим процессом, зависит и конечный результат. Через некоторое время после кадровых перестановок проведите обратную связь со своими сотрудниками. Так вы узнаете, какая модель управления более эффективна.
Например, в одной компании рядового менеджера по продажам переместили на время в другой офис, где нужно было продавать точно ту же продукцию, что и раньше. За месяц работы менеджер увеличил свои продажи вдвое. Как оказалось, новый руководитель отдела организовал ежедневно планерки, на которых подводились итоги и намечались цели на новый день. На совместных обсуждениях специалист получал дополнительное вдохновение, ему ежедневно напоминали о командном духе и общей цели – увеличить прибыль компании.
Внутренняя ротация кадров не всегда подразумевает перевод специалиста на более высокую должность. В ряде случаев применяют горизонтальное перемещение – когда работник хочет сменить профессию. Например, сотрудника тяготят ранее выполняемые обязанности, но работа в компании устраивает в целом. Попробуйте предложить ему другую вакансию. Возможно, секретарь станет отличным менеджером по продажам и установит новый рекорд офиса.
Преимущества ротации для предприятия
Правильная ротация персонала – это всегда перемены к лучшему. Для работодателя это в первую очередь возможность создать слаженную и дружную команду, которая будет эффективно работать над увеличением прибыли.
А в чем выгода сотрудников? Конечно, в первую очередь это возможность карьерного роста. Но если к ротации подойти грамотно, работник может получить намного больше. Путем кадровых перестановок ему может быть предложена более интересная работа
Что требуется для успешных ротаций
Международная практика показывает, что эффективность ротаций во многом зависит от грамотного подхода к их организации. Важно изначально правильно и четко поставить цель проведения мероприятия.
В Японии успешная карьера государственного служащего напрямую связана с ротацией. Каждые 2–3 года госслужащий меняет место работы. Это позволяет ему максимально и всесторонне развиваться, а предприятию – увеличивать прибыль за счет правильно организованной работы, уменьшить текучесть кадров. При этом согласие сотрудника на перевод не требуется. Исключение может быть только в том случае, если в результате кадровых перестановок госслужащему придется сменить место жительства – тогда компания должна получить его согласие.
В Китае госслужащих каждые 10 лет переводят на другую или аналогичную должность. Но такая практика возможна только в том случае, если в стране есть определенный ротационный резерв.
В Германии с помощью ротации научились предотвращать коррупцию в органах федеральной власти. Для этого все должности, которые предполагают высокую вероятность коррупции, проверяют, и на ключевые из них устанавливают ограничения срока службы с последующей ротацией.
Богатый опыт ротации и в нашей стране. Политика грамотного перемещения кадров применялась еще за времена Екатерины II, а потом в Советском Союзе. Для ускорения служебного роста сотрудников последовательно перемещали между ключевыми должностями, с одного предприятия на другое, в том числе с изменением места жительства. В случае, если работник показывал положительные результаты, его повышали.
Второй момент – это отношение к предстоящим ротациям всех работников, которые будут задействованы в кадровом перемещении. Если перестановка кадров станет ценностью организации, сотрудники перестанут сопротивляться этому.
Этапы ротации специалистов
Чтобы кадровые перестановки были эффективными, при их внедрении нужно правильно организовать сам процесс ротации сотрудников. Для начала убедитесь, что ваша организация готова к кадровым перестановкам. Не бойтесь спрашивать, кто из сотрудников хотел бы принять участие в кадровой перестановке. Если человека устраивает то, что он делает, не факт, что ему захочется что-то менять. Более того, нежеланные перемены могут вызвать протест. Самые эффективные работники – те, которые любят свою работу.
Так как любые кадровые перестановки должны выполняться строго в соответствии с законом. Обязательно позаботьтесь о наличии соответствующей документальной базы. Утвержденный план-график нужно показать каждому сотруднику, кого коснется ротация. И позаботьтесь о том, чтобы весь персонал поставил свою подпись в документе. Иначе потом в случае спорных вопросов вы никогда не докажете, что работник был проинформирован о переводе.
Более того, все кадровые изменения должны быть понятны и желанны для сотрудников. Пусть они ощущают поддержку со стороны руководства и коллег. От того, насколько качественно вы донесете до них информацию о перемещении, во многом зависит успех будущих перестановок.
Завершающий этап ротации – это всегда анализ проделанной работы. Были ли кадровые перестановки эффективными? Получила ли организация желаемый результат? Доволен ли сам сотрудник своим переводом, как он оценивает свою работу на новой должности?
Для этого можно проводить анкетирование, тестирование, собирать мнение коллег и нового руководителя о переведенном сотруднике, проводить сравнительный анализ.
При кадровых ротациях одна из важных задач, с которыми сталкиваются работодатели, – найти на место перемещенных работников других специалистов. Подобрать персонал на любые вакансии можно с помощью сервиса JCat. Создавая всего одну вакансию на портале, вы автоматически размещаете ее сразу на всех популярных сайтах по подбору сотрудников.
Время от времени сотрудники организации перемещаются с одной должности на другую, из одного подразделения в другое. Это происходит как по инициативе руководства, так и по собственной инициативе сотрудника. Собственно, такое перемещение и называется ротацией. В теории управления персоналом под ротацией понимается система переводов и перемещений сотрудников внутри подразделения или компании на новые рабочие места на регулярной, правомерной и организованной основе.
Смысл ротации заключается в том, что:
1) разнообразие приносит сотруднику удовлетворение новой занимаемой должностью, новыми выполняемыми функциями, новыми поставленными задачами, достижением новых целей и результатов, то есть развитием собственной карьеры. Следовательно, сотрудник не ищет «новизны» в другой компании (хуже — у конкурентов);
2) воспитывается чувство общности между сотрудниками всей компании, усиливается их готовность к компромиссу, сотрудничеству, работе в команде.
Однако следует помнить, что сотрудник, переведенный на новую должность, быстро усваивает новые должностные обязанности и значительно медленнее — новые для себя социальные роли или новые аспекты уже привычных поведенческих ролей. Поэтому сотрудник может успешно справляться с профессиональными (функциональными) задачами, но испытывать дополнительные трудности и даже попадать в конфликтные ситуации вследствие не подтверждения своих ролевых ожиданий.
Введение в должность и адаптация сотрудника на новом рабочем месте — задача как непосредственного руководителя, так и менеджера по персоналу. Для этого сотрудник получает План вхождения в должность. Например, в группе компаний «Алеко» (продажа бытовой электроники и обеспечение сервисной поддержки для потребителей) он составляется по следующей форме:
ПЛАН
вхождения в должность
Также может использоваться Целевая программа - своего рода план достижения целей. Например, для менеджера по персоналу она может быть составлена по следующему образцу:
ЦЕЛЕВАЯ ПРОГРАММА
деятельности руководителя службы управления персоналом
Подбор и адаптация персонала
Заполнение всех вакансий и уровней персонала в соответствии с Планами развития ГК «Алеко»
– сводный план найма на 1 месяц (ежемесячно)
– своевременность подбора (оценка от подразделений)
– проведение процедуры оценки (оценка от подразделений)
Обучение
Компетенция сотрудника позволяет успешно решать стратегические, тактические и оперативные задачи. Возможность заполнения новых вакансий имеющимися сотрудниками
1. Определение потребности в обучении, повышении квалификации или переподготовке сотрудников.
2. Подбор обучения, повышения квалификации, переподготовки для сотрудников компании.
3. Анализ обучения, повышения квалификации, переподготовки, предложенных службой управления персоналом
Развитие персонала
Удовлетворенность сотрудников развитием своей карьеры
в соответствии с целями ГК «Алеко»
1. Определение возможностей развития карьеры сотрудников.
2. Анализ работы.
3. Оценка сотрудников.
4. Своевременная ротация персонала
Мотивация
Развитие уровней потребностей сотрудников, совпадающих с целями ГК «Алеко», и их удовлетворенность
1. Определение уровней потребностей персонала.
2. Создание системы мотивации
1. Создание системы мотивации сотрудников.
2. Структура заработной платы и компенсационного пакета.
3. Система сбора информации с рынка труда и от конкурирующих организаций по компенсационным пакетам
Формирование корпоративной культуры
Максимально возможное совпадение ценностей сотрудника с ценностями и целями ГК «Алеко» (взаимный процесс!)
1. Курирование коллективов подразделений и отдельных сотрудников.
2. Социально-психологический климат
1. Разработка и введение фирменных стандартов (Политика в области УЧР, нормы, правила, ценности).
2. Оценка социально-психологического климата.
3. Внедрение форменной одежды в магазинах ФРС
Знание сотрудниками фирменных стандартов Компании
Формирование информационных потоков
Обеспечение результативной и эффективной передачи информации в ГК «Алеко»
1. Создание системы информации в электронном виде (сайт, почта).
2. Создание системы информации в печатном виде (доска объявлений, информационный листок)
1. Создание внутреннего сайта.
2. Выпуск стенгазет
Социальная поддержка и защита
Уверенность сотрудников в лояльности ГК «Алеко»
Любая ротация персонала в компании имеет ряд позитивных черт — она:
- способствует обновлению коллектива подразделения;
- повышает готовность к принятию каких-либо изменений и нововведений. Например, из опыта японских компаний можно видеть, что персонал проходит почти все карьерные ступени в компании (ученик-стажер, рабочий-служащий, специалист, руководитель… различных подразделений — это необходимо для полного понимания всеми сотрудниками, чем занимаются в каждом подразделении);
- предлагает сотрудникам новые цели, задачи и планируемые результаты.
Ротация может преследовать различные цели. Так, в группе компаний «Алеко», ротация сотрудников осуществляется с целью:
1) расширения сферы деятельности компании (на базе «старых» сотрудников компании формируются новые коллективы для вновь открываемых объектов, которые передают ценности, традиции, стандарты, правила своим «новым» коллегам);
2) привлечения новых бизнес-направлений (планирования «кадрового резерва», которое позволяет прогнозировать развитие карьерного роста сотрудников на длительный период времени, что делает их более лояльными компании);
3) повышения универсальности сотрудников (развитие карьеры «по горизонтали»);
4) индивидуального планирования и развития карьеры сотрудников;
5) передачи опыта, знаний, навыков деятельности в компании новым сотрудникам (наставничество, внутренняя школа);
6) получения опыта работы и субкультуры в другом подразделении, коллективе;
7) формирования новых взаимодействий, взаимоотношений между сотрудниками компании, формирование изменений во взаимоотношениях между подразделениями, которые позволяют максимально рационализировать бизнес-процессы;
8) увеличения нововведений за счет креативности команды, (видение «не замыленным глазом», ведь в коллективе появился новый сотрудник);
9) повышения лояльности и приверженности сотрудников компании;
10) управления изменениями (после собственных нововведений, глобальные изменения принимаются легче).
Процесс планирования и развития карьеры для менеджера по персоналу состоит в определении профессиональных интересов сотрудников и целевом планировании их профессионального обучения и продвижения в компании. Развитие карьеры предполагает совместные усилия сотрудника, его руководителя и специалистов подразделения человеческих ресурсов, которые оказывают положительное влияние на развитие компании за счет оптимизации использования потенциала персонала, усиления его мотивации, придания целевого характера профессиональному обучению.
Менеджеру по персоналу (руководителю подразделения) необходимо отслеживать все проявления способностей сотрудников, которые приводят к конкретным результатам, то есть наблюдать за индивидуальным развитием каждого сотрудника компании. В группе компаний «Алеко» эта задача выполняется в процессе проведения аттестации (1 раз в год), оценки индивидуальной деятельности сотрудника (1 раз в квартал) и проводимых на их основании аттестационных и оценочных собеседований.
Наибольшими карьерными устремлениями обладают, как правило, новые сотрудники, которые еще не успели удовлетворить свои карьерные амбиции. Учитывая это, в группе компаний «Алеко» сотруднику предлагаются следующие варианты:
- вертикальное развитие карьеры — продвижение по карьерной лестнице (целенаправленное повышение квалификации, увеличение объемов работ, постепенное делегирование полномочий, повышение ответственности, наставничество, передача опыта стажерам, выдвижение в резерв и возможности роста по иерархической лестнице в структуре);
- горизонтальное развитие карьеры — перемещение в другое подразделение с возможностью переподготовки (переквалификации) сотрудника (освоение сотрудником новых дисциплин, новой специальности, предоставление перспектив расширения ответственности, получение дополнительных объемов работ), ротация персонала из подразделения в подразделение;
- возможность перспективного обучения как внутри компании (внутренняя школа), так и внешнего обучения, что может рассматриваться в качестве одного из мотивирующих факторов для деятельности сотрудников (как правило, если учитываются и их пожелания по собственному развитию);
- выделение самостоятельных проектов и наделение сотрудников большими полномочиями в рамках проекта (увеличение ответственности, возможности привлечения к сотрудничеству других сотрудников).
Особое внимание должно уделяться подготовке резерва руководителей и молодых сотрудников с лидерским потенциалом. В зависимости от того, насколько эффективно работает система подготовки резерва, включающая раннее выявление, определение и развитие потенциала, продвижение по служебной лестнице, во многом зависит успех всей компании, поэтому управление подготовкой кадрового резерва является одним из приоритетов высшего руководства.
Резерв руководителей — это группа сотрудников, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящих должностей, сформированная в результате формального «селекционного» процесса. Компания должна постоянно осуществлять целенаправленную работу по развитию и подготовке этой группы к занятию новых должностей. Другое название этой группы — «резерв на выдвижение». При подготовке сотрудника в руководящий резерв основное внимание уделяется его профессиональной компетенции. Успешность работы руководителя зависит не только от качества выполнения должностных функций, но и от стиля ролевого поведения при выполнении этих обязанностей, психологической готовности к деятельности.
Самоподготовка кандидата на должность осуществляется по индивидуальным программам, разработанным совместно с менеджерами подразделения по управлению человеческими ресурсами. В основу этих программ закладываются аттестационные характеристики, оценочные листы, которые наиболее достоверно несут информацию о действиях, поступках, стиле работы сотрудника, выдвигаемого на должность, а также эмпирические данные, полученные в процессе самонаблюдения.
Программы самообразования сотрудников увязываются с перспективным развитием компании и коллектива в целом. Появляется определенная целевая направленность, которая позволяет корректировать культуру производственных условий, отношений и задач.
Несомненно, стимулирующее действие на сотрудников, находящихся в резерве, оказывают фиксированные сроки пребывания в качестве претендентов на руководящие должности, которых должно хватать для повышения уровня профессиональной компетентности и выполнения программ самоподготовки.
Однако связь между обучением, вознаграждением и продвижением по службе не всегда прямо проявляется. Помимо премий или надбавок за квалификацию или перевода на новую должность, существуют и нематериальные виды развития карьеры сотрудников: расширение полномочий, передача части управленческих функций, обучение других сотрудников и т.п. Менеджер по персоналу должен помнить не только об управленческих аспектах перевода сотрудников, но о и психологических и юридических.
К числу юридических, прежде всего, следует отнести юридически правильное оформление перевода. Руководители подразделений должны помнить, что перевод без согласия сотрудника по производственной необходимости может быть осуществлен на срок до 1 месяца; на более длительный срок перевод допускается только с согласия сотрудника, оформленного письменным образом (в виде заявления). Кроме того, перевод должен быть согласован с руководителем прежнего подразделения (он должен знать, что у него появилась вакансия или незакрытые, функциональные обязанности) и с руководителем нового подразделения (он должен позаботиться о должностной инструкции, плане адаптации и деятельности в новом коллективе, тех задачах, которые новому сотруднику необходимо решить в первую очередь).
После такого согласования менеджер по персоналу, ответственный за кадровое делопроизводство, готовит приказ о переводе сотрудника и передает его на утверждение руководителю компании. Приказ составляется по формам № Т-5 и Т-5а, утвержденным постановлением Госкомстата России от 06.04.2001 № 26. Содержание приказа объявляется работнику (группе работников) под расписку. Затем, на основании приказа делаются отметки в личной карточке (форма № Т-2) и вносится запись в трудовую книжку.
Сотрудники должны понимать, что перемещения, переводы на другую работу — это нормальный процесс развития персонала, и эти изменения являются неотъемлемой частью жизнедеятельности компании. Руководители подразделений (менеджер по персоналу, ответственный за развитие персонала в компании) должен предоставлять максимальную информацию сотруднику — для чего производится ротация (для освоения новой специальности, повышения ответственности, перспективы карьерного роста) и каких результатов от этого перемещения следует ожидать сейчас и в последствии. План проведения ротации сотрудников согласовывается с руководителями подразделений, которые четко определяют цели и ставят задачи сотруднику.
Все переводы и перемещения из подразделения в подразделение строго фиксируются в табеле учета использования рабочего времени и расчета заработной платы (формы № Т-12 и Т-13).
Учитывая взаимную оценку подразделений, сотрудники уже представляют, чем занимаются в том или ином подразделении, что их там может ожидать. Возможно, что у них уже есть коллеги по взаимодействию или интересам в новом подразделении, что позволит им безболезненно «влиться» в новый для себя коллектив.
Ротация не ограничивается рамками одной компании. Поскольку данный процесс рассматривается на примере группы компаний «Алеко», еще раз обратимся к ее опыту. «Алеко» имеет в своем составе несколько юридических лиц. Перевод сотрудника из одного юридического лица в другое происходит через увольнение по переводу из одного юридического лица в другое (пункт 5 статьи 77 Трудового кодекса РФ). Для того, чтобы сотрудник был уверен в своей стабильности и безопасности, ему выдается гарантийное письмо от компании, которая сделала ему предложение, с гарантией:
- назначения на должность;
- начисления оклада, заработной платы;
- отсутствия испытательного срока;
- сохранения непрерывности стажа (при увольнении в течение 1 календарного года несколько раз);
- отпуска в удобное для сотрудника время (не через 6 месяцев);
- выплаты годовой премии, если таковая имеется в компании, за проработанный период.
То есть сотрудник не должен ничего потерять.
Менеджер по персоналу обязан объяснить сотруднику, что увольнение по переводу оформляется приказом о прекращении действия трудового договора с работником по форме № Т-8, которая применяется для оформления и учета увольнения любого сотрудника.
Равновесие корпоративной культуры компании зависит от каждого эмоционального проявления (положительного и отрицательного) любого сотрудника, и менеджер по персоналу должен стараться, чтобы преимущественно это были позитивные чувства.
Приказ составляет менеджер по персоналу, он подписывается руководителем юридического лица и объявляется сотруднику под расписку. На основании приказа делается запись в личной карточке (форма № Т-2), трудовой книжке и производится расчет с сотрудником по форме № Т-61 «Записка-расчет при прекращении действия трудового договора с работником». При оформлении приема на работу в другое юридическое лицо заключается новый трудовой договор, составляется приказ о приеме на работу (форма № Т-1) и выполняются иные действия, предусмотренные трудовым законодательством.
Как правило, внешняя ротация также положительно влияет на мотивацию сотрудников, на развитие их карьеры.
Как недавно дала понять вице-премьер российского правительства Татьяна Голикова, уже в 2020 году в России может войти в жизнь новый вариант системы повышения квалификации педагогических кадров, и прежде всего — аттестации руководителей общеобразовательных организаций. И в профессиональном сообществе заговорили о том, что было бы неплохо использовать ту модель аттестации, которая разработана и прошла успешную обкатку в Москве. «Понятность, открытость, прозрачность и отсутствие запредельных сложностей и нереальных заданий» — вот что говорят о новой процедуре познакомившиеся с ней на собственном опыте директора столичных школ. А это значит, что оснований для опасений у их коллег из регионов не имеется.
Фото: Александр Корнющенко
Что ждет директоров российских школ
Нацпроект «Образование» ставит перед отечественными учебными заведениями более чем амбициозные задачи. Для их решения многое в системе предстоит усовершенствовать, и в том числе — принципы отбора руководителей образовательных организаций. Одним из важных шагов в этом направлении станет введение в стране новой системы аттестации директоров школ.
По словам вице-премьера российского правительства Татьяны Голиковой, новая система может быть внедрена уже в 2020 году.
— Мы предлагаем рассмотреть вопрос о том, чтобы уйти от повышения квалификации ради документа по аттестации, это должны быть иные подходы, более современные… В этих целях проектом предусмотрено создание системы независимой и добровольной для педагогов оценки профессиональных компетенций. Во всех регионах на функциональной основе будут созданы центры оценки профессионального мастерства и квалификации педагогов, и в 2020 году, мы надеемся, будет внедрена система аттестации руководителей общеобразовательных организаций», — заявила она недавно на Всероссийской конференции «Путь к успеху: национальные проекты и стратегия поддержки одаренных детей и молодежи» в Сочи.
По словам вице-премьера, к 2024 году в рамках нацпроекта «Образование» в стране будет создано более 250 центров непрерывного повышения профессионального мастерства педагогических работников. И это принципиально изменит ситуацию с повышением квалификации нашего учительства:
— Деятельность таких центров должна опираться на регулярное обновление и модернизацию образовательных программ, внедрение в практику стажировок, — сообщила Голикова.
Московский опыт
Итак, аттестация директоров школ по-московски проходит в два этапа.
Первый — квалификационные испытания в форме тестирования с использованием автоматических систем по навыкам управления кадрами, ресурсами, процессами, результатами, информацией. Затем второй этап, путь к которому открывают результаты первого, — собеседование с аттестационной комиссией Департамента образования и науки города Москвы.
Первый этап испытания для кандидатов в директора представляет собой часовое компьютерное тестирование, позволяющее оценить управленческие компетенции руководителя. Задание состоит из 40 теоретических и практических вопросов. И все они направлены на то, чтобы определить: понимает человек, как управлять образовательным учреждением, или нет. При этом дело обходится без ненужной формалистики.
Открытость и прозрачность
Одной из характерных особенностей столичной модели аттестации директоров школ является полная открытость процедуры. Так — и это еще одна изюминка новшества — весь процесс собеседования с кандидатом можно наблюдать в Интернете в режиме реального времени. При этом комиссия оценивает также результативность управленческих решений, которые отображаются в аттестационной справке, формируемой автоматически, без участия аттестуемого, но на основе данных информационно-аналитических систем.
Фундаментом для формирования такой справки является электронное портфолио московского директора «База данных управленческих результатов». Этот, выражаясь языком профессионалов, инструмент управления в течение всего учебного года пополняется информацией о результатах работы школы: сведениями об итогах государственной итоговой аттестации учащихся, их участия в олимпиадах, результатах использования ресурсов, участия данной школы в городских проектах и т.п. При этом аттестационная справка содержит не только действующие показатели, но и оптимальные значения как ориентир для развития школы и повышения качества образования ребят.
Таким образом, руководитель может сверить свои «управленческие часы» и понять, какие направления работы нужно «подрихтовать», а члены комиссии получают объективный материал для анализа и вынесения решения в отношении аттестуемого руководителя. Другими словами, в итоге выигрывают все.
Собеседование проводится в очной форме и обязательно для всех кандидатов, кроме тех руководителей, которым присвоено почетное звание «Народный учитель Российской Федерации». Заседание комиссии транслируется в Интернете в онлайн-режиме. При этом все, кто не успел посмотреть процедуру «живьем», могут сделать это через архивы: архивные записи доступны в разделе «Аттестационная комиссия» на сайте «Школа большого города».
Столичные директора: личный опыт
Хочется подчеркнуть, что московская процедура аттестации основана на уважительном отношении ко времени директора школы. Эти люди и так загружены выше крыши, поэтому подача заявления на аттестацию, запись на тестирование и формирование аттестационной справки осуществляются в электронном виде, дополнительный сбор документов не требуется, а информационные материалы для подготовки размещены на сайте Московского центра развития кадрового потенциала образования.
Руководители московских школ такое отношение к себе, как выяснил «МК», оценили:
— К процедуре аттестации директоров школ, а также кандидатов на должность руководителя образовательной организации в Москве уже все привыкли, — рассказал директор школы №2031 Виктор Донской. — Для других городов, возможно, это станет новшеством. Но никаких особых сложностей и трудностей нет. Единственный серьезный вызов — наличие воли у кандидата. Все зависит от человека. Если он хочет стать руководителем, то есть все возможности, чтобы подготовиться, — многое, например, можно почерпнуть, из еженедельных селекторных совещаний в департаменте образования и науки, на сайте «Школа большого города» или в эфире Московского образовательного телеканала. Все источники открыты! Кроме того, каждому кандидату дается несколько попыток: не смог пройти процедуру тестирования с первого раза, можно подготовиться лучше и сделать новый заход.
— Правила процедуры понятны и прозрачны, — особо подчеркнул он. — Ее первая часть — тестирование: проверяются способности кандидата в области управления школой. Сложного ничего нет: все вопросы — те, с которыми директора московских школ ежедневно сталкиваются в своей работе. Так что человек, способный правильно прочесть вопрос, имеет все шансы пройти тестирование. А вот со второй частью — собеседованием в прямом эфире — сложнее. Это испытание при желании могут увидеть в Интернете все кто угодно: коллеги, родители, учащиеся. Поэтому очень важно, чтобы аттестуемый, отвечая на вопросы комиссии, грамотно формулировал мысли и грамотно описывал все, что происходит в образовательной организации в данный момент. А поделившись своими планами на будущее, он должен не забывать затем об их реализации.
Особо оценили московские директора в новой модели объективность решений комиссий:
С коллегой согласен и директор школы №1194 Анатолий Ващилин:
— В ходе первого этапа аттестации — тестирования — проверяется, насколько профессионально кандидаты владеют пятью функциональными областями управления: кадрами, ресурсами, процессами, информацией, результатами. Таким образом, столичная модель позволяет исключить из управленческих команд образовательных организаций случайных людей, и это очень важно. Но не менее важно, что эта процедура абсолютно открыта: за ходом аттестации можно наблюдать в Интернете, а в аттестационную комиссию входят не чиновники, а результативные директора московских школ, журналисты, представители общественных организаций. Второй этап аттестации — собеседование. Для его проведения формируется аттестационная справка на основе данных электронного портфолио московского директора «База данных управленческих результатов», где заданы оптимальные для каждой школы цифровые показатели по всем направлениям работы и где фиксируются и накапливаются материалы, демонстрирующие эффективность результатов управленческой деятельности директоров. Вся информация в портфолио вносится автоматически из информационных систем Департамента образования. Аттестационная комиссия анализирует аттестационную справку и проводит собеседование по актуальным вопросам деятельности в системе образования. Аттестация — это многофункциональный инструмент, который в первую очередь стимулирует директоров школ к обеспечению достижения реальных результатов.
Читайте также: