Что такое удовлетворенность сотрудников

Опубликовано: 17.09.2024

HR-БРЕНД 2010,Елена Колоскова, 21 сентября 2010г.

Елена Колоскова, старший консультант направления EXECT Workforce Solutions компании EXECT Partners Group

Понятие, определение, составляющие

Вовлеченность персонала всех уровней в деятельность организации и удовлетворенность трудом входят в состав принципов системы менеджмента качества (СМК) по международному стандарту ИСО 9000: 2000.

Ученые выделили пять необходимых компонентов, помогающих создать максимально благоприятные условия для повышения вовлеченности сотрудников:

вдохновляющее лидерство;
сильная корпоративная культура;
фокусировка на вопросах развития талантов;
сильное чувство ответственности;
наличие и исполнение и процедур, соответствующих целям компании.

В коллективе важно создать условия, при которых сотрудники:

чувствовали бы свой вклад и персональную ответственность за достижение успеха как своего личного, так и компании в целом,
были бы лучше информированы о целях и задачах компании, о ее текущих успехах, проблемах и неудачах,
имели бы большую осведомленность о значимых для компании критериях своей работы,
знали бы о влиянии своих результатов на результаты работы других подразделений,
обладали бы большей свободой действий,
могли бы влиять на содержание своей работы, с тем, чтобы сделать ее более интересной,
могли бы проявлять инициативу

Несмотря на бытующее у некоторых руководителей мнение, что примерно раз в полтора — два года сотрудника необходимо «перебрасывать» с одного участка работы на другой, «чтобы не расслаблялся», большинство российских и западных исследований показывает, что чем спокойнее и увереннее чувствует себя человек на рабочем месте, тем продуктивнее его труд и выше лояльность к компании.

Удовлетворенность трудом зависит от тех же факторов, что и вовлеченность. Можно выделить следующие элементы или показатели удовлетворенности работой:

Оценка удовлетворенности персонала трудом способствует принятию руководством взвешенных, обоснованных решений, для чего необходимо обладать достоверной, своевременной, полной информацией о состоянии трудовых ресурсов в организации.

Что изменится в организации, обращающей внимание на вовлеченность и удовлетворенность сотрудников?

Произойдет увеличение прибыли компании (более высокая производительность труда сотрудников, лояльность клиентов к продукции компании), ее стоимости, сокращение текучести кадров (привлекательность больше претендентов на открытые вакансии), так как «вовлеченные и удовлетворенные» сотрудники, скорее всего, не покинут компанию, даже если конкуренты предложат им большую компенсацию.

Наиболее привлекательные работодатели обычно не отличаются высокими зарплатами или выдающимися соцпакетами, да и бюджет на обучение и развитие может быть не так высок, как в компаниях, где тратятся огромные средства на персонал, но нет четко разработанной схемы развития вовлеченности персонала, основанной на объективных данных оценки ситуации в компании.

Юлия Губанова

руководитель департамента по работе с персоналом Представительства в России и СНГ компании BBK Electronics Corp., LTD.

Основное различие между удовлетворенностью и вовлеченностью, если объяснять просто, заключается в том захочет ли работник «сделать сверх» для того, чтобы задача была закрыта. «Удовлетворенный» работник, скорее всего, нет, в то время как «вовлеченный», скорее всего, да. Пока сотрудник ходит на работу, он ей «удовлетворен», когда она перестает его устраивать, то он ищет другую и увольняется, при этом специалист может быть «удовлетворен» работой не потому, что у него есть возможность хорошо работать, а потому что он предоставлен сам себе и может в рабочее время заниматься своими личными делами. По данным исследования проведенного в 2003 года в Великобритании, именно «вовлеченность» приводит к тому, что сотрудники говорят о компании хорошие слова и рекомендуют как хорошее место работы (67%), рекомендуют продукцию и услуги компании (78%). Компания Gallup проводила оценку отсутствия интереса (анализировались американские компании). В результате опроса выяснилось, что отсутствие интереса обходится экономики США от 270 до 343 миллиардов долларов, благодаря низкой производительности равнодушных сотрудников. Исследования показывают, что для развития вовлеченности нужно пять компонентов:

Мерой вовлеченности можно ставить совпадение ценностей компании и ценностей сотрудника: чем больше они совпадают, тем больше сотрудник вовлечен.

Елена Агафонова

руководитель проекта «Центр коучинга SMG» при ММВШБ МИРБИС

Ряд наших консалтинговых проектов, а также предтренинговая подготовка к обучению, направленному на развитие коммуникационных навыков, эмоциональной компетенции и других свойств сотрудников, так необходимых для развития устойчивого клиентского бизнеса сегодня, показывают серьезный разрыв между ожиданиями собственников, менеджеров высшего и среднего звена и рядовых работников относительно целей компании и способов их достижения. В чем же здесь причина? Конечно, это комплекс причинно-следственных связей, в основе которого, на мой взгляд, лежит очень слабая связь или даже разрыв между базовыми ценностями сотрудников и их руководителей. Можно ли «увидеть» этот разрыв? Безусловно, со стороны виднее. Однако, и при «замыленном взгляде» можно применить такой известный, в инструмент, как «проективное интервью».

Данная методика основана на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают опрашиваемому оценить не себя, а людей вообще в определенных ситуациях.

Проективные методики основаны на том, что человек склонен проецировать, то есть переносить свой жизненный опыт и представления на интерпретацию (объяснение) действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т. п.

Категории вопросов интервью мы отбираем в соответствии с теми сферами, в которых внешние проявления (поведение, частые высказывания) кажутся нам наиболее противоречивыми. Например, «сотрудничество», «ответственность», «результативность», «работа в команде», «способы работы в „зонах конфликта“, в т. ч. с клиентами» и т. д.

Особенностью такого интервью является ограниченное время на ответы, инструкция звучит так: «Отвечайте на вопросы быстро, первый пришедший в голову ответ самый верный!»

Мотивационные карты отражают факторы, которые повышают эффективность работы человека и/или его удовлетворенность за счет того, что соответствуют его внутренним потребностям/ценностям, которые в настоящий момент частично или полностью не удовлетворены и требуют удовлетворения.

Мотивы человека могут меняться с течением жизни и развитием карьеры человека как под влиянием внешних, объективных факторов, так и в связи с развитием и изменением личности. Это означает, что диагностику мотивации необходимо периодически проводить снова.

Другим, на первый взгляд, менее очевидным, но скорее всего, просто не столь привычным, является такой инструмент диагностики и «сшивки целей» компании и сотрудника, как индивидуальный коучинг. "Коучинг — это искусство способствовать повышению результативности, обучению и развитию другого человека" 1 .

Если говорить о коучинге в организации, безусловно, стоит обратить внимание на подход "Внутренней игры" 2 к обучению. Он основан на том, что самое ценное обучение и развитие происходят во взаимодействии с опытом нашей работы. Обучение на опыте заключается в том, что оно происходит одновременно с работой, и, поэтому требует очень мало дополнительного времени. До начала работы для установления учебной цели коучу требуется немного времени на инструктаж или «учебный брифинг». Затем, по окончании работы, — немного времени для разговора, посвященного «дебрифингу», то есть отражения сделанного — «разбора полетов». Оба «разговора» можно провести со своим руководителем или коуч-консультантом, и для каждого понадобится всего несколько минут. Коучинг проводится как в индивидуальном порядке, так и с малыми группами, работающими на достижение единой цели. Коучинг в организациях должен «входить сверху», через высшие этажи руководства, именно тогда такие понятия как «вовлеченность сотрудников в жизнь компании», «удовлетворенность работников своими результатами», а значит и своей работой, превращаются в истинные ценности, лично осознаваемые и проживаемые каждым: от руководителя до только что пришедшего сотрудника.

Ольга Бекунова

директор департамента персонала компании Брок-Инвест-Сервис

На этот вопрос проще всего ответить, отталкиваясь от вопроса «А зачем мы вообще работаем с персоналом»?

Я думаю, затем, что персонал компании — это часть производительной силы бизнеса. Не ручаюсь за точность формулировки, но из курса института помню такое определение: «средства производства и труд работников неразрывно связаны и взаимообусловлены. Средства производства и люди, с их производственным опытом и навыками к труду, приводят эти средства производства в действие, и все вместе составляют производительные силы». Поэтому логично, если та часть этих производительных сил, которую непосредственно представляют люди, были бы максимально адаптированы и приспособлены к рабочим процессам. Но люди — это не машины, поэтому (даже обладая необходимым знаниями и навыками) отрицательная эмоциональная составляющая может существенно повлиять на результаты труда. И совсем не в лучшую сторону. Поэтому необходимо периодически отслеживать такие вещи, как удовлетворенность сотрудниками компанией и их вовлеченность в происходящую деятельность (как стабильную, так и, например, реструктуризационную).

Конечной целью этого «отслеживания» является фиксация и измерение тех параметров, на которые потом можно будет повлиять, с целью повышения общей эффективности компании. Такими параметрами являются и вполне конкретные параметры, такие как индивидуальная эффективность сотрудника, его уровень знаний и навыков, необходимый для выполнения работы и более «размытые», эмоциональные состояния — такие как «вовлеченность» с «удовлетворенностью». В арсенале HR и управленцев на настоящий момент времени существует достаточно методов для проведения подобных оценок (тут и стандартные аттестации и разнообразные ассесмент-мероприятия, и психологические тесты и оценки, типа «360 градусов»). Но все это только методы для проведения т. н. «замера», который должен выявить некую шкалу, с которой потом надо будет работать, ориентируясь на эталонный вариант (как наиболее предпочтительный и адекватный требованиям компании).

А дальше, собственно, и происходит то, что называется «постоянной работой с системой управления человеческим ресурсами». Конечно, данная система настолько плотно связана с общей системой управления в компании, что сказать, что это подлежит только зоне влияния HR, было бы неправильно. Эта работа требует участия и вовлеченности всех руководителей организации.

Ведь подобная оценка сотрудниками компании включает в себя не только их систему материальной и нематериальной мотивации, но и оценку коммерческих бизнес-целей, общий стиль руководства специфические его особенности, корпоративную культуру, возможности профессионального развития и карьерного роста, которые во многом зависят и от стратегических целей компании. Так что без совместной работы всей управленческой команды не обойтись. Основным же инструментом измерения мотивации и качества управления являются структурированные интервью-беседы, опросы и анкетирование. Так что с одной стороны, исследования вовлеченности и удовлетворенности персонала нужны для того, чтобы наращивать эффективность, а с другой — чтобы создавать в компании определенную среду, комфортную для людей.

Ирина Колбукова

директор по организационному развитию и управлению персоналом, Orange Business Services в России и СНГ

Чтобы оценить вовлеченность и удовлетворенность сотрудников и минимизировать риски, связанные с «человеческим фактором», наша компания проводит ежегодные опросы по всему миру и встречи с сотрудниками, на которых обсуждаются проблемы и пожелания, связанные с работой. У нас регулярно проводятся два опроса. Первый проходит на глобальном уровне, во всех странах присутствия Orange, и связан с глобальными инициативами и оценивает вовлеченность коллег в корпоративную культуру, восприятие сотрудниками корпоративных ценностей. Второй опрос проводится локально, только в России, и связан, в первую очередь, с оценкой эффективности наших внутренних политик, процессов и процедур. Такие инструменты дают возможность оценить ситуацию в компании, понять, насколько сотрудники удовлетворены условиями работы, насколько комфортно они себя чувствуют, и использовать полученные результаты для улучшения условий работы.

Не так давно мы начали проводить в компании т. н. «brain storm meetings» — встречи, посвященные обсуждению определенных тем, на которых каждый из участников дает свои комментарии, высказывает свои предложения по работе конкретных подразделений и в целом по условиям работы в компании. Дискуссии всегда проходят очень оживленно, сотрудники получают дополнительную мотивацию и чувствуют себя вовлеченными в жизнь компании, поскольку чувствуют, что их готовы не только слушать и слышать, но и учитывать их пожелания и рекомендации для планирования дальнейшего развития. Очень приятно, что на таких встречах обсуждаются не жалобы, а конкретные предложения: получение конструктивной обратной связи значительно облегчает работу обеим сторонам.

Поскольку «brain storm meetings» начали проводиться в компании не так давно, мы пока не беремся оценивать результаты. Провести такую оценку мы сможем на основе результатов следующего опроса удовлетворенности сотрудников. Отмечу лишь, что результаты последнего опроса были очень хорошими и приближались к максимально высокому баллу.

Для соблюдения баланса в компании необходимо постоянно работать в этом направлении, чтобы непрерывно улучшать условия работы и благоприятный психологический климат.

Ольга Фонина

руководитель отдела рекрутинга и кадрового консалтинга, группа компаний ЮРИСПРУДЕНЦИЯ ФИНАНСЫ КАДРЫ

Для начала разберемся с понятиями. Что такое «вовлеченность» и чем она отличается от «удовлетворенности»? Можно ли как-то их измерить и какие для этого надо использовать инструменты?

Напрямую и то и другое зависит от уровня привлекательности компании для работника, от её Компании все разные, бывает, что и зарплата ниже среднего рыночного уровня, и территориально не близко, а сотрудники готовы работать в ней всю жизнь, так как чувствуют то, что они нужны данной организации, что их ценят и вовлекают в развитие бизнеса. Такие сотрудники, как правило, успехи компании считают и своими успехами.

Отметим, что вовлеченность сотрудников, которые напрямую общаются с клиентами, непосредственно участвуют в производственных процессах, прямо пропорциональна росту прибыли вашей компании.

Итак, мы определились, что, как говорится, «насильно мил не будешь», любовь сотрудников не купишь ни за какие деньги и вовлеченность персонала можно только самостоятельно «взрастить», а это процесс довольно длительный и трудозатратный. Как измерить это, казалось бы, неизмеримое понятие? Ответ очевиден: надо спрашивать самих сотрудников, ведь только они могут вам открыть глаза на истинное положение дел в компании.

Измерить уровень удовлетворенности можно и с помощью проведения опросов (письменно или в электронном виде, очно или заочно, выборочно или по группам). Давать оценку критериям в опроснике сотрудники должны не просто утверждая «да» или «нет», а желательно в цифровом измерении, по определенной шкале оценки. Поэтому важно тщательно подойти к разработке анкеты-опросника, для того чтобы результаты потом можно было бы обработать и чтобы они были информативными.

Анализ результатов уровня вовлеченности и удовлетворенности позволяет создать оптимальные условия для достижения максимальных результатов трудовой деятельности каждого сотрудника и компании в целом.

Удовлетворенность персонала охватывает основные потребности сотрудников. Это хорошая отправная точка для решения различных проблем, связанных с HR-менеджментом.

Удовлетворенность персонала — это показатель того, насколько сотрудники довольны своей работой. Обычно она измеряется с помощью опроса, который затрагивает вопросы компенсаций, безопасности, рабочей нагрузки, восприятия менеджмента, совместной работы и др. Измерением удовлетворенности сотрудников обычно занимаются компании, которые заинтересованы в том, чтобы процент текучести кадров оставался на приемлемом уровне, а мотивация и эффективность сотрудников росли.

Как измерить удовлетворенность персонала

Этот показатель анализируется на индивидуальном уровне (опрос проходит каждый сотрудник отдельно и анонимно), но результаты рассматриваются в совокупности.

Обычно работодатели, проводящие опросы, оценивают отношение работника к какому-либо аспекту работы по пятибалльной шкале (или десятибалльной шкале, в зависимости от организации), где:

1 = абсолютно не согласен

3 = скорее не согласен, чем согласен

5 = абсолютно согласен

Какие вопросы включать в опросник

Ниже дается примерный перечень вопросов, которые можно включить в опрос, измеряющий удовлетворенность персонала. Они могут иначе формулироваться, но суть всех вопросов одна — они характеризуют восприятие того, кто на них отвечает, корпоративной культуры, отношений с руководством и коллегами.

Вам нравится культура вашей компании?

Основные факторы, связанные с удовлетворенностью сотрудников, не являются ярко выраженными: межличностные отношения, культура, рабочая среда. Если вашим сотрудникам не нравится культура компании, в которой они работают, то говорить о долгосрочных перспективах и стратегиях очень сложно.

Считаете ли вы свою работу значимой?

Опросы миллениалов показывают, что при выборе работодателя возможность выполнять значимую работу для них так же важна, как и заработная плата. Если ваши сотрудники не понимают ценность своей работы, они вряд ли будут вовлечены в выполнение должностных обязанностей.

Предоставляет ли компания достаточные возможности для профессионального продвижения и развития карьеры?

Для многих работников возможность сделать карьеру играет огромную роль. Однако далеко не все считают, что их организации предлагают адекватные возможности для профессионального роста. Опрос позволит выявить, насколько велик процент тех, кто не видит перспектив.

Чувствуете ли вы, что компания ценит ваш труд?

Для сотрудников важно быть замеченными. Поэтому ответ на этот вопрос сильно связан с мотивацией. Если люди ощущают признание, они остаются вовлеченными и замотивированными.

Предоставляет ли компания инструменты и технологии, необходимые для работы?

Работа не приносит удовольствия, когда сотрудники вынуждены полагаться на устаревшие инструменты и технологии для решения рабочих проблем. Гораздо приятнее наблюдать, как компания инвестирует в современные инструменты.

Своевременно ли вы получаете новости от руководства?

Этот вопрос касается эффективности коммуникаций в компании. Работники проводят в офисе не менее 40 часов в неделю. Следовательно, они должны вникать в происходящие события, которые влияют на их работу. Эффект неожиданности здесь работает только в минус. Если руководство не может выстраивать эффективные коммуникации, сотрудники испытывают неудовлетворенность происходящим и теряют мотивацию.

Считаете ли вы, что ваши обязанности по работе четко определены?

Сотрудники должны четко понимать, чего от них ожидают в плане результатов. Когда функции четко не определены, возникает путаница, которая сама по себе может быть демотивирующей.

Считаете ли вы, что работа распределяется в команде равномерно ?

Сколько работников считает, что у них недостаточно времени для выполнения всей необходимой работы? Одно дело, если все в команде перегружены задачами. И совсем другое, если некоторые сотрудники работают много, а другие — вполсилы.

Чувствуете ли вы связь с коллегами?

Отношения с коллегами — это основа корпоративной культуры. Невозможно представить, чтобы сотрудники были удовлетворены работой, не имея поддержки коллег и друзей в офисе.

Считаете ли вы, что ваши навыки и компетенции применяются настолько, насколько это возможно?

Некоторым работникам может казаться, что компания игнорирует их сильные навыки. Если ваше исследование удовлетворенности персонала показывает, что многие члены вашей команды не чувствуют, что их таланты полностью задействованы в работе, стоит всерьез задуматься о том, как стимулировать людей к тому, чтобы они максимально раскрылись профессионально.

Инвестирует ли руководство в успех команды?

Худший результат, который можно получить по этому вопросу — это понимание сотрудниками того, что руководство только нанимает людей и платит им зарплату.

Интересуются ли руководители вашим мнением?

Даже у рядового сотрудника могут быть интересные идеи, связанные с развитием компании и улучшением отдельных сегментов работы. Чаще всего демонтивирует персонал тот факт, что руководство никогда не интересуется их мнением.

Формат опроса

Опрос может проводиться в письменной форме (заполнение распечатанной анкеты) или в электронном виде — например, в интранете через специальную форму.

Результаты опроса должны обязательно озвучиваться. Не менее важно обозначить и стратегию действий для решения проблемных вопросов. Сотрудникам важно понимать, что их участие в исследовании имеет значение и действительно влияет на работу компании.

Подобные опросы проводятся компаниями регулярно и позволяет отслеживать результаты изменений.

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Удовлетворенность работой тесно связана с лояльностью персонала, преданностью работников своей организации, их желанием прилагать максимум усилий в ее интересах, разделять ее ценности и цели. «Изучая удовлетворенность, мы получаем информацию о силе привязанности персонала к компании. Если ценный сотрудник балансирует на грани увольнения, то такая ситуация весьма опасна и нежелательна для организации. С другой стороны, если плохой сотрудник полностью удовлетворен своей работой и не собирается увольняться — это информация к размышлению для руководителя. Значит, в компании созданы весьма благоприятные условия для ленивых, бестолковых, неэффективных работников. Данные об удовлетворенности работой — это фактически информация о кадровых рисках компании» [1].

Можно выделить следующие элементы или показатели удовлетворенности работой:

содержание и характер работы (ее интенсивность, значимость, результаты);
условия работы;
оплата труда, материальное вознаграждение;
степень престижности работы;
руководство (стиль управления, оценка труда, моральное стимулирование, система отбора и расстановка кадров);
карьера и развитие личности, перспективы повышения разряда, квалификации и т. п.;
окружение, психологический климат в коллективе.

Удовлетворенность содержанием и характером работы занимает центральное место. Интерес к процессу деятельности может быть важным мотивирующим фактором. Совокупность особенностей деятельности, побуждающих человека к ее выполнению, в психологии называют процессуально-содержательной (или интринсивной) мотивацией . «Интринсивный мотив — это всегда состояние радости, удовольствия от своего дела» [2]. О высокой процессуально-содержательной мотивации можно говорить в тех случаях, когда человек достигает высоких результатов не потому, что ему обещано большое вознаграждение или осуществляется жесткий контроль его работы, а из-за того, что ему доставляет удовольствие сам процесс деятельности.

Изучая людей, которые получают удовольствие от своей работы, ученые выделили следующие показатели процессуально-содержательной мотивации [2]:

ощущение полной включенности в деятельность;
полная концентрация внимания, мыслей и чувств на деле;
ощущение того, что четко знаешь, как следует действовать в тот или иной момент, четкое осознание целей;
отсутствие боязни возможных ошибок и неудач;
потеря обычного чувства осознания себя и своего окружения, как будто «растворение» в своем деле.

Ориентируясь на эти показатели, руководители, менеджеры могут корректировать как свои управленческие действия, так и процесс деятельности работников.

Американские ученые-бихевиористы [3] выделяют три «психических состояния», испытываемые работником, которые определяют его удовлетворенность работой и профессиональную мотивацию: ощущение значимости (работник должен чувствовать, что его деятельность является стоящей и важной в принятой им системе ценностей); ощущение ответственности (он должен быть уверен, что несет личную ответственность за результат своих действий); знание результата (он должен иметь возможность оценить результаты своей работы).

В соответствии с этими взглядами Т. Соломанидина и В. Соломанидин [1] приводят принципы проектирования работы с точки зрения удовлетворенности ее исполнителей. В такой перечень они включили следующие требования:

работа должна иметь цель, т. е. приводить к определенному результату;
работники должны оценивать работу как важную и заслуживающую быть выполненной;
работа должна давать возможность работнику принимать решения, необходимые для ее выполнения, т. е. быть автономной в установленных пределах;
выполняя обязанности, работник должен получать обратную связь, оцениваться в зависимости от эффективности труда;
работа должна приносить справедливое, с точки зрения работника, вознаграждение.

Выполняя соответствующую этим требованиям работу, человек испытывает приятные чувства, которые побуждают его работать хорошо. Такое включение в работу из-за положительных ощущений от качественного выполнения своих обязанностей, а не под влиянием внешних факторов американские ученые называют внутренней мотивацией . Это понятие совпадает с термином процессуально-содержательная мотивация , но в большей степени касается трудовой или профессиональной деятельности.

На основе представлений о позитивных психических состояниях , мотивирующих человека, американскими учеными Дж. Ричардом Хэкманом, Грегом Олдхэмом и др. [3] была разработана модель мотивационных характеристик работы ( рис. 1 ). В данной модели определенные параметры работы рассматриваются как источники или причины позитивных психологических состояний, чувств работников, что, в свою очередь, определяет различные стороны мотивации.

Рис. 1. Модель мотивационных характеристик работы

Работа, отвечающая всем описанным требованиям, вызывает чувство удовлетворенности содержанием работы, мотивирует работников, дает чувство сопричастности. Такая работа или профессиональная деятельность, по мнению авторов этой модели, обладает высоким мотивационным потенциалом . Следует заметить, что она не в одинаковой мере побуждает людей к более эффективной деятельности. Учеными выявлена прямая зависимость между потребностью в личностном росте и высокой мотивацией при выполнении работы с высоким мотивационным потенциалом. Людей, не обладающих выраженной потребностью в личностном развитии, работа с высоким мотивационным потенциалом не мотивирует.

На основе модели мотивационных характеристик работы авторы концепции предложили технологию обогащения работы , которая представляет совокупность методов совершенствования параметров работы и определенную последовательность их использования. Таких методов всего пять: повышение разнообразия умений и навыков; повышение целостности работы; увеличение важности работы; увеличение автономности; оптимизация обратной связи.

С целью повышения разнообразия используемых умений и навыков возможно совмещение определенных функций или дополнение теми, которые ранее работником не выполнялись. Повышение целостности работы может быть достигнуто добавлением заключительных операций, в процессе выполнения которых работник будет иметь дело с видимым результатом деятельности. Однако следует помнить, что добавление рабочих операций более низкого уровня, которые не делают работу более ценной, обычно вызывает у работника чувство неудовлетворенности и снижает уровень мотивации. Увеличение важности работы связано с информированием работника о том, как конкретно будут использованы результаты его труда. При формулировании любого задания психологи рекомендуют упоминать о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы. Для увеличения автономности можно передавать некоторые управленческие функции подчиненным. Конечно же, такая передача функций может быть успешной только при условии достаточно высокой квалификации и информированности работника. Предоставление возможности ему самому заранее планировать и распределять работу с учетом своих наклонностей, избирать оптимальный темп работы также будет способствовать совершенствованию этого параметра работы. Оптимизация обратной связи требует создания механизмов, которые позволяли бы регулярно и адекватно предоставлять работнику информацию (правдивую, точную, подробную и своевременную) об успешности его деятельности.

Процесс обогащения работы представляет собой четкую последовательность шагов , которая включает диагностику мотивационного потенциала работы ( рис. 2 ) и последующие ее изменения. Авторы концепции предупреждают, что обогащение работы может потерпеть неудачу из-за некачественной диагностики работы и реакции на нее работников.

Рис. 2. Диагностика мотивационного потенциала работы

Психологи отмечают, что для одних людей очень важно, чтобы работа была динамичной. Для других, чтобы испытывать удовлетворенность интенсивностью труда, нужны значимые результаты. Для третьих важно, чтобы работа была наполнена смыслом, давала возможность развития их личности. Удовлетворенность содержанием работы, таким образом, тесно связана с индивидуальными потребностями и особенностями личности.

Важным показателем является удовлетворенность условиями работы . Сюда включают всё, что касается экологии и эргономики рабочего места: наличие и удобство расположения инструментов, освещенность, качество питьевой воды, используемой в офисе, и т. п.

Удовлетворенность условиями работы связана со степенью информированности персонала о текущем положении дел в компании. «Если сотрудники питаются только слухами и домыслами, а достоверная информация до них не доводится, то возникают различные опасения, например: «им есть что скрывать, значит слухи о банкротстве не лишены основания, следовательно, пора давать объявление о поиске нового места работы» [4]. Конечно же, система информирования не должна ставить под угрозу сохранение коммерческой тайны предприятия.

Одним из основных элементов информирования является доведение персоналу видения будущего организации, ее целей. Успешные лидеры, представляя свое видение организации, активизируют и себя, и персонал.

К условиям работы нужно относить и такие особенности, как месторасположение фирмы, удобный режим (график), сопутствующие работе возможности интересных встреч, поездок и т. п.

Удовлетворенность оплатой труда, материальным вознаграждением тесно связана с субъективной оценкой степени справедливости отношений. Поэтому руководству нужно обращать внимание на следующие моменты:

соответствует ли уровень оплаты ваших работников уровню оплаты аналогичных специалистов в других компаниях;
соотносимы ли усилия и вознаграждение работников предприятия.

Важнейшими условиями удовлетворенности руководством являются благоприятная корпоративная культура, оптимальный стиль лидерства, коммуникативная и управленческая компетентность руководителя. В этом заключается умение принять решения, взять на себя ответственность, способность организовать работу, высказать благодарность. Важным элементом управленческой деятельности, влияющим на удовлетворенность руководством, является делегирование полномочий и ответственности персоналу.

В процессе социально-психологических исследований установлено, что работники организаций отдают предпочтение заботливому лидеру, ориентированному на людей и процессы. При этом от него ожидают организаторских способностей, профессионализма.

Существенным является вопрос о том, кто и как оценивает работу специалистов, поскольку результаты такой оценки закладываются в основу системы материального вознаграждения. Субъективизм, ошибки в оценке и несправедливость стимулирования разрушают лояльность и мотивацию работников, что становится тормозом развития культуры компании, может вызывать противоречия, конфликтные ситуации.

Для большинства работников важны отношения с непосредственным руководителем. Они ожидают не только выплаты определенной суммы денег, но и внимания к своей личности. Недоступность руководителя или взаимное непонимание между руководством и работниками могут существенно снизить эффективность работы предприятия.

Удовлетворенность карьерой . Значительная часть работников стремится к должностному или карьерному росту. Поэтому ограничение возможностей карьерного роста может приводить к ярко выраженной неудовлетворенности и даже агрессивности в поведении.

Весьма существенной составляющей является удовлетворенность окружением . Зачастую оно настолько сильно влияет на настроение, трудоспособность, желание продолжать работу на этом месте, что при определенных негативных обстоятельствах человек может принять решение об увольнении. В силу этого в последнее время востребованы тренинги, целью которых является формирование командных отношений в коллективе. В то же время для удовлетворенности работой вполне достаточно, чтобы окружение не вызывало негативных эмоций, например раздражения. Психологи также рекомендуют избегать создания каких-то специальных привилегий для руководства, которые увеличивают разрыв между ним и остальными работниками.

По наблюдениям психологов, удовлетворенность работой имеет обратную связь с количеством ограничений, накладываемых организацией на работника в виде правил, предписаний и т. п. «Если сотрудник увидит, что сумма возлагаемых ограничений превышает его субъективную норму, шансы возникновения лояльности уменьшатся. Практическим следствием этого явления становится необходимость правильным образом знакомить поступающего на работу с новыми для него ограничениями. Он должен знать причину того или иного правила и что было до того, как оно возникло.

До тех пор пока сотрудник не осознал, какие правила ему придется выполнять, нельзя говорить о его лояльности. На верность присягают кому-то конкретному, а не следующему королю, кем бы он ни был» [4].

В целом же на индивидуальном уровне удовлетворенность работой каждого связана с удовлетворением уникального сочетания его актуальных потребностей. Достижение этой цели выдвигает в качестве одной из основных задач кадрового менеджмента изучение потребностей претендентов на вакантные должности и работников предприятия. Одним из практичных и достаточно эффективных инструментов, которые можно использовать с этой целью, является методика изучения мотивационного профиля личности, которую разработали американские ученые Шейла Ричи и Питер Мартин [1]. Эти ученые выделили двенадцать основных потребностей человека и предложили тест для изучения их относительной значимости (актуальности) для этого работника. Количественно выраженную значимость этих потребностей авторы методики называют мотивационным профилем. Особенности мотивационного профиля учитываются не только при решении вопроса о соответствии претендента на вакантную должность профессиональным требованиям, но и при осуществлении мероприятий, направленных на повышение удовлетворенности работой. Мотивационный профиль позволяет реализовать принцип ведущего мотива, который побуждает работника оставаться преданным компании.

Рассмотрим пример. В кадровую службу предприятия передана информация о том, что одна из работниц, весьма успешно справлявшаяся со своими обязанностями, высказывает намерения об уходе с данной работы. При изучении ее мотивационного профиля как самая актуальная была выявлена потребность в признании. Руководство практически не замечало ее хорошей работы. Кадровой службой были даны рекомендации руководителю относительно необходимости признания хорошо выполненной работы, высказывания устной благодарности. Этого оказалось достаточно, чтобы повысить у работницы удовлетворенность работой и удержать ее в организации. При этом даже не понадобилось дополнительных финансовых затрат.

Для изучения степени удовлетворенности работой можно использовать тест на удовлетворенность работой Р. Кунина [4]. В отношении этого теста К. Харский, который приводит эту методику в своей книге, не указывает статистических данных о средних показателях лояльных работников. Но такие данные не сложно получить на выборке работников компании. Для этого необходимо протестировать группу успешно работающих сотрудников и подсчитать средний балл их удовлетворенности. В дальнейшем этот показатель можно будет использовать для сравнения с ним степени удовлетворенности других работников. Кроме диагностической ценности, тест представляет интерес в учебных целях. Работа менеджеров с этим инструментом обращает их внимание на важные аспекты удовлетворенности работой персонала.

Тест на удовлетворенность работой
(Р. Кунина)

Прочтите внимательно каждое утверждение. Если вы согласны с утверждением, то рядом с его номером напишите «да».

Я знаю, что ожидает меня на работе завтра, в ближайшем будущем.
Я имею материалы, оборудование и другие ресурсы, необходимые для того, чтобы сделать свою работу хорошо.
Меня похвалили за хорошую работу (за достижения) в течение последних семи дней.
Руководитель беспокоится обо мне на личном уровне, справляется, как мои дела и дела моей семьи.
Я имею возможности развивать свои навыки, повышать знания.
Мое мнение на работе принимается во внимание, учитывается.
Миссия компании близка и понятна мне, моя работа согласуется с миссией.
Мои сотрудники и коллеги в целом лояльны к компании.
Я имею хорошего друга (друзей) на работе.
За последние шесть месяцев состоялся разговор, в ходе которого моя работа анализировалась и была должным образом оценена.

Обработка результатов: Каждый ответ «да» считается как 1 балл. Количество баллов суммируется. Чем больше сумма баллов, тем выше удовлетворенность работой.

Оценка удовлетворенности персонала — это способ, позволяющий понять, насколько сотрудники компании довольны своей работой, атмосферой в коллективе, условиями труда. Разберемся, от каких характеристик работы зависит удовлетворенность трудом, как ее корректно оценить, как работать с полученными результатами.

Зачем проводить опрос сотрудников на удовлетворенность работой

Естественное желание каждого собственника — получить максимально возможный результат от своего бизнеса. Инвестируются средства в оборудование, в современные технологии и материалы, но очень часто ожидаемый эффект не наступает. Для повышения эффективности привлекаются консультанты, аналитики, тренеры, но результата так и нет.

В большинстве случаев причина неудач кроется в людях — в сотрудниках компании, точнее, в их отношении к задачам и к самой компании. И если с сотрудниками, занимающими топовые позиции, более или менее все прозрачно — они на виду, их задачи оцифрованы и контролируются, то с остальным персоналом — рабочими, инженерами, сотрудниками офиса — все гораздо сложнее. Особенно в крупных компаниях, где идеи собственника по пути до исполнителей искажаются, а чаяния и потребности рядовых рабочих и специалистов до верхнего уровня просто не доходят, застревая в лабиринтах информационных каналов среднего менеджмента.

Есть два волшебных понятия, которые могут дать уверенность работодателю в том, что задачи, которые стоят перед бизнесом, будут более или менее выполнены. Это удовлетворенность и вовлеченность. Почему важны именно два этих критерия?

Вовлеченность — это готовность сотрудников делать больше, чем от них ждут, вкладываться в результат компании, как в свой личный результат.

Удовлетворенность — это эмоциональный отклик сотрудника на те условия, в которых он работает.

Удовлетворенные сотрудники чаще всего в какой-то момент расслабляются. У них все хорошо, они не хотят что-то менять, любая попытка пошатнуть их статус-кво воспринимается в штыки. Поэтому важно контролировать и удовлетворенность, и уровень вовлеченности сотрудников.

Факторы, влияющие на удовлетворенность трудом

Поскольку удовлетворенность персонала — это реакция на условия работы, то нужно учитывать весь спектр факторов, которые прямо или косвенно влияют на работника. Каждая компания уникальна, но я считаю, что есть факторы удовлетворенности трудом, которые нельзя обходить вниманием ни одной компании:

Экономический фактор — включает все, что касается оплаты труда: уровень заработной платы, регулярность и своевременность ее выплаты, наличие индексации и всех положенных по закону дополнительных выплат.
Социальный фактор — наличие, состав, размер, условность и доступность социального пакета.
Физический фактор — здесь учитывают удобство рабочего места, его оснащенность и соответствие требованиям охраны труда, обеспеченность качественным и удобным инструментом, средствами индивидуальной и коллективной защиты от воздействия вредных факторов.
Коммуникативный фактор — определяет микроклимат в коллективе, уровень профессиональной подготовки коллег, взаимодействие с коллегами.
Стиль руководства — в этот фактор включают общение с руководством, методы постановки задач, уровень делегирования и доверия, наличие заинтересованности руководства в конкретных сотрудниках, исполнение руководством договоренностей.
Дисциплина — учитывает точность следования правилам и требованиям, установленным в компании, отношение к поставленным задачам и к качеству исполняемой работы как самими сотрудниками, так и их коллегами.
Карьера и развитие — наличие возможности учиться, расти профессионально, подниматься по карьерной лестнице.
Лояльность — готовность сотрудников работать в компании долго, рекомендовать компанию друзьям, осознание сотрудниками нужности себя и своего труда.
Информированность — достаточность и своевременность информации о предприятии и событиях, достоверность информации, возможность обратной связи.

Как повысить лояльность работников, не увеличивая зарплаты

Зачастую работодатели относятся к своим работникам как к винтикам, не ценя их. Зачем? Ведь незаменимых работников не бывает! Если эти уволятся, найдем других. В докризисные времена сдерживающим фактором для проявления такого отношения к работникам являлась необходимость обучения нового сотрудника, что увеличивало финансовые и временные затраты. А теперь работникам труднее сменить работу и многие работодатели пользуются сложной ситуацией в экономике, чтобы оправдать уменьшение или сокращение выплат, отсутствие индексации и другие меры сокращения расходов, (которые, кстати, зачастую являются нарушением трудового законодательства).

Алгоритм, как оценить состояние сотрудников

Чтобы определить индекс удовлетворенности персонала, нужно всю работу поделить на 3 этапа:

Разобраться, что собой представляет анкета удовлетворенности сотрудников, составить ее с учетом особенностей внутренних процессов в компании.
Провести опрос удовлетворенности персонала — раздать анкеты, собрать ответы.
Рассчитать конкретные показатели.

Шаг 1. Анкета удовлетворенности трудом

Чтобы получился хороший опросник, для каждого фактора необходимо разработать от 3 до 5 вопросов, которые будут регулярно использоваться при опросах в течение длительного времени. Важно оценивать удовлетворенность и вовлеченность сотрудников именно в динамике, то есть нужна ежегодная оценка. Меняя содержание вопросов более чем на 10 % при каждом следующем опросе, вы получите искажение результатов, и их сравнение с предыдущим периодом будет нерелевантным.

Однократное измерение удовлетворенности тоже не показательно. В первый год опрашиваемые сотрудники склонны завышать ответы из страха перед неизвестностью, поэтому итоги второго опроса обычно показывают резкое падение уровня удовлетворенности. Этот факт обычно расстраивает работодателя, но фактически такая динамика удовлетворенности трудом — показатель растущего доверия сотрудников и должен восприниматься позитивно.

Анкета удовлетворенности персонала для каждой компании уникальна. Предлагаем один из вариантов, который можно взять за основу.

Шаг 2. Сбор мнений сотрудников

Когда анкета для сотрудников (удовлетворенность работой) разработана и утверждена, следующим сложным этапом является сбор мнений сотрудников.

По умолчанию, люди настроены настороженно к любым нововведениям со стороны работодателя, поэтому важно подобрать именно тот способ сбора информации, который подходит для конкретной компании.

Мы активно использовали 5 способов, которые представлены в таблице с указанием плюсов и минусов каждого.

Регулярные встречи с небольшими группами сотрудников (отдельные подразделения).

Тематические встречи, на которых руководство информирует сотрудников о тенденциях, новостях, задачах на заявленную тему-фактор (например, по СИЗ, по оплате труда, по возможностям обучения и пр.) и получает обратную связь путем прямого общения. На следующей встрече руководитель дает обратную связь, что было сделано по озвученным проблемам.

возможность сформировать доверие между руководством и сотрудниками;

отсутствие искажения информации;

максимально полный охват сотрудников.

требует много времени и отвлечения от рабочего процесса как работников, так и руководителей;

возможен только при наличии у руководителей высокоразвитых коммуникативных компетенций.

возможность наблюдать динамику удовлетворенности при проведении периодических опросов;

возможность адресного реагирования по итогам опроса.

сложность в обработке результатов.

Сбор мнений сотрудников через анонимные опросники, в том числе электронные.

возможность наблюдать динамику удовлетворенности при проведении периодических опросов.

сложности в обработке результатов.

Листы обратной связи.

Листы (формат А1), размещенные на производственных площадках, непосредственно около рабочих мест, где любой сотрудник может указать проблему (анонимно или нет — на выбор сотрудника). Руководители, ответственные за направление, в рамках которого обозначена проблема, обязаны дать обратную связь в течение 3 дней.

оперативное информирование руководства о проблемах;

оперативная реакция на запросы;

предотвращение снижения уровня удовлетворенности.

необходимы вовлеченность и контроль со стороны высшего руководства.

Ящики обратной связи.

Опечатанные ящики для сбора предложений, замечаний и вопросов от сотрудников.

для сотрудника возможность выбора режима открытости или анонимности;

оперативное информирование руководства о проблемах.

сложность предоставления обратной связи;

сложность в оценке динамики;

риск сокрытия информации.

Существуют еще такие форматы, как общее собрание коллектива, встречи с профсоюзами (или представителями коллективов), но они менее эффективны для объективной оценки удовлетворенности.

Каждое предприятие может определить оптимальный для себя вариант коммуникации с сотрудниками. Опираясь на свой опыт, предпочитаю комбинировать тематические встречи с небольшими группами сотрудников, анонимные опросы и листы обратной связи. Встречи позволяют создавать атмосферу доверия, опросы — измерять динамику уровня удовлетворенности и вовлеченности, а также давать основу для построения HR-стратегии в долгосрочной перспективе, листы обратной связи снимают напряжение, которое может возникать в оперативной работе из-за производственных сбоев или дискоммуникации. Также листы обратной связи — это фактически лакмусовая бумажка для измерения роста негатива в коллективе. Образец листа обратной связи предложен в таблице.

Сотрудник аналитической компании Culture Amp Кори МакАвени (Corey McAveney) написал для издания The Next Web материал о том, почему руководителям компаний необходимо интересоваться удовлетворенностью собственных сотрудников.

Многие основатели стартапов считают, что главное — это результат, и сотрудники должны много работать, чтобы компания могла добиться успеха. МакАвени уверен, что это слишком простой подход к делу, и для достижения по-настоящему хороших результатов, руководителям необходимо задумываться о том, насколько сотрудники вовлечены в работу.

Что такое удовлетворенность сотрудников

МакАвени говорит, что вовлеченный сотрудник это тот, кто не торопится уходить с работы домой, всегда помнит о том, сколько времени проработал в компании и отмечает с коллегами каждую годовщину. Проще говоря, такой человек получает удовольствие от своей работы, потому что его устраивают отношения в коллективе и условия труда.

По мнению эксперта Culture Amp, руководителям сложно добиться должного уровня мотивации, потому что они не всегда понимают потребности и ожидания своих сотрудников, которые не высказывают пожелания, а молча копят негатив. В конечном итоге подобная ситуация может привести к падению эффективности работы и даже потере перспективных кадров. Избежать данного сценария помогает периодическое измерение удовлетворенности и вовлеченности сотрудников в работу.

Как измерить удовлетворенность

Чаще всего для получения информации для анализа компании устраивают внутрениие анонимные опросы сотрудников. Затем ответы обрабатываются либо вручную, либо с помощью специальных сервисов для проведения исследований (обычно они платные).

При проведении опросов МакАвени советует включать в них вопросы, которые лучше всего помогут понять уровень удовлетворенности сотрудников:

Мотивирует и способствует ли работа в компании к профессиональному развитию?
Если бы знакомый сотрудника искал работу, порекомендовал ли бы он ему компанию, где работает сам?
Насколько часто сотрудник думает о смене работы.

МакАвени говорит, что не обязательно заставлять сотрудников прямо отвечать на вопрос, вполне допустимо использовать оценочную шкалу (например, от единицы до пяти). На основе данных об ответах на эти три вопроса, можно составить общий индекс удовлетворенности сотрудников компании.

В зависимости от особенностей и конкретных целей компании, есть смысл добавить включить в опрос больше тем — от командой работы, до впечатления от работы начальства. Кроме того, МакАвени советует проводить опросы не эпизодически, а постоянно — это позволит видеть тенденции изменения настроений внутри коллектива.

Что делать с данными

Эксперт Culture Amp советует всегда помнить о главной цели проведения опроса — повышения эффективности работы сотрудников. Поэтому при анализе результатов опроса прежде всего стоит обращать внимание на негативные отзывы о вещах, которые непосредственно влияют на продуктивность. Более мелкие проблемы можно решить и позднее.

Необходимо анализировать данные прошедших опросов для выявления закономерностей и связей между ответами на различные вопросы и настроением сотрудников. К примеру, ответ на вопрос о том, чувствует ли сотрудник себя частью команды може сильно коррелировать с числом сотрудников, которые частенько задумываются о смене работы. Соответственно, увидев подобную связь, руководитель компании может провести беседы с работниками, чтобы выяснить конкретные желания каждого из них — это поможет предотвратить увольнение ценных людей.

По мнению МакАвени, успех опроса во многом зависит от того, насколько много информации получат сотрудники до, во время и после его проведения. Люди рассчитывают увидеть со стороны руководства конкретные действия по улучшению ситуации, если же их мнение уйдет в пустоту, то способно только демотивировать работников.

Читайте также: