Если к работнику предъявляются противоречивые требования

Опубликовано: 03.07.2024

Межличностные отношения часто протекают в условиях конфликтов. Проблема в том, конфликты являются необходимой частью человеческих отношений и поэтому существуют так долго, как существует человек. Конфликт - это столкновение противоположных позиций мнений, оценок и идей, которые люди пытаются разрешить с помощью или действия. В статье вы узнаете какие причины, типы конфликта и управление им. На основе этого можете определиться с лучшей стратегией выхода из конфликта.

Основные причины конфликтов в организации являются следующие:

1. Ограниченность и распределение ресурсов. В самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены, поэтому руководство должно решать, как распределить финансовые, человеческие ресурсы, сырье и материалы между различными группами, чтобы наиболее эффективно достичь целей организации. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликтов.

2. Взаимозависимость задач. Где один человек или группа зависят в выполнении задания от другого человека или группы, всегда существует возможность конфликта. Все организации являются системами, состоящими из взаимосвязанных элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

3. Различия в целях. Конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Специализированные подразделения, в свою очередь, сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

4. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации может быть у людей совершенно разным в зависимости от их целей. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях людей — также весьма распространенная причина конфликта.

5. Различия в манере поведения, жизненном опыте и уровне образования. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к чужому мнению, скорее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, уровне ценностей, образовании, стаже работы, возрасте, манере одеваться и социальном уровне уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между людьми в организации.

6. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Плохие коммуникации могут действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе адекватно оценить ситуацию и понять ее с точки зрения других работников. Также конфликты могут возникать и усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

4 типа организации конфликта

Внутриличностный тип конфликта может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Он может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт, возможно, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой. Как показал Хоторнский эксперимент, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар – изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Во время Хоторнского эксперимента, например, было обнаружено, что работники сообща решили работать ниже норм, установленных руководством. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

Управление конфликтной ситуацией

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Существует четыре структурных метода разрешения конфликта - это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, является разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Подводя итог, заметим, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликта

Ниже представлены четыре типичных подхода к разрешению конфликтных ситуаций. Руководитель проектной команды и члены команды должны уяснить сущность этих моделей поведения и понять, почему они оказываются неэффективными на практике. Уяснив это, следует научиться распознавать эти подходы и нейтрализовать их.

Уход от конфликта. Избегать конфликтных ситуаций и людей, ассоциирующихся с конфликтами. Эта стратегия зиждется на уверенности в том, что конфликт легче предотвратить, чем разрешить. Если проблема, которую предстоит решить, достаточно серьезна, подобный подход позволяет лишь отсрочить неизбежное и способствует нарастанию напряженности к тому моменту, когда ситуация усугубится нехваткой времени.

Сглаживание "острых углов". Чрезмерная озабоченность поддержанием позитивных отношений в коллективе и стремление любой ценой отвлечь внимание людей от возможных источников конфликта. Сглаживая "острые углы", мы подчеркиваем, что главное для нас — позитивные отношения в коллективе, во имя которых мы готовы пожертвовать разногласиями, способствующими принятию эффективных решений. В этом случае проблемы не решаются, а загоняются внутрь и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв.

Навязывание разрешения конфликта. Попытка насильно склонить других к какому-либо мнению или решению без учета отношений в коллективе. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Может нанести вред позитивным отношениям в коллективе, без которых высокоэффективная проектная команда невозможна в принципе.

Стремление добиться взаимного компромисса или сотрудничества, принять решение, в котором не было бы ни победителей, ни побежденных. Стремление найти решение, при котором ни одна из сторон не получит то, чего она хотела. Несмотря на то, что эта стратегия направлена на удовлетворение всех заинтересованных сторон, взаимный компромисс обычно воспринимается как ситуация, когда в проигрыше оказываются все, поскольку принятое решение не удовлетворяет в полной мере ни одну из заинтересованных сторон.

Вывод

Лучшая стратегия выхода из конфликта - вовлекать в разрешение сложной ситуации как можно большее количество сторон, что позволяет выявить все мотивы и выбрать наиболее оптимальный вариант. Это должна быть стратегия сотрудничества, т. к. именно она чаще всего делает конфликты функциальными.

Организации с самого своего зарождения строятся как системы многомерные, как системы неравенства, сотрудничества и борьбы интересов. В организации существуют постоянные линии противоречий, которые являются источником множества проблем:

противоречие между личными и безличными факторами . Организация не может рассматриваться только как коллектив. Наряду с межличностными, групповыми отношениями в ней существует формальная структура обезличенных правил и норм. Примеры проявления этого противоречия на всех уровнях: личность – должность, руководство и лидерство, коллектив и подразделение, коллектив и организация;
противоречие между индивидуальным и общим . Главная задача организации – объединить интересы всех её членов вокруг целей организации на всех её уровнях. Но индивиды приходят в организацию за своим интересом и степень совпадения-расхождения их с должностными функциями, целями организации определяет эффективность предприятия в целом. Не даром такое большое значение придаётся собеседованиям при приёме на работу, тренингам и адаптационным мероприятиям;
противоречие между планомерным и спонтанным в строении и развитии организаций. В каждой организации есть много предписаний, регламентов, правил, которые на практике не работают. Организация вырабатывает собственные нормы, которые блокируют предписанные стандарты. Поэтому формальная оргструктура вынуждена сосуществовать с неформальной;
департаментализация : «рассечение» организации на подразделения. Это происходит из-за разложения общеорганизационной цели на более частные, для которых и создаются департаменты и отдельные службы. Эти подразделения в свою очередь делятся на более мелкие и т.д. Таким образом, каждое подразделение получает собственную цель и существует ради неё. В глазах его работников эта цель выглядит важнее других, начинается борьба за ресурсы, льготы, вознаграждения. Складывается своего рода подразделенческая психология.

Вторым моментом, обеспечивающим конфликтную природу организации, является её сложная целевая структура. Организация – это целевая общность, но в ней существуют разные носители организационных целей. Организация есть объединение противоречий между целями, интересами и действиями её участников и это самая проблемная точка бизнес-организаций.

Чьи же цели мы имеем в виду:

цели собственников - они создают предприятия ради прибыли;
цели бизнеса – это клиентура. Именно развитие клиентской базы даёт возможность существовать и укрепляться бизнесу. Без клиента бизнес погибает;
цели руководителей - управляемость предприятия, карьера, зарплата и т.д.
цели персонала - та же зарплата, реализация своих способностей и т.д.

Но ведь собственники, руководители, работники могут реализовать свои цели только через развитие бизнеса. А у него цель – клиентура. Вот почему успешные предприниматели на вопрос о целях их бизнеса отвечают: развитие и углубление спроса на свои продукцию и услуги, выход на новые рынки, повышение качества, обновление ассортимента и т.д. Добьёмся этого – повысим прибыль.

Противоречия существуют как между этими 4 носителями, так и внутри каждой из этих целевых групп:

1. Противоречия между интересами и различными целями собственников: между задачей максимизации прибыли и сохранением контроля, ориентацией на текущую или стратегическую доходность, распределение прибыли на разные цели.

2. Противоречие между личными интересами собственника и требованиями бизнеса: как распределить прибыль – на новое оборудование или на дивиденды акционерам, капитализация или развитие бизнеса.

3. Конфликт между различными направлениями бизнеса за ресурсы, клиентов и т.д. (например, оптовая торговля конкурирует с розницей). Что выбрать - рост или развитие клиентской базы. Как распределить инвестиции на разные направления бизнеса.

4. Между руководителем и собственником: собственника интересует прибыль, а руководителя – управляемость; затраты на управленческие технологии не всегда понятны собственнику; распределение ответственности: центр прибыли – собственнику, центр затрат – руководителю; разное видение путей развития бизнеса.

5. Между руководителем и самим бизнесом: руководитель хочет управляемости, а бизнес требует расширения клиентской базы; бизнесу нужна динамика, а руководителю – стабильность; бизнес нуждается в реорганизации, но для руководителя это – дополнительное напряжение; закрытие некоторых направлений ради рентабельности бизнеса в целом; руководитель отвлекает ресурсы на собственные нужды.

6. Противоречия между интересами руководителей разных служб, борьба за ресурсы, статус, полномочия. Внутрифирменная конкуренция за клиентов.

7. Между персоналом и собственником: собственника интересует прибыль, а персонал – это центр затрат - необходимо тратить деньги на дивиденды или на зарплаты, а хочется получить отличных сотрудников за малую зарплату; собственник выступает за изменения, реорганизацию, а персонал хочет стабильности.

8. Между персоналом и бизнесом: персонал хочет стабильности, а бизнесу нужно развитие; бизнес требует квалификации, дисциплины, а сотрудники сопротивляются этому; существует несовместимость личности и функции; рентабельность бизнеса предусматривает увольнения.

9. Между персоналом и руководителем: руководитель заинтересован в управляемости и контроле, персонал – в бесконтрольности.; руководитель требует полной отдачи, персонал работает по минимуму.

10. Внутри самого персонала: межотдельческие конфликты интересов; противоречие интересов между зарабатывающими и обеспечивающими подразделениями, закупщиками и продавцами, инноваторами и консерваторами и т.д.

Почему не всякое противоречие есть конфликт? Полезные и патологичные для организации конфликты.

Попробуем дать определение конфликта через «не» (т.е. чем конфликт не является):

это не различия между точками зрения на пути развития организации или на критерии оценки эффективности подразделения;
это не противоречие между разными позиционными группами (т.н. позиционный конфликт, конфликт интересов). Позиционные конфликты задаются самим положением людей в организации, некоторой противоречивостью их функций (например, между закупочным и торгующим подразделениями, владельцем бизнеса и наёмным менеджером, конструкторами и технологом). Такие конфликты можно даже использовать.

Не всякое противоречие есть конфликт. Только когда противоречие интересов перерастает в контрдействия (нанесение ущерба другому), оно превращается в конфликт. Т.е. в конфликтах появляется межличностное содержание, сотрудничество затрудняется или становится невозможным. Тяжёлым следствием конфликта являются негативные эмоции. Конфликт становится деструктивным, когда в него вовлекается межличностное содержание.

Структура и основные компоненты конфликта.

Общий предмет, взаимный интерес.
Активные действия (агрессивного или защитного порядка) заинтересованных сторон одна против другой: аргументы в свою пользу, стремление нанести ущерб противнику, привлечь на свою сторону третью силу и т. д.
Эмоциональное возбуждение всегда сопровождает конфликт (гнев, обида, ненависть, раздражение, страх и т. п.).

Только совокупность всех трех составляющих - предметной, деятельностной и эмоциональной - образуют конфликт. Без какой-то одной из этих составляющих конфликты если и возникают, то не составляют для организации серьезной проблемы. Скажем, если двое работников испытывают взаимную неприязнь, но им нечего делить, то даже если они и совершают какие-то взаимно чувствительные действия (обидные оценки, упреки, сарказм и пр.), то это сравнительно нетрудно преодолеть, просто прервав контакт, так сказать, разведя стороны по разным углам организации. Или иначе: сторонам легче договориться о дележе предмета их интересов, если они не заряжаются эмоционально.

Последовательность конфликта складывается примерно в таком же порядке - сначала стороны осознают общность предмета, подлежащего дележу. Ситуация дележа сама по себе вызывает негативные эмоции. Неукрощенные эмоции побуждают людей к поступкам, о которых они, возможно, сами сожалеют, но поздно. Эмоциональное насыщение конфликта приводит к его саморазвитию.

Под саморазвитием конфликта мы понимаем ситуацию, когда в ответ на агрессию одной стороны вторая сторона вынуждена отвечать тем же, чем вызывает новые действия первой. Именно эмоциональная составляющая конфликта часто оказывается главным препятствием в его разрешении. Ситуативные эмоции перерастают в стабильные чувства, которые не пропускают рациональные средства воздействия на участников конфликта. И только если удается понизить "градус" эмоций, то становится намного легче установить позитивные взаимодействия сторон в совместном поиске решения.

Недавно Артем Георгиевич Карапетов анонсировал выход комментариев относительно принципа добросовестности в гражданском праве.

Поддерживая основные тезисы относительно природы принципа, не лишним будет отметить его общеправовоую природу. Данную позицию в своих решениях отражают как Конституционный Суд РФ, так и Верховный Суд РФ.

В отношении сторон трудового договора принцип добросовестности (как общеправовой) также может применяться. В отношении работодателя его самостоятельное использование (с обоснованием исключительно ст. 10 ГК РФ) скорее редкость, чем правило. Обусловлено это тем, что недобросовестное по природе поведение со стороны работодателя чаще всего тем или иным образом можно связать с нарушением трудового законодательства. Следовательно, необходимости в мотивировке со ссылкой на ГК РФ отсутствует.

В отношении поведения работников ситуация хуже (разумеется, с точки зрения правоприменения, а не формального регулирования).

В пункте 27 Постановления Пленума Верховного Суда РФ от 17.03.2004 № 2 отражен пример недобросовестного поведения работника – сокрытие факта беременности. И пример очевидный – работодатель, если бы знал о статусе работницы как беременной, либо не уволили сотрудницу, либо же уволил по применимому основанию (при его наличии). То есть работодатель из-за бездействия работницы (в части информирования о своём статусе) формально нарушил требования трудового законодательства. Верховный Суд объяснил, что в данном случае наличие признаков нарушения трудового законодательства не является основанием для восстановление на работе, поскольку причиной такого нарушения стало бездействие истца.

Но, поскольку вопрос недобросовестности был рассмотрен только в контексте споров о восстановлении на работе, суды не спешат применять его в иных ситуациях.

Простой пример: бывший работник «на излёте» сроков исковой давности, давно работая у нового работодателя, подаёт иск к прежнему работодателю. Более того – подаёт иск по требованиям, которые в период трудовых отношений, как минимум, не озвучивались. Разумеется, требование денежное (ст. 234 ТК РФ), и на него начисляются проценты по ст. 236 ТК РФ. Срок исковой давности по таким требованиям составляет один год с момента просрочки исполнения.

На этапе получения иска от работодателя (который не знал о подобных требованиях работника) формально обоснованный период для исчисления процентов – весь период с момента возникновения права до подачи иска, с возможностью последующего увеличения (!) периода.

При этом работодатель в отсутствие каких-либо претензий (как со стороны работника, так и контролирующих органов) не знал и не мог знать о необходимости произвести какие-либо выплаты. Более того – ввиду длительности периода между увольнением и подачей иска работник мог сменить реквизиты счёта, что объективно препятствует работодателю перечислить деньги работнику (если работодатель признает необходимость таких выплат).

При этом указание ТК РФ на обязанность работодателя по уплате процентов по ст. 236 ТК РФ вне зависимости от вины работодателя формально освобождает суды от проверки причин возникновения такой задолженности. Но это противоречит самой природе ст. 236 ТК РФ.

Статья. 236 ТК РФ и статья 395 ГК РФ описывают санкцию за просрочку исполнения денежных обязательств, следовательно, её применение должно быть обусловлено намеренным неисполнением обязательства по выплате денежных средств кредитору. Действие такой санкции, в свою очередь, должно быть исключено в случаях, когда невыплата денежных средств обусловлена исключительно действиями кредитора. И если в отношении платежей по гражданско-правовым обязательствам Верховным Судом РФ в п. 47 Постановления Пленума ВС РФ от 24.03.2016 № 7 такая позиция есть, то в отношении ст. 236 ТК РФ – нет.

Что, в свою очередь, наталкивает судей на простую и бесхитростную логику:

1. Иск подан в пределах исковой давности, значит, должен быть рассмотрен по существу заявленных требований.

2. Основное требование – денежное, значит, положено начислить проценты по ст. 236 ТК РФ в случае удовлетворения исковых требований.

3. Не имеет значения, что истец ни разу не обращался с требованием, заявленным до суда, в период трудовых отношений.

4. Если в норме сказано «независимо от вины», значит, не стоит думать о возможности исполнения основного требования с учетом обстоятельств дела, и начислить проценты надо на весь период просрочки. И нет ничего странного в том, что суммарно проценты могут составить на этапе подаче иска не менее 17,4% от суммы основного требования. И работодатель, конечно же, обязан заплатить вне зависимости от поведения работника и своего имущественного положения.

Примечание: расчет размера процентов – 360/150*7.25% (ставка рефинансирования).

Таким образом, формальный подход (исходя из известной автору практики) по применению принципа добросовестности (абсолютная добросовестность работника) в трудовых спорах – единственный применяемый. Что совершенно не исключает его несоответствия действующему правовому регулированию, в том числе:

· запрету извлекать выгоду из недобросовестного поведения;

· запрету причинять ущерб формально правомерным, но недобросовестными действиями;

· обязанности суда по существу мотивировать отклонение либо подтверждение позиций сторон по делу.

Буду признателен за примеры решений, в которых применение принципа добросовестности послужило основанием для отказа в денежных требованиях к работнику.

В зависимости от того, кто выступает в качестве оппонента (наше внутреннее «я», другой человек, группа и т. д.), различают четыре типа конфликтов:

3. Конфликт между личностью и группой.

4. Межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт — столкновение примерно равных по силе, но противоположно направленных интересов, мотивов, потребностей и т. п. у одного и того же человека.

Внутриличностный конфликт выражается в сомнениях человека, неудовлетворенности собой и своей жизнедеятельностью. Он часто возникает тогда, когда человеку приходится «играть» несколько несовместимых ролей. О подобном примере мы читаем в книге В. Зигерта, Л. Ланга «Руководить без конфликтов»: «Сотрудник получил повышение. Со многими он мог быть знаком долгие годы. Со всеми он был на «ты», вместе с другими перемывал косточки руководству. Теперь он сам стал руководителем. Может ли он оставаться на «ты»? Сам он «тыкать» уже не может».

Подобный конфликт ролевой, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования, при которых человек одновременно должен быть исполнителем нескольких ролей.

Пример. Заведующая отделом универсама поставила условие, чтобы продавец отдела предоставила покупателям разнообразную информацию О товарах и услугах. Через некоторое время она же выразила свое недовольство тем, что продавец много времени тратит на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. Подобные противоречивые требования вызывают у работника состояние фрустрации — досаду и низкую степень удовлетворенности работой.

Самым распространенным типом является межличностный конфликт. Он проявляется как столкновение личностей с различными установками, взглядами, ценностями, чертами характера.

Яркое описание межличностного конфликта дал в своем произведении «Сапожки» русский писатель, актер, режиссер В.М. Шукшин:

.Сергей Духанин увидел в магазине женские сапожки. И потерял покой: захотелось купить такие сапожки жене. Хоть один раз, думал он, надо сделать ей настоящий подарок. Главное, красивый подарок.

Сергей долго любовался на сапожки, потом пощелкал ногтем по стеклу прилавка, спросил весело:

— Это сколько же такие «пипеточки» стоят?

— Какие «пипеточки»? — не поняла продавщица.

— Да вот. сапожки-то. Ну-ка дай-ка их посмотреть, —попросил он.

— Чего их смотреть? Какой размер нужен?

— Я на глаз прикину. Я не знаю, какой размер.

— Едет покупать, а не знает какой размер. Их примерять надо, это не тапочки.

— Я вижу, что не тапочки. По цене видно.

— Ну и нечего смотреть.

— Ну, вот чего, милая, — обозлился Сергей, — я же не прошу показать мне ваши панталоны, потому что не желаю их видеть, а прошу показать сапожки, которые лежат на прилавке».

Межличностный конфликт — система взаимодействия людей, при которой они либо преследуют несовместимые цели, либо придерживаются несовместимых ценностей и норм, либо одновременно в острой конкретной борьбе стремятся к достижению одной и той же цели, которая может быть достигнута лишь одной из конфликтующих сторон.

Конфликт между личностью и группой может возникнуть тогда, когда личность займет позицию, отличную от позиции группы: например, одна из продавщиц, желая больше заработать, предложила выехать в воскресный день на ярмарку с выездной продажей товаров. Коллектив магазина расценил такое предложение как «чрезмерное» усердие перед начальством и возмутился.

Подобный тип конфликта может возникнуть на основе межличностного конфликта.

О подобном конфликте рассказала выпускница торгового техникума.

Пример. «Меня возмутила немолодая продавщица, которая обладала отталкивающей внешностью и громким, резким голосом. Ее раздражали самые простые вопросы покупателей, на которые

она отвечала, перекосившись от злости. В конце концов и из меня она решила сделать свое подобие. Я возмутилась и высказала все, что о ней думаю: «Да как вам не стыдно так работать! Вы же ненавидите всех и каждого! Вы просто злая скандальная особа, ничего не знаете и не умеете работать. Меня люди благодарят с улыбкой, а вам отвечают грубостью и рано или поздно вас выгонят за хамство!» Но в коллективе меня не поняли, осудили, и я все время замечаю косые взгляды и молчаливое осуждение работников магазина».

Автор рассказа гротескно изобразила свою противницу, и это говорит о том, что у девушки возникла психическая непереносимость к старшему коллеге. Выступив против хамства, она вела себя некорректно, чем вызвала неодобрение коллектива. :

Подобный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: он часто вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных.

Пример. В кафе-бар была принята буфетчица Лялина. Она

быстро освоилась с должностными обязанностями и благодаря своему общительному характеру познакомилась со всеми работниками и снискала всеобщие симпатии. Только с директором Умновым ей не удалось установить друж-еские отношения. Он не одобрял ее частые отлучки с рабочего места и бесконечные разговоры с сотрудниками на личные темы.

Поняв, что хорошего отношения Умнова ей не дождаться, Лялина изменила тактику и ограничила объем своей работы до минимума, отказавшись участвовать в обслуживании праздничных торжеств, выездной торговле и санитарных днях кафе-бара.

Таким образом, Лялина провоцировала директора на конфликт. Ее «смелость» снискала популярность в коллективе. Умное после некоторых размышлений изменил тактику руководства. На производственном совещании он пошел на компромисс: предложил освободить Лялину от части общих дел, в которых она не желала участвовать. Часть работы он пообещал взять на себя, а другую часть предложил распределить между членами коллектива. И когда сотрудникам, одобрявшим поведение Лялиной,

пришлось выполнять ее обязанности, они высказали возмущение и отвернулись от нее.

Через некоторое время ей пришлось подать заявление об увольнении по собственному желанию.

Лялина представляла собой демонстративный тип личности, и этим объяснялись ее высокий уровень конфликтности и желание привлечь к себе внимание окружающих. Руководитель действовал объективно, так как в своей тактике исходил не из личных симпатий, а из интересов коллектива.

Межгрупповой конфликт отражает это противоречие, при котором конкурирующими сторонами выступают социальные группировки, преследующие несовместимые цели и препятствующие друг другу на пути их осуществления.

В торгово-коммерческой деятельности такого рода конкурентный вариант взаимоотношений может возникнуть между предприятием-изготовителем и коммерческим предприятием. Посредником в таком конфликте является юрист. Он получает договоры поставок и анализирует правильность их оформления, а также стремится к максимальной выгоде при заключении его предприятием. По не удовлетворяющим предприятие пунктам договора (например, требование предоплаты или высокие суммы на транспортные расходы) составляется протокол разногласий и отправляется предприятию-изготовителю. Результатом такого конфликта может стать новый подход, открывающий путь решения возникшей проблемы.

Типология конфликтов может проводиться на основе учета специфики конфликтной ситуации.

С этой точки зрения различают истинный, ложный, явный и скрытый конфликты.

Истинный конфликт — в основе такого конфликта лежит объективно существующая конфликтная ситуация, т. е. реально неделимый объект притязаний оппонентов. Примеры:

а) торгово-коммерческая фирма «Контакт» и магазин «Продукты» конфликтуют из-за площади здания второго этажа, которое по документу о собственности принадлежит магазину, но которое на протяжении двадцати лет занимало

торговое объединение «Продтовары», преобразованное затем в торгово-коммерческую структуру «Контакт». Конфликтная ситуация по документам юриста должна разбираться в арбитражном суде;

б) два покупателя претендуют на товарное изделие, существующее в единственном экземпляре;

в) сохранение чувства собственного достоинства. Истинный конфликт может быть явным и скрытым.

Явный конфликт предполагает наличие объективно существующей конфликтной ситуации, при которой цели оппонентов пересекаются и каждый из них имеет достаточно четкое представление о намерениях противодействующей стороны.

Скрытый конфликт — такой, при котором в условиях объективной ситуации один из оппонентов по каким-то причинам не воспринимает возникшее отношение как конкурентное.

Например, продавец допустил обсчет (обвес), но покупатель этого не заметил. Эта объективная ситуация может вскрыться и вылиться в открытый, явный конфликт.

Ложный конфликт — вид общения, при котором конкурентный характер взаимоотношений возникает в условиях объективной конфликтной ситуации. Такие случаи возможны, если объект притязаний в действительности не является неделимым. Однако оппоненты неадекватно оценивают сложившуюся ситуацию.

Пример. Покупательница посмотрела блузку и нерешительно ее отложила. Продавец забрала блузку и подала другой покупательнице, которая, долго не раздумывая, попросила выписать чек. Тут первая покупательница возмутилась и стала с резкими обвинениями в адрес продавца требовать, чтобы блузку отдали ей.

— Но вы же отказались! — возразила продавец.

— Кто это вам сказал?! — резко отвечала покупательница. — Позовите директора!

— А блузка вам больше не нужна? — спросила продавец.

— Так ведь вы же отдали! Разве это не последняя блузка?

— Нет, не последняя. Если не раздумали, я сниму с витрины такую же блузку.

Покупательница в замешательстве. Наконец решает: «Не надо блузки». И, грозная и решительная минуту назад, она растерянно покидает магазин.

К числу ложных конфликтов относятся всякого рода недоразумения, ошибки, оплошности и т. д.

Пример. Покупательница приехала в «Дом обуви» покупать сапожки в новых туфлях. Продавец заподозрила ее в том, что она переобулась в магазине, и пригласила ее в подсобное помещение для выяснения недоразумения. Когда недоразумение выяснилось, продавец сказала: «Нечего в новых туфлях по магазину разгуливать».

Ложные конфликты часто возникают в том случае, когда стоящие в очереди люди часто истолковывают попытку вновь подошедшего к витрине, чтобы лучше рассмотреть товар, как стремление миновать очередь.

Таким образом, источников конфликтов в коммерческой деятельности можно наблюдать множество, однако все источники можно сгруппировать в три:

1. Ущемление или неудовлетворение интересов или прав покупателей.

2. Ошибочное приписывание плохого замысла или мнения покупателем или продавцом друг другу.

3. Психологическая неприязнь, вызванная предшествующими конфликтами в коммуникациях продавцов и покупателей.

Практически в каждой организации случаются конфликты - от мелких, которые быстро заканчиваются и проходят практически без последствий, до крупных, которые заканчиваются увольнением. Но любой, даже самый мелкий, конфликт имеет разрушительные последствия для организации, так как работники, находящиеся в конфликте, хуже выполняют свои трудовые обязанности, у них падает работоспособность. После конфликта им очень сложно втянуться в работу, а некоторым так и не удается работать с прежней продуктивностью.

Что понимается под конфликтом?

Итак, конфликт (от лат. conflictus - столкновение) - противоречие, возникающее между людьми в процессе общения или коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствия согласия между двумя или более сторонами.

Конфликт всегда ассоциируется с враждебностью и непониманием: стороны пытаются доказать свою правоту и высказать накопившиеся обиды. Поэтому мы воспринимаем конфликтную ситуацию как явление негативное, нежелательное, явление, которое нужно стараться избегать. Руководителям организаций и менеджерам чаще других работников приходится сталкиваться с конфликтными ситуациями, причем не всегда они являются сторонами самого конфликта.

Но всегда ли нужно конфликтную ситуацию воспринимать как негативную? Да, это потеря времени, негативные эмоции, напряженная атмосфера в коллективе, но это и возможность узнать противоположные точки зрения, проверка ответственности лидеров коллектива. Кроме того, в конфликтах рождаются идеи для роста, внедрения изменений, а иногда и вспоминается что-то очень важное.

Для возникновения конфликта нужны определенные предпосылки или условия. Например, ими могут быть:

- недоверие начальника к подчиненному;

- предвзятое отношение одного сотрудника к другому;

- снисходительное отношение к людям, проявляющееся в излишней терпимости;

Чаще всего наиболее сильные конфликтные ситуации возникают в малых производственных группах - сменах, бригадах и пр., то есть там, где создаются материальные ценности и решаются основные производственные вопросы. Причем возникший конфликт всегда заметен, потому что уровень напряженности в коллективе резко возрастает, а у работников снижается работоспособность, а это, в свою очередь, чревато ухудшением производственных и финансовых показателей, взаимоотношений с поставщиками и покупателями. Рассмотрим классификацию конфликтов.

При таких конфликтах происходит столкновение интересов, норм поведения и ценностных ориентаций. Они возникают вследствие несовпадения формальных организационных начал и реального поведения членов коллектива. Такое рассогласование происходит, когда:

- работник не выполняет, игнорирует требования, предъявляемые ему со стороны организации (прогулы, нарушения трудовой и исполнительской дисциплины, некачественное выполнение своих обязанностей);

- требования, предъявляемые к работнику, противоречивы, неконкретны (низкое качество должностных инструкций, непродуманное распределение должностных обязанностей);

- имеются должностные, функциональные обязанности, но само их выполнение вовлекает участников трудового процесса в конфликтную ситуацию (например, исполнение функций проверки, нормирования, оценки, контроля).

Данный вид конфликтов содержит проблемы, связанные в первую очередь с организацией и условиями деятельности: состояние оборудования и инструмента, планирования и техдокументации, норм и расценок, заработной платы и премиальных средств, распределение заданий и загрузка людей.

Для развития любой организации организационный конфликт является необходимым. Подобные конфликты чаще всего проявляют себя в виде несоответствия между стоящими перед коллективом задачами и устаревшими формами организации, призванными обеспечить их решение. Конфликтующими сторонами могут выступать как группы работников, так и отдельные личности; как рабочие или служащие, так и представители администрации.

Довольно часто в организациях возникают конфликты между руководителем и его заместителем, причем они очень быстро распространяются на коллектив, так как каждый из конфликтующих имеет своих сторонников в трудовом коллективе. В таких случаях немаловажную роль играет стиль руководства руководителя и его заместителя. Например, если и руководитель, и его заместитель придерживаются авторитарного стиля управления по принципу "кто важнее", конфликт неизбежен. Согласованность в их деятельности, позволяющая избежать конфликтной ситуации, может быть достигнута, если, например, руководитель выбирает демократический стиль, а заместитель - демократический или авторитарный. Заметим, что руководитель и его заместитель должны дополнять друг друга, обеспечивая работу всего трудового коллектива.

Такие конфликты являются специфической формой выражения противоречий в производственных отношениях трудового коллектива. В основном они возникают в бригадах, звеньях, отделах, то есть между людьми, осуществляющими совместную деятельность. Выделим следующие типы производственных конфликтов:

- Конфликт между рядовыми работниками (это могут быть сотрудники одного отдела, занимающие одинаковые должности, но стремящиеся к продвижению по службе и получению более высокой зарплаты). В основном такие конфликты возникают как реакция на препятствия к достижению личных целей работников в рамках совместной трудовой деятельности, например, из-за распределения производственных заданий, недовольства графиком отпусков, начислением премий и т. п. Также конфликты между работниками возникают из-за поведения некоторых из них, не соответствующего принятым в коллективе нормам. Например, при работе в бригаде нарушение одним работником дисциплины труда может привести к лишению премии всех остальных и вызвать конфликт;

- Конфликт между руководителями и подчиненными. В их основе лежат отношения, определяемые должностным распределением служебных ролей. Если между членами коллектива сложились отношения взаимопонимания, это благотворно отразится на их совместной деятельности, но при возникновении сомнений и противоречий, связанных с подчинением, конфликт неизбежен. Например, работники с авторитарным типом личности с трудом подчиняются власти других. Для нормальной обстановки в коллективе необходимо, чтобы деятельность руководителя удовлетворяла требованиям, которые предъявляют к ней члены коллектива. Большое значение здесь имеет грамотная постановка контроля исполнения. Так, каждый должен знать те требования, которые предъявляются к объему и качеству его работы, сроки и виды контроля. Добросовестная и качественно выполняемая работа должна быть отмечена руководителем. Рекомендуем руководителю во избежание подобных конфликтов учитывать следующие правила:

Первое замечание делается наедине, что позволяет выяснить причины, которые могут быть устранены без участия остальных работников, чтобы не задеть самолюбие;

Необходимо стремиться понять точку зрения оппонента, не отвергая ее сразу и резко;

Ошибку и неверный шаг подчиненного следует признавать быстро и решительно.

Руководитель является наиболее влиятельным и авторитетным лицом в создании нормальных межличностных отношений. Если руководитель не замечает своих подчиненных, не считается с их мнением, может возникнуть конфликт;

- Конфликт между работниками различной квалификации и возраста. Чаще всего возникает в группах, где существует возможность увеличения заработной платы, а пожилые люди не могут повысить интенсивность своего труда, поэтому возникает напряжение в группе, что вынуждает людей искать другое место работы. У каждой возрастной группы свои причины конфликтов. Например, для работника, начинающего свой трудовой путь, наиболее остро стоит проблема адаптации в трудовом коллективе, взаимоотношений с коллегами, и он может вступить в конфликт потому, что не знает традиций коллектива, его моральных норм, не принимает требований коллектива, стиля руководства. В зрелом возрасте работника волнуют уже иные проблемы: повышение квалификации, перспективы роста и др. Нерешенность этих проблем способствует вступлению в конфликт зрелого человека;

- Межгрупповой конфликт. В основе таких конфликтов может быть борьба между группами за распределение и перераспределение различного вида ресурсов, за специфические интересы и цели, за лидерство и т. д. Межгрупповые конфликты способствуют укреплению внутригрупповых связей и отношений, сплочению всех членов групп. Заметим, что подобные конфликты чаще всего возникают в службах сбыта и материально-технического снабжения. Они являются следствием неопределенной позиции администрации по вопросам социальной защищенности работников, ведь управлять организацией, опираясь только на техническую грамотность, нельзя. Работники не получают открытой информации о положении организации, и в итоге возникает непонимание коллективом происходящего в организации, которое влечет за собой недоверие, а затем обоюдную ненависть. В таких условиях диалог практически невозможен и наступает противоречие, перерастающее в конфликт.

Трудовые конфликты в организации

Трудовые конфликты возникают при столкновении интересов и мнений, оценок между представителями различных структурных подразделений по поводу трудовых отношений (условий, содержания, организации труда и его оплаты).

Обычно такой конфликт рассматривается как:

- вызов внутреннему порядку и стабильности трудового коллектива, позволяющий выявить интересы, разногласия, взаимные претензии и проблемы;

- способ регулирования взаимоотношений, налаживания оптимального порядка в организации производства и трудовых отношениях;

- необходимый этап в развитии трудового коллектива.

Невыполнение или нарушение обязательств, взятых на себя сторонами при заключении трудовых или коллективных договоров, создает в организации конфликтную ситуацию, переходящую, как правило, в трудовой конфликт.

Трудовой конфликт может быть индивидуальным и коллективным. В индивидуальном конфликте участвуют конкретный работник и работодатель. В коллективном - участниками будут коллектив работников (как единая организационная структура) и противостоящий ему работодатель (в лице представительных органов этой структуры).

Предметом индивидуального трудового конфликта являются право на труд и соответствующие условия его реализации. К индивидуальному трудовому конфликту могут быть отнесены не все споры, возникающие между работником и работодателем, а лишь те, которые возникают при заключении, изменении или расторжении трудового договора. Такие конфликты возникают ввиду:

- перевода работника на другую работу без его согласия;

- неправомерного увольнения работника;

- задержки или невыплаты заработной платы;

- непредоставления ежегодного отпуска или сокращения его срока;

- наложения дисциплинарного взыскания;

- привлечения к сверхурочным работам и работам в выходные и праздничные дни.

Предметом коллективных трудовых конфликтов являются неурегулированные разногласия между работниками и работодателями по поводу установления и изменения условий труда (включая заработную плату), заключения, изменения и выполнения коллективных договоров, соглашений по вопросам социально-трудовых отношений.

Однако не всякое разногласие по установлению или выполнению условий коллективного договора следует оценивать как коллективный трудовой конфликт, поскольку возникшие разногласия могут быть преодолены сторонами - участниками сложившихся (складывающихся) трудовых отношений. Если же эти разногласия становятся неурегулированными, то наличие таких разногласий свидетельствует о возникшем коллективном трудовом конфликте.

Коллективные трудовые конфликты обычно бывают двух видов:

- конфликты, возникающие в связи с установлением и изменением условий труда (обычно это споры, связанные с заключением или изменением ранее заключенного коллективного договора, и споры, возникающие при разработке других нормативных актив или связанных с ними изменений в их содержании);

- конфликты по поводу выполнения уже заключенных коллективных договоров и соглашений (это споры, которые возникают при толковании (интерпретации) содержания коллективно-договорных актов, поскольку они возникают в процессе их реализации, выполнения содержащихся в них требований).

Предметом споров, связанных с этим видом конфликтов, могут быть не только проблемы труда и его условия, но и различного рода социально-бытовые проблемы, связанные, например, с установлением льгот для определенной категории работников и др.

В настоящее время основными причинами трудовых конфликтов являются:

- задержка выплаты заработной платы;

- отсутствие индексации заработной платы в связи с нарастающей инфляцией;

- неудовлетворенность размером оплаты труда;

- взаимные неплатежи между предприятиями-производителями и потребителями;

- нарушения, связанные с реализацией трудового законодательства;

- ухудшение охраны труда и рост производственного травматизма;

- недостатки информационной связи между работниками и руководителями отдельных структурных подразделений.

Работники в решении коллективных конфликтов организованно защищают свои права и интересы. В частности, они устраивают коллективные забастовки, пикетирования зданий правительства и местной администрации, митинги и т. д. Иногда используются и более острые формы сопротивления: голодовки, ломка оборудования на рабочем месте, саботаж. Нередко протест конфликтующих на рабочих местах сочетается с акциями гражданского неповиновения властям и сознательного нарушения общественного порядка с целью привлечь к своему бедственному положению внимание населения и администрации.

Сегодня одна из наиболее активных форм борьбы работников за свои права - забастовка - временный добровольный отказ работников от выполнения трудовых обязательств (полностью или частично) в целях разрешения коллективного трудового спора. Это исключительная мера защиты прав работников, применяющаяся ими для достижения своих целей и принуждения работодателя к выполнению требований работников.

Подводя итог, можно сказать, что конфликты связаны с осознанием людьми (как членами тех или иных социальных групп) противоречий между своими интересами и интересами других субъектов. Обостренные противоречия порождают открытые или закрытые конфликты. Однако, хотим мы этого или нет, нравится нам или не нравится, конфликты в нашей жизни неизбежны. Конфликт может иметь место между работниками и группами и между группами. Такие конфликты можно попробовать разрешить следующим образом:

- уклонение (представляет собой уход от конфликта);

- сглаживание (такое поведение, как будто нет необходимости раздражаться);

- принуждение (применение давления с целью навязать свою точку зрения);

- компромисс (уступка до некоторой степени другой точке зрения);

- решение проблем (характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновением этих взглядов для того, чтобы найти решение, приемлемое для обеих сторон).

Руководству организации следует позаботиться об устранении причин возникновения конфликтных ситуаций, чтобы уменьшить вред, который они способны принести, и, если это возможно, извлечь из них хоть какую-то пользу.

Читайте также: