Как наказывать сотрудников фридман

Опубликовано: 16.05.2024

Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента. Александр Фридман

Очень толковая книга, книга о правде жизни, которую не хочет видеть и признавать большинство управленцев, стремящихся в первую очередь наладить с подчиненными так называемые «хорошие отношения» вместо отношений рабочих и думающих о собственной популярности в коллективе больше, чем об эффективности. В нашей Компании эта книга входит в перечень рекомендованного чтения для всех Сотрудников.

Александр Аладушкин

Председатель совета директоров АО «АЛАДУШКИН Групп»

Эту книгу обязан прочитать каждый управленец.

Она значительно ускорит ваше продвижение к вершинам управленческого мастерства и позволит избежать многих ошибок. Вместе с Александром Фридманом вы шаг за шагом пройдете путь от разбора причин прежних неудач к конкретным управленческим приемам и сможете построить собственную систему управления любым коллективом, от небольшой рабочей группы до целой компании.

Александр Моносов

генеральный директор компании БФТ

В отличие от огромного количества теорий и методик поощрения и вознаграждения сотрудников, технологии их наказания давно стали табуированной темой.

Гуру менеджмента либо произносят дежурные фразы об отрицательной роли наказаний в практике управления, либо стыдливо обходят эту тему стороной, опасаясь прослыть негуманными и неполиткорректными, а управленцы продолжают биться головой об стену в бесплодных попытках повысить исполнительскую дисциплину подчиненных, — и всё потому, что и первые, и вторые недооценивают роль наказаний как инструмента управления и не умеют его применять. Эта книга поможет вам объективно посмотреть на реальность, на самого себя и свои управленческие ошибки, а затем даст вам уникальный практический инструментарий для радикального повышения точности управления.

Денис Филиппов

исполнительный директор компании «Мясницкий ряд»
Книги и аудиокурсы Александра Фридмана книги
1. Вы или вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя.

2. Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента.

3. Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента.
АУДИОКУРСЫ
1. Управление мышлением подчиненных: центрирующие парадигмы Управление повседневным хаосом.

2. Авторская система борьбы с хаосом и внедрения культуры планирования и управления временем в организации

3. Между ангелом и чертом: как отрегулировать отношения с подчиненными

4. Искусство конструктивного диалога: эффективные межличностные коммуникации

5. Управление поступками подчиненных: эффективное оперативное управление

6. Управление своим характером: стратегии жизни для руководителя

Подробная информация о книгах и аудиокурсах Александра Фридмана на веб-сайте издательства «Добрая книга» www.dkniga.ru

О "черной дыре" менеджмента

Благородный муж смотрит на Дао неба,

но не забывает о Дао земли.

Лао-Цзы, древнекитайский философ

Эта книга о том, как профессионально наказывать подчиненных. Под наказанием обычно понимают штрафы, лишение премии, отстранение от работы, перевод на нижеоплачиваемую должность или такие административные формальности, как выговоры и предупреждения. Я же предлагаю наказывать только морально. Моя книга — о технологии моральных наказаний.

Наказывать подчиненных? Наказывать взрослых людей? Как можно! Даже сама мысль об этом приводит в ужас любого «просвещенного менеджера XXI века». Что уж тут говорить о практическом применении наказаний.

Учиться профессионально наказывать? Это несовременно, неэтично, негуманно, аморально и даже кощунственно! Сотрудников нельзя наказывать. Их нужно вести за собой, указывать им путь, поощрять, вдохновлять, заряжать, прокачивать, развивать, мотивировать, раскрывать их таланты и предоставлять широчайшие возможности для самореализации. Руководитель должен полагаться на эмоциональный интеллект, логику, силу духа, вести войну за таланты, устанавливать справедливую оплату труда, предоставлять подчиненным свободу, и тогда они будут ежедневно сворачивать горы.

Именно так — судя по содержанию множества книг — должно быть. Мне же кажется, что нам часто рисуют картину «идеального мира», в котором выдающийся во всех смыслах руководитель управляет столь же выдающимися подчиненными: высокопрофессиональными, очень мотивированными на достижения и обладающими твердыми этическими принципами.

Я же задам вопрос, который, думаю, в той или иной степени волнует каждого

Наказания не любят: о них крайне редко говорят на управленческих тренингах, а в бизнес-книгах, как правило, пишут только об историях успеха, мотивациях, «эффективных решениях» и всевозможных «плюшках». Но сами наказания есть в любых коллективах. Нередко - болезненные и обидные. После которых сотрудники теряют мотивацию, а то и вовсе увольняются. А ведь можно иначе. О том, как наказывать без обид и по науке, в своём корпоративном блоге рассказал руководитель студии Sibirix Владимир Завертайлов.

Сомневаюсь, что необходимость кого-то наказывать доставляет много радости. Ну, если руководитель - садист и моральный урод, а подчинённый – мазохист, и у них такой кружок по интересам, такое представить можно. Обе стороны удовлетворены, но это не имеет никакого отношения к нормальным бизнес-организациям.

В этой статье мы разберем вопрос о самом явлении наказаний. Я знаю, что эта тема вызывает негативные эмоции, вплоть до отключения мозга, желания думать, читать и анализировать (зато включается желание сжечь автора, написать циничный комментарий-штамп или хотя бы врезать минус в карму). Однако (и тут - внимание!) мы с вами будем именно исследовать явление наказаний. Как ученые исследуют смертельную заразу: с чисто практичным интересом, экспериментами (иногда - на себе) и без вынесения окончательных вердиктов до завершения исследований.

Наказание требует высокой точности. Гораздо более высокой, чем поощрение. Можно представить ситуацию, что начальник дал всем премию только потому, что у него настроение хорошее-новогоднее. И это будет воспринято нормально. Но вот если наказал всех, потому что настроение плохое - к этому отнесутся иначе.

Наказывать нигде не учат. Однако само явление существует. И в итоге начинающие руководители делают это плохо или совсем этого не умеют. Поскольку делают плохо - не хотят заниматься наказаниями или выдачей обратной связи вообще. Часто руководители терпят и копят претензии к подчинённому до тех пор, пока злость не сдетонирует - и уж тогда отрываются за всё! Все понимают, что это неправильно, но, к сожалению, нас несёт.

Ничего хорошего в этом нет, но странно спрашивать с руководителя этот навык, если его не учили наказывать. Вы же не требуете от программиста, чтобы он умел рисовать векторные иконки? Хотя неточно наказанный (а вернее - обиженный) подчинённый в таких тонкостях разбираться не станет. Разбираться придется нам: руководителям, менеджерам, директорам.

Впервые я задумался о том, что такое «ответственность», когда «Сибирикс» был маленьким: пара разработчиков, пара дизайнеров. Для нашей сферы (да и для многих других на старте) характерно, что основатель/директор сам что-то умеет делать руками (дизайн рисовать или программировать). И, как правило, трудоголик.

И вот, в 12 ночи я сидел в офисе и отлаживал кусочек кода за программистом, который ровно по гудку всё бросил и ушёл домой. При этом в скайп мне долбился заказчик, торопил, нервничал, строчил ругательства, пытался писать красным.

И я сижу, отлаживаю и думаю: а что значит для разработчика нести ответственность за проект?

Из роли директора я понимаю, что в случае чего огребу по полной программе. Если поставлю на проект неподходящих людей - провалюсь финансово, неправильного человека найму - придётся решать проблемы в коллективе. Вся ответственность компании лежит на мне. А какую ответственность несёт программист? Или дизайнер? Что это в практическом плане?

Крепостное право - отменили. Штрафовать его нельзя по ТК. Отработать в нерабочее время - нельзя, бить - нельзя, привязать к батарее - тоже запрещено. Какая вообще есть мера ответственности?

По сути, его можно только уволить. Но я и так сижу до 12 ночи, отлаживаю код. А без него буду сидеть до двух. Неуязвимые такие ребята, получается.

И лишь спустя несколько лет я нащупал ответ на этот вопрос. И пришло понимание, что тот разработчик, который чего-то там не доделал и вовремя ушёл домой, был ни в чём не виноват. Виноват я, потому что что-то сделал неправильно: построил рабочий процесс, распланировал время или сформировал ожидания заказчика. Однако для молодых и рьяных горе-руководителей, только-только после ВУЗа, такое понимание просто недоступно. Включается стереотип «Твоя работа не закончена вовремя, и это принесло мне проблемы. Ты виноват!».

Разговор на повышенных тонах (громкий, с поддевками и цитатами большого петровского загиба ) - самый доступный для неопытных руководителей способ выпустить пар и выдать много-много негативной обратной связи.

Правда, из-за небольшого проступка ругаться не очень-то и хочется. Нерационально. И возникает паттерн, когда руководитель долго закрывает глаза на косяки, пока их количество (в восприятии руководителя) не достигнет критической массы. И тогда крышку с чайника срывает, кипяток со свистом и брызгами летит в сторону подчиненного, попутно накрывая ещё пол-офиса. Плохой паттерн. Недостойное поведение, особенно для взрослых и умных.

ОК, кричать и срываться нехорошо. Есть ли альтернативы? Да сколько угодно!

В наш компьютерный век можно вообще голосом не разговаривать. Можно НАПИСАТЬ! Особенно этот способ любят руководители-интроверты (а, как правило, такие и получаются, если взять программиста и принудить его кем-то руководить).

И они пишут в Skype. Или по электронной почте. Где подробно пытаются донести человеку, как и в чём он был не прав. Почему так нехорошо делать. К каким последствиям это привело. И чего с ним будет, ежели подобная фигня повторится.

Бывшим программистами-интровертам такой способ управления людьми может показаться практичным, т.к. не требует эмоциональности и личной вовлечённости. Это почти так же привычно, как писать программы (только язык богаче).

Метод работает в 100% случаев - прочитав сообщение, сотрудник делает так:

Обратите внимание, он бормочет. А знаете, что? «Начальник - козёл. Контора - говно». Вам этого не слышно, а по рынку труда хорошо разносится.

Таким поведением вы не наказали подчинённого, а обидели. Здесь очень тонкая граница.

Когда вы наказываете сотрудника, он чувствует, что виноват. То есть процедура наказания подразумевает, что накосячивший осознаёт свою вину. А когда обижаете - он считает, что вы неправы.

В западной литературе нет ни слова о наказаниях. Сколько хочешь - про мотивацию, корпоративную культуру, хорошие отношения и win-win. По ней получается, что руководитель внутри своей компании должен создать мотивирующую обстановку; а подчинённые либо не косячат, либо (по логике) им проступки сходят с рук.

Практика показывает, что косяки обязательно будут, и будут, скорее всего, из-за нарушения договорённостей или слишком творческого отношения работника к правилам. Наша широкая русская душа это любит.

Но если не реагировать на проступки, их будет всё больше и больше. Власть руководителя будет подорвана. Правила, регламенты и договорённости перестанут соблюдаться. Производительность уйдет в ноль. Компания разоряется, все расходятся по домам.

Статистически получается, что наказывать нужно. Но как?

Мне попалась книжка «Вы или вас» Александра Фридмана, автора концепции центрирующих парадигм . Он рассказывает, что сотруднику достаётся за разное, исходя из операционной системы менеджмента, которая внедрена в организации. Их четыре:

директивный менеджмент (выхватить можно за любое творчество);
манипуляционный менеджмент (все всегда виноваты, но некоторым это сходит с рук);
импровизированный менеджмент (по ситуации, за одно и тоже могут как наградить, так и наказать; косяки списываются на обстоятельства, а наказать могут за уточнение параметров задания);
регулярный менеджмент - работа по чётким правилам.

1. Руководитель обязан наказать подчинённого, если тот нарушил установленные и доведённые до него правила.

Это поганая вещь, особенно с непривычки. Представьте, вы идёте по офису. Солнышко светит, настроение хорошее, птички поют. И видите, что кто-то совершил проступок. И вы обязаны взять и нанести человеку соразмерное количество боли. Именно обязаны, иначе наказывать нужно вас (ну или вы должны сходить на конюшню и выпороть себя сами). А ведь порой не хочется конфликтовать, особенно если перед вами морально сильный человек или у вас от него персонало-зависимость.

Или другой пример: допустим, я ставлю задачу молодому программисту Васе, чтобы он спроектировал базу данных. И, так как он недостаточно опытен и только учится, говорю, чтобы позвал опытного программиста Лену - пусть посидит рядом, поможет-подскажет.

Вася идёт к Лене, говорит: «Посиди со мной - начальник просит». А у Лены в голове лето, птички поют, полное «не хочу думать - хочу платьице». И она отмахивается от Васи фразой типа «Не сейчас, уйди».

И Вася ушёл, почитал книжки, поискал в интернете, прошерстил форумы. Потратил пару вечеров и в итоге нарисовал хорошую базу.

Вопрос: Васю надо наказать или наградить?

В системе регулярного менеджмента - наказать. Как и Лену, но с ней всё понятно - она не стала выполнять задачу. А Вася проявил инициативу и полез туда, куда не просили - за это и наказываем. Хотя в системе импровизационного менеджмента он, может, подвиг совершил и достоен премии (в точности удовлетворил принцип «не знаю как, лишь бы было!»).

Второй поганый принцип регулярного менеджмента звучит так:

2. Руководитель не имеет права наказывать подчинённого, если тот действовал не превышая своих полномочий.

Это правило ещё сложнее: оно требует холодной головы, опыта, времени на обдумывание, отсутствия суетливости и определённой зрелости от руководителя.

Пример из жизни: наш системный администратор менял диски на внутреннем сервере. Процедура простая, регламентированная, делаем каждые полгода. Но когда сисадмин производил замену, произошёл сбой по неизвестной причине и слетели все данные с жёсткого диска. В итоге мы потеряли 4 часа работы 42 человек.

В этой ситуации человек инструкцию не нарушил - я не имею права его наказывать ни взглядом, ни действием, ни выражением кривой морды - ничем. Хотя хочется. Наказать не могу, а вот всё возможное, чтобы выяснить причины сбоя, обязан сделать.

Замечу, что два этих принципа не обязывают руководителя наказывать тут же, на месте преступления. Допустимо отреагировать с задержкой, перед этим всесторонне разобраться в вопросе. Пара-тройка дней ничего не изменят.

Однако и затягивать не стоит (после какого-то периода подчинённый забывает детали, а наказывать за то, чего человек не помнит - идея странная и непродуктивная). То же самое - если вы решили попрощаться с человеком, но сейчас от него зависит важный проект. Вы не обязаны расставаться незамедлительно. Ваше право выбирать время и место.

В менеджменте нет процедуры прощения. В церкви - есть, в менеджменте - нет. Косяк нельзя простить, руководитель обязан на него соразмерно отреагировать.

Но есть процедура амнистии: если человек раскаялся в своём проступке, надо перестать капать ему на мозги. Амнистия и прощение - две абсолютно разные процедуры, разделяйте их.

Амнистия не бывает автоматической и основанной на принципе «ты мне, я тебе». Если в организации чёткое правило, что опоздания недопустимы, и опоздали и начальник, и подчинённый - начальник не имеет права простить проступок подчиненного на этом основании. Наказывать нужно. Как начальник накажет себя за свой проступок - его дело (и уж точно не дело подчинённого).

Амнистия возможна, только если люди привыкли говорить правду, хотя бы самим себе. У японцев есть понятие хансей (反省). В буквальном переводе - самоанализ. Это когда человек анализирует свои поступки и, испытав внутренний стыд, извлекает из ситуации урок. Хансей - ключевой принцип ДАО «Тойоты» .

В нашей культуре подобное поведение не распространено. Однако нечто похожее получится, если человек самостоятельно и искренне проведёт root cause-анализ. Мы практикуем подобное в сложных ситуациях или при факапах на проектах. Ниже две карты - для подробного и краткого root cause-анализа.

Hardcore-версия

Карты нацелены на то, чтобы человек сам проанализировал и нашёл свои недоработки, и сам предложил меры, которые бы в дальнейшем позволили не допустить плохого развития ситуации. Каждая такая заполненная карта обязательно обсуждается между подчинённым и руководителем. Цель обсуждения - сделать человека лучше. Убедиться, что анализ выполнен основательно, а меры помогут.

Это трудозатратный метод самокопания, оправдан в суровых ситуациях и только для тех людей, которые готовы говорить себе правду и искать корни проблем в себе (а не во внешних обстоятельствах). Такие люди быстро растут и подобный анализ им только в помощь.

Рекомендую почитать и изучить работы Владимира Тарасова . В его книгах - концентрат мыслей. Бывает, что короткое предложение заставляет задуматься на несколько часов. Одно из них:

Руководитель - как огонь. Невозможно приблизиться. Тепло рядом, но невыносимо горячо, если пытаться стать ещё ближе.

Итак, наказывать за проступки нужно, и по большей части наказания лежат в моральной плоскости. Правильное наказание предполагает, что наказываемый осознает свою вину. Как это сделать? Читать морали? Они не сработают - вспомните, о чём вы думали, когда последний раз морали читали вам. У меня две версии: «Как бы сдержать улыбку и не брякнуть что-то ехидное в ответ» и «Когда же это гад-начальник наконец заткнётся». Обе реакции далеки от того, чтобы человек осознал свой проступок, но ваш авторитет уж точно будет подорван.

Задавайте неудобные вопросы. Дожидайтесь ответа. Не допускайте, чтобы человек уклонился и запутал вас деталями. Ваша задача - задавая вопросы, добиться того, чтобы он посмотрел на ситуацию под правильным углом. Действуйте логикой, опирайтесь на проверенные факты и здравый смысл. Человек будет вертеться как уж на сковородке. Придумывать отговорки или ссылаться на то, что «другие так тоже делают». Ваша задача - не дать ему ускользнуть. Повернуть мордочкой к зеркалу. Дополнительные техники и приёмы (голос, тембр, взгляд, мимика, жесты, позы) могут значительно усилить и ускорить эффект, но требуют филигранного владения этими навыками с вашей стороны.

Ошибка - задавать вопрос и не оставлять паузу для ответа на него, а сразу начать читать морали. Вопрос должен быть коротким, с вопросительной интонацией, а после вопрошающий должен заткнуться и дождаться ответа. Если ответа нет - напомните, что вы его ждёте. Не давайте себя запутать и увести в несущественные детали или излишние сущности. Отсекайте лишнее.

Замечу, что нарушаемые правила бывают письменные, устные и сложившиеся в силу обычая. В любых регламентах есть дырки (такие места, которые можно трактовать неоднозначно). Если не верите - пришлите мне на спор на коньяк ваш регламент :-)

Наказуемый попытается уклониться от наказания, ссылаясь на неполноту регламентов («А нигде не написано, что нельзя сушить кота в микроволновке!»). Услышав подобное заявление, полностью за рамками здравого смысла, неплохо бы уточнить, чего это человек включил дурака. Если ради отмазки - попросить выключить и вернуться к обсуждению проступка. А если дурак включён системно (или не выключается) - спросите себя, как этот человек прошел собеседование и почему он ещё работает в вашей организации.

Очень нездорово, если у сотрудника копится и не обнуляется карма. Манипулятивно настроенный начальник время от времени вспоминает проступки подчинённого и тыкает в них по случаю и без, использует индуктивную накрутку (по ссылке - отличный ролик!) и обобщения.

Итак, если ситуация с проступком подчинённого разобрана, к ней больше не возвращаются. Наказание на этом закончено. Карма обнулилась.

Редко, но встречаются люди, которых нельзя наказывать. Они, заметив косяк, сами себя так замучают, что вы им со стороны ничего не добавите. Это очень ответственные люди. Они быстро исправляются и растут - с ними приятно работать. И их наказывать не надо.

Даже когда вы прокачаете навык наказаний до 90-го уровня, их эффективность всё равно может быть низкой. Причина - неправильная дозировка. Наказаний должно быть в пять-шесть раз меньше, чем поощрений. Когда подчинённые понимают, что наказания можно было избежать - это сильно мотивирует не косячить в будущем. И, наоборот, если они привыкли, что на каждое «молодец» приходится удар палкой по хребту, продолжают делать как раньше - ведь с вероятностью 50% всё равно прилетит.

Годно про наказания и мотивацию написано здесь.

Итак, наказание - это сложный навык, который требует высокой точности. Умение задавать вопросы, докапываться до правды и до моральных причин, правильно подбирать голос, взгляд, мимику, жесты - нужно прокачивать. Без тренировки этому не научиться.

Если у вас в голове возникла светлая мысль - потренироваться на домашних - пожалуйста, не делайте так. Домашние не виноваты, что вы эту статью прочитали :-)

Если рядом с вами есть те, кого вам не жалко, на них можно отработать эти техники. Это экологичней и гуманней, чем наказывать неумело, не получив правильного опыта, или тренироваться на близких вам людях. Сначала вас будет нести, вы будете читать морали. Главное - в итоге научиться наказывать подчинённых соизмеримо проступку, без эмоций, и выводить разговор в конструктивное русло.

В это статье мы разберем вопрос о самом явлении наказаний. Я знаю, что эта тема вызывает резко-негативные эмоции, в плоть до отключения мозга, желания думать, читать и анализировать (зато включается желание сжечь автора, написать циничный комментарий-штамп или хотя бы врезать минус в карму). Однако (и тут — внимание!) мы с вами будем именно исследовать явление наказаний. Как ученые исследуют смертельную заразу: с чисто практичным интересом, экспериментами (иногда — на себе) и без вынесения окончательных вердиктов до завершения исследований.

Наказывать нигде не учат. Нет курсов в вузе, специальных тренингов или литературы по этому вопросу. Однако само явление существует. И в итоге начинающие руководители делают это плохо или совсем не умеют. Поскольку делают плохо — не хотят заниматься наказаниями или выдачей обратной связи вообще. Часто руководители терпят и копят претензии к подчиненному до тех пор, пока злость не сдетонирует — и уж тогда отрываются за всё! Все понимают, что это неправильно, но, к сожалению, нас несет.

Ничего хорошего в этом нет, но странно спрашивать с руководителя этот навык, если его не учили наказывать. Вы же не требуете от программиста, чтобы он умел рисовать векторные иконки? Хотя неточно наказанный (а вернее — обиженный) подчиненный в таких тонкостях разбираться не станет. Разбираться придется нам: руководителям, менеджерам, директорам.

Впервые я задумался о мере «ответственность», когда Сибирикс был маленьким: пара разработчиков, пара дизайнеров. Для нашей сферы (да и для многих других на старте) характерно, что основатель/директор сам что-то умеет делать руками (дизайн рисовать или программировать). И, как правило, трудоголик.

И я сижу, отлаживаю и думаю: а что значит для разработчика нести ответственность за проект?

Из роли директора я понимаю, что в случае чего огребу по полной программе. Если поставлю на проект неподходящих людей — провалюсь финансово, неправильного человека найму — придётся решать проблемы в коллективе. Вся ответственность компании лежит на мне. А какую ответственность несёт программист? Или дизайнер? Что это, в практическом плане?

Крепостное право — отменили. Штрафовать его нельзя по ТК. Отработать в нерабочее время — нельзя, бить — нельзя, привязать к батарее — тоже запрещено. Какая вообще есть мера ответственности?

По сути, его можно только уволить. Но я и так сижу до 12 ночи, отлаживаю код — без него буду сидеть до двух. Неуязвимые такие чувачки, получается.

И лишь спустя несколько лет я нащупал ответ на этот вопрос. И пришло понимание, что тот разработчик, который чего-то там не доделал и вовремя ушел домой, был ни в чем не виноват. Виноват я, потому что что-то сделал неправильно: построил рабочий процесс, распланировал время или сформировал ожидания заказчика. Однако для молодых и рьяных горе-руководителей, только-только после ВУЗа, такое понимание просто недоступно. Включается стереотип «Твоя работа не закончена вовремя, и это принесло мне проблемы. Ты виноват!».

Разговор на повышенных тонах (громкий, с поддевками и цитатами большого петровского загиба) — самый доступный для неопытных руководителей способ выпустить пар и выдать много-много негативной обратной связи.

Правда, из-за небольшого проступка ругаться не очень-то и хочется. Нерационально. И возникает паттерн, когда руководитель долго закрывает глаза на косяки, пока их количество (в восприятии руководителя) не достигнет критической массы. И тогда крышку с чайника срывает, кипяток со свистом и брызгами летит в сторону подчиненного, попутно накрывая еще пол-офиса. Плохой паттерн. Недостойное поведение, особенно для взрослых и умных.

Ок, кричать и срываться нехорошо. Есть ли альтернативы? Да сколько угодно!

И они пишут в Скайп. Или по электронной почте. Где подробно пытаются донести человеку, как и в чём он был не прав. Почему так нехорошо делать. К каким последствиям это привело. И чего с ним будет, ежели подобная фигня повториться.

Бывшим программистами-интровертам такой способ управления людьми может показаться практичным, т.к. не требует эмоциональности и личной вовлеченности. Это почти так же привычно, как писать программы (только язык богаче).

Метод работает в 100% случаев — прочитав сообщение, сотрудник делает так:

Здесь есть возможность читать онлайн «Александр Фридман: Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента» — ознакомительный отрывок электронной книги, а после прочтения отрывка купить полную версию. В некоторых случаях присутствует краткое содержание. Город: Москва, год выпуска: 2017, ISBN: 978-5-98124-701-9, издательство: Литагент Добрая книга, категория: management / management / на русском языке. Описание произведения, (предисловие) а так же отзывы посетителей доступны на портале. Библиотека «Либ Кат» — LibCat.ru создана для любителей полистать хорошую книжку и предлагает широкий выбор жанров:

Выбрав категорию по душе Вы сможете найти действительно стоящие книги и насладиться погружением в мир воображения, прочувствовать переживания героев или узнать для себя что-то новое, совершить внутреннее открытие. Подробная информация для ознакомления по текущему запросу представлена ниже:

Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента: краткое содержание, описание и аннотация

Предлагаем к чтению аннотацию, описание, краткое содержание или предисловие (зависит от того, что написал сам автор книги «Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента»). Если вы не нашли необходимую информацию о книге — напишите в комментариях, мы постараемся отыскать её.

Александр Фридман: другие книги автора

Кто написал Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента? Узнайте фамилию, как зовут автора книги и список всех его произведений по сериям.

Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента — читать онлайн ознакомительный отрывок

Ниже представлен текст книги, разбитый по страницам. Система автоматического сохранения места последней прочитанной страницы, позволяет с удобством читать онлайн бесплатно книгу «Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента», без необходимости каждый раз заново искать на чём Вы остановились. Не бойтесь закрыть страницу, как только Вы зайдёте на неё снова — увидите то же место, на котором закончили чтение.

7. Руководитель отвечает за все, что происходит на его «территории», – например, за все виды квалификации подчиненного: экспертную, административную, управленческую, а также за его отношение к работе. Ответственность наступает на второй день после окончания испытательного срока сотрудника или после вступления руководителя в новую должность. Поэтому каждый руководитель заслуживает своих подчиненных. А каждый, кто работает под его началом и не находится в стадии подготовки к увольнению, заслуживает профессионального управления.

8. Отбор не менее важен, чем профессиональное управление и (в том числе) правильная мотивация. Не бывает плохого рынка труда, бывает острая конкуренция за трудовые ресурсы и (или) плохо организованное привлечение персонала.

Мотивация: как ее обеспечить?

Эта тема кажется мне необъятной, как баобаб. Полностью описать все возможные подходы я даже не буду пытаться. Попробуем проанализировать основные «векторы».

Первая ситуация. Сотрудник может хорошо работать, потому что просто не умеет работать плохо. Не может. Сказал – сделал, по умолчанию – хорошо. Его не нужно ни увещевать, ни уговаривать, ни наставлять. Договорился о целях и ресурсах? Отойди в сторону и не мешай. У таких людей мотивация нравственно-этическая. Они сами ее себе создают. Их собственные требования к себе всегда выше, чем требования системы корпоративного управления. Если такой человек выполнил работу не так, как ему казалось правильным, то он расстроен самим этим фактом, а вовсе не тем, заметит ли это кто-нибудь другой, и не тем, что и кто с ним теперь за это сделает. Наверняка вы встречали таких людей. Проблема в том, что их очень мало. Часто единственным таким человеком в отделе или ином подразделении компании оказывается сам руководитель, который и выдвинулся благодаря описанному выше отношению к работе. Поэтому такому руководителю трудно понять «нормального» человека, у которого совсем иные «движки» и мотиваторы.

Вторая ситуация. Сотрудник может хорошо работать, потому что заинтересован в каких-то «наградах». Результаты, деньги, должность, доброе слово, кожаное кресло, служебный автомобиль, почетная грамота. У него мотивация достижения. Ему важно понимать возможный «набор опций» и видеть связь между своими действиями и «наградами». Но вознаграждением не обязательно будут бонусы по результатам работы. Это может быть стабильная работа, хорошие отношения с коллегами, профессиональный рост, уютный офис и тому подобное.

Третья ситуация. Сотрудник может хорошо работать, потому что не заинтересован в каких-либо неприятностях. Косой взгляд коллеги или руководителя, потеря репутации, порицание, депремирование, увольнение. У него мотивация избегания. Ему важно хорошо понимать последствия неправильных действий или бездействия.

Нравственно-этическая мотивация, на мой взгляд, «врожденная»: ее определяют характер и воспитание. Таких сотрудников нужно пестовать, и стремиться к тому, чтобы их было больше. Но нужно понимать, что они будут оставаться работать в компании и приходить в нее «с улицы» только при условии хорошо настроенной системы корпоративного управления и при одновременной ювелирной «селекции» уже работающих сотрудников. Путь этот благороден и долог. А что же делать с прочими?

Расхожее мнение таково: набирать в компанию только тех, кто стремится к достижениям. Я же считаю, что большинство людей обладает как минимум двумя видами мотивации – и мотивацией достижения, и мотивацией избегания. Человек хочет определенных результатов и не хочет определенных неприятностей. Это работает и при выборе подхода к работе, и при выборе путей повышения своего благосостояния, и при выборе скорости движения за рулем автомобиля. Один вид мотивации преобладает, но и другие точно присутствуют. Поэтому профессиональный руководитель с помощью менеджмента должен обеспечить все виды мотивации:

✓ Поддержку для тех, у кого мотивация нравственно- этическая, а также для всех остальных.

✓ Вознаграждение для тех, у кого доминирует мотивация достижения.

✓ Принуждение для тех, у кого доминирует мотивация избегания.

В моей системе эта модель называется векторной диаграммой регулярного менеджмента. На всякий случай уточню: все три вектора (поддержка, вознаграждение, принуждение) так или иначе нужны всем, просто в разной степени.

Самым эффективным считается моральное наказание, а вы можете, очень жёстко не отводя взгляда, «прессовать» подчинённого? Холодно задавать ему вопросы, загонять вопросами в угол.

Не бросает ли вас в холодный пот от одной мысли о перспективе такого разговора. Не трясутся ли у вас руки, не подгибаются ли колени, не дрожит ли голос. А ведь «дрючить» подчинённых - входит в ваши должностные обязанности.

Подчинённый мгновенно считает с вас, что вы его боитесь, и эффекта от такого разговора в лучшем случае не будет, а в худшем подчинённый окончательно убедиться, что вы никудышный руководитель, и станет совсем неуправляемым.

В чём здесь проблема?

В интернете полно информации про технологии управления. Например, гуру отечественного менеджмента Александр Фридман написал целую книгу про то, как наказывать подчинённых. Но ни он, ни кто другой, не учитывает состояние психики самого руководителя.

Так вот, я учу тому, как достигнуть такого состояния, когда у вас подобные разговоры будут получаться автоматически. Через минуту вы уже его забудете и будете эффективно решать другие задачи. И не будете мысленно, без конца переигрывать ситуацию, трястись от страха весь день, а может и ночь.

Самое эффективное наказание подчинённых

Моральное наказание – это самое эффективное наказание для подчинённых, и самое жестокое. Это «спокойный разговор», который не позволяет сотруднику отступить от темы. Руководитель обязан психологически быть готовым, морально давить подчинённых.

Кстати говоря, это работает не только с подчинёнными, но и вообще с кем угодно. Лидерство — это необязательно сверху вниз, это можно и по горизонтали, и снизу вверх, вообще не принципиально. Если мы умеем управлять людьми, не всё ли равно из какой позиции. Или не умеем, опять не всё ли равно из какой.

ТОП - 5 самых важных статей для руководителя:

Руководитель должен обладать искусством морально задавить человека. Чтобы подчинённому не захотелось снова участвовать в этой беседе. А поскольку сотрудник знает и другую сторону руководителя, то ему по идее очень хочется общаться со "светлой стороной", и не хочется общаться с "тёмной".

Он знает и ту, и другую, и ему очень не хочется совершать тех поступков, за которые ему придётся общаться с «тёмной стороной». А «светлая сторона» достаточно позитивна и приятна. И если мы уже решили, что ситуация заслуживает наказания, то тогда это мы и должны сделать.

Во время разговора не вешайте тему в воздух. В конце фразы должен стоять вопросительный знак, а не точка. Когда стоит точка, то подчинённый может не отвечать на это. Но если вы хотите оставаться в положении начальника, то задавайте вопрос. Естественно, что для этого нужно обладать абсолютной уверенностью в себе и высокой самооценкой.

-Я вас не нашёл на рабочем месте, с чем это связано?

-Какие причины послужили невыполнению плана?

Очень часто сотрудник говорит:

Вроде бы разговор и закончен. Как говорится, повинную голову не секут. Но правильнее сказать:

-Это хорошо, что вы признаёте вину, хотя я ещё в этом пока не убеждён, но вопрос был: «Какие причины послужили невыполнению плана? И мне бы хотелось получить ответ на свой вопрос. Итак, я вас слушаю.

Потому что часто словами: "Да это моя вина", человек как бы хочет прекратить разговор, типа не копай дальше, давай разбежимся, я признал свою вину, диалог закончен. И иногда опасаясь "давить" дальше, или не зная, как "давить", мы вынуждены принять эту позицию:

«А что я ещё мог сказать, раз человек признал свою вину?»

А на самом деле бывает совсем непохоже, что человек действительно признаёт вину. Он признаёт ролевую функцию начальника, но на личностном уровне он не воспринимает вас как руководителя. Неоднозначные позиции.

Иногда при объяснении ситуации сотрудник говорит:

-Причина не важна.

На самом деле это нарушение субординации, на самом деле важно или нет, решает руководитель. И когда сотрудник допускает некорректное, не субординационные высказывание, задача руководителя очень спокойно дать понять подчинённому, кто здесь начальник.

-Скажите пожалуйста, а почему вы принимаете на себя прерогативы вынесения суждения о важности или неважности тех или иных событий?

Напомню, начальник задаёт вопросы, а подчинённый много говорит. Учитесь работать вопросами, а не утверждениями. Можно сказать, это я решаю. А можно спросить:

-А почему вы берёте на себя право решать?

Ну что-нибудь ответит конечно, но мы потихонечку вопросами будем загонять человека в угол. И заставляя отвечать на вопросы, мы ставим его в подчинённое положение.

Для того чтобы правильно реагировать, надо учиться не реагировать мгновенно, а держать паузу. Кстати, паузой иногда проверяется сила атакующего. То есть человек атаковал. Можно подержать паузу, можно посмотреть ему в глаза, и если у оппонента слабая позиция он начнёт опять говорить.

И когда он не выдерживает паузу, и начинает что-то объяснять, он показывает, что понял, что зарвался. Можно опять помолчать, человек атаковал, мы держим паузу. Он может опять начать говорить:

-Нет ну вы понимаете.

-Поэтому мои подчинённые.

-А мы молчим. И иногда человек говорит:

-Ну ничего, бывает.

Во время беседы с сотрудником, фактически нужно бороться за позицию "начальника". При необходимости возвращаться к началу разговора, и заставить сотрудника отвечать на вопросы. Понимая, что произошло, оценив, где мы неверно действовали можно, подержав паузу сказать:

-Хорошо, ситуация понятна, вы признаёте вину, и готовы понести наказание. Но вопрос был не в этом. Расскажите пожалуйста, почему вы решили, что для вас необязательно выполнение плана?

И вот если он говорит, что это не важно, можно сказать:

-Скажите пожалуйста, а почему вы принимаете на себя прерогативы вынесения суждения о важности или неважности, тех или иных событий?
-Ну я руководитель.
-А я ваш руководитель, поэтому расскажите.

Открытая поза
Контакт глаз
Ваше спокойствие
Ровная интонация
Отсутствие эмоций

Отсутствие эмоций давит больше всего, трудно с машиной биться, с катком. С эмоциями легко они не пугают, они понятны. Человек испытывает эмоции, значит слаб, его задела ситуация. А когда человек игнорирует ситуацию, с ним труднее.

Формы морального воздействия

В отношениях начальник подчинённый, очень важно действие, действие которое определяет кто начальник, а кто подчинённый. И вот заставляя сотрудника что-то сделать (например, писать объяснительную), мы фактически придаём ему подчинённое положение.

Точно так же, можно заставить человека что-то сделать и по-другому. Есть такие штучки, ситуационные, которые позволяют описать роли.

Например, человек входит в кабинет, и мы его просим:

-Простите пожалуйста, можно вас попросить открыть окошко, ага, спасибо, садитесь пожалуйста.

Вот такой приём, он что-то сделал, и мы его попросили сесть. Может быть, он бы и так сел, но он это сделал после нашего разрешения, выполнив нашу просьбу. И тем самым мы его ставим в позицию подчиняющегося.

Можно попросить дать с полки книгу, можно ещё что-то. То есть если имеете дело с особым крепким орешком, и если есть цель, сразу его поставить на место (если есть такая цель, что совсем необязательно), иногда это неплохой способ сразу заставить его что-то сделать, в виде просьбы. Не приказать, приказ он может оспорить, а если попросить, и как правило, человек соглашается.

Моральное наказание подчинённого — пример

Допустим, руководитель говорит сотруднику:

-Что произошло?
-Это моя вина.

Руководитель также мягко говорит:

-Я рад что вы признали вину, но позволю обратить ваше внимание на то, что об этом я вас не спрашивал. Напомню, что вопрос звучал так: "Что произошло?" Я ожидаю вашего рассказа.

И очень часто такая подчёркнуто спокойная манера, вызывает бурное кипение, и подчинённый начинает повышать голос, и хамить начальнику.

Потому что сотрудник не хочет пересматривать своё поведение. Он предпочитает спровоцировать руководителя на скандал, на мордобой, может быть и моральный.

Потому что за мордобоем проще обидеться, и поэтому подчинённый сам провоцирует на себя агрессию руководителя, чтобы уйти от пересмотра своего поведения, потому что на самом деле он подсознательно понимает, где он ведёт себя неправильно.

Потому что он не хочет признавать свои ошибки, и пересматривать поведение, гораздо проще обвинить внешний мир.

Поэтому руководитель должен очень чётко, не поддаваться на провокации, до определённого момента. И даже если сотрудник позволяет себе повысить голос в какой-то ситуации, то руководитель может взорваться или начать в ответ бить, а может задать вопрос:

-Скажи пожалуйста, почему ты повышаешь на меня голос, с чем это связано?

Говорит руководитель, подчёркнуто тихо, при этом можно смотреть прямо в глаза человеку.(см. Как вести себя с подчинёнными - психология) А сотрудник может сказать например:

- Ну вот, там просто произошло…

-Да я понимаю, произошло, а почему громко так? Может быть ты считаешь, что у меня плохой слух? Тогда если ты не против, давай разговаривать с тобой нормальным голосом, хорошо?

И это утихомиривает, как правило, любого наглеца.

-Да, хорошо.
-Итак, я повторяю вопрос, напомню, он звучал так: "Что произошло? Я жду твоего рассказа".

То есть, разговаривая подчёркнуто спокойно, мы не даём обидеться человеку, и спрятаться за этой обидой от признания ошибки. Конечно, можно обидеться и на это. Но мы по крайней мере делаем всё, чтоб человек не смог обидеться.

Вот такому воздействию и нужно учиться, потому что легче всего оскорбить человека, легче повысить на него голос, допустить в интонации некое силовое воздействие. Но цель-то у нас «выдрессировать» в подчинённом нужное нам поведение, а не самоутверждаться за счёт своей должности, помните об этом.

И ещё один лайфхак, если всё-таки в вас возникает потребность унизить подчинённого, самоутвердиться за его счёт, то у вас скрытый комплекс неполноценности и (или) бессознательный страх. У сбалансированной и самодостаточной личности в принципе не возникает потребностей в самоутверждении, не возникает агрессии. Как окончательно избавиться от подобных проблем, читайте в этом описании.

Читайте также: