Должен ли руководитель находить индивидуальный подход к работнику

Опубликовано: 20.04.2024

Использование традиционных методов работы с людьми, считают авторы книги, не позволяет компании полностью раскрыть потенциал своих сотрудников, поэтому кадровую работу необходимо индивидуализировать. Директивный подход к управлению персоналом стал малоэффективным, поскольку сегодня у сотрудников слишком разные обязанности, стили работы, потребности и интересы. Описав четыре метода индивидуализации работы с людьми, авторы объяснили, как осуществить их на практике, и привели примеры компаний, успешно справившихся с этой задачей. Хотя рассуждения в книге местами повторяются, приведенные в ней результаты анализов, а также образцы опросов и анкет помогут читателю понять, какой метод (или сочетание методов) подойдет вашей организации. Рекомендуем эту книгу тем руководителям и эйчарам, которые уже убедились в том, что традиционные методы управления персоналом утратили былую эффективность.

Четыре метода индивидуализации работы с людьми

Время традиционных подходов к управлению персоналом уходит в прошлое. Корпоративные лидеры уже поняли, что отношение к клиенту как к личности с уникальными потребностями идет бизнесу на пользу. Недавно они обнаружили и то, что аналогичное отношение к собственным сотрудникам производит сходный эффект. Индивидуальный подход к клиентам ведет к росту продаж, укрепляет лояльность и расширяет аудиторию. Индивидуализация работы с сотрудниками дает компании возможность выбирать лучших кандидатов на вакансии и добиваться от них глубокой вовлеченности в работу. Значимость HR-отдела в общей структуре отделов компании при этом возрастает.

В условиях глобализации, стремительного развития бизнеса и технологического прогресса удовлетворение запросов персонала превратилось в непростую задачу. В основе перехода к новой кадровой политике лежат следующие факторы:

Современные технологии управления человеческими ресурсами позволяют без труда учитывать индивидуальные потребности работников.

Сотрудники, привыкшие к индивидуальному подходу в роли потребителей, начинают требовать такого же отношения к себе от своих работодателей.

Среди работающего населения растет доля интеллектуальных работников, управление которыми с трудом поддается стандартизации и регламентированию.

В современных компаниях вопросами производительности труда сотрудников начинают заниматься топ-менеджеры.

На рынке труда обостряется конкуренция за талантливых сотрудников.

Характерной чертой современного рынка труда стало его демографическое, географическое и культурное многообразие.

Выделяют четыре метода индивидуализации кадровой работы. В зависимости от конкретных потребностей организации эти методы можно применять как по отдельности, так и в сочетании друг с другом.

1. Сегментирование персонала

Под сегментированием понимается индивидуальный подход к сотрудникам на основе их личных склонностей и предпочтений. Делить персонал на сегменты можно по таким критериям, как возраст, пол, стаж, специальность, состояние здоровья, местонахождение, функции в организации, обучаемость и так далее. Сегментирование позволяет специалистам отдела кадров вести более целенаправленное распределение льгот и бонусов. Так, специалисты по кадрам Royal Bank of Scotland сообщают информацию о льготах для работников с детьми только тем сотрудникам, которые входят в эту категорию. Кроме того, с помощью сегментирования можно более эффективно проводить обучение персонала, повышать производительность труда с помощью программ оздоровления, принимать меры по удержанию ценных работников.

Из всех методов индивидуализации сегментирование в наибольшей степени позволяет руководству компании сохранить контроль над процедурами кадровой работы. Этот метод также подходит для компаний, которым приходится вести бизнес в жестко регламентированных условиях. По сравнению с другими тремя методами этот наиболее прост в применении и не требует проведения серьезных преобразований. С другой стороны, у сотрудников могут возникнуть опасения по поводу того, не нарушает ли сегментирование тайну личной жизни и не станет ли оно поводом для дискриминации. Чтобы такие опасения не возникали, принимайте меры к защите конфиденциальных данных, а также опирайтесь на достоверную информацию о сотрудниках, а не на свои предположения.

2. Индивидуализация льгот, бонусов и дополнительных опций

Этот метод состоит в том, что компания предоставляет персоналу на выбор несколько вариантов льгот, бонусов и дополнительных опций, и сотрудник волен выбрать из них тот, который наиболее соответствует его потребностям. Эти варианты могут включать в себя оплату медицинской страховки и курсов повышения квалификации, возможность выбора рабочих заданий, премий, поощрений, методик аттестации, расположения места работы, графика и способов получения зарплаты. Так, у сотрудников в зависимости от их возраста и опыта работы могут быть разные требования к оплате труда. При наличии выбора молодой специалист, обремененный студенческими кредитами, скорее всего, предпочтет получать зарплату наличными, а пожилой работник может быть заинтересован, скажем, в приобретении ценных бумаг компании.

Предоставление сотрудникам выбора вариантов льгот, бонусов и дополнительных опций – хорошее решение для компаний, которые только начинают внедрять индивидуальный подход к управлению персоналом. Этот метод индивидуализации подходит и для компаний, решения в которых принимаются на основе анализа данных, а также для организаций, которые постоянно расширяют штат. Однако имейте в виду, что одним людям предложенный выбор может показаться слишком ограниченным, а другим не понравится необходимость нести ответственность за собственный выбор. Использование этого метода хотя и добавляет работы отделу кадров, но вместе с тем ведет к росту производительности труда большинства сотрудников.

3. Внедрение простых правил выполнения работы

Формулируя обобщенные и простые правила для сотрудников, работодатель наделяет их относительной свободой действий в рамках ограничений, установленных организацией. В такой ситуации сотрудники сами принимают решения о том, как им выполнять работу. Устанавливая правила для сотрудников, придерживайтесь следующих принципов:

Смотрите на результаты работы, а не на то, как и где она выполняется. Трудовое законодательство США дает работодателям право оценивать продуктивность работников по результату их труда, а не по тому, сколько времени или где они работали.

Очертите должностные обязанности исходя из результата. Определяя обязанности сотрудника, исходите не из того, как называется его должность, а из того, какими должны быть результаты его работы.

Установите общий диапазон зарплат и премиальных. Разрешите менеджерам самим назначать зарплату подчиненным в заданных рамках, исходя из обстоятельств.

Определите требуемые компетенции на основе корпоративных ценностей или ожидаемых результатов работы. Оценивайте производительность труда сотрудников не стандартными методами, а в контексте общих корпоративных ценностей, таких как надежность или качество обслуживания клиентов.

Использование обобщенных и простых правил работы эффективно в том случае, если сотрудники организации действительно стремятся к самостоятельности в решениях, а руководство готово поступиться частью своих полномочий. Несмотря на то что объем работы для кадровой службы при этом сократится, специалистам этого отдела все равно придется тратить силы и ресурсы на то, чтобы помочь сотрудникам научиться работать в новом формате. Применение этого метода индивидуализации будет успешным в том случае, если руководство компании наладит мониторинг действий сотрудников в рамках установленных правил, воздержится от критики выбираемых теми способов работы и будет осмотрительно формулировать сами правила.

4. Индивидуальный подход на основе запросов сотрудников

Пользователи Интернета имеют возможность самостоятельно распоряжаться своей информацией, например загружать видеоролики на YouTube или редактировать Википедию. Аналогичным образом, сотрудники в состоянии определять сами, что именно в отношениях с ними должна индивидуализировать организация, как и когда обмениваться мнениями о результатах своей работы или учиться друг у друга. Отдел кадров должен лишь координировать этот процесс. Такой подход иллюстрируют следующие примеры:

Гибкий график. Компания разрешает сотрудникам договариваться между собой о присутствии на рабочих местах, не ставя в известность руководителей.

Взаимное обучение и инновации в сфере обмена знаниями. Компания разрешает сотрудникам создавать собственные учебные материалы и обмениваться ими между собой в качестве дополнения или альтернативы стандартным методам обучения. В Интернете создается корпоративный “рынок знаний”.

Наем с испытательным сроком. Прежде чем нанять нового сотрудника, компания принимает ему трудоустройство на время, чтобы получше его узнать.

Регулярное обсуждение работы сотрудников в неформальной обстановке. Руководители обсуждают качество работы каждого из подчиненных в личной беседе, причем делают это как можно чаще, а не раз в год по установленному графику (как это принято в большинстве компаний) или на основе формальных критериев.

Этот метод индивидуализации также ведет к сокращению объема работы для отдела кадров, однако он может потребовать от специалистов этого отдела значительных усилий, направленных на адаптацию сотрудников к переменам, применения вспомогательных технологий, внедрения новых процессов и инструментов мотивации. Этот метод подходит для компаний, которые работают на динамичных рынках и поэтому должны иметь гибкую кадровую политику. Недостатками метода является ослабление централизованного контроля над деятельностью компании. Следовательно, он не подходит для фирм, бизнес которых строго регламентируется законодательством.

Примеры успешных практик индивидуального подхода к сотрудникам

Многие крупные компании уже используют перечисленные методы (по отдельности или в сочетании друг с другом) для удовлетворения кадровых потребностей. Так, розничная компания Best Buy, торгующая электроникой, ставит во главу угла качество обслуживания и поэтому требует от своих специалистов по продажам мгновенно реагировать на потребности клиентов. Фирма использует индивидуализацию кадровой работы на основе запросов персонала и внедрения обобщенных правил работы, дающих сотрудникам максимальную свободу действий. Сеть магазинов одежды Men’s Wearhouse перешло к работе на основе обобщенных правил для персонала сразу же после своего открытия в 1973 году. Подход к кадровой работе в Royal Bank of Scotland основан на анализе данных – соответственно, во всех его отделениях применяются методы сегментирования (персонал банка разделен на 15 сегментов) и индивидуализации выбора льгот, бонусов и дополнительных опций. В международной корпорации Procter & Gamble используются все четыре способа индивидуализации. Руководство Procter & Gamble заботится о том, чтобы кадровая политика компании соответствовала потребностям персонала во всем его культурно-этническом многообразии.

С чего начинать

Прежде чем выбрать какой-то из четырех описанных методов, проанализируйте стратегию своей организации. Затем определите, нуждаются ли кадровые процессы в строгом контроле со стороны руководства. Кроме этого, изучите культуру и ценности компании, профессиональные особенности персонала, специфику работы отдела кадров, степень влияния законодательства на бизнес организации, а также то, насколько быстро она должна реагировать на изменения на рынке. Использование любого из методов индивидуализации кадровой работы чревато различными проблемами. Для того чтобы их избежать, выполняйте следующие рекомендации:

Помогите сотрудникам компании осознать разницу между справедливым и равноправным отношением ко всем работникам.

Собирайте только те сведения о сотрудниках, которые вам действительно нужны; обеспечьте надежную защиту конфиденциальной информации.

Подробно расскажите сотрудникам, что предполагает индивидуализация кадровой работы, и проследите за тем, чтобы специалисты отдела кадров изучили и начали применять соответствующие системы показателей производительности.

Кадровая политика должна быть синхронизирована с корпоративной стратегией.

Чтобы сотрудники не запутались в сложных деталях, предлагайте им лишь самые актуальные для них варианты льгот, бонусов и дополнительных опций.

Перепоручите часть кадровой работы стороннему исполнителю.

Удостоверьтесь, что руководители компании ясно понимают, какую пользу принесет индивидуализация кадровой работы.

Добивайтесь положительного восприятия нового формата отношений среди сотрудников, объясняя им, какое значение он имеет для организации.

Переход к индивидуализации в работе с людьми вашей компании начинайте со следующих шагов:

Проанализируйте уникальные потребности сотрудников своей организации. Изучите демографические данные, ценности и интересы работников.

Выберите предпочтительные методы. При выборе ориентируйтесь на направление деятельности вашей компании.

Первым внедряйте тот метод, который принесет максимальную выгоду в кратчайшие сроки. Быстро проведите несколько важных преобразований.

Индивидуализируйте кадровую работу, постепенно внедряя метод за методом. Не торопитесь с изменениями; проверяйте эффективность новых идей с помощью тестовых программ.

Подвергайте критической оценке используемые методы. При необходимости вносите в них коррективы.

Сьюзен Кантрелл – научный сотрудник Института по изучению высокой производительности труда при консалтинговой фирме Accenture. Дэвид Смит – управляющий директор подразделения Accenture, консультирующего компании по вопросам продуктивности и HR.

Мы пишем о великих руководителях прошлого, значимых персонах настоящего, о саморазвитии, личностном росте, позитивном мышлении, о путешествиях, досуге.

Спасибо, что подписались на нас!

Подписавшись на нас, Вы сможете получать каждую неделю самые интересные и полезные статьи себе на почту.

Только индивидуальный подход к каждому сотруднику обеспечивает максимальную эффективность в использовании кадровых ресурсов.

Настоящий лидер должен владеть искусством эффективно работать с теми людьми, с кем свела его капризная судьба, то есть с кадрами, оставшимися от прежнего руководителя или набранными в срочном порядке службой персонала, которая отнюдь не обладает сверхъестественной способностью видеть человека насквозь, как рентгеновский аппарат, и обычно ориентируется на формальные показатели, с большей или меньшей степенью достоверности прописанные в резюме. Но даже если в вашем распоряжении каким-то чудом оказались лучшие специалисты отрасли, ими надо правильно распорядиться. Вы же не станете требовать от главного бухгалтера стратегии развития филиалов в Дальневосточном регионе, а от финансового директора – программных решений для консолидации серверов? Проблема, однако, в том, что если должностные обязанности, как правило, заранее известны (хотя из всякого правила бывают исключения), то индивидуальные человеческие особенности весьма трудно поддаются формализации. В идеале к каждому человеку требуется строго индивидуальный подход, поэтому крайне важно как можно быстрее понять, с кем имеешь дело. Надеемся, наша классификация облегчит вам эту задачу.

Профессионал

Работает четко, быстро и качественно. Не сует нос в чужие дела. Ценит труд коллег, но при условии, что коллеги столь же профессиональны. Презирает дилетантов и выскочек. Увы, требует адекватную оплату за свои услуги. И если не получает искомое, вскоре уходит к конкурентам. Профессионалы всегда нарасхват.

Джек Симпенс, CEO рекрутинговой компании HH-Executives (США): «Лучшее поощрение подобных людей – бонус по итогам квартала и года. Для них и так характерна высокая мотивация, дополнительной не требуется. ».

Специалист

Прекрасно знает свое дело, но, к сожалению, обладает кругозором лошади в шорах. Нуждается в опытном «вознице», который видит перспективу и вовремя поворачивает в нужном направлении. Не все специалисты одинаково полезны. В цене только тот, кто постоянно развивается и повышает квалификацию.

Специалист по HR нью-йоркского агентства Light Heads Винс Джексон рекомендует чаще отправлять «спецов» на тренинги и курсы повышения квалификации, периодически поощряя их премиями. Желательно также регулярное их участие в мероприятиях по тимбилдингу. Это позволяет расширить кругозор и наладить отношения с коллегами.

Псевдоэксперт

Патогенная мутация специалиста. Отличается повышенным самомнением, нередко держит непосредственного начальника за дурака. Как правило, переоценивает свою квалификацию и значение для фирмы. Всегда недоволен зарплатой.

Не путать с настоящими экспертами! Этот вид сотрудников, не только досконально владеющих предметом, но и способных чувствовать перспективу, делать точные прогнозы, следует занести в Красную книгу. В офисах они обычно не водятся, и воспользоваться их услугами чаще всего удается лишь на условиях аутсорсинга, за гонорар, близкий к разорительному.

Клайв Рид, CEO компании Human Capital Agency (США): «Если дать псевдоэксперту сложное задание, соответствующее заявляемому им уровню квалификации, то он с радостью ухватится за него и сядет в лужу. Дальнейшее зависит от вашего решения: вы можете его уволить, оштрафовать или объявить строгий выговор. Это вернет его в реальность. ».

Пустое место

Дисциплинирован и аккуратен, никогда не ввязывается в конфликты и старается не мозолить глаза начальству. Действует строго по правилам и согласно инструкциям. Свято блюдет КЗОТ Трудовой кодекс?. Экономический эффект? Стремится к нулю. Как ни странно, встречается не только в бюджетных, но и в коммерческих структурах, причем даже на Западе.

Таких сотрудников следует увольнять сразу после обнаружения. Джек Симпенс, HH-Executives (США): «Правда, придется найти для увольнения убедительный повод. Иначе вас затаскают по судам».

Имитатор

По эффективности и результативности выполняемой работы не сильно отличается от пустого места, однако предпочитает не скрываться, а, наоборот, изображает интенсивную трудовую деятельность. Присваивает себе достижения других, а потому имеет множество недоброжелателей среди сослуживцев.

Бизнес-тренер Наталья Самоукина (Россия), автор книги «Эффективная мотивация персонала», рекомендует постоянно менять мотивационные действия, учитывая мотивационный профиль каждого конкретного служащего. Тогда «имитатора» легко вычислить и немедленно выгнать.

Трудоголик

В любом нормальном коллективе он вызывает приступы тоски, переходящей в отчаянье, поскольку все остальные на его фоне выглядят лентяями. Но настоящие проблемы начинаются, когда трудоголик становится начальником. Трудоголизм в той или иной степени является неизменным спутником некоторых профессий и должностей с ненормированным рабочим днем. Этим недугом страдают журналисты, артисты и вообще люди творческих профессий. И все руководители – вне зависимости от сферы деятельности.

Трудоголик – отнюдь не идеальный сотрудник. Доведя себя до нервного и физического истощения, он завалит любое дело – из самых лучших побуждений. Он не ищет легких путей – ладно, но он ведь не ищет и оптимальных способов решения поставленных задач. А это уже проблема.

Мартин Хильб (Германия), автор книги «Интегрированный менеджмент персонала»: «Трудоголизм – больная тема всего современного менеджмента. Эта проблема решается только благодаря психотренингам, проводимым с топ-менеджментом, полноценным делегированием полномочий сотрудникам. ». И самое главное: начните борьбу с трудоголизмом с себя.

Сисадмин

Считает себя принадлежащим к особой, высшей касте; на самом деле это не каста, а скорее секта, причем тоталитарная. Заносчив со всеми, кого считает «ламерами», а это весь ваш трудовой коллектив, не исключая и вашей персоны. Высокомерие способно приобрести совершенно гипертрофированные формы. Не удивляйтесь, если однажды вас отключат от Интернета после грозного сообщения, что ваш дневной трафик превысил месячную норму. По мнению HR-специалистов, только трудотерапия, заключающаяся в постановке перед таким специалистом серьезных задач с жесткими сроками выполнения, способна вернуть его к реальности и поставить на место.

Крыса

Устраивается в фирму, получает доступ к информации, нарабатываемой годами, и потихоньку уводит клиентов в конкурирующую структуру, где получает «откаты». Никаких угрызений совести при этом не испытывает: деньги не пахнут.

Жан-Луи Барсу (Франция), сотрудник Европейской школы бизнеса INSEAD: «Распознавать «крыс» не так-то просто. Пожалуй, только развитая служба внутренней безопасности способна отлавливать подобных типов». Если ваши клиенты скопом повалили к конкурентам, ищите «крысу». Нашли? Раздавите гадину! В рамках существующего трудового законодательства, разумеется.

Красотка

Пол – женский. Трудовой коллектив – преимущественно мужской. Считает, что получает зарплату за красивые глазки. Весь офис у ее ног, но, конечно, главная цель – вы, руководитель. Если не получится по-хорошему, найдет способ уличить вас в секс-харасменте и потребовать материальной компенсации за моральный ущерб.

Не пытайтесь доказывать, что все это не более чем ее фантазии. Она – красотка, а вы – мужчина, поэтому права она: по определению. Вы действительно виноваты – в том, что взяли ее на работу. Если вы не Хью Хефнер или хотя бы СЕО модельного агентства, берегитесь вступать в деловые отношения с красотками. Не надо иллюзий: деловые отношения с ними невозможны.

Карьерист

Часто встречается среди иногородних работников, приехавших покорять столицу. Теоретически – весьма продуктивный тип: готов работать 25 часов в сутки, берется за самые трудные поручения, от которых отказываются другие, инициативен и предприимчив. Все это очень хорошо, но – при одном условии: если он не пользуется запрещенными приемами. Порядочные люди среди карьеристов хотя и встречаются, но редко. А остальные активно используют арсенал «имитаторов» и часто превращаются в «крыс». «Цель оправдывает средства» – вот их жизненная философия.

Дэвид А. Томас (США), профессор Гарвардской высшей школы делового администрирования: «Карьеристы часто выступают в коллективе как движущая сила. Они не дают отделу или департаменту впадать в спячку. Однако их бурная деятельность и беспринципность способны создавать проблемы. Их следует очень тщательно контролировать и ни на минуту не выпускать из виду. ».

Белая ворона

Это человек необычный и неординарный, погруженный вовнутрь самого себя. Чуждый внешнему, а потому не обращающий никакого внимания на собственную внешность, ведь у него есть более важные дела. «Белые вороны» способны генерировать оригинальные и ценные идеи, другое дело, что их не всегда выслушивают и понимают. В сущности, именно от руководителя зависит, останется ли «белая ворона» местной достопримечательностью, забавляющей трудовой коллектив своими причудливыми представлениями о дресс-коде, или принесет ощутимую пользу фирме.

Гарет Джонс (США), учредитель Ассоциации креативного менеджмента: «Сотрудники такого типа способны очень серьезно продвинуть бизнес благодаря своим неожиданным идеям. Но они требуют повышенного внимания к себе. Не проглядите их. Это ваша золотая жила!»

Концепция управления персоналом включает в себя целый ряд аспектов, которые помогают сделать коллектив более сплоченным и работоспособным. Во многом успех и благополучие предприятия зависят от персонала. Безусловно, внешние факторы, такие как общая экономическая ситуация в стране, глобальный экономический кризис, не могут не отразиться на оборотах компаний как малого, так и среднего и крупного бизнеса. Но тем не менее одним из важнейших условий благосостояния предприятия является все-таки качество персонала в нем.

Поэтому крайне важно для руководителя найти такие основные гуманистические подходы к управлению персоналом, при которых каждый участник бизнес-процесса получит выгоду для себя.

Теории управления персоналом

Существуют определенные теории управления персоналом. Это определение скрывает за собой систему, совокупность методов распределения труда и организации производства. За долгое время они видоизменялись, одни замещали другие. Это привело к тому, что сейчас существуют разные подходы в управлении персоналом.

Технократический подход к управлению персоналом характеризуется строгим контролем, разделением крупных задач на более простые элементы, материальным поощрением при отличной работе. Именно на нем базируются классические теории. Современные подходы к управлению персоналом по-другому смотрят на персонал. Для них это не просто группа людей, которая выполняет важные задания, а не менее важная часть всего процесса. Они ценят человеческий капитал: знания, профессиональный опыт и многое другое. Таким образом, эволюция теории управления привела к возникновению других подходов:

экономический подход, который положил начало идее использования трудовых ресурсов, основывается на единстве руководства, дисциплине;
органический подход, где организация рассматривается как система и в какой-то мере отождествлена с человеком, ведь каждая компания имеет свои цели, потребности и проходит через определенные стадии развития;
системный подход к управлению персоналом сегодня применяется практически повсеместно, для него характерны иерархии целей, достижение цели, которое максимально эффективно благодаря тщательному анализу всех возможных вариантов действий, качественная оценка целей и средств, необходимых для их достижения;
процессный подход к управлению персоналом рассматривает всю деятельность компании как последовательный ряд процессов.

Главные правила подхода

Теоретические аспекты управления персоналом включают в себя несколько правил, которые руководитель, будь то владелец бизнеса или же наемный управленец, обязан соблюдать:

Способы взаимодействия с персоналом

В таких вопросах, помимо основных концепций управления персоналом, важен и эмоциональный настрой руководства. Не следует использовать принципы жесткой игры и исполнять роль сурового начальника.

Существует золотое правило, которому должен следовать руководитель в отношениях с подчиненными: поступать с людьми так, как хотите, чтобы относились к вам. Поэтому если подойти с уважением, без лишней эмоциональности, то получится самую тяжелую проблему превратить в рабочий момент. Поведение руководства в первую очередь должно быть достойным, несмотря на то что некоторые их действия тяжелы эмоционально и не приносят никакого удовольствия.

Поэтому следует принимать на работу только тех, кто может повысить эмоциональный, экономический потенциал предприятия, так как посредственность очень заразна и молниеносно распространяется в коллективе.

Человек, заряженный энтузиазмом, энергией, желанием, сделает в 2-3 раза больше той работы, которая ему поручена. Такой сотрудник поистине бесценный для компании. Таким людям уготовано сыграть решающую роль в развитии предприятия. Чем больше в человеке таких важных качеств, как добросовестность, отзывчивость, профессионализм, тем больше плюсов он принесет компании. Да, сотрудники с лидерскими качествами, возможно, обходятся для предприятия несколько дороже, так как для них просто необходимы внеплановые материальные поощрения и премии, но ведь и отдача от них намного ощутимее. Ими зачастую сложнее управлять, так как за их нескончаемым потоком энергии не каждый руководитель сможет угнаться, они не стоят на месте, не тратят времени в ожидании, когда все его догонят. Сотрудники этой категории требуют к себе больше внимания.

Решение частых проблем

Бывает, что хорошие сотрудники начинают работать плохо. Этому может служить много причин, как личных социально-психологических (наркотическая и алкогольная зависимость, депрессия, семейные проблемы, напряженное психическое состояние, чрезмерный азарт к развлечениям и автоматам), так и материальных (долги перед людьми). Эти причины пагубны и опасны и для сотрудника и, соответственно, для предприятия.

Чем раньше грамотный руководитель сможет вычислить, что именно послужило причиной тому, что у активного, энергичного сотрудника вдруг пропал блеск в глазах, либо что заставило абсолютно порядочного человека совершить должностное преступление. И надо ясно понять, что здесь не обошлось без одной из этих вышеперечисленных причин, причем эти проблемы могут коснуться не лично самого сотрудника, а его близких друзей или родственников.

В такой ситуации руководителю нужно постараться стать психологом, найти причину проблемы. И чем быстрее руководитель определится с причиной, тем оперативнее сможет добиться лучших результатов для компании.

Только системный, грамотный подход к управлению персоналом поможет руководителю вывести предприятие на новые вершины, а знание и использование современных методов организации труда лишь помогут ему.

Коммуникативные навыки — важнейшая компетенция для руководителя. Ведь большую часть рабочего времени он посвящает общению с подчинёнными. И если он не владеет соответствующими техниками, это может привести к конфликтам в коллективе и снижению эффективности управления.

Рассказываем, какие ошибки допускают руководители и как их избежать.

Анастасия Высоцкая

Нет чёткости в коммуникации

Пожалуй, это самая распространённая ошибка. Её основная причина — нечёткие действия самого руководителя. Представьте, что руководителю необходимо поставить задачу сотруднику, но у него нет времени на долгие разговоры. Он кратко рассказывает о задании, столкнувшись с сотрудником в коридоре, и уходит по делам, так и не уточнив, всё ли тому ясно.

Сотрудник выполняет поручение так, как его понял, и раздражается, когда руководитель спрашивает, как продвигается работа и почему она ещё не готова. Когда задание выполнено, всё оказывается более плачевно: начальник жёстко критикует сотрудника и жалуется, что ему достался такой недотёпа. Подчинённый же считает, что руководитель придирается и сам не понимает, что ему надо. И такое развитие событий может повторяться много раз.

Такой ситуации можно избежать, если продумать задание, чётко его сформулировать и озвучить сотруднику в спокойной обстановке. После этого нужно спросить, как тот понял задачу, и договориться о контроле исполнения.

Как избежать проблем

Не считайте, что сотрудник должен понимать вас с полуслова. Прежде всего, это ваша ответственность — познакомить его со своим видением.
Всегда чётко формулируйте, что вы хотите получить. На первых порах это лучше всего делать письменно, чтобы сформировать привычку.
Все формулировки должны быть конкретными, чтобы исключить двояких толкований, и по возможности содержать количественные и качественные критерии. Не просто «Сделай отчёт», а «Сделай сравнительный отчёт по прибыли за первый и второй квартал текущего года по сравнению с соответствующими периодами прошлого года, по департаментам компании. К 10:00 1 июня готовый отчёт должен лежать у меня на столе».
Всегда уточняйте, как вас понял сотрудник. Не задавайте вопрос: «Тебе всё понятно?». На него почти всегда и все отвечают утвердительно. Вместо этого лучше попросите сотрудника: «Повтори, пожалуйста, как ты понял, что нужно сделать/о чём мы с тобой договорились». Далее убедитесь, что сотрудник не упустил важные моменты. При необходимости проговорите их повторно.

Дисбаланс коммуникации

Эту проблему часто не воспринимают всерьёз, пока не столкнутся с ней на практике. Ведь если общения недостаточно, то сотрудники чувствуют себя обделёнными вниманием и начинают его привлекать всеми способами. И даже более того, сотрудники могут начать строить теории, чем вызвали вашу немилость. Другая крайность дисбаланса — когда руководитель общается с подчинёнными слишком много. В какой-то момент сотрудники начинают от этого уставать, раздражаться и конфликтовать с руководителем.

Представьте себе два отдела в крупной компании.

В первом отделе руководитель общается с сотрудниками только в случаях крайней необходимости: скидывает задания в рабочий чат и вызывает подчинённых на разговор, если те неправильного их выполнили. Всё остальное время он проводит у себя в кабинете и на совещаниях с другими отделами.

Руководитель второго отдела, наоборот, активно общается с сотрудниками. Он ежедневно проводит огромное количество встреч и совещаний. А уж как он любит контролировать или предоставлять всем обратную связь по поводу и без. Или может внезапно зайти в кабинет и начать раздавать указания. Сотрудники отдела стараются без надобности не попадаться ему на глаза и втайне завидуют своим коллегами из первого отдела.

Как избежать проблемы

Постарайтесь найти золотую середину в общении с каждым из сотрудников.

Помните, что кому-то из них нужно больше общения, кому-то — меньше. Для этого согласуйте с сотрудниками количество коммуникаций, особенно в отношении контроля и обратной связи.

Неправильно подобранный стиль общения

Как ни странно, эту ошибку часто допускают не только начинающие, но и опытные руководители. Бывает, что руководитель переходит на новое место работы и автоматически приносит с собой привычный стиль управления и общения.

Однажды руководителем департамента продаж компаний назначили очень авторитетного специалиста, которого переманили из компании-конкурента. С первого же дня работы он дал понять, что является сторонником жёсткого директивного управления. Основные коммуникации с его стороны сводились к выдаче команд и распоряжений, публичному порицанию ошибок и угрозам введения штрафов за низкие результаты. Сотрудникам, привыкшим к более лёгкому, товарищескому стилю общения с руководством, такая смена далась крайне тяжело. В какой-то момент в департаменте даже возникло противостояние, когда часть сотрудников открыто не подчинялась начальнику. Конфликт удалось решить только после привлечения директора по персоналу, но даже это не удержало нескольких сотрудников от увольнения.

Другой распространенный пример — когда руководителем назначают кого-то из коллектива, но после этого не происходит должной смены стиля общения. Сотрудники продолжают общаться со своим вчерашним коллегой слишком по-панибратски, а он не имеет ничего против этого. Да ещё и позволяет периодически выводить себя из роли руководителя, — по неопытности и доброте душевной.

Подобная ошибка чревата большими проблемами с дисциплиной и субординацией в дальнейшем и крайне высокими управленческими затратами для самого руководителя. Ведь если руководитель задаёт определённый стиль общения с самого начала, потом очень сложно его изменить.

Как избежать проблемы

Прежде, чем устанавливать определённый стиль общения с сотрудниками, обязательно проанализируйте:

какой стиль уже сложился в коллективе;
насколько он соответствует стилю, принятому на уровне компании;
насколько он способствует эффективному управлению.

Важно понимать, что для разных коллективов могут подходить абсолютно разные стили. И, возможно, придётся потратить некоторое время, чтобы подобрать наиболее оптимальный стиль именно для вашей команды.

Если вы понимаете, что принятый стиль общения больше неэффективен и негативно влияет на управление сотрудниками, его необходимо поменять. Это может потребовать некоторых усилий и вызвать сопротивление со стороны команды и даже саботаж. В этом случае твёрдо, но корректно настаивайте на своём и «продавайте» новый стиль общения сотрудникам, показывая его преимущества. И не позволяйте сотрудникам выводить вас из управленческой позиции в позицию понимающего человека или другие, не менее выгодные им форматы.

Курс

Набор Soft Skills для руководителя

Узнать больше

Научитесь у правлять командой и мотивировать подчинённых
Сможете д оговариваться со своими подчинёнными и коллегами
Узнаете, как проводить конструктивные встречи и оптимизировать их количество

Использовать один подход ко всем

Очень часто подобную ошибку допускают из-за отсутствия управленческой гибкости и искренней уверенности в том, что подстраиваться и искать подход — это задача сотрудников, а не руководителя. В этом случае, как правило, руководители застревают в привычном управленческом стиле и применяют его автоматически в общении со всеми сотрудниками, без разбора.

В самом начале работы одной логистической компании начальник склада управлял небольшим коллективом из пяти человек. Так как компания только-только выходила на рынок, у неё не было возможности платить большие зарплаты. Поэтому начальнику склада приходилось иметь дело с достаточно незамотивированными и неквалифицированными работниками, которые, к тому же, часто менялись. В результате у него закрепился наставнический стиль управления, предполагающий максимально подробные инструкции и моральную поддержку.

Со временем компания выросла в несколько раз, и теперь этот начальник управляет гораздо большим коллективом. Да и помимо неквалифицированных сотрудников под его руководством работает достаточное количество опытных и мотивированных сотрудников. Которым он по привычке старается всё максимально подробно объяснить по нескольку раз, что создаёт некоторое напряжение в общении. Сотрудники уже неоднократно намекали ему, что такие инструкции нужны не всем, однако, он не обращает на это особого внимания — мол, лишним это точно не будет. Мотивация сотрудников падает.

Эта ошибка чревата ещё и тем, что использование одного и того же формата коммуникаций не предполагает расширения коммуникативного арсенала. Используя одни и те же техники, мы, безусловно, получаем шанс освоить их в совершенстве. Однако, освоенного количества может в какой-то момент оказаться недостаточно. И если мы оперативно это не устраняем, эффективность взаимодействия с сотрудниками снижается.

Как избежать проблемы

изучать различные теории о типах личности, которые помогают лучше разбираться в людях и определять особенности взаимодействия с разными типами сотрудников;
наблюдать за своими сотрудниками, чтобы понять, к какому типу каждый из них относится;
наращивать управленческую гибкость и периодически расширять свой коммуникативный арсенал, осваивая новые инструменты;
помнить, что руководитель должен эффективно управлять не только коллективом в целом, но и каждым сотрудником по отдельности.

Наиболее эффективно, когда вы знаете сильные и слабые стороны каждого сотрудника, его мотиваторы и уровень его компетентности, и выстраиваете коммуникации и стиль управления с учётом данных параметров.

Неотлаженная обратная связь

Обратная связь — одна из составляющих процесса коммуникации. Именно благодаря обратной связи возможно двустороннее общение, когда мы не просто посылаем собеседнику некое сообщение, но и получаем реакцию на него. К сожалению, во многих российских компаниях культура обратной связи отсутствует. Некоторые руководители не считают нужным её предоставлять, а сотрудники — попросту боятся это делать. Как результат, коммуникация получается односторонней и из-за этого сильно теряет в своей неэффективности.

Участники одной обучающей группы поделились со мной, что их руководитель практически никогда не предоставляет им обратную связь по результатам выполненной работы. Единственный способ её получить — совершить значимую ошибку, за которой неминуемо следует разгромная критика. А вот если работа выполнена без ошибок, руководитель этого никогда не отмечает, видимо, не считая нужным. Почти все его подчинённые сильно демотивированы таким отношением. К тому же, отсутствие своевременной обратной связи в процессе выполнения задания заставляет их в последствие тратить гораздо больше времени и усилий на его доработку или полную переделку.

Как избежать проблемы

Регулярно предоставляйте сотрудникам обратную связь разных форматов, а также на разных этапах контроля. Не фокусируйтесь на корректирующей обратной связи, находите время и повод отметить качество работы сотрудника и похвалить его.
Установите формат обратной связи, которую могут предоставлять вам сотрудники, и периодически её запрашивайте. Этот формат должен быть максимально комфортен для обеих сторон. Можно давать обратную связь на анонимной основе, например, в виде ежегодного опроса, а можно осуществлять её тет-а-тет, в рамках персональных встреч.
Не просто выслушивайте обратную связь от сотрудников, а анализируйте её и используйте для дальнейшего совершенствования ваших с ним коммуникаций.
Развивайте культуру предоставления обратной связи в вашем отделе и компании. Для этого давайте обратную связь, показывайте её важность и ценность для эффективной работы как команды в целом, так и отдельного сотрудника.

Вывод

Проблем в коммуникациях существует гораздо больше, чем я перечислила. Но, что ещё важнее, так это то, что эффективным руководителем становится не тот, кто не ошибается. А тот, кто вовремя распознаёт ошибки и раз за разом находит действенные способы их решения. А это возможно только при условии постоянного повышения своих управленческих компетенций.

И чем большим количеством коммуникативных инструментов вы обладаете, тем больше вероятность, что многие проблемы в общении обойдут вас сторон. А у тех, которые не обойдут, просто не будет против вас ни единого шанса: ведь предупрежден — значит, вооружён.

Как вы общаетесь с сотрудниками? Властно контролируете каждый шаг, пускаете все на самотек, практикуете индивидуальный подход? Ну и как, работает? Сегодня будем рассказывать о стилях управления руководителя. Устраивайтесь поудобнее, начинаем!

А может быть, вы вовсе не задумывались о стиле руководства? Бизнес идет, интернет-магазин развивается, зачем что-то усложнять? Давайте разберем основные стили управления, а также плюсы и минусы каждого. Это поможет понять сильные и слабые стороны вашего руководства и определить, какого стиля придерживаться в дальнейшем.

Авторитарный стиль, или “Как я сказал, так и будет”

Геннадий Павлович П. руководит коллективом уже много лет. Как выбился в управленцы еще в советские времена, так и руководит. Понятно, что за столько лет стиль у него уже сформировался и изменениям не подлежит. А надо бы: Геннадий Павлович - из тех начальников, что свято верят в инструкцию из анекдота: “Пункт 1. Начальник всегда прав. Пункт 2. Если начальник неправ - смотри пункт 1”. Да-да, такие еще бывают. Неудивительно, что в коллективе у него текучка: приходят молодые, воспитанные в новом обществе, которые не боятся предлагать свои идеи и очень удивляются, когда сталкиваются с принципами начальника. Удивляются и уходят - к более лояльным руководителям. Задерживается в коллективе только основной костяк - люди, которые работают не один десяток лет и давно привыкли к закидонам Геннадия Павловича. И все бы хорошо, только этот костяк - почти сплошь пенсионеры. Современные методы продвижения им чужды - развития у компании нет, все идет по старинке. Дела у фирмы идут не очень.

Знаете таких Геннадиев Павловичей? Они встречаются и среди молодого поколения предпринимателей. Как правило, очень авторитарны, резки в суждениях, признают только собственное мнение. Не допускают ни малейших отклонений от инструкций, регламентов, уставов и заведенного в компании порядка. Трепетно соблюдают субординацию - с простым народом вольностей не допускают, не барское это дело. Вот парадокс: они не доверяют собственным работникам, но в то же время хотят, чтобы рабочие задачи выполнялись безукоризненно.

Минусы авторитарного стиля

Вместе с водой можно выкинуть и ребенка: тот, кто привык не прислушиваться к мнению сотрудников интернет-магазина, рискует не услышать ценные идеи, которые принесут компании прибыль. Тот, кто не допускает неформальных отношений с подчиненными, может не заметить любовь всей своей жизни или того, кто может стать лучшим другом. Человеческие отношения иногда выходят за рамки субординации.
Упертость - еще не упорство. Фанатичное следование инструкциям, шаг влево - шаг вправо равняется расстрелу - гибельная для компании позиция. Почитайте биографии великих предпринимателей: все они признают, что нужно отступать от правил, мыслить шире, давать возможность творчества.
Не все согласны работать с диктатором - в компаниях, где царит авторитарный стиль управления, больше процент увольнений. И уходят, как правило, самые талантливые. Выживают в таком коллективе приспособленцы или консерваторы, которым все равно.
Сотрудники в таких компаниях не развиваются, не предлагают идеи, не учатся новому. Может, они бы и рады - только зачем, ведь все равно будет так, как велел местный божок. А раз инициатива наказуема - зачем ее вообще проявлять?

Плюсы авторитарного стиля

Железная дисциплина. С диктатором не забалуешь: или ты выполняешь все его требования, или дверь на улицу открыта. Как правило, в таком коллективе махровым цветом цветут штрафы за малейшее нарушение. Тотальное подчинение делает сотрудников послушными и согласными на любое требование руководства.
Четкость и прозрачность всех бизнес-процессов. Начальник-диктатор твердо знает, как и что происходит в компании на каждом этапе, какие задачи решаются и кто их выполняет.
В кризисной или стрессовой ситуации сотрудники не растеряются, а будут четко выполнять приказы начальства - им не привыкать. При демократичном или либеральном стиле руководства такое осуществить сложнее: в случае форс-мажора и начальство, и работников может штормить, как корабль в непогоду. А это чревато наскоро принятыми и ошибочными решениями.

Демократичный стиль, или “Давайте думать вместе”

Алексей К., молодой руководитель, уволился из компании Геннадия Павловича и основал собственный бизнес. Он решил учиться на чужих ошибках и понял, что не допустит такой диктатуры, что царила на его прежнем месте работы. Алексей набрал молодых сотрудников, которые были скорее его единомышленниками, нежели подчиненными. С первых дней он начал придерживаться демократичного стиля руководства: обсуждал с сотрудниками стратегию развития компании, выслушивал их идеи и мнения, доверял самостоятельно работать над проектами. Для работников он был не строгим начальником, а своим в доску парнем Лехой. Однажды это чуть не сгубило компанию: сотрудники расслабились и перестали воспринимать Алексея всерьез. Кое-кто начал опаздывать, срывать сроки исполнения задач, а на недоумение начальника говорил: “Да ты что, сделаю, не переживай!”. Когда начали срываться сделки с выгодными клиентами и компания потеряла прибыль, молодой бизнесмен понял, что пора что-то менять.

Демократичный стиль управления - обманчивая штука. Молодым и современным он кажется единственным приемлемым и отвечающим духу времени (ну не работать же по старинке!), но стоит чуть ослабить вожжи - и получится как в примере выше. Чтобы демократия не превратилась в анархию и вседозволенность, руководитель должен обладать управленческим опытом.

В целом же демократичный стиль - действительно приоритетный в молодых современных компаниях. Руководитель не принимает решения единолично - советуется с коллективом, устраивает мозговые штурмы, старается, чтобы каждый работник раскрыл свой потенциал. Сам он работает на равных или отводит себе роль консультанта, наставника. Если начальник-демократ ошибается - он не винит во всем персонал, а делает выводы. В то же время он остается руководителем - не снимает с себя главной роли, не подчеркивает, что “мы тут все равны, ребята”. То есть команда командой, но иерархия должна быть выстроена четко.

Минусы демократичного стиля

Возможность анархии, принижения роли руководителя, возникновения оппозиции в коллективе. В общем, все, о чем рассказано на примере Алексея К.
Решения могут приниматься долго. Чем больше людей участвует в обсуждении - тем дольше может затянуться процесс. Дело спасут тайм-менеджмент и четкие сроки постановки задач. Например, на обсуждение и внесение рацпредложений дается 3 дня - и ни секундой дольше. Это дисциплинирует сотрудников и ускоряет бизнес-процессы.

Плюсы демократичного стиля

Если не допускать ошибок, демократичный стиль может стать основой создания сплоченной команды.

Укрепляет командный дух, делает сотрудников настоящими единомышленниками, объединенными одной целью. Хорошо, если в компании проработана корпоративная культура - миссия и ценности, основные задачи на ближайшие годы, общая Большая Идея.
Сокращает количество ошибок в работе. Чем больше людей привлечено к решению задачи - тем больше шанс, что найдется оптимальный вариант. Только, напомним, обсуждение не должно затягиваться.
Минимальная текучка кадров. Зачем уходить из коллектива, если ты разделяешь его ценности и задачи, чувствуешь себя причастным к одной общей цели? Правильно, незачем. Из компаний с демократичным стилем управления сотрудники уходят крайне редко (если, конечно, вливаются в коллектив и разделяют общие ценности).

Личностно-ориентированный стиль, или “Не бойся, я с тобой”

Ольга Б. работала и с Геннадием Павловичем, и с Алексеем. Женщина поняла, что и в авторитарном, и в демократическом стилях есть свои плюсы и минусы, и решила действовать иначе. Собственно, ничего нового она не придумала - задействовала по полной индивидуальный подход. Ольга поняла, что с каждым сотрудником нужно работать по-своему, и что подходит для одного, категорически неприемлемо для другого. Например, тихоня может стесняться на общих планерках и мозговых штурмах, зато при личной беседе начнет фонтанировать креативными идеями. Человеку-сове трудно приезжать в офис к 9 утра - голова у него не соображает, дела не делаются, зато вечером наступает самое плодотворное время. Ольга организовала нескольким товарищам свободный график, интровертам разрешила не выступать на планерке при всех. Сотрудники оценили хорошее отношение и начали называть начальницу “нашей мамочкой”. Но без ложки дегтя никуда: быстро нашлась группа лиц, которая сочла хорошее отношение слабостью и начала откровенно забивать на работу. Ольга переживала, проводила душеспасительные беседы, и только когда коллектив подал коллективную просьбу об увольнении проштрафившихся, решилась сделать смелый шаг.

Практиковать индивидуальный подход - это правильно. Обычно начальники этого типа (как правило, женщины) любят проводить психологические тестирования, устраивать корпоративы и совместные посиделки, чтобы лучше узнать своих сотрудников. Однако чрезмерно опекать работников не стоит: вы не наседка, а они не беспомощные цыплята. Доверяй, но проверяй, будь не мамочкой, а начальником - такова мораль сей басни.

Минусы личностно-ориентированного подхода

Как правило, начальники такого типа - люди мягкие, чувствительные. Хорошие отношения им важнее, чем прибыль компании и ее развитие. Поэтому, как это ни печально, мягкого начальника могут быстро “съесть” его более оборотистые коллеги или кто-то из числа подчиненных.
Отсутствие делегирования полномочий. Вместо того чтобы четко раздавать указания и контролировать процесс выполнения задач, такие руководители или выполняют все сами, или прощают бесконечные отсрочки. Очнитесь, ребята, это бизнес! Здесь нужно принимать тяжелые решения и рисковать по-крупному, иначе есть риск прогореть и стать банкротом.

Плюсы индивидуального подхода

Хорошие отношения в коллективе. Человеческие отношения - едва ли не главное для половины сотрудников. Если посчастливилось найти понимающего начальника - многие будут руками и зубами держаться за это место, даже несмотря на маленькую зарплату и небольшие карьерные перспективы.
В кризисной ситуации сотрудники встанут за начальника горой и не дадут развалить компанию. “Один за всех, и все за одного” - этот лозунг все еще работает.

Так как же надо?

В каждом из трех стилей мы нашли свои изъяны. Так какой же стиль управления выбрать, как вести себя с подчиненными? Многое, конечно, зависит от вашей личности и типа характера. Диктатор по натуре никогда не будет “развозить сопли” и заботиться о личности каждого сотрудника. А тихая интеллигентная женщина просто не способна треснуть кулаком по столу и заставить подчиненных работать.

Что же делать? Комбинировать стили управления в зависимости от ситуации. Это называется ситуационным управлением. Например, если возник форс-мажор - нужно включать режим диктатора и раздавать четкие указания, которые смогут спасти ситуацию. Если видите, что сотрудник не справляется с работой, - задействуйте индивидуальный подход, пообщайтесь с человеком лично, узнайте, что его тревожит. Если нужно решить новую задачу - придерживайтесь демократичного стиля, узнайте мнения всех сотрудников и решайте проблему сообща. Более того - даже во взаимодействии с одним и тем же человеком возможно применять разные стили управления - опять же в зависимости от ситуации. Где-то побыть жестким руководителем, где-то - мудрым наставником, иногда оказать необходимую отеческую поддержку. Вот таблица, которая поможет вам искусно лавировать между несколькими стилями управления.

Разумеется, для этого нужно быть опытным руководителем и достаточно гибким человеком. Все это приходит со временем. Успехов вам, пусть все получится!

Читайте также: