Что такое вознаграждение директоров

Опубликовано: 15.05.2024

Причины премирования директора должны быть указаны во внутреннем правом акте организации о премировании. В трудовом соглашении достаточно обозначить ссылку на этот акт, при этом расшифровка не обязательна.

Разовая премия выдается по результатам года, полугодия или квартала, когда результаты работы позволяют выдать дополнительные выплаты. Их начисление и выдача происходит на основании решения высших органов исполнительного власти организации.

Особенности и отличия

Директор – это наемный работник, как и все остальные сотрудники фирмы. Отличие от них состоит в особом порядке и его назначении/снятии с должности, а также в должностных обязанностях. Директор, как и все остальные, имеет право получить премию по итогам трудовой деятельности.

Директор является работодателем по отношению к другим наемным работником, но не является работодателем для себя. Для него работодатель – это общество. Принимать решение о премировании директора может только собрание участников (ст. 40 №14-ФЗ).

Основное отличие между премированием директора и рабочего в том, что назначить дополнительное вознаграждение обычному сотруднику имеет право непосредственно директор, а вот самому себе нет.

Критерии оценки

Ответ, за что директор может получить премию , находится в Положении о премировании сотрудников фирмы, коллективном соглашении или прочем локальном акте. Расшифровывать их в договоре не нужно, просто нужно дать ссылку на внутренний документ (письма Минфина России от 26 февраля 2010 г. № 03-03-06/1/92, от 5 февраля 2008 г. № 03-03-06/1/81). Директору могут назначить следующие виды премий на основании:

протокола общего собрания акционеров организации;
решения совета директоров или наблюдательного совета;
решения единственного акционера организации.

Полномочия руководителя

Указ о начислении разового вознаграждения наемный директор не имеет права подписывать. Это идет вразрез нормам ст.135 и 191 Трудового кодекса РФ.

Способы поощрения

Разовое

Когда вся необходимая для назначения премии руководителю документация готова, то она передается в бухгалтерию для начисления. В приказе о назначении указаны сроки перечисления вознаграждения директору. Если оплата будет несвоевременной, то ответственность возлагается на того служащего, по чьей вине это произошло.

Если таковые сроки отсутствуют, то выплата разового вознаграждения производится вместе с выдачей зарплаты. Премия директору может передаваться в руки или перечисляться на его зарплатную карту.

Порядок премирования директора может быть обозначен в положении о премировании, который действует в организации, так и в трудовом соглашении директора. Для выплаты нужно оформить протокол общего собрания акционеров и решение единственного учредителя, а затем уже издаётся приказ о премировании.

Постоянное

Постоянная премия начисляется директору на основании бухгалтерской и статической отчетности, а также данных оперативного учета. Оформляется постоянная премия приказом, в котором указывают ФИО премируемого, вид, размер и основания для выплаты вознаграждения. Приказ о премировании объявляется директору под роспись. Назначается такой вид премии по итогам работы за отчетный период.

Основные бумаги

Ходатайство

Ходатайство с точки зрения права обозначает просьбу, которая направлена государственным органами, имеющим полномочия для ее рассмотрения и разрешения.

Форма этого документа свободная, но есть ряд правил, соблюсти которые необходимо.

В ходатайстве о премировании должны быть указаны ссылки на законодательство или внутренние акты фирмы, которые служат основанием для выдачи вознаграждения. При составлении ходатайства необходимо указать следующие данные:

название документа «Ходатайство о премировании»;
дата составления документа и его порядковый номер;
информация о директоре: ФИО, название должности, название структурного подразделения, к которому он отнесен;
вид премии;
причитающая сумма и способ расчета вознаграждения;
причины премирования;
подпись лица, составившего ходатайство.

Положение

При составлении этого документа указываются следующие данные:

причины премирования;
сроки выплаты;
размеры вознаграждения.

Положение служит для повышения материальной заинтересованности в улучшении качества производимых должностных обязанностей, задач и функций.

Решение

Директору премия может быть назначено только по решению акционеров организации. Принимается подобное решение на собрании и включается в протокол.

Решение – это документ, который составляется на фирменном бланке компании. Секретарь в нем фиксирует следующие сведения:

суммарное количестве присутствующих лиц с указанием правомочий или неправомочности собрания, также указываются ФИО, название должность и паспортные данные председателя собрания и секретаря;
повестка дня: указывают назначение премии директору;
указание размеры вознаграждения и срока его получения;
подписи учредителей, секретаря собрания.

Приказ

Приказ о назначении вознаграждения издается на основании принятого решения акционерами. Далее подписывается уже самим директором. Приказ включает в себя следующую информацию:

Ф.И.О. и занимаемую должность человека, которому положено вознаграждение;
Причина, по которой было вынесено решении о премировании сотрудника;
основания для назначения вознаграждения;
размер и сроки выплаты премии.

После составления приказ его распечатывают на бланке фирмы. Для удобства законодатель предлагает использовать форму Т-11. Она утверждена Госкомстатом РФ от 05.01.2004 № 1 «Об утверждении унифицированных форм».

Протокол

Оформление этого документа может происходить по-разному:

его могут подписать все члены собрания;
подписывать протокол может Председательствующий и секретарь.

Каждый из приведённых способов должен быть закреплён в локальном акте фирмы. При составлении протока используют следующие данные:

вид общего собрания;
форма проведения;
место проведения;
время проведения;
общее количество участников с их ФИО;
повестка дня;
ФИО лиц, которые слушали и постановили;
подпись председателя и секретаря собрания.

Начисление в случае, если глава фирмы – учредитель

Если глава фирмы и учредитель – одно и тоже лицо, то премия может быть выписана на основании приказа директора. Вначале предстоит оформить решение учредителя, а дальше издать приказ о назначении вознаграждения директору. В решении и приказе стоит отобразить причины, по которым назначается премия.

Постановка на контроль

Отображение премии в бухучете составляется с учетом того, из каких источников выплачивают вознаграждение:

за счет расходов по обычным видам деятельности;
за счет прочих расходов.

УСН и ОСНО

Фирмы, которые выплачивают единый налог с разницы между расходами и доходами, могут включать вознаграждение в состав затрат, уменьшающих налоговую базу по единому налогу.

Но это возможно, если будут одновременно соблюдаться два условия:

вознаграждения предусмотрены трудовым соглашением;
выплаты производятся за трудовые показатели.

Размер премии включают в расходы на момент его выплаты (п. 2 ст. 346.17 НК РФ).

Когда фирма использует общую систему налогообложения и вносит оплату ЕНВД, то предстоит вести разделенный учет премий директору по разным видам деятельности. Вознаграждения, которые начисляют за достижение определенных показателей, стоит отнести к расходам по тому виду деятельности, к которому они относятся. Когда премирование происходит за общие итоги работы фирмы, то ее распределяют (п. 9 ст. 274, п. 7 ст. 346.26 НК РФ).

Налог на прибыль

Все премии, которые были начислены директору, при налогообложении нельзя учитывать (п. 21 ст. 270 НК РФ). Вознаграждения, которые не связаны с выполнением директора его трудовых обязанностей (например, юбилей, праздник), также не уменьшают налоговую базу по налогу на прибыль.

Больше об особенностях налогообложения средств, выделенных для премирования сотрудников, мы рассказывали тут.

При этом в стоимость товаров (работ, услуг) включается соответствующая сумма налога на добавленную стоимость, а для подакцизных товаров и соответствующая сумма акцизов.

Это правило используется вне зависимости от того, предусмотрено вознаграждение трудовым соглашением или нет. Получать премию могут не только сотрудники организации, но и ее директор. Только назначить ему ее могут только акционеры организации. Самостоятельно выписать себе вознаграждение директор вправе только, если он является одновременно учредителем и руководителем.

Меня зовут Алексей Галицкий, я собственник компании UP business. Мы занимаемся подбором персонала продаж, формированием отделов продаж и подбором топ-менеджеров. В среднем за год подбираем 30-50 директоров — операционных, генеральных, коммерческих, исполнительных.

Практически в каждом из кейсов мы участвуем в формировании системы мотивации, по ней очень часто бывают вопросы даже у миллиардных компаний, не говоря уже о небольших.

Я расскажу, как мы делаем систему мотивации, как ее упаковываем и продаем соискателям.

Начинаем с того, что прописываем цели на долгосрочный период, а из них — краткосрочные задачи на 3-х месячный или полугодовой период. Если вы берете директора по ТК РФ (что чаще с директорами происходит), то в рамках испытательного периода можете сократить его без дополнительных юридических затрат, используя обычный не срочный трудовой договор. Поэтому на эти полгода мы расписываем набор целей и задач, которыми измеряем эффективность сотрудника и на основании которых разрабатываем систему мотивации. Цели и задачи служат для нас твердым основанием в качестве требований к будущему директору — чего он должен достигнуть. Из них же мы формируем кейсы для проверки потенциальных директоров.

Формулируем задачу — что нужно сделать. При этом обязательно прописываем, что будет результатом этой задачи (абстрактно выполнить задачу без конкретной методологии оценки не имеет никакой ценности), а при наличии цифровых показателей — консервативный, нормальный и желательный прогноз. Если мы детально прописываем задачу, так как в дальнейшем планируется внедрить систему проектного менеджмента или систему трекинга (Jira, Asana, Pyrus или Битрикс), то добавляем срок, постановщика задачи и ответственного за выполнение. Делаем так, чтобы потом эти задачи было легче внедрить в систему проектного менеджмента, иначе получается двойная работа, и срок реализации проекта затягивается.

Когда цели и задачи прописали, мы, чтобы выделить самые важные, ранжируем их при помощи числового ряда Фибоначчи — 1, 2, 3, 5, 8, 13 и так далее, каждое следующее число равняется сумме двух предыдущих. Использование этих чисел удобно, чтобы по методологии Scrum отличать важные цели от неважных. Например, по 10-балльной шкале приоритетность задач с важностью 6, 7 и 8 почти не отличается. А вот разница задач, оцененных на 8 и 13, очевидна. В примере выше есть две масштабные задачи на год с индексом 13, но обычно этой цифрой мы не злоупотребляем. 13 — это прямо очень важно, это единственное, на что мы будем опираться в системе мотивации. Иногда мы ставим мотивацию от верхнеуровневых целей, иногда от низкоуровневых.

Следующий пример — цифровой.

Если в первом случае был гендиректор на производство, то во втором — это директор в крупную компанию, занимающуюся товаркой.

После прописания целей мы переходим и выбираем 2-5 ключевых для вас. Это могут быть:

денежные цели (плановые показатели по прибыли, марже, обороту);
цели по команде (количество сотрудников, качество работы сотрудников, выработка, прибыль и маржа на одного человека);
СМАРТ-задачи по автоматизации, внедрению CRM-системы;
показатели работы с клиентами (LTV, churn rate, конверсии из этапа в этап, НПС);
операционные, юридические, бухгалтерские задачи, порядок в документах, вовремя сданная отчетность.

При выборе показателей для системы мотивации мы оцениваем 2 принципа.

Наивно рассматривать показатель, на который сотрудник не может влиять.

Когда есть определенная мотивация у фаундера, такую же необходимо предусмотреть для генерального директора, чтобы не возник конфликт интересов. Например, если мотивация гендиректора завязана на маржинальность, а фаундера — на трекшн, то гендиректор выкручивает максимальную работу, чтобы получить больший бонус, а фаундеру больше нужен трекшн. Принцип сквозной мотивации используется у устоявшихся бизнесов вроде FMCG. Например, в бизнесах, занимающихся оптовой торговлей, часто сквозная мотивация на всех уровнях, начиная с гендиректора и заканчивая мерчендайзерами. У всех одинаковая, чтобы не было конфликта интересов. Не уверен, что можно так сделать в каждом бизнесе, но выглядит здраво. По крайней мере, мы при разработке системы мотивации это используем.

Выбрав эти показатели, мы начинаем упаковывать их в модель. Зачем нужна модель? Чтобы рассчитать абсолютные показатели бонусов, процентов, понять, какую цифру мы будем платить сотруднику. Тогда мы сможем предметно разговаривать с соискателем о его зарплате.

Также модель позволяет сделать таблицу дохода сотрудника — обычную двумерную таблицу, которая показывает, сколько он будет получать от выполнения этих показателей.

Мы сделали его на основе опыта регулярной разработки системы мотивации. В 2019 году у нас было 231 собеседование, за год примерно 120+ клиентов-юрлиц. Для большей части из них почти по каждой вакансии мы помогали разрабатывать систему мотивации, и каждая третья компания продолжает ее использовать от 2 до 5 лет. Да, с определенными доработками — система мотивации не выбита на граните, реальная практика вносит коррективы.

Мы сделали таблицу в Google Spreadsheets. Она максимально автоматизирована, потому что зависимость бонуса от двух показателей сложна в плане правильности написания функций и формул. Мы меняем только параметры, которые меняются отдельно справа, они зашиваются в табличке намертво. Дальше заказчик может осознанно изменить эти показатели. У сотрудника к ним доступа нет.

Количество блоков там конечное: либо это абсолютная величина, когда платим в размере оклада, либо относительная величина. Мы платим не в окладах, а в процентах от какой-то цифры. Самый сложный способ — когда есть 2 переменных, в зависимости от выполнения которых меняется абсолютная или относительная величина бонуса.

Была мысль сделать из этой таблицы IT-продукт, но я понял, что емкость рынка достаточно низка. Поэтому мы просто оставили фичу для наших клиентов, которые заказывают подбор ТОПов, и перестали делать систему мотивации каждому — только по запросу. Клиенты у нас разные, есть очень крупный бизнес, есть средний, есть средний плюс, порой система мотивации уже прописана. Мы используем то, что у нас есть.

В примере ниже — реальная система мотивации генерального директора (абсолютные цифры изменены, чтобы не выдавать данные клиента). В вашем случае, на вашем рынке, в вашем городе эти цифры могут быть меньше, больше или вообще другие. Разберем этот пример.

Оклад окладом: есть оклад на испытательный период, после испытательного периода — фиксированная цифра. Мы совместили два показателя – рост выручки (оборота) и снижение себестоимости, потому что эти показатели для конкретного бизнеса считаются легче всего и оба являются целевыми. Они были целями выше, чем мы прописывали. Но надо понимать, что эти показатели должны меняться одновременно, отдельно ставить план на один и отдельно на другой — неэффективно. Например, если при такой системе нарастить оборот, увеличив себестоимость — человек получит свой законный бонус за оборот (возможно, весомый), при этом рост себестоимости может стать критичным. Это достаточно глупо, поэтому мы решили эти показатели между собой завязать.

Оценивать эффективность здесь возможно на долгом промежутке времени — с учетом цикла сделки по договорам или других факторов, чтобы человек успел изменить хоть что-то. Например, изменить цикл производства (совместно с технологами) за месяц точно не получится, за квартал крайне тяжело. Поэтому мы перешли на годовой бонус (кроме бизнеса, где нужно показывать ежемесячный трекшн — там нужно считать отдельно для каждого клиента).

Выглядит немного громоздко, но достаточно два раза посчитать, и понимаешь, как получить показатель. Эту табличку отдаем сотруднику, все поля фиксируем паролем, кроме желтых — это те переменные, на которые он влияет. Для удобства легенда цветов выделена внизу.

В данном случае мы использовали всего 2 показателя, завязанных между собой, вы можете использовать до 5, в разумных пределах. Не представляю себе вменяемой мотивации, где больше 5 показателей — они будут сильно размыты по объему. Если мотивировать деньгами, пусть это будут весомые суммы: когда здесь 5000р, здесь 7000р, а там 100000р — люди пойдут по пути наименьшего сопротивления и будут уделять основное внимание «дорогому» показателю.

Дополнительный блок на картинке — компенсация за ГСМ, связь, питание, телефоны. Минимальный гарантированный доход на испытательном сроке в данном случае не используется, но в ряде вакансий он есть. Если у человека оклад 150000 р, а минимальный гарантированный доход — 200000 р, мы зашиваем ему такие КРI, которые он сразу может выполнять, и говорим, что меньше он не получит. Такую систему используем в 2-х из 3-х случаев.

Наша фишка в формировании системы мотивации — методика расчета показателей. Почему нужно выполнить показатель маржинальности 17%, а не 14% или 24%? Почему платим 6%, а не 4,5%? Откуда взять эти цифры?

Мы используем таблицу данных, которая формируется в две стороны — как минимум две таблицы.

Особенности корпоративного управления в российских компаниях и формирования совета директоров позволяют выделить экономические интересы собственника, менеджмента, собственника и менеджмента в одном лице, которые определяют структуру компенсационного пакета и вознаграждений директоров.

Разработка компенсационной стратегии и вознаграждения персонала компании направлена на реализацию бизнес-задач, достижение и поддержку рыночной конкурентоспособности компании, управление издержками, обеспечение объективной оценки вклада в добавленную стоимость внутри компании и вознаграждение наиболее результативных сотрудников. Достижение этих целей обеспечивается краткосрочными и долгосрочными программами вознаграждения, требующими определения критериев эффективности для каждой категории персонала и обоснование структуры их компенсационных пакетов. Компенсационный пакет для любой категории персонала включает: постоянную (базовую) заработную плату, переменную часть (премии, бонусы) и социальный пакет. Использование тех или иных элементов компенсационных пакетов в конкретной компании зависит от формы собственности, масштабов бизнеса, функциональных обязанностей, полномочий, ответственности, уровней и принципов управления компанией. Выбор критериев компенсации и вознаграждений для линейных руководителей и сотрудников компании основан на краткосрочных программах, включающих базовую заработную плату, текущие премии и социальный пакет; для руководителей среднего звена более важными становятся перспективы карьерного роста; для руководителей высшего звена - степень участия в основном бизнесе компании через увеличение рыночной стоимости компании и предоставления права покупки пакета ее акций.

Теоретические основы вознаграждения высших руководителей компании определяются особенностями отношений, складывающихся между собственниками и наемными менеджерами, в основе которых всегда существует агентский конфликт, когда менеджер любым путем стремится увеличить свое вознаграждение, а собственник - снизить затраты на оплату услуг наемных управляющих. По мнению Хендерсона Р.И., американского ученого, исследующего вопросы заработной платы, "в условиях несовершенной информации могут превалировать расхождения интересов держателей акций (принципалов), менеджмента (агента) и наемных работников (агента). Фундаментом компенсационных проблем является необходимость ответа на вопрос, как разработать контракт, определяющий либо явные, либо неявные поощрения-вознаграждения, который выравнивал бы интересы менеджмента и держателей акций" <1>.

<1> Хендерсон Р. Компенсационный менеджмент. 8-е изд. / Пер. с англ. Под ред. Н.А. Горелова - СПб.: Питер, 2004, с. 119.

Возникновение и развитие акционерной собственности в России имеет свои особенности в сравнении с развитыми рыночными странами, поэтому отмеченные выше расхождения в интересах собственника и нанятого высшего менеджмента имеют также свою российскую специфику, обусловленную структурой собственности, принципами корпоративного управления, совмещением функций менеджера и собственника в одном лице.

Гражданский кодекс РФ определил в ст. 103, что органом управления акционерным обществом является совет директоров, который осуществляет общее руководство деятельностью общества, за исключением решения вопросов, связанных с компетенциями общего собрания акционеров. В соответствии с Законом члены совета директоров общества при осуществлении своих прав и исполнении обязанностей должны действовать в интересах общества, осуществлять свои права и исполнять обязанности в отношении общества добросовестно и разумно. Законом запрещено совмещение постов председателя совета директоров и генерального директора <2>.

<2> Об акционерных обществах. Федеральный закон от 26.12.1995 N 208-ФЗ.

В российской корпоративной практике управления это требование выполняется. Однако так как председатель совета директоров часто является сотрудником компании, например заместителем генерального директора (председателя правления), то есть лицом, назначаемым генеральным директором, то совет директоров, в функции которого должно входить осуществление контроля над деятельностью правления и генерального директора, возглавляет лицо, подотчетное генеральному директору. Кроме того, на практике генеральные директора всегда входят в советы директоров. Таким образом, можно говорить только о формальном выполнении закона, что значительно снижает подотчетность менеджеров совету директоров и объективность оценки деятельности менеджеров.

Закон об акционерных обществах не содержит требования об обязательном вхождении в состав совета директоров независимых директоров - лиц, не связанных с компанией деловыми отношениями.

Словарь управления персоналом. Независимый директор, согласно Закону об акционерных обществах, - член совета директоров, не совмещающий свою должность с должностью в исполнительном органе управления компанией. Независимый директор должен давать независимую оценку деятельности менеджеров, а также вносить свое независимое мнение в обсуждение стратегии компании и других вопросов деятельности общества. Независимый член совета директоров не должен быть связан какими-либо отношениями с компанией, помимо работы в совете директоров, с акционерами, владеющими значительным количеством акций, членами правления, так как это может повлиять на независимость его решений.

Таким образом, особенности корпоративного управления в российских компаниях и формирования совета директоров позволяют выделить экономические интересы собственника, менеджмента, собственника и менеджмента в одном лице, которые определяют структуру компенсационного пакета и вознаграждений.

В связи с тем что российская модель корпоративного управления находится в стадии формирования, практика определения структуры и размеров компенсации членов советов директоров еще окончательно не сложилась. По решению общего собрания акционерного общества членам совета директоров в период исполнения ими своих обязанностей могут выплачиваться вознаграждения и компенсационные расходы.

Вот, например, что показал проведенный нами анализ положений о вознаграждении членов совета директоров трех крупнейших публичных компаний, входящих в RTSI (официальный индекс российской торговой системы: ОАО "Новолипецкий металлургический комбинат", ОАО "Лукойл", ОАО "Ростелеком"). Показатели, размеры, условия и порядок выплаты вознаграждения членам совета директоров в этих компаниях значительно различаются. В целом в структуру вознаграждения входят следующие компоненты:

гонорар - гарантированная сумма, выплачиваемая члену совета директоров в течение года, независимо от участия в деятельности совета;

плата за участие в заседаниях совета, которая начисляется либо по числу заседаний - фиксированная сумма за каждое (более распространено), либо на базе почасовой ставки по фактически затраченному времени;

дополнительное вознаграждение за исполнение функций председателя в совете или в комитете или комиссии составляет фиксированную величину от условно-постоянной части;

вознаграждения в форме участия в прибыли - процент участия в прибыли определяется с перспективой получения 30 - 50% от условно-постоянной части компенсации;

вознаграждения в форме опциона - права получения премии или дивидендов от размера закрепленного за членами совета директоров пакета акций компании;

- компенсация расходов по проезду к месту заседаний советов директоров, проживанию, представительские расходы, др.

Во всех анализируемых компаниях отмечается зависимость как условно-постоянной, так и переменной части вознаграждения от выполнения основных функций членов советов директоров - участия в заседаниях путем личного присутствия, что, по сути, является инструментом дисциплинарного воздействия на них. Только в ОАО "НЛМК" переменная часть вознаграждения определяется через участие членов советов директоров в прибыли, что эмпирически позволяет им непосредственно влиять на рыночную стоимость компании. Поэтому наиболее актуальной задачей для российских публичных компаний является установление объективных критериев оценки вклада высших руководителей и членов совета директоров в повышение рыночной стоимости.

Планы участия в прибыли компании и долгосрочные опционные планы - хорошо известные мировой практике программы долгосрочного вознаграждения высших менеджеров, обеспечивающие согласование их экономических интересов с интересами собственников. Так, за 2002 - 2006 гг. рост капитализации ОАО "Ростелеком" составил 661%, рост заработной платы руководителей компаний - 303%, остального персонала - 136% <3>.

<3> SmartMoney. 24 марта 2008 г., N 10(100).

По результатам Обзора заработных плат и компенсаций за 2006 - 2007 гг., подготовленным компанией "Эрнст энд Янг", доля организаций, использующих программы долгосрочного вознаграждения, в среднем составляет 24%. 43% организаций планируют внедрить такую программу в будущем. Все российские компании, попавшие в список входящих в индекс RTSI, применяют бонусные программы, и не менее 15% из них используют опционы. При этом они чаще всего применяют не классические, а фантомные опционы, период исполнения которых составляет 1 - 2 года, что обусловлено высокой концентрацией собственности в крупном бизнесе и частой сменой топ-менеджеров в российских компаниях (в западной практике долгосрочные программы реализуются в течение 3 - 5 лет) <4>.

<4> Приманка для управленца. Ведомости, 2007, 18.09.2007.

Наиболее распространенными являются следующие виды опционов.

Классический опцион (stock options) предоставляет работникам право выкупа акций компании по фиксированной, обычно ниже рыночной, цене. Став владельцем акций, сотрудник заинтересован в повышении их рыночного курса, а следовательно, в увеличении рыночной ценности компании.

Фантомный опцион (stock appreciation rights, SAR) не предоставляет права владения акциями компании, а дает право на денежную премию в виде эквивалента либо стоимости акций компании, либо прироста этой стоимости за определенный период времени, равного разнице между действительной рыночной стоимостью акции на время предоставления опциона и ее будущей рыночной стоимостью на момент исполнения опциона. Другими словами - это программа премирования.

Грант на получение акций (stock grant) - право на безвозмездное получение пакета акций менеджером. Определяется количество акций, которые будут переданы менеджеру в случае достижения поставленных целей. Желание повысить стоимость этого пакета акций должно мотивировать менеджера на увеличение стоимости компании.

Ограниченный опцион (restricted stock) - частный случай предыдущей программы. Его особенность состоит в том, что главным условием для получения пакета акций является не достижение менеджером определенных целей, а работа в компании в течение оговоренного срока. Как правило, ограниченный опцион используется как инструмент удержания ценных руководителей.

Западный опыт вознаграждения директоров в последнее время все чаще подвергается критике, однако программы опционов по-прежнему остаются наиболее привлекательными для топ-менеджеров. Поэтому эти программы могут быть адаптированы к российскому законодательству с привлечением ученых и квалифицированных специалистов в комитеты по вознаграждениям для разработки объективных критериев оценки вклада руководителей компаний в повышение их рыночной стоимости.

Общественный интерес к вознаграждению, получаемому руководящими сотрудниками крупнейших компаний, особенно государственных, возрос в 2015 году, когда на фоне экономического спада стала появляться информация о таком вознаграждении руководящих сотрудников, которое несоразмерно результату деятельности предприятий.

Перед специалистами МСФО встают вопросы о необходимости раскрытия информации по вознаграждениям руководству. Является ли раскрытие такой информации действительно необходимым согласно МСФО? Как и в какой детализации произвести раскрытие? Какие источники информации следует использовать? Как правильно организовать проверку раскрытия аудиторами?

Что и как раскрывать

Отдельное раскрытие информации о вознаграждении высшему руководству компании является необходимым согласно п. 17 МСФО (IAS) 24 «Связанные стороны» (далее по тексту — Стандарт), который гласит:

«Предприятие раскрывает информацию о компенсациях старшему руководящему персоналу предприятия в целом и по каждой из приведенных ниже категорий:

(a) краткосрочные вознаграждения работникам;

(b) вознаграждения по окончании трудовой деятельности;

(d) выходные пособия; и

(e) выплаты, основанные на акциях».

Таким образом, вознаграждение высшему руководству не только отражается в составе заработной платы в административных расходах, но также приводится отдельно в примечании по связанным сторонам в указанной детализации.

В связи с тем, что выплаты руководству относятся к оплате труда, возникает вопрос о необходимости раскрытия связанных с ними налогов.

Стандарт указывает, что взносы на социальное обеспечение являются разновидностью краткосрочного вознаграждения работникам (МСФО (IAS) 24, п. 9.).

Многие компании отдельно не раскрывают сумму социальных налогов, связанных с вознаграждением руководству, и такая практика не противоречит требованиям Стандарта.

Пример раскрытия без отдельного указания суммы социальных налогов

«За год, закончившийся 31 декабря 2014 года, общая сумма вознаграждения ключевого управленческого персонала Группы, включая заработную плату и премии, составила 2,8 миллиарда рублей (за год, закончившийся 31 декабря 2013 года: 3,2 миллиарда рублей)».

(Отчетность группы «Сбербанк» по МСФО за 2014 год, с. 141. data.sberbank.ru/moscow/ru/investor_relations/accountability/fin_reports_ifrs/)

Пример раскрытия с отдельным указанием суммы социальных налогов

«Вознаграждение членам Совета директоров Группы и прочему старшему руководящему персоналу в количестве 41 человека (2013 г.: 33 человека) включено в расходы на оплату труда и состоит из краткосрочного вознаграждения, представленного заработной платой, единовременными премиями и прочими краткосрочными выплатами, общая сумма которых составляет 360 078 тыс. руб., и отчислениями в государственный Пенсионный фонд в размере 37 728 тыс. руб. (2013 г.: 338 672 тыс. руб. и 34 780 тыс. руб. соответственно)».

(Отчетность группы «Протэк» по МСФО за 2014 год, с. 45. www.protek-group.ru/common/img/uploaded/oao/Otchet_MSFO_21_04_2015.pdf)

Некоторые компании исключают не только социальные налоги из общей суммы вознаграждения, но даже НДФЛ, показывая его отдельно.

Пример раскрытия за вычетом НДФЛ

«Общая сумма вознаграждения, выплаченная членам Правления за год, закончившийся 31 декабря 2014 г., составила 1 231 миллион рублей, не включая налог на доходы физических лиц (НДФЛ) в размере 184 миллиона рублей».

(Отчетность группы «РЖД» по МСФО за 2014 год, с. 83. ir.rzd.ru/dbmm/download?vp=58&load=y&col_id=121&id=354)

Однако удержание НДФЛ не является отдельным видом расхода компании, и, следовательно, его выделение не несет содержательной ценности, несмотря на то, что визуально уменьшает общую сумму вознаграждения.

Высшее руководство — это кто?

Стандарт дает общее определение старшего руководящего персонала, что открывает возможность для интерпретаций.
«Старший руководящий персонал — лица, которые уполномочены и ответственны за планирование, управление и контроль над деятельностью предприятия, прямо или косвенно, в том числе директора (исполнительные или иные) этого предприятия». (МСФО (IAS) 24 «Раскрытие информации о связанных сторонах», п. 9.)

Проведя анализ практики крупнейших российских компаний, можно сделать вывод о том, что большинство компаний признает таковыми членов правления, членов совета директоров и, в некоторых случаях, руководителей дочерних обществ. При этом количество таких сотрудников может варьироваться от нескольких человек до 50–60.

Тем не менее, некоторые компании включают в определение еще более широкий круг управленцев.

Пример широкой трактовки определения старшего руководящего персонала

«В целях подготовки настоящей консолидированной финансовой отчетности к основному управленческому персоналу отнесены:
Президент ОАО «НК «Роснефть», Вице-президенты, члены Совета директоров, члены Правления, члены Ревизионной комиссии, Директора департаментов и Руководители самостоятельных подразделений, а также иные должностные лица, наделенные соответствующими полномочиями». (Отчетность группы «Роснефть» по МСФО за 2014 год, с. 89.)

Различия в перечне должностей, включенных в старший руководящий состав, указывают на степень участия сотрудников разного уровня в принятии ключевых управленческих решений. К сожалению, при этом сопоставимость данных о вознаграждениях руководству между предприятиями затрудняется, тем более что в Стандарте отсутствуют указания на необходимость раскрытия количества сотрудников, попадающих под определение старшего руководящего персонала.

Какие источники информации следует использовать

Помимо данных российского бухгалтерского учета, в котором отражены начисленные заработные платы и премии, возможно, потребуется обратиться к другим источникам. Например, некоторые руководители получают вознаграждение через дочерние предприятия материнских компаний или через компании специального назначения, находящиеся за границей.

Если опционы и другие финансовые инструменты являются частью компенсационной или мотивационной программы, то необходимо раскрыть суммы таких компенсаций отдельно согласно МСФО (IFRS) 2 «Выплаты на основе долевых инструментов» в соответствии с п. 17 Стандарта.
Информация о вознаграждениях руководству может быть раскрыта также в годовом отчете компании, в отчете эмитента и в пояснительной записке к российской отчетности. Расхождения в размере вознаграждений в этих отчетах с данными МСФО должны быть исследованы.

Какие еще раскрытия можно сделать

Некоторые организации считают целесообразным раскрыть дополнительные сведения о вознаграждении ключевых управленцев. К ним относятся:

количество сотрудников, составляющих старший руководящий персонал, в целом и по видам (количество членов совета директоров, количество членов правления и т. д.);
пофамильный перечень таких сотрудников с указанием видов вознаграждений;
перечень факторов, которые определяют уровень вознаграждений ключевых сотрудников.

Несмотря на то что более подробные и основательные раскрытия требуются в ежегодном отчете компании, ничто не препятствует их включению также в отчетность по МСФО.

Пример

«Размер вознаграждения членам Совета директоров и ключевому управленческому персоналу определяется Советом директоров на основе достижения индивидуальных результатов работы отдельных лиц и рыночных тенденций».

(Отчетность группы «НМТП» за 2014 год, с. 56. www.nmtp.info/upload/iblock/32f/ncsp_ifrs_cons_fs_14_r_208_fz.pdf)

Как правильно организовать проверку раскрытия аудиторами

Информация о вознаграждении ключевым сотрудникам сверх данных, подлежащих раскрытиям в отчетности, является чувствительной и составляет коммерческую тайну организации. Особенно это относится к вознаграждениям в детализации по физическим лицам. Такая информация может быть некорректно использована конкурентами и новостными агентствами.

Между тем аудиторские процедуры требуют большей степени детализации информации, чем предусмотрено в отчетности. Например, для проверки общей суммы вознаграждений аудиторы просят предоставить расшифровку в разрезе физических лиц, запрашивают копии трудовых договоров (Международный стандарт аудита 505 «Связанные стороны», А22.) и проверяют правильность начисления вознаграждения.
В связи с этим представляется разумным ограничить доступ аудиторов к дополнительной информации рамками одной комнаты, привлекать к проверке данного участка только старших сотрудников аудитора и, конечно, не пересылать информацию по электронной почте. Безусловно, договор с аудитором должен также содержать положение о конфиденциальности.

Выводы

Таким образом, отличия в технике раскрытия и емкость определения, установленная Стандартом, затрудняют сравнение вознаграждения старшего руководящего персонала между организациями. Каждая компания должна самостоятельно определять перечень лиц, отвечающих за ключевые решения, исходя из сложившейся практики. Как минимум к ним относятся члены правления и члены совета директоров. При взаимодействии с аудиторами и другими пользователями необходимо соблюдать меры предосторожности в отношении информации, составляющей коммерческую тайну.

Вероятно, ни один аспект вознаграждения не привлекает такого большого внимания в последние годы, как вопрос оплаты труда директоров и руководителей высшего звена. Гневные выкрики по поводу уровня оплаты высшего руководства привели к отчету Cadbury в 1993 г., отчету Greenbury в 1995 г.

Картина вознаграждений на верхнем уровне

Исследование, проведенное TUC, установило, что в 1999 г. наиболее высокооплачиваемые директора в руководстве 1000 британских компаний получали в среднем в 20,7 раза больше средней зарплаты их работников, по сравнению с 15,7 в 1994 г. За эти пять лет средняя зарплата директоров, без учета их доли в собственности, выросла на 72% с ?239 ООО до ?410 000., в то время как повышение зарплаты их работникам составило в среднем 18% с ?17 332 до ?20 485. Почему это произошло? Традиционно причиной подобной ситуации считалось то, что руководителям высшего уровня нужно платить очень много из-за большого спроса на них в глобальном масштабе (в США различия в оплате еще выше) и необходимости сохранять их приверженность компании в борьбе с конкурентами. Этот рыночный аргумент приводился всякий раз, когда начинали критиковать высокий уровень оплаты директоров. В конце концов, громогласно объявлялось: «Если мы не будем платить на уровне других организаций, наших руководителей переманят в другое место».

Но насколько обоснован этот рыночный аргумент? Рынок руководителей высшего звена для крупных компаний весьма небольшой. Его вряд ли можно назвать рынком вообще в реальном смысле этого слова. IDS (1995) следующим образом прокомментировал это:

Для многих руководителей высшего звена рынок стал современным заклинанием, к которому обращаются всякий раз, когда сталкиваются с критикой по поводу чрезмерного повышения зарплаты. Рынок для руководителей высшего звена, как это выявляют исследования доходов, определен не в обычном понимании этого слова продажей товаров (самих руководителей), а задается сопоставимостью с подобными работниками в других организациях.

В инструкциях для комиссий по выплате вознаграждений Институт директоров (не пользующийся дурной славой защиты пределов оплаты директоров) утверждает, как важно, чтобы Комиссия по вознаграждениям и Советам директоров стремилась избегать установления слишком щедрых по отношению к рыночному уровню пакетов вознаграждения. Чтобы комиссия осознавала то давление, которое всегда существует «в верхней квартили». Институт Директоров также указывает пределы, в которых справедливо рыночное сопоставление, особенно на международном уровне.

Изучения сопоставимости могут быть пристрастными, поскольку могут выбрать неподходящий объект для сравнения, в частности тех, кто известен, «как игрок высшей лиги». Практика сравнения с примерами компаний «высокого полета» — это практика, которую могут себе позволить только консультанты с дурной репутацией.

Оправдана она или нет, но ярость по поводу «легких заработков» для «жирных котов» (если совместить метафоры) высшего руководства привели к отчетам, инструкциям и постановлениям, обобщенным ниже.

Отчет комитета СайЬигу в 1993 г. по финансовым аспектам корпоративного управления дал следующие рекомендации касательно вознаграждения директоров. •

Контракты на услуги директоров без особого одобрения акционеров не должны заключаться на сроки, превышающие три года. •

В подобном договоре должна быть ясно и полно раскрыта общая сумма доходов, а также доходы председателя и самого высоко оплачиваемого директора в Великобритании, включая взносы в пенсионный фонд и долю в собственности. •

Отдельно должны быть представлены цифры по окладу и составные части оплаты, связанные с показателями работы; критерии оценки показателей работы должны быть разъяснены. •

Оплата исполнительных директоров должна основываться на рекомендациях комиссии по вознаграждениям, состоящей из неисполнительных директоров. •

Роль генерального директора должна быть отделена от роли председателя совета директоров (поскольку преобладающее влияние на политику вознаграждения оказывает генеральный директор).

Отчет комитета СааЪигу повысил объем раскрываемой информации и привел к созданию большого числа комиссий по вознаграждениям.

Отчет СгеепЬигу в 1995 г. отразил мнение, что «компании Великобритании в основном поступают с вознаграждениями директоров разумно и ответственно». Однако авторы отчета уточнили: «Мы полностью понимаем озабоченность, которую акционеры, работники и широкая общественность выражали в последние годы по поводу вознаграждения и компенсационных выплат исполнительным директорам. Там, по нашему мнению были ошибки и неправильные решения». Ключевыми рекомендациями этого отчета были следующие: •

комиссии по вознаграждениям должны состоять исключительно из неисполнительных директоров и определять политику вознаграждения, а также пакеты оплаты отдельных исполнительных директоров; •

отчет комиссии по вознаграждениям должен включать заявление о политике по вознаграждениям и методы, применяемые при формировании этой политики; •

зарегистрированные на фондовой бирже компании должны полностью показывать вознаграждения отдельных директоров поименно — уровни и составляющие части зарплаты, критерии оценки показателей работы, пенсионное обеспечение, контракт о сроках и условиях работы и условия компенсации при досрочном разрыве контракта; •

комиссии по вознаграждениям должны обеспечить пакет вознаграждений, достаточный для того, чтобы привлечь, удержать и мотивировать директоров, но должны избегать более высокой оплаты, чем это необходимо; они должны принимать во внимание более широкие вопросы, например, условия оплаты и трудового найма в данной компании; •

элементы, связанные с показателями работы, должны быть спланированы так, чтобы удовлетворять интересы директоров и акционеров; •

любое новое долгосрочное соглашение о стимулировании должно, большей частью, заменить существующие планы долевой собственности исполнительных директоров, или, по крайней мере, формировать часть интегрального подхода, который должен быть одобрен акционерами; •

сроки предупреждения или контракта об условиях и сроке работы должны быть установлены или уменьшены до одного года или менее.

комиссии по вознаграждениям должны придерживаться жесткой линии касательно выплаты компенсаций там, где показатели работы неудовлетворительны.

ЭТОТ кодекс объединил вместе рекомендации СааЪигу и СгеепЬигу, а также сформулировал новый взгляд на корпоративное управление. Были установлены следующие ключевые принципы вознаграждения директоров: •

уровни вознаграждений должны быть достаточны для того, чтобы привлечь и удержать директоров, необходимых для успешного управления компанией; •

составляющие элементы вознаграждения должны увязывать вознаграждения с корпоративными и индивидуальными показателями работы; •

компании должны учреждать официальную и прозрачную процедуру для выработки политики вознаграждения исполнительных директоров и по определению пакетов вознаграждения; •

ежегодный отчет компании должен содержать заявление о политике по вознаграждениям и подробную информацию о вознаграждениях каждого директора.

Комиссии по вознаграждениям

Все вышеперечисленные отчеты и кодексы об оплате директоров подчеркивали важность создания комиссии, в обязанности которой входит принятие решений о вознаграждении генерального директора и других исполнительных директоров, включая их базовые оклады, премии, схемы поощрения и целевые показатели, политику по долевой собственности, пенсионные соглашения, право на персональный автомобиль и другие льготы.

Задачей комиссий по вознаграждениям является выработка независимой основы для установки уровня окладов и правила, затрагивающие стимулирование, долевую собственность, льготы и условия контрактов для исполнительных директоров. Такие комиссии подотчетны акционерам за решения, принимаемы ими, и неисполнительные директора, которые входят в них, не должны иметь личных финансовых интересов. Они должны быть учреждены как подкомиссии совета директоров, и такой совет должен избирать как председателя, так и членов комиссии. В своем отчете СгеепЬигу рекомендует, чтобы в крупных компаниях такая комиссия состояла, по крайней мере, из трех членов.

Роль комиссии по вознаграждениям должна состоять в том, чтобы: •

установить общие положения политики выплаты вознаграждения руководителей высшего звена в целом, также как исполнительным директорам в частности, а иногда и другим высшим должностным лицам; •

сделать акцент на поощрение вклада в достижение высоких корпоративных показателей работы и обеспечение того, чтобы отдельные лица были справедливо и соразмерно вознаграждены за их конкретный вклад; •

соблюдать соответствующие кодексы (фондовой биржи и кодекс НатреГ); •

отчитываться непосредственно перед акционерами за свои решения от имени совета директоров; •

обеспечить взаимосвязь между вознаграждением членов совета директоров и формировать ситуацию, когда политика в отношении работников, находящихся ниже этого уровня, остается последовательной и разумной; •

обеспечить получение необходимых профессиональных рекомендаций, оказывающих помощь в обсуждениях.

СгеепЬигу рекомендует, чтобы комиссия по вознаграждениям поддерживалась исполнительным директором компании, обладающим опытом в вопросах вознаграждений, и обращалась за помощью к внешним консультантам, если это необходимо. Эта комиссия, очевидно, должна обладать информацией об уровнях и практике вознаграждений в сопоставимых компаниях, полученной от внутренних и внешних экспертов.

Вознаграждения директоров и руководителей высшего звена

Основными составными частями вознаграждения директоров и руководителей высшего звена являются базовый оклад, краткосрочные долгосрочные премиальные и стимулирующие схемы, долевое участие и опционы акций, льготы и контракты об условиях и сроках работы.

Решения о базовой зарплате директоров и руководителей высшего звена обычно основываются на представлении о рыночной стоимости рассматриваемых работников. На этом уровне такие должности могут оцениваться не по официальной схеме, и они часто исключаются из структуры оплаты, хотя большинство предприятий будет обращать некоторое внимание, официально или неофициально, на различия в оплате внутри предприятия. Они могут, например, предположить, что директорам и руководителям высшего звена следует платить соответственно 70 и 50% от зарплаты генерального директора.

Вознаграждение за переход на работу в данную компанию обычно устанавливается путем переговоров, и часто подлежит одобрению комиссии по вознаграждениям. Пересмотры базового оклада затем осуществляются со ссылкой на рыночные изменения и успех, измеряемый показателями работы компании. Решения о базовом окладе важны не только сами по себе, но и потому, что согласованный уровень базовой оплаты, вероятно, будет являться платформой, на которой основываются другие виды оплаты. Премии выражаются как процент от базового оклада, опционы акций могут быть объявлены как коэффициент от базового оклада и, очень часто, пенсия будет пропорциональна окончательной зарплате.

Премиальные схемы обеспечивают директоров и руководителей высшего звена суммами денег, основанными на показателях компании и часто на индивидуальных показателях работы. Последние исследования показали, что около 90% участвующих в них организаций имеют премиальные схемы для совета директоров. Типичными задачами премиальных схем являются: •

повысить мотивацию руководителей высшего звена и, следовательно, показатели работы предприятия; •

вознаградить личный вклад; •

привлечь внимание директоров и руководителей высшего звена к важнейшим факторам успеха компании и достижению поставленных целей; •

обеспечить конкурентно способный общий уровень вознаграждения; •

дать возможность руководителям высшего звена разделить благосостояние компании.

Премиальные схемы могут быть краткосрочными и долгосрочными. Краткосрочные премиальные схемы вознаграждают отдельных директоров и руководителей высшего звена на основе некоторых оценок компании и, часто, индивидуальных показателей работы. Выплаты денежных средств обычно производятся ежегодно, хотя в динамичных компаниях иногда применяются более короткие, полугодовые периоды.

Возражения против краткосрочных премий (иногда называемых краткосрочным стимулированием, сокращенно КСС) заключаются в том, что они поощряют «близорукость», то есть уделяют большее внимание немедленным прибылям, а не долгосрочному процветанию и росту предприятия. Поэтому, наблюдался значительный сдвиг в сторону долгосрочного стимулирования (ДСС), связанного с показателями работы на протяжении трех лет и более. Этот сдвиг нашел ошеломляющую поддержку у инвесторов, являющихся юридическими лицами, которые составляют большинство акционеров во многих организациях. Они, и все чаще, комиссии по вознаграждениям отдают предпочтение ДСС, поскольку такие схемы могут стимулировать директоров концентрировать свои усилия на долгосрочных стратегических целях, и, таким образом, меньше подвергаться влиянию негативных аспектов инвестиционных решений, за которые приходится расплачиваться в более длительной перспективе. Еще одно ощутимое достоинство ДСС заключается в том, что оно обеспечивает хорошие стимулы для удержания директоров (так называемые, «золотые наручники»), поскольку выплата обычно не осуществляется до окончания заранее определенного периода. Более долгосрочные стимулы могут быть предоставлены в форме денежных средств и/или акций.

На уровне руководителей высшего звена большинство, если не все, премии обычно связаны с показателями работы предприятия в целом, на том основании, что директора совместно отвечают за эти показатели работы. Часть премий, тем не менее, может быть привязана к достижению индивидуальных целевых показателей. Ниже уровня совета директоров может быть сделан больший акцент на соотнесении премий с достижением таких целевых показателей. Наиболее часто используемым критерием успешности компании является прибыль до налогообложения. Следующий по популярности критерий — это прибыль на одну акцию (прибыль после налогообложения, выплаты процентов и дивидендов по обыкновенным акциям, деленная на количество выпущенных компанией обыкновенных акций), за ним следует возврат на вложенный капитал, и затем — движение денежных средств. Прибыль и прибыль на акцию являются наиболее широко распространенными критериями, применяемыми аналитиками и финансовой прессой для оценки показателей работы предприятия.

Индивидуальные целевые показатели будут привязаны к ключевым областям результатов исполняемой роли. Для того чтобы сконцентрировать внимание на этих областях и избежать усложнения схемы, лучше всего использовать не более трех-четырех факторов.

Премии, связанные с показателями работы, соотносятся с достижением некоторых целей. Это могут быть просто показатели по прибыли в годовом бюджете или в более долгосрочной перспективе. Альтернативным методом является постановка цели в отношении минимального уровня достигнутого улучшения по сравнению с предшествующим годом или, если предыдущий год был плохим, по сравнению с самым высоким уровнем, достигнутым за предшествующие два или три года (что помогает избежать постановки слишком низких целевых показателей).

При краткосрочных схемах премия за достижение цели обычно устанавливается на уровне между 20 и 30% базовой зарплаты, но эти цифры значительно варьируются.

Схемы опционов для руководителей высшего звена предоставляют отдельным директорам и руководителям право на приобретение пакета акций в определенный день в будущем по цене, существовавшей на дату, когда был гарантирован опцион. Это форма долгосрочного стимулирования, если предположить, что руководители высшего звена будут мотивированы работать более эффективно, если они ожидают значительного дохода от прироста капитала, когда продадут свои акции по цене высшей, чем существовавшая на дату предоставления опциона. Когда опционы акций впервые стали популярными в 1980-е гг., одной из привлекательных сторон было то, что деньги, полученные таким путем, облагались налогом только на прирост капитала, а не подоходным налогом, хотя последующее уравнивание ставок налога на прирост капитала и подоходного налога уменьшило это преимущество. Бюджет за ноябрь 1995 г., при условии, что опционы были гарантированы по акциям, которые на дату гарантии имели рыночную стоимость до ?20 ООО, не будет облагаться подоходным налогом ни на дату предоставления опциона, ни на дату его исполнения. Любое дополнительное повышение стоимости этих акций будет подпадать только под действие налога на прирост капитала.

Льготы работникам могут составлять до 20% общего пакета вознаграждения. Наиболее важной составляющей является пенсионная программа, и директорам может предоставляться гораздо более высокий накопительный процент в окончательной схеме зарплаты. Это означает, что максимальной пенсии в две трети можно достичь после 20 лет работы, а не после 40 лет, как это бывает по обычной программе. Дополнительные пенсии по неутвержденным пенсионным программам (за которыми не последует льготы по подоходному налогу) могут обеспечить, чтобы сумма пенсии директора превысила максимальную сумму, разрешенную по утвержденной пенсионной программе («шапка»). Директора и руководители высшего звена могут получать те же льготы, что и другие работники, но в большем масштабе (большая машина) или в форме более щедрых соглашений по таким льготам, как медицинское обслуживание.

Контракты о сроках и условиях работы

Трехлетний контракт для директоров, который был достаточно типичным, вызывал много враждебных публикаций в середине 1990-х гг. из-за высокого выходного пособия при увольнении генерального директора или директоров, даже, если было похоже, или на самом деле так и было, что на совете директоров за них не голосовали из-за низких показателей работы. Вслед за криками протеста и отчетом СгеепЬигу контракты для директоров в настоящее время, вероятно, ограничиваются в большинстве случаев сроком в один год.

Читайте также: