Что входит в обязанности руководителя нижнего звена в ходе формирования организационной культуры

Опубликовано: 26.09.2024

Процесс формирования и развития организационной культуры может оказаться безуспешным, неэффективным, если отсутствует управление этим процессом.

Независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может уп­равлять культурой на основе двух подходов. Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель - лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые предположения и ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Первый способ может реализовываться через публичные заявле­ния, выступления и личный пример лидера, свидетельствующие о последо­вательном интересе к вводимым ценностям.

Второй подход предполагает воздействие на культуру с нижних уровней организации. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации. Второй способ требует понимания значения культуры в повсе­дневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть использование символов и объектов материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введе­ние шаг за шагом условий взаимодействия. Управление культурой предполагает возможность через постоянное использование ат­рибутов поверхностного уровня влиять на подповерхностный уро­вень вплоть до изменения базовых предположений. Если каждоднев­ные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует раз­витию культуры и ее усилению.

Управление процессом формирования и развития организационной культуры осуществляется в соответствии с основными функциями управления и включает в себя:

1. Планирование процесса формирования (развития) организационной культуры. Содержанием этой функции является выбор стратегии развития организационной культуры, разработка программы и планирование работ в рамках выбранной стратегии.

2. Организация и координация исполнения работ по формированию (развитию) организационной культуры предполагает организационное закрепление работ за соответствующими подразделениями и работниками, составление приказов, распоряжений, графиков работы, другой документации, финансовое обеспечение программы формирования (изменения) организационной культуры.

3. Контроль за выполнением работ.

4. Разработка системы мотивации работников всех уровней к активному участию в процессе реализации программы формирования и развития организационной культуры. В таблице 4.3 представлена рекомендуемая система мотивации формирования и развития организационной культуры.

Таблица 4.3 – Система мотивации формирования и развития организационной культуры

Для руководителей вновь создаваемых организаций следует иметь в виду, что организационная культура возникает в любом случае, даже без вмешательства руководства, с момента создания организации. Такая неконтролируемая организационная культура может оказаться фактором, препятствующим успешному функционированию и развитию организации. Поэтому с момента создания организации руководству необходимо целенаправленно формировать организационную культуру и управлять ею.




Субъектом управления формированием и развитием организационной культуры могут выступать:

1) для крупных организаций – специальное структурное подразделение (отдел, бюро) в рамках службы управления персоналом. Система управления формированием и развитием организационной культуры чаще всего входит в состав службы управления персоналом и подчиняется руководителю этой службы. Это объясняется спецификой функций-задач организационной культуры, которые связаны с функциями системы управления персоналом;

2) для средних организаций – временная рабочая группа, возглавляемая специально назначенным руководителем;

3) для малых предприятий – сторонние консалтинговые организации, специалисты из университетов.

Управление отношениями между отдельными сотрудниками и структурными подразделениями, из которых состоит организация, представляет сложную и многоплановую проблему, в решении которой существенная роль придается формированию организационной культуры, способной создать рабочую обстановку, наиболее эффективно мотивирующую сотрудников и координирующую их виды деятельности 1.

Важность организационной культуры для успешного функционирования предприятий и организаций является общепризнанной. Все без исключения преуспевающие компании создали и поддерживают у себя ярко выраженные организационные культуры, наиболее соответствующие целям и ценностям компании и четко отличающие одну фирму от другой. Однако из этого не следует, что сильные культуры являются атрибутом крупных компаний, чаще именно сильные культуры способствуют созданию и деятельности успешных организаций [1,2,4,5].

Развитие общества во многом определяется организационной культурой, выступающей фактором повышения производительности труда и социального прогресса [5]. Управление организацией невозможно без учета социокультурного фактора. Формирование организационной культуры, позволяющей каждому работнику самоутвердиться в процессе максимального проявления способностей, осознать значимость своей личности, становится общепризнанным ориентиром развития любой организации, независимо от ее отраслевой принадлежности [5].

В то же время следует отметить недостаточную степень разработанности вопросов, связанных с организационной культурой в организациях здравоохранения, и в частности военного здравоохранения [3,6-8]. Из общедоступных источников, посвященных различным аспектам организационной культуры, можно выделить научные труды по экономике, социологии, психологии и менеджменту, в которых исследуется деятельность фирм и предприятий, преимущественно ориентированных на получение прибыли и обеспечение более высокой конкурентоспособности [2,5,7,9,10].

Существенно меньше материалов о влиянии организационной культуры (за исключением вопросов этики и деонтологии в работе медицинских работников) в сфере функционирования учреждений военного здравоохранения. При этом известно, что специфика деятельности и предназначения, степень регламентации практически всех сфер функционирования военно-медицинских организаций нормативно-правовыми актами является одной их самых высоких. Работа врачебного состава представляет собой особый вид деятельности, сопряженной с высокими психоэмоциональными нагрузками, связанными не только с собственно выполнением своих профессиональных обязанностей, но также с исполнением обязанностей военной службы, с пребыванием в состоянии постоянной психологической готовности к оказанию медицинской помощи и выполнению других военно-врачебных функций, интеллектуальной и психоэмоциональной вовлеченностью в проблемы пациентов и организации, в которой работают и проходят службу [3,4,8]. Это значит, что организационное поведение личного состава, проявляющееся через его индивидуально-психологические характеристики, выраженность и соотношение глубинной и поверхностной мотивации в работе, координацию индивидуальных и групповых усилий в процессе совместной деятельности, определяет в целом успешность функционирования организации. В свою очередь, организационное поведение в значительной степени детерминировано сформированной в данном учреждении организационной культурой, значение которой современными исследователями в этой области определяется как существенное и недооцененное. В частности, в числе работ исследователей, наиболее обобщающих значение организационной культуры для деятельности организаций, она характеризуется, как «потенциал организации, который проявляется в конкретных экономических и финансовых показателях в будущем» [4], а также как основа функционирования медицинской организации и ведущий фактор, обусловливающие повышение конкурентоспособности учреждения в условиях современного рынка медицинских услуг [6,9]. Организации с сильной культурой, которая предполагает наличие согласованного набора ценностей и норм, тесно связывающих членов друг с другом, в значительной мере способствуют их вовлеченности в процесс достижения организационных целей. Это приводит к высоким показателям функционирования организации и позволяет ей получить конкурентное преимущество, в то время как в организациях со слабой культурой для координирования организационного поведения в первую очередь применяются не ценности и нормы, а формальная организационная структура. Поэтому исследования формирования организационной культуры и ее реализации в специфических условиях работы учреждений военного здравоохранения представляются актуальными и имеют научный и практический интерес.

В число наиболее важных особенностей функционирования военно-медицинских организаций, оказывающих существенное влияние на организационную культуру, входит выполнение офицерами медицинской службы двух социальных функций врача и офицера [10]. Как следствие этого, присутствует преобладание командно-административного стиля взаимоотношений, жесткое установление ролей и строгая регламентация функций сотрудников, необходимость выполнять приказы, порядки, регламенты и стандарты в учреждениях военного здравоохранения. Кроме того, в военном здравоохранении одним из важных субъектов управления оказания медицинской помощи (услуг) является пациент, который может быть не только военнослужащим, но и гражданским лицом. Указанное обстоятельство оказывает дополнительное влияние на характер функционирования современной медицинской организации. В частности, моральные и этические аспекты как элементы взаимодействия персонала между собой, с пациентами и руководителями, а также как профессионально важные качества медицинского работника постепенно вытесняются из поведения, уступая место следованию многочисленным формальным предписаниям и стандартам, а профессиональные медицинские знания, умения и навыки часто ограничивают комплекс основных проявляемых в деятельности врачебных компетенций и потенциал влияния организационной культуры. К специфике функционирования военно-медицинских учреждений следует отнести также наличие внутренних субкультур, обусловленных различными вариантами взаимодействия, такими как военнослужащий – военнослужащий, военнослужащий – гражданский персонал, врач – пациент, врач – врач, врач – средний медицинский персонал и другие, определяющие организационное поведение личного состава и, соответственно, влияющие на успешность деятельности всей организации.

Указанное предполагает важность понимания феномена и реализации потенциала организационной культуры.

Понятие «культура» в современных гуманитарных науках относится к числу фундаментальных. Среди огромного количества научных категорий и терминов трудно найти другое понятие, которое имело бы такое множество смысловых оттенков и использовалось бы в столь разных контекстах. В настоящее время различных определений культуры насчитывается более пятисот [5]. В контексте темы данной работы представляется целесообразным использовать определение организационной культуры как набора неформальных ценностей и норм, контролирующих то, как сотрудники и группы в организации взаимодействуют друг с другом и с людьми, не входящими в организацию [2]. Выбор данной дефиниции обусловлен ее краткостью при приемлемом обобщении включенных в нее смыслов.

Организационная культура включает два типа ценностей: конечные (цель, которую организация стремится достичь, например превосходства, стабильности, предсказуемости, рентабельности, экономии, моральности, качества) и инструментальные (желательный тип поведения, который организация хочет видеть у своих сотрудников - усердная работа, уважение традиций и руководителя, консервативность и осторожность, бережливость, творческий и смелый подход, честность, готовность пойти на риск и поддержание высоких стандартов). Чтобы поощрять руководителей разного уровня и сотрудников следовать требуемым конечным и инструментальным ценностям, а, следовательно, выбирать поведение, ориентированное на достижение организационных целей, в организациях разрабатывают конкретные нормы ‑ неформальные правила поведения, создаваемые для регулирования типов поведения, считающихся для организации важными. В дальнейшем личный состав организации в процессе взаимодействия друг с другом воспринимает и усваивает, как следует интерпретировать те или иные ситуации и реагировать на них так, чтобы это соответствовало общим ценностям и нормам организации. В конечном счете члены органи­зации ведут себя в соответствии с ее ценностями и нормами, даже не осознавая этого.

Источниками конечных и инструментальных ценностей, характерных для культуры конкретной организации, как правило, являются основатель организации и этические ценности.

Личные ценности и убеждения основателя организации оказывают очень важное влияние на культуру организации, ее нормы, истории, мифы и легенды, создаваемые со временем. Основатели создают основу и среду, на которых развивается культура, поскольку именно они определяют исходные организационные ценности и набирают сотрудников, разделяющих эти ценности и приоритеты. Со временем члены организации начинают смотреть глазами основателя на то, что должна достичь компания, т.е. на конечные ценности, которые, в свою очередь, предопределяют формирование сопутствующих для их достижения инструментальных ценностей и организационных норм, реализация которых делает конечные ценности более четкими и сильными. Очевидно, что данная функция основателя в военно-медицинской организации будет принадлежать ее руководителю и лицам, осуществляющим управленческие функции в данном учреждении, и зависеть от их личностных и профессиональных качеств.

Этические ценности предназначены для формирования типов поведения членов своей организации, основанного на этических и моральных ценностях, определяющих, что следует делать организации и как ее члены должны взаимодействовать друг с другом и с лицами за пределами организации. В них заключены принципы, подчеркивающие важность взаимоотношений персонала друг к другу, проявлений причастности к делам своей организации, которые способствуют достижению ее целей. Необходимость в военно-медицинских организациях руководствоваться большим количеством документов, регламентирующих их функционирование и поведение военнослужащих, предполагает необходимость приемлемого совмещения дополняющих их этических ценностей, содействующих успешности деятельности данных учреждений.

В составе наборов ценностей, которые используют [2] успешно действующие организации ‑ «смещение в сторону действия»; акцент на ценности, ориентированные на то, что организация умеет делать лучше всего, сохраняя поддержку контроля над основными видами деятельности, прежде всего связанные с запросами потребителей; формирование таких ценностей и норм, которые мотивируют сотрудников действовать на максимально возможном уровне, исходя из убеждения, что производительность обеспечивается сотрудниками и что уважение к человеку — это основное средство, при помощи которого организация может создать необходимую культуру для производительного поведения.

В числе важных элементов организационной культуры находятся истории из прошлой жизни (поступки сотрудников, внесших существенно позитивный или крайне негативный вклад в работу организации, которые помогают понимать культурные ценности и нормы), а также ритуалы организации, наглядно выражающие основные ценности, цели данного учреждения, критерии оценки деятельности и поведения входящих в него лиц.

Церемонии и обычаи – также часто встречающийся атрибут проявления организационной культуры. Они представляют собой формальные действия (ритуалы) по поводу важных для организации событий, помогают сотрудникам понимать и усваивать организационные ценности и нормы.

Организационный язык, как еще один важный элемент культуры, включает в себя не только вербальное использование специфических профессиональных терминов и фраз, помогающее добиваться взаимопонимания между членами такой организации. Часто он выходит за пределы речи и включает различные формы невербальной коммуникации, например как люди одеваются, приветствуют друг друга, оформление рабочих помещений и целый ряд других вариантов, что также помогает получить хорошее представление о нормах и ценностях данного учреждения.

В современных условиях возможности использования организационной культуры в учреждениях здравоохранения расширяются, в частности в реализации маркетинговых стратегий, демонстрирующих при взаимодействии с потребителем организации наиболее привлекательные аспекты своей работы, выгодно отличающие их от других, добиваясь тем самым конкурентного преимущества и повышения экономической эффективности своей деятельности.

Таким образом, организационной культуре отводится значимая роль в управлении организационным поведением личного состава и, соответственно, повышении успешности деятельности военно-медицинской организации. Организационная культура фактически включена в стратегию функционирования организации, обладает целостной системой конкретных ценностей, норм и установок, использование которых формирует стереотипы действий и вариантов реагирования, определяющие поведение сотрудников, выполняет важную воспитательную функцию.

Для реализации потенциала организационной культуры как стратегического инструмента военно-медицинской организации, способного мобилизовать личный состав на эффективное достижение групповых и организационных целей, она должна быть согласована с общей целью данного учреждения, а высшее руководство должно формировать и культивировать такую систему ценностей и норм, которые прямо или косвенно способствуют достижению стратегических задач организации. Составляющие ее элементы должны быть значимыми (включать в себя то, к чему стоит стремиться и не противоречить целям общества); достижимыми (они не должны быть нереалистичными); уместными (иметь четкое и прямое отношение к тому, чем занимается персонал); согласованными (со всеми исполнителями); служить целям организации, а также иметь обратную связь при использовании персоналом этих элементов в своем поведении посредством оценочной реакции на него руководителей. Применительно к военно-медицинской организации, в которой доминирующую роль играют факторы, связанные с принадлежностью руководящего состава к числу военнослужащих, элементы организационной культуры должны быть конгруэнтными, имея в виду, что ее военная и гражданская профессиональная и социальная составляющие не должны противоречить друг другу.

В современных условиях, когда происходят значительные изменения в системе управления, структуре, используемых технологиях и оборудовании, а также в определяемых руководством целях и задачах военно-медицинских организаций, представляется важным согласованность данных изменений со сформировавшимися в организациях проявлениями организационной культуры. Это относится, прежде всего, к установившимся личностным и групповым взаимодействиям, принятым ценностям, нормам и правилам, совокупность которых определяет сплоченность и эффективность взаимодействия и деятельности групп и организации в целом, а также к необходимости учета интересов пациентов в процессе достижения данным учреждением формальных показателей.

В характерных для любой военной организации условиях соблюдения принципа единоначалия, наличия строгой должностной иерархии и необходимости поддержания стабильной управляемости в данных учреждениях, в них наиболее часто формируется организационная культура, в которой воплощаются ценности, нормы, правила, представления и стиль поведения их руководителя. Это предполагает важность подготовленности руководителей учреждений военного здравоохранения по вопросам реализации заложенного в организационной культуре потенциала.

Можно выделить пять первичных механизмов передачи корпоративной культуры. К ним относятся:

  1. выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя;
  2. критерии распределения поощрений и вознаграждений;
  3. намеренное создание образцов для подражания;
  4. стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов;
  5. критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении.

1. Выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя. Здесь имеется в виду все, что постоянно находится в поле зрения руководителя, даже незначительный комментарий, замечание или вопрос о чем-то, что его интересует. Если руководитель понимает, какое сильное воздействие может иметь постоянное выделение и удержание в центре внимания того, что он считает важным, и доведение этого до сведения подчиненных, он будет последователен в применении данного метода.

Например, на заседаниях, посвященных вопросам планирования, вынуждая подчиненных сосредоточить свое внимание на главных вопросах под определенным углом зрения, руководитель может довести до сотрудников свой взгляд на ситуацию и таким образом добиться принятого им решения программы развития компании.

2. Критерии распределения поощрений и вознаграждений. Члены любой организации исходя из своего опыта узнают, каким образом в компании происходит изменение статуса работника, что поощряется, а что наказывается. И руководители обычно достаточно легко могут довести до подчиненных свои приоритеты, постоянно увязывая поощрения и наказания с тем или иным поведением подчиненного. Здесь имеется в виду сама система в действии, а не то, что декларируется в уставе организации или провозглашается на общих собраниях.

3. Намеренное создание образцов для подражания. Основатели организаций и руководители понимают, что их поведение часто является образцом для подражания и может лучше, чем какие-то другие методы, способствовать формированию у подчиненных, особенно у новичков, их представлений и ценностей.

4. Стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов. Манера поведения руководителя и сотрудников организации, оказавшейся в кризисной ситуации, приводит к созданию новых норм, формированию новых ценностей, приемов работы и вскрывает важные основополагающие принципы корпоративной культуры.

Кризисы значимы в процессе формирования корпоративной культуры еще и потому, что по силе эмоционального воздействия на людей они превосходят любой коллективный опыт, а потому запоминаются надолго, и люди многому на них учатся. Специалист в области маркетинга В. Оучи приводит несколько примеров того, как американские корпорации, которым в ситуации финансового кризиса предстояло произвести значительное сокращение штатов, во избежание этого приняли решение сократить заработную плату всем сотрудникам и менеджерам.

5. Критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении. Обычно компании стремятся принимать на работу тех кандидатов, которые не только подходят организации по их профессиональной пригодности, но и соответствуют нормам и ценностям ее корпоративной культуры.

Вторичные механизмы передачи корпоративной культуры — менее мощные, но более скрытые проводники идей корпоративной культуры, которые хуже поддаются контролю, заложены в структуре компании, ее ежедневной деятельности, физическом пространстве, историях и легендах, формальных декларациях. Все эти механизмы доносят до новичков смысл корпоративной культуры, все они работают. Вопрос заключается не в том, использовать их или нет, а в том, как управлять тем или иным механизмом.

Ко вторичным механизмам введения в корпоративную культуру представлений и идей ее создателей и руководителей относятся:

  1. композиция и структура компании;
  2. системы и принципы деятельности организации;
  3. дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом;
  4. истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях компании;
  5. официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию.

1. Композиция и структура компании. Основатели организации часто твердо убеждены в том, что им известно, как организовать компанию, чтобы она работала с максимальной эффективностью. Одни считают, что для этого достаточно выстроить жесткую иерархию и высокоцентрализованную систему контроля. Другие полагают, что сила организации в ее людях, кадрах, поэтому они создают структуру, в которой власть спускается как можно ниже. Следовательно, основатели организации уже с самого начала закладывают в ее структуре свое понимание основных корпоративных ценностей.

2. Системы и принципы деятельности организации. Самая заметная сторона жизни организации — это ее дневной, месячный, квартальный, годовой цикл процессов, отчетов, событий, форм и других повторяющихся явлений, причины и источники которых порой невидимы и неясны, но служат той же четкой цели, что и формальная структура компании: они делают работу организации более предсказуемой, организованной, менее беспокойной и неясной.

3. Дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом. Важную роль в развитии культуры играет окружающая среда. Недостаточно просто сформулировать политику и принятые методы корпоративной культуры, которые проповедует организация. Свою лепту в это вносят физическое окружение, объем работ и другие составляющие. Например, чистый магазин с аккуратно и красиво расставленными на витринах товарами уже характеризует корпоративную культуру, одной из ценностей которой является забота о покупателе, следовательно, здесь физическое окружение поддерживает и закрепляет корпоративные принципы.

4. Истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях. По мере накопления опыта совместной деятельности часть истории организации отражается в рассказах, легендах, мифах. Однако подобная форма передачи корпоративных ценностей не самая надежная, поскольку основная идея события порой бывает нечетко выражена. Руководители не всегда могут проконтролировать, что о них говорят подчиненные, пересказывая те или иные корпоративные «байки».

5. Официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию. Наконец, ещеодин из методов выражения корпоративных ценностей — это официальные документы, декларации, уставы.

Формируя корпоративную культуру компании, руководитель должен иметь достаточно полное представление о культуре вообще и корпоративной в частности. Его задача — понимать роль и место его личной и корпоративной культуры в достижении целей организации, грамотно выявлять ее специфику, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне.

Руководитель должен предвидеть последствия своих решений в культурологическом аспекте. Повышает его авторитет и умение диагностировать причины неудач и успехов, многие из которых относятся прямо или косвенно к корпоративной культуре.

Факторы, способствующие поддержанию корпоративной культуры

В решении задачи поддержания сформировавшейся корпоративной культуры определяющую роль играют три фактора:

  1. отбор персонала;
  2. деятельность высшего руководящего звена;
  3. культурная адаптация и ее основные стадии. Рассмотрим их подробнее.

В процессе отбора решается двоякая задача: с одной стороны, кандидаты оценивают свое соответствие требованиям организации, а с другой — организация получает возможность отсеять тех претендентов, которые впоследствии могут разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности.

2. Деятельность руководящего звена. Создатели компании на основе собственных представлений, а также идей, заимствованных из надежных источников, вырабатывают видение и задают общее направление предстоящей деятельности компании. Они, фактически добиваясь формирования своей версии корпоративной культуры, сами подбирают, обучают и готовят руководителей среднего звена (менеджеров), способных реализовать поставленные цели, и через них добиваются выполнения работы и решения задач компании наилучшим образом.

Если руководитель формирует корпоративную культуру, то менеджер является чем-то вроде образца морали и этики для сотрудников компании. Именно менеджер формирует необходимые условия и побудительные мотивы, вынуждающие сотрудников принимать те ценности и отношения, которые отвечают целям организации и одновременно удовлетворяют их потребностям.

Чтобы действия руководства способствовали формированию и укреплению корпоративной культуры, менеджер должен быть последователен в своих действиях. Любое несоответствие между поступком и его последствиями, созданное по вине менеджера, подрывает основы корпоративной культуры.

Как только новый сотрудник вступает в организацию, его менеджер объясняет ему, как должна быть сделана работа, как следует выполнить поставленную задачу. По завершении работы менеджер может высказать или не высказать свое одобрение или недовольство.

Если, например, работа выполнена прекрасно, но менеджер не высказал одобрения, то это значит, что работник не знает, как оценен труд. Если работа выполнена недостаточно хорошо и менеджер не высказал недовольства, работник вновь не получает представления о том, как работа должна быть выполнена, т.е. что же является признанной в компании ценностью или нормой. И только лишь в том случае, если менеджер прореагировал соответствующим образом на выполненную работу, работник получает представление о том, что принято в данной компании и считается нормой ее корпоративной культуры.

Следовательно, корпоративная культура передается через ответную реакцию менеджера на действие работника. По мере роста числа усвоенных моделей «поступок — последствие» у нового члена организации возникает представление о полном спектре принятых в организации норм, и корпоративная культура, в свою очередь, формирует у индивида требуемое восприятие действительности путем создания новых норм, ценностей, представлений.

3. Культурная адаптация и ее основные стадии. Сколь эффективны бы ни были процессы подбора персонала, новые работники не могут сразу ознакомиться с организационной культурой и вести себя в соответствии с ней. Именно поэтому предпринимаются усилия помочь новым работникам адаптироваться к организационной культуре. Этот адаптационный процесс называется социализацией или аккультурацией, когда речь идет об усвоении новых культурных ценностей.

Потребность в знаниях о корпоративной культуре обостряется в ситуациях, вызывающих удивление новичка — неясных, двусмысленных или неординарных, а также в искусственно созданных, в которых используются знания о корпоративной культуре.

В компаниях обычно проводятся программы ориентации и тренинги на выезде (за пределами компании). Но все они имеют один недостаток: организаторы тренингов представляют официальную точку зрения на корпоративную культуру, скорее желаемые, а не действительные корпоративные ценности, официально признанные, а не реально действующие методы и процессы.

Более полезной и ценной для новичков всегда является информация из разряда «не для печати». Чем реальнее контекст, в котором передается и усваивается культурный корпоративный материал, тем более мотивированно будет воспринимать его новичок и тем более значимой для него окажется полученная информация.

Процесс вступления новых работников в организацию — самая критическая стадия социализации. Именно на этой стадии организация «подгоняет» работника под категорию образцового сотрудника. Те новички, которым не удается усвоить основные нормы поведения, рискуют стать нонконформистами, и впоследствии их ждет увольнение.

Когда в организацию приходят новые работники, они в качестве платы за членство приносят в жертву какую-то часть личной свободы и отказываются по мере необходимости от части своих представлений, ценностей, если таковые не соответствуют тем, которые приняты в компании. Задача, стоящая перед остальными членами организации, заключается в том, чтобы обучить новичков тому, что от них ждут, что здесь принято, что признано правильным.

В разных организациях могут быть различные представления о приоритетах, например, таких:

  • что считается хорошей работой;
  • насколько допускается фамильярность в производственных отношениях;
  • принято ли проявлять (и если да, то до какой степени) почтение и уважение к вышестоящим сотрудникам;
  • как следует выглядеть и одеваться на работе; насколько важно вовремя начинать и заканчивать рабочий день;
  • что является нормой в отношении к работе, профсоюзной деятельности, коллегам, менеджерам, клиентам; '
  • насколько активно принято общаться с сотрудниками во внерабочее время и т.д.

Овладение корпоративной культурой подобно процессу развития компетенции в иностранном языке: необходимо научиться не только тому, «как писать любовные письма, но и тому, когда и кому их посылать». Или, по словам К. Геертса, это умение отличать просто подмигивание от полного глубокого смысла конспиративного знака.

Методы получения информации о корпоративной культуре в процессе культурной адаптации

В распоряжении новых членов организации имеется несколько источников потенциальной информации о корпоративной культуре.Проф. М. Лоуис выделяет семь способов получения информации, используя которые новые сотрудники получают сведения о корпоративной культуре:

  • Открытые методы прямого вопроса, когда легко напрямую спросить «агента» корпоративной культуры о той или иной проблеме.
  • Вопросы могут быть заданы не напрямую в том случае, когда стоит позаботиться о «сохранении лица» (например, когда проблема входит в сферу его профессиональных навыков или когда новичок не чувствует себя достаточно свободно в данной ситуации или с данным «агентом»).
  • Вопрос можно задать третьему лицу, подменяя, например, первичный источник информации (начальника) вторичным (сотрудником). Третья сторона задействуется, когда основной источник информации недоступен или когда необходимо объяснить информацию, полученную от основного источника.
  • В качестве эксперимента правила можно нарушать, следя за реакцией остальных, с тем чтобы понять, насколько и при каких условиях это правило работает.
  • Можно вести завуалированные беседы, вызывая «агента» на откровенность в доверительной обстановке.
  • Допустимо использовать методы прицельного наблюдения за некоторыми людьми в определенных производственных ситуациях.
  • Можно использовать общее наблюдение, изучая то, что происходит, отмечая, о чем беседуют сотрудники, в какой манере общаются с представителями других отделов, с клиентами, руководством и т.д. В отличие от метода прицельного наблюдения этот способ получения информации нецеленаправлен и нерегулярен.

Чем меньше сходства замечает новый сотрудник в новом окружении по сравнению со своим предыдущим местом работы, чем больше для него степень новизны и чем меньше его опыт в смене производственных ролей, тем чаще он будет использовать методы наблюдения и реже — прямые вопросы в процессе аккультурации.

Новые сотрудники с более высокой самооценкой будут прибегать к методу прямого вопроса чаще, чем те, у которых самооценка низка. Чем больше новизна контекста, тем значительнее становятся задачи аккультурации.

Библиографическая ссылка на статью:
Ситалиев Д.С. Роль и место организационной культуры в процессе управления организацией // Психология, социология и педагогика. 2017. № 5 [Электронный ресурс]. URL: https://psychology.snauka.ru/2017/05/8181 (дата обращения: 12.04.2021).

На индивидуальное и групповое поведение любого человека или группы людей значительное влияние оказывает культура.
В широком смысле, понятие «культура» можно трактовать как специфическую особенность групп людей, заключающуюся в явных или неявных эталонах поведения. Система культуры может быть рассмотрена как продукт совместной деятельности людей, с одной стороны, и как сформированные условия для осуществления будущих действий – с другой. На основании этого, основными характеристиками культуры являются:
- разделение культурных ценностей и норм всеми или почти всеми членами определенной социальной группы;
- трансляция культуры и ее норм между членами группы старшими членами группы младшим;
- формирование поведения и структуры восприятия определённой группой видения мира сквозь призму данной культуры [1, с. 45].
Осуществление какой-либо трудовой деятельности человека также повсеместно окружено культурой и находится в зависимости от нее. Социальная среда, которая окружает организацию, охватывает весь процесс производственной деятельности: начиная от особенностей ведения бизнеса и до используемых средств производства. Особое влияние культура оказывает на деятельность работников. На этом основании, каждая организация обладает своей особенной организационной культурой, которая является неотъемлемым элементом ее деятельности.
Организационная культура – это совокупность ценностей, норм, стандартов поведения и отношений, сложившихся в той или иной организации, и выступающая механизмов воздействия, контроля и регулирования процесса функционировании организации и отдельных ее систем.
Осмысление феномена организационной культуры и ее влияния на успешность управления организацией, изучалось еще в 50-60-е гг. XX в. При этом, в 70-90-е гг. активно разрабатывались проблемы культуры как фактора управления в менеджменте, управлении и ряде других научных дисциплин. В это время было сформулировано положение, согласно которому организационная культура является определяющим аспектом функционирования любой организации, выступая ее ключевым и постоянным признаком.
Исследования таких научных деятелей, как Т. Орлова, В. Сухоруков, В. Спивак и др., внесли огромный вклад в становлении теории организационной культуры, в объяснении роли культуры в управлении организацией.
Организационная культура всегда уникальна, конкретна и специфична, она заключает в себе широкий спектр организационных отношений и в значительной мере зависит как от специфики осуществления деятельности в организации, так и он ее сотрудников. При этом, организационная культура взаимодействует не только с внутренней структурной компании, но и также функционирует во внешней среде. Это позволяет сформировать имидж компании, ее положение на конкурентном рынке, а также оказывать воздействие на сознание потребителей.
Характеризуя сущность организационной культуры, следует различать непосредственно саму организационную культуру от просто норм поведения, сложившихся в трудовом коллективе. Не смотря на то, что в основании организационной культуры положено действие с определенными правилами и предусматривает соблюдение норм, тем не менее, организационная культуры всегда базируется на достижении конкретных целей и выступает как результат принятия управленческих решений, в отличие от стихийно формирующихся норм.
Организационная культура выступает основанием для развития и успешного функционирования организации только в том случае, тогда она выступает результатом тщательно проработанных действий руководства по ее созданию, формированию и поддержанию. В процессе конструирования внутренней культуры компании важное значение необходимо уделять конструированию основополагающих ценностей и норм, которые в последующем будут выступать как основание деятельности организации в повседневных практиках.
В частности, Е.С. Яхонтова отмечает, что формирование корпоративных ценностей осуществляется «спонтанно в процессе формирования организации посредством постепенной кристаллизации общих ценностей членов организации на основе опыта взаимодействия ее работников» [2].
При этом, в процессе своего развития, организация вырабатывает новые стандарты и образцы поведения и формируется определенная система отношений к осуществлению трудовой деятельности. Это, в свою очередь, является неизбежным процессом для любо организации и требует контроля со стороны менеджеров и руководства. В противном случае, корпоративная культура теряет свою значимости и воздействующее влияние на сотрудников компании, а также понижает ценность корпоративных норм и правил, что, в конечном итоге, приведет к снижению репутации компании как внутри нее, так и среди потребителей и конкурентов.
На основании этого, важно отметить, что формирование ценностей организационной культуры должно основываться на продуманной политике руководства, которая должна включать такие элементы, как:
- разработка система стратегически важных ценностей организационной культуры;
- пропаганда и трансляция выработанной системы ценностей с использованием действий и слов, которые не будут противоречить сложившимся культурным ценностям личности работника или группы работников;
- осуществление поддержки носителей ценностей организационной культуры;
- воздействие на мотивацию сотрудников к копированию образцов поведения, соответствующего ценностям организационной культуры и его тиражирование на всю группу трудовую команду.
Непрерывное совершенствование корпоративной культуры является эффективным способом оказания воздействия на каждого члена трудового коллектива, представляет собой необходимый инструмент организационного управления. Главную роль в данном процессе играет руководство организации, в первую очередь, потому, что именно он его действий и принятых решений во многом зависит социально-психологическая атмосфера среди сотрудников, которая с течением времени становится доминирующей и кристаллизируется в форме организационных ценностей и норм.
Важно также отметить то обстоятельство, что и неформальное общение и неформальные взаимодействия в организации оказывают значительное влияние на формирование организационной культуры и эффективности ее влияния на процесс управления. От того, как руководство организовало взаимодействие между сотрудниками, как осуществляются горизонтальные и вертикальные коммуникации в процессе трудовой деятельности, во многом зависит успешность принятия сотрудниками ценностей организации и следование им.
Таким образом, подводя итог, следует отметить, что руководство организации формирует ценности, нормы поведения, которые выступают одними из главнейших элементов организационной культуры, обеспечивающими эффективность управления. В данном случае, организационная культура выступает гарантом функционирования организации, определяет успешность ее управления и контроля. Она также оказывает влияние на поведение всех членов трудового коллектива, определяя состояние морально-психологического климата и мотивацию сотрудников к осуществлению трудовой деятельности.

Руководитель компании играет ключевую роль как в формировании, так и в поддержании организационной культуры. Менеджеры среднего звена устанавливают основные правила и нормы поведения, основываясь на высказываниях руководителей и моделях их поведения в конкретных ситуациях. Такие нормы и правила распространяются по всей организации на более низкие уровни. Рядовые и новые сотрудники постепенно узнают, какие формы поведения наиболее предпочтительны. Например, поощряется ли готовность идти на риск? Как много свободы предоставлено сотрудникам в решении вопросов, связанных с их непосредственной работой? Какие требования предъявляются к внешнему виду? На каких критериях основана система вознаграждения?

Культура руководителя оказывает влияние на формирование и поддержание организационной культуры на всех стадиях развития организации (см. табл. 2) Особенно влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью, а организация только создается. Практически все известные крупные компании основаны яркими фигурами. Среди них Г. Форд («Форд»), А. Слоун («Дженерал моторс»), Т. Уотсон («ИБМ»), К. Мацусита («Мацусита»), С. Джобс («Эппл компьютерс») и Дж. Трамьель («Коммодор»)

Два подхода к формированию лидерами организационной культуры

Административная

Организационные переменные

Предпринимательскаякультура

Подход к управлению

В условиях динамичных изменений лидерство становится важным экономическим фактором. Здесь зарубежные исследователи накопили определенный опыт. Деятельность хозяйственного лидера-предпринимателя, плывущего «против течения», предполагает осуществление новых комбинаций, проведение качественно новой работы, преодоление сопротивления консервативных сил и установление сотрудничества с необходимыми людьми (Й. Шумпетер). «Институциональной лидерство» связывается с «развитием и сохранением ценностей» (Ф. Селзник). Лидер принимает на себя «функции социального архитектора», «изучающего и создающего то, что называется «культурой труда», - те неосязаемые элементы, которые сложно выявить, но которые исключительно важны: поведение, ценности и нормы (У. Беннис).

М.К. де Врие и Д. Миллер установили, что один или два человека из состава высшего руководства задают тон на предприятии, определяют стратегию и создают особый структурный климат. Они также установили, что если дочерние предприятия не располагают сильной личностью в руководстве, то в них начинают проявляться как минимум невротические способы поведения, доставшиеся по наследству от их «патологически больных» компаний-родителей. Авторы выделили следующие виды «больных» организаций:

1. «Параноидальные» организации. Недоверчивость и страх перед возможностью подвергнуться преследованию в широком смысле создают в таких организациях климат чрезмерного контроля и наблюдения. Развернутые информационные системы в области менеджмента служат тому, чтобы своевременно определить внутренние и внешние опасности и подготовиться к встрече с ними. Власть концентрируется на самом верху, а сотрудники используются как информаторы о том, что происходит в реальности. Консерватизм проявляется скорее из страха показаться слишком изобретательным, авантюристом или растратчиком ресурсов.

Для того, чтобы еще больше снизить имеющийся риск, на таких предприятиях принято проводить разграничение всех производственных процессов, даже если в этом нет необходимости. Воедино же все сводится благодаря совершенным системам контроля. Климат в организации обычно характеризуется как холодный и рациональный.

2. «Принудительные» организации. Такие организации могут характеризоваться гипертрофированной любовью к мелочам и постоянным стремлением к совершенству. Ошибки, неточности, неясности и неуверенность избегаются любой ценой и жестоко наказываются. Решающую роль играет иерархия и, как следствие, отношения подчиненности и служебное положение. В «принудительной» организации статус приобретается по определенному положению в иерархии. Решения принимаются только после прохождения многих инстанций — дабы избежать ошибки. Отойти от утвержденного плана практически невозможно. В отличие от предыдущего типа, «принудительные» организации имеют четкую направленность; рынки, на которых они действуют, тщательно отобраны; смешанных концернов не существует. И вследствие сильной привязки к определенным рынкам, методам работы и схемам мышления «принудительные» организации оказываются неготовыми к быстрым изменениям.

3. «Драматические» организации. Обычный рабочий процесс на этих предприятиях сравним с театральными представлениями. Драматургия важнее результата. Все сотрудники отличаются гиперактивностью, импульсивностью, предприимчивостью, непринужденностью. Для процесса принятия решения в таких организациях факты не обязательны. Стратегические решения нужны лишь для того, чтобы укрепить самовлюбленность, ореол грандиозности человека, стоящего во главе предприятия. Само предприятие для него выступает в качестве сцены, на которой можно играть различные спектакли. Долгосрочная стратегия развития компании невозможна - регулярно происходят скачки от одного рынка к другому, систематическое коллективное принятие решений заменяется внезапными идеями руководителя. Структуры такого поначалу быстрорастущего предприятия не успевают развиваться, практически отсутствует системность и контрольные механизмы. Человеческие отношения внутри компании нестабильны: либо сотрудники идеализируют друг друга, либо принижают заслуги.

4. «Депрессивные» организации. Такие организации выживают в стабильном окружении, в условиях поддерживаемого и регулируемого рынка, без существенной конкуренции. Для них характерны пассивность, отсутствие уверенности в будущем, крайне консервативная установка, а также убеждение в том, что главное — как-нибудь продержаться. Выступление с инициативой выглядит бессмысленным и излишним рвением. Мощная бюрократическая система годами поддерживает существующие порядки. Организация функционирует даже не как машина, а как простейший механизм.

В верхнем эшелоне руководства зачастую возникает вакуум, настоящий руководитель отсутствует, серьезных, "эпохальных" решений никто долгое время не принимал. Распространяется чувство беспомощности и бессилия.

Высшее руководство компании как правило составляют пассивные функционеры, которые при своей низкоэффективной работе заинтересованы прежде всего сохранить статус-кво.

В масштабе организации в целом доминирует внутренняя направленность. Новые разработки и новые течения не играют практически никакой роли. В силу приверженности привычного для всех направления и формы работы "депрессивные" организации характеризуются полным отсутствием сознательно проводимой стратегии. Желание удержаться в современных условиях за счет прошлых разработок и методов работы является не осознанной минимизацией рисков и издержек, а проявлением общей апатии.

5. «Шизоидные» организации. Этот тип организаций характеризуется значительной степенью зависимости от своих руководителей. Последние кажутся окружающим холодными, отрешенными, замкнутыми и даже страшноватыми. Они почти лишены контактов и скрываются под маской неприступности. Именно по этой причине в "шизоидных" организациях наблюдается вакуум в руководящем звене.

Зато в таких организациях более деятельны менеджеры среднего звена, политика которых направлена на завоевание благорасположения и внимания руководителя предприятия, а так как они преследуют в первую очередь личные цели, то, как правило, в среде руководителей среднего звена кипит жизнь, но их деятельность направлена отнюдь не на достижение процветания организации. Информация в таких организациях становится инструментом власти, карьеристы чувствуют себя как рыба в воде, происходят взаимные нападки, возникают и исчезают коалиции, а шаги в направлении развития предприятия минимальны. С точки зрения стратегии предприятие стоит на месте.

Безусловно, такая классификация содержит в себе массу обобщений, в реальной жизни такие организации в чистом виде встретить довольно сложно, однако во многих проявляются и смешанные, переходные формы. Данное исследование любопытно и во многом верно отражает реальные проблемы морального климата в организациях и довольно иллюстративно с точки зрения размышления о роли руководителя организации в формировании, поддержании и укреплении организационной культуры.

Сам Манфред подчеркивает: «В компаниях, где власть сконцентрирована в одних руках (т.е. где принятие решений осуществляется централизованно одним человеком или небольшой однородной группой), граница между человеком и компанией настолько тонкая, что любое «гниение» наверху очень быстро распространяется».

Что можно предпринимать руководителю, чтобы не приближаться к описанным выше типам «патологически больных» организаций с точки зрения культуры? Вудкок М. и Френсис Д. приводят список ограничений эффективности менеджеров, воплощения многих из которых влияют на негативное воздействие руководителя на организационную культуру возглавляемой им компании:

1. Неумение управлять собой.

2. Размытые личные ценности.

3. Неясные личные цели.

4. Остановленное саморазвитие.

5. Недостаточность навыка решать проблемы

6. Недостаток творческого подхода.

7. Неумение влиять на людей.

8. Недостаточное понимание особенностей управленческого труда.

9. Слабые навыки руководства.

10. Неумение обучать.

11. Низкая способность формировать коллектив.

Безусловно, единого списка рекомендаций о том, как «правильно» формировать и поддерживать «нормальную» организационную культуру для руководителя составить никто не сможет. Хотя бы по той причине, что культура эта - и есть один из персонифицирующих признаков компании.

Вероятно, руководители для успешного поддержания на должном уровне и укрепления организационной культуры компании должны быть, прежде всего, эффективными менеджерами.

Кого сегодня бизнес считает эффективными менеджерами? В первую очередь, несомненно, главных руководителей высокоприбыльных корпораций. Отвечая на анкету журнала «Форчун», 200 ведущих американских предпринимателей называли Л. Якокку из «Крайслера» (23% опрошенных), Дж. Уэлча из «Дженерал электрик» (19%), Р. Смита из «Дженерал моторс» (19%), Дж. Робинсона из «Американ экспресс» (13%), ДЖ. Акерса из «ИБМ» (12%). Обследование характерных черт 90 руководителей новаторских фирм позволило отнести к их важнейшим чертам способность вести за собой людей, создавать ценностную структуру, осуществлять функции «социального архитектора». По мнению экспертов, лидеры создают «видение будущего» не в мистическом смысле, а через восприятие результатов и целей деятельности. Передавая свое «видение» другим людям и воодушевляя их, лидеры развивают и свои способности. Сходные параметры выделяют и американские специалисты Н.Тиги и М. Деванна, показывая, что современные хозяйственные лидеры - это носители изменений, обладающие высоким профессионализмом, способные формулировать задачи и воодушевлять собранную ими «команду», принципиально отстаивать позицию в борьбе с противодействующими силами. Для «преобразующих лидеров» характерны вера в человеческие возможности и «видение» будущего организации. Они могут не только мечтать о переменах к лучшему, но и переводить свои планы на понятный другим язык, могут действовать в условиях высокой неопределенности и риска. Подобные мнения экспертов подтверждает, например, проведенный в 1988 г. опрос 1500 менеджеров западноевропейских компаний: к наиболее важным лидерским качествам их руководители относят способность формировать эффективную команду (96%), прислушиваться к мнению коллег и подчиненных (93%), принимать решения (87%) и вовлекать других в их осуществление (86%).

Именно лидерские инновационные качества руководителя позволяют ему перейти к инновационной модели организации, способной динамично развиваться, повышать свою конкурентоспособность, саморазвиваться. Руководительявляется двигателем механизма, обеспечивающего определенные материальные и духовные прогрессивные изменения в организации. При этом он может являться лидером - новатором, направляя, мотивируя и управляя динамичным инновационным развитием отдельных подразделений и организации в целом. А может являться только формальным назначенцем, акцентирующим внимание прежде всего на сохранении стабильных, неизменных форм деятельности отдельных подразделений и организации в целом, сохранении общей результативности ее функционирования.

По мнению Б.З. Мильнера, в современных условиях эффективные руководители - это постоянно обучающиеся лидеры инновационного типа, трансформирующие классическую модель организации в интеллектуально-обучающуюся организацию инновационного типа. М. Вудкок и Д. Френсис, развивая данную позицию, отмечают, что руководители лидерского типа «вкладывают много энергии в попытки создать в организации такой климат, который благоприятствовал бы достижению результатов, позволял бы наступать на проблемы и осуществлять перемены». Именно инновационный лидер не только заинтересован, но и является генератором инновационных идей, определяющий через внедрение управленческих нововведений активизацию всего механизма инновационного развития организации.

Чтобы быть способным создать в коллективе благоприятный климат, руководитель должен обладать не только определенными личностными качествами, но и основными элементами управленческой этики, составными частями которой являются:

- умение говорить и слушать, поощрять и наказывать;

- готовность брать ответственность на себя;

- интерес и подчиненным, ориентация на человека (способность помочь людям осознать свою нужность в организации, повысить мотивацию к эффективному труду).

Принципиальным моментом управленческой этики является готовность руководителя брать ответственность за промахи организации на себя, вне зависимости от степени его персональной ответственности. Однако на практике это бывает редко. И только при наличии высокой организационной культуры это является правилом. «Зачастую, если в компании допущена серьезная ошибка нарушен закон или подорвано доверие потребителей, в отставку уходит председатель компании, который берет на себя ответственность за ошибку своей компании. И это несмотря на то, что крайне редко такого управляющего считают лично ответственным за ошибку».

Таким образом, под современными лидерами понимаются носители нового хозяйственного мышления, ориентированные на интеграцию усилий работников, использование культурно-этических инструментов руководителями. Они уверены в себе, ставят перед собой и своими сотрудниками четкие и ясные цели, принимают людей такими, какие они есть, но в то же время не упускают возможности для обучения и развития подчиненных, они в меру доверяют другим и умеют делегировать Хоть эти характеристики и носят характер общих фраз, практика показывает, что специально разработанные тома правил поведения, меморандумы о ценностях, корпоративные кодексы и т.д. работают куда менее эффективно без соблюдения руководством компании этих общих принципов. Для здоровой организационной культуры, отражающей глубинные уровни компании как организма, наверное, существует лишь один универсальный принцип - формальное, закрепленное, обязательное для исполнения всеми - должно соответствовать неформальному, принимаемому и разделяемому сотрудниками компании.

Читайте также: