Как научить сотрудников сервису

Опубликовано: 17.09.2024

Вы инвестируете в развитие клиентоориентированности отдела продаж, но общий уровень сервиса остается на прежнем уровне. Что идет не так? Скорее всего, вы просто начинаете с внешних проявлений, пренебрегая корпоративной культурой. В этой статье расскажу, как (и зачем) выстраивать внутреннюю клиентоориентированность: относиться к сотрудникам не как к ресурсу, а осознавать их ценность. Спойлер: это точно повлияет на качество конечного сервиса.

Клиентоцентричность — это когда процессы внутри компании выстраиваются не вокруг продуктов, а вокруг клиента и его потребностей.

Если проще: это понимание важности клиента и совершение всех действий компании и сотрудников так, чтобы потребности покупателя были максимально удовлетворены (а бизнес получил бы от этого максимально возможный доход).

Но для этого недостаточно разработать стратегию для отдела продаж. Нужно трансформировать корпоративную культуру и научить всех сотрудников мыслить клиентоцентрично.

Для развития клиентоцентричной модели изнутри надо работать сразу по двум взаимосвязанными направлениям:

1. Поддерживать внутреннюю клиентоориентированность: относится к своим сотрудникам как к внутренним клиентам, удовлетворять их цели и потребности.

2. Развивать и стимулировать клиентоориентированное отношение сотрудников к клиентам.

Без первого сложно достичь высоких результатов во втором направлении.

Для этого нужно быть честными с сотрудниками и не игнорировать их нужды. В спартанских условиях, полных лишений, трудно убедить персонал быть клиентоориентированными. К сожалению, для многих компаний штрафы, неоплаченные переработки и проявление неуважения — это норма. Но опытные управленцы знают, что оставить клиента довольным способен только довольный сотрудник. Каждый специалист, задействованный в цепочке создания конечного продукта, вносит свой вклад в уровень клиентского сервиса. Нельзя требовать от них «любви и внимания» к клиентам, если вы сами игнорируете своих сотрудников и не понимаете их потребностей и ценностей.

Нужно развивать внутреннюю клиентоориентированность. Транслировать установку на восприятие своих коллег как внутренних клиентов, готовность помочь сотрудникам из других подразделений, качественно и оперативно отвечать на запросы коллег. Прививайте командную работу и взаимовыручку — всё это с использованием ИТ- и HR-инструментов.

Расскажу о конкретных шагах и методах.

Нанять сотрудника с потенциалом гораздо проще, чем развить новую компетенцию с нуля. Проверяйте потенциальных сотрудников с помощью «кейс-интервью»: смоделируйте несколько ситуаций с разными сценариями взаимоотношений сотрудника компании с клиентом и узнайте у кандидата: «Как бы вы повели себя в такой ситуации?», «Какое решение вы считаете самым верным?». Ответы на эти и подобные вопросы помогут понять вам, чего ожидать от кандидата при общении с клиентами в будущем.

Создайте единое инфополе для трансляции и развития корпоративной культуры на всех сотрудников компании. Для этого я рекомендую использовать такой инструмент, как корпоративный портал, который позволяет не только общаться и обмениваться знаниями в рамках одной платформы, но и наладить кросс-функциональное взаимодействие в командах, совместно работать над задачами и проектами. Ранее я делился инструкцией, как крупной компании разработать корпоративный портал, и рассказывал, из чего должна состоять его идеальная главная страница.

Используйте корпоративную социальную сеть, сообщества, возможность обсуждать и оценивать публикуемые материалов. К примеру, компания Rambler на своем корпоративном портале WE не побоялись добавить возможность поставить дизлайк постам и комментариям. Эта несложная механика позволила создать саморегулируемую среду, в которой сотрудники открыто выражают свое мнение по каждому вопросу и в то же время стремятся соответствовать корпоративной культуре.

Ценность командной работы очень важна для повышения уровня клиентоориентированности: чувствуя свою сопричастность, сотрудник становится более мотивированным и продуктивным.

Как я уже писал, важно прививать сотрудникам установку на восприятие своих коллег как внутренних клиентов. Для этого тоже есть свои инструменты.

В одном из проектов мы сделали сервис, который после закрытия задачи автоматически собирает у каждого участника проекта анонимную обратную связь о совместной работе.

Предоставьте сотрудникам возможность поблагодарить друг друга на портале, подарив виртуальный подарок. Для сотрудников очень важна не только обратная связь, но и понимание, что остальные ценят их труд.

Чтобы сотрудники ощущали значимость своего вклада в общий успех, важна вовлеченность. Её удаётся достичь, когда сотрудники довольны основными аспектами своей работы и при наличии эффективной системы поддержки инициатив.

Поощряйте сотрудников делиться знаниями и идеями. Для этого можно использовать корпоративный портал: интранет позволяет создавать сообщества для обмена знаниями и идеями по улучшению продуктов и процессов. При эффективном использовании корпоративный портал может стать не просто местом для неформальных переписок, а драйвером развития товаров и услуг компании.

Вознаграждение сотрудников должно быть прописано в программе мотивации. Ошибочно поощрять только за финансовые результаты для бизнеса, а не за клиентоориентированное поведение.

Не забывайте про инструменты нематериальной мотивации. За благодарность со стороны клиентов или коллег начисляйте баллы, которые сотрудники смогут потратить в магазине призов.

Развитие компании ограничено только уровнем развития ее сотрудников.

Адаптируйте новых сотрудников через систему онбординга. Для этого используйте лендинги, квесты, сбор обратной связи, микрообучение, диалоговые тренажеры с использованием чат-ботов. Главная цель – на практике отработать все правила и нормы работы с клиентами, прописанные в стандартах компании.

Систематизируйте информацию, нормативные документы и регламенты в базе знаний. В этом случае все данные будут сосредоточены в одном хранилище и быстро доступны для сотрудников. В помощь «полевым» сотрудникам, общающимся с клиентами лично, можно разработать компактные памятки или даже отдельные приложения.

Например, банк «Санкт-Петербург» создал базу знаний на корпоративном портале. В компании провели аналитический обзор, насколько база знаний востребована сотрудниками. Результаты превзошли ожидания: 90% работников банка регулярно обращаются к Wiki несколько раз в день.

По статистике, самыми активными пользователями оказались сотрудники контактного центра, далее идут работники филиальной сети и головной банк. Для работников контактного центра база знаний стала ключевым инструментом. Время ответа на звонок с использованием Wiki изменилось несильно, а вот количество жалоб на недостоверную или неправильно представленную информацию сократилось в разы.

В компании Renault в России выпустили для сотрудников карманные брошюры, в которых собрали правила поведения и общения с клиентами, привели конкретные фразы, которые стоит употреблять. Это очень помогает менеджерам фронт-офиса.

В автомобильном холдинге «Атлант-М» разработали мобильное приложение «iСтандарт», в котором есть подсказки для менеджеров по работе с клиентами о действиях в разных ситуациях.

Обучение должно быть системным, а не разовым. Поэтому формы обучения должны быть яркими и разнообразными. Для лучшего результата и вовлеченности используйте инструменты геймификации.

Провести трансформацию компании в сторону клиентоцентричности возможно через стратегию компании. Но чтобы стратегия не осталась на бумаге, необходимы инструменты автоматизации.

Транслируйте цели компании на сотрудников и подчеркивайте вклад каждого в общие цели. Для этого декомпозируйте каждую стратегическую цель на конкретные проекты и задачи с указанием ответственных за их выполнение. Такая сквозная проекция целей позволит отслеживать в реальном времени степень выполнения стратегии, находить и оперативно исправлять слабые места.

Сотрудники наглядно видят, что они могут сделать, чтобы приблизить компанию к достижению целей, и как каждая выполненная ими задача отражается на общем результате.

Подобные решения используют компании «Балтика», «Оптоклуб Ряды», «Любимый край», «Газпром экспорт» и другие.

Американский консультант, преподаватель и автор Стивен Кови писал: «Всегда обращайтесь со своими сотрудниками так, как вы хотите, чтоб они обращались с вашими лучшими клиентами». Я полностью согласен с ним. Прежде, чем требовать от своих сотрудников клиентоориентированности, руководству нужно стать таким по отношению к своим собственным сотрудникам и создать для них необходимые условия. Надеюсь, моя статья поможет вам в этом.

Внутренняя клиентоориентированность сотрудников
Автор : Татарникова Марианна, управляющий партнер «Искусство тренинга», HR-директор World Gym Group, бизнес-тренер.

Внутренняя клиентоориентированность сотрудников – это компетенция, которая, конечно, необходима сотрудникам, как работающим в сфер услуг, так и в любых продажах. А поскольку подавляющее число бизнесов связано или с тем, или с другим, и очень часто и с тем И с другим, то важность клиентоориентированности персонала как профессиональной компетенции становится не дооцененной в линейке бизнес-тренингов тренинговых компаний, в запросах на обучение персонала компаний-заказчиков, а также в выпускных работах участников программ «Тренинг тренеров».

Однако, хотелось бы сейчас сделать акцент на алгоритме создания клиентоориентированного персонала, а именно на несколько необходимых шагов.

Невозможно научить человека тому, чему он не сможет научиться. Подбирать людей нужно изначально тех, кто готов и хочет ориентироваться на других людей, кто в своем поведении транслирует доброжелательность и позитив. Последнее можно увидеть на собеседовании – кандидат с легкостью вступает в контакт, улыбается, умеет поддержать беседу. Используя специальные интервью, можно выяснить у него его референцию, она должна быть внешней. Очень важная характеристика – это конфликтогенность. Проверить ее можно с помощью проективных интервью.

невербальное общение и причины того, почему клиенты реагируют на то, или иное поведение сотрудника. Ведь, зачастую, мы не видим со стороны себя и не замечаем, что нечаянные взгляды, повороты корпуса транслирует очень конлфиктогенное поведение. А если осознавать и управлять своим невербальным поведением, то огромное количество конфликтов и не сервисного поведения можно предотвратить.
работа с жалобами. То, как сотрудники «отрабатывают» жалобы часто вызывает только еще большее ухудшение ситуации во взаимодействии с клиентом, поэтому это должна быть обязательная тема в обучении персонала.

При этом обучение должны проходить все сотрудники компании, важно, чтобы одними и теми же бизнес-тренингами были охвачены сотрудники. Только тогда формируется общая среда, где живут одни и те же корпоративные ценности в отношении клиента.

Никогда сотрудники не будут клиентоориентированными, если таковыми не являются руководители. Если руководитель сам не здоровается с клиентом, и не важно – знает ли он его или нет, если руководители считает, что его, руководителя, потребности важнее, чем нужды клиента, то компания в целом навряд ли будет клиентоориентированной, какие бы красивые лозунги не говорились бы на совещаниях.

Также если кадровый менеджмент в компании выстроен таким образом, что внимания к персоналу, как внутреннему клиенту нет, то выше перечисленные пункты перестают быть действенными.

Редакция

Коллеги ! Поделитесь с нами вашими новостями и достижениями вашей компании в работе с персоналом. Присылайте к нам на consult@hr-media.ru. Все статьи попадут в еженедельную рассылку - обзор отрасли.

4 мысли о “ Как обучить персонал клиентоориентированности? ”

В принципе действия правильные, но без научного подхода. На мой взгляд, решать тут надо будет несколько задач. Первая (набор), как форсайтно определить клиенто ориентированность сотрудника? Как вариант применять MBTI, но тут можно только выбрать людей с сильными функциями заточенными на торговлю. Остается открытый вопрос управления потоками работами, ведь это не продажи на рынке))), в офисе работы будут разной направленности, следовательно отбор надо вести с учетом их. Остался открытым вопрос управление отношениями, ибо далеко не всегда идеально собранный под решения задачь коллектив будет иметь хороший микроклимат, следовательно это маниврирование в рамках MBTI по учету работ и отношений,ну как то так))).

Я не понимаю кому автор писал эту статью? Думаю он и сам толком ничего не понял из написанного, или не до конца разобрался в данной теме. Очень много воды и модной терминологии )))

Заметка ни о чем. Эдакие мысли на салфетке в кафетерии. Но, если за гонорар, то автор оправдался перед собой за эту воду.

Джон Шоул (John Tschohl), Президент компании Service Quality Institute, Партнер компании Service First, специально для Trainings.ru
30 октября 2007 г.

Джона Шоула (John Tschohl) знают по всему миру, как признанного эксперта в построении сервисных стратегий. Он проводит тренинги на 5 континентах, книги Джона переведены на 11 языков и стали бестселлерами. Его задача - не только рассказать о шести принципах первоклассного сервиса от Джона Шоула, но изменить отношение людей к сервису, и, как следствие, их поведение по отношению к клиентам.

Джон дал эксклюзивное интервью порталу Trainings.ru, в котором делится с российскими HR и T&D менеджерами не только взглядами на сервис, но и секретами успешного тренинга.

Trainings.ru благодарит Марину Лукьянцеву, Руководителя проекта Telephone Doctor компании Service First, за неоценимую помощь в организации интервью.

Справка о Джоне Шоуле (John Tschohl)

Спикер, консультант по внедрению сервисной стратегии, Президент компании Service Quality Institute, Партнер компании Service First.

Родился 20 июня 1947г. в г. Миннеаполис, штат Миннесота (США). ЗакончилUniversity of St. Thomas штатаМиннесота. После окончания колледжа начал работать в продажах. Первый заработок ($ 500) вложил в обучение по программе Пола Мейера, основателя Института мотивации успеха (Success Motivation Institute).

В 1972 г. создал компанию Service Quality Institute, помогающую клиентам повышать производительность труда. В 1979 г. разработал первую в мире программу по повышению уровня обслуживания. С этого момента компания Service Quality Institute специализируется на образовательных и консалтинговых услугах по сервису.

В 1987 г. журналы Time и Entrepreneur присудили г-ну Шоулу титул «гуру культуры обслуживания» (customer service guru).

В 2005г. заключает контракт с компанией Service First и выходит на российский рынок. К концу 2007 г. Service Quality Institute имеет партнеров в 47 странах мира. Программы ведутся на 6 языках. Обучено более 2 млн. человек.

Увлекается горными лыжами и рыбалкой. Женат, имеет двоих детей.

Джон, журналы Time и Entrepreneur назвали Вас «гуру культуры обслуживания». За какие достижения Вы были удостоены этого титула? Что Вы делаете, чтобы оправдать это высокое звание?

Моя обучающая программа по обслуживанию клиентов была одной из первых программ по сервису в мире. Разработана она была в далеком 1979 году, и в январе 1980 года мы начали проводить тренинги. В те времена о сервисе еще мало задумывались. Можно сказать, я оказался среди первопроходцев. В 1987 году журнал Time опубликовал статью о сервисе и вынес мою фотографию на обложку. Меня назвали «гуру культуры обслуживания», и я постоянно стремлюсь соответствовать этому званию.

У меня много авторских тренинговых программ по сервису. Сегодня тренинги по моим программам проводятся в 47 странах мира на нескольких языках: русском, китайском, индонезийском, испанском, румынском и английском.

Я написал пять книг об обслуживании клиентов. «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество» (Achieving Excellence Through Customer Service) — моя первая книга, она переиздавалась несколько раз. В России эта книга на русском языке вошла в двадцатку деловых бестселлеров. Другие мои книги — это Ca$hing In (о личностном росте), e-Service (посвящена электронной коммерции, в этом году вышло новое издание), The Customer Is Boss и последняя книга Loyal for Life об искусстве предоставления компенсации и решении сложных ситуаций с клиентом.

Каковы основные принципы сервиса по Джону Шоулу? Чему вы учите сотрудников на своих тренингах?

Я учу шести основным принципам и никогда от них не отступал. Эти фундамент наших программ «Feelings. Основы культуры обслуживания» и «Service First Video Library. Сервис: Видеотека профессионала». Обе программы проводятся и в России. Итак,

1. Гордитесь собой. Многие сотрудники сами создают себе ограничения. Вот вам пример другого подхода. Владельцы компаний Mirax Group, Строймонтаж и Евросеть — молодые, но уже очень успешные люди. Они освободились от собственных внутренних ограничений и поверили в свою мечту. Результатом стал тот грандиозный успех, который невозможно не заметить. И это есть самый лучший пример для сотрудников их компаний: возможно все, главное — поверить в себя. Ваш настрой и ваше отношение определяют все. Большинство людей в мире просто не верят в самих себя. Наша цель — раскрыть потенциал каждой личности, показать человеку самого себя.

2. Будьте вежливы. Разве так сложно улыбнуться клиенту, поприветствовать его? Ведь на это уходит всего несколько секунд. Да и «волшебные» слова «спасибо», «пожалуйста» еще никто не отменял.

3. Используйте позитивную коммуникацию. Улыбайтесь, обращайтесь к собеседнику по имени, будьте искренни. К сожалению, многие все еще недружелюбны и излучают негатив. Когда в последний раз вы видели дружелюбного и улыбающегося охранника? Просто никто не обучил людей навыкам обслуживания. Вот поэтому мы и не видим примеров первоклассного сервиса.

4. Будьте исполнительны. Выполняйте свои обещания. Если вы не будете делать то, что пообещали, уже не имеет никакого значения, были ли вы вежливы, позитивны, дали ли клиенту почувствовать себя особенным. Все равно в этом случае у вас плохой сервис.

5. Слушайте клиента. Вспомните, когда вы в последний раз звонили в какую-нибудь компанию. Наверняка, вы представились. Запомнил ли сотрудник ваше имя или название вашей компании? Вряд ли. В следующий раз вам придется начинать все сначала. Часто люди просто не слушают друг друга, а ведь это очень важно. Клиенты хотят, чтобы их слушали. Это нужно не только им, но и вам. Чем больше вы заботитесь о клиентах, чем больше уделяете внимания, тем больше клиенты хотят продолжать с вами сотрудничество.

6. Изучайте вашу компании, ее продукты и услуги. Сплошь и рядом приходится сталкивать с тем, что сотрудники почти ничего не знают о продуктах или услугах, которые они продают. Полгода назад у компании American Express было спецпредложение для владельцев Золотой карты. И никто об этом ничего не знал! Вы приходите в банк, в магазин одежды, гипермаркет электроники или салон связи. Часто ли сотрудники действительно хорошо знают свои продукты? Очень редко. Они просто присутствуют.

Что Вы думаете об обслуживании клиентов в российских компаниях? Соответствуют ли они мировым стандартам?

В России пока всего несколько компаний, про которые можно сказать, что они повернулись лицом к клиенту. Многие российские компании, если бы они работали в США, закрылись бы через месяц. Во многом это объясняется монополией. Предложение было настолько скромным, что людям приходилось довольствоваться тем, что есть. Цены в России в несколько раз выше цен в США. У нас намного сильнее конкуренция и, следовательно, выше уровень сервиса. Россия продает сырье, такое как нефть и газ, и чувствует себя вполне неплохо. Но если Россия хочет экспортировать свои продукты и услуги и выйти с ними на европейский и мировой рынки, то ей просто необходимо коренным образом изменить уровень сервиса и предлагать более конкурентоспособные цены.

Я встречался с представителями одной крупной розничной сети, и они мне сказали, что они лучшие в России. На следующий день я отправился в один из их магазинов. И вот что я увидел. Сотрудники сидели на стульях вокруг кассы и о чем-то беседовали. Никто даже не предложил мне помочь. Охранник был готов растерзать меня за то, что я фотографировал сотрудников. В США такой ритейлер недолго бы продержался на рынке. Никакого сервиса. Только несчастные сотрудники.

Если вам нужна модель хорошего сервиса в России, посмотрите на корпорацию Mirax Group . Сергей Полонский и его Совет Директоров стремятся к лучшему в Европе уровню обслуживания. Они хотят стать примером для подражания не только в России, но и в Европе. Это первая крупная компания, с которой Service Quality Institute работает вместе с нашим партнером в России компанией Service First .

Mirax Group растет очень быстро и демонстрирует серьезный подход к повышению уровню облуживания. У нас с ними большой контракт на 2 года по внедрению в компании стратегии сервиса. Сергею Полонскому, основателю и Президенту корпорации, всего 35 лет, и он уже очень состоятельный человек. У Сергея потрясающее видение ситуации, он идет вперед быстро и решительно. В июле этого года я провел 3 семинара для корпорации Mirax Group. Их посетили в общей сложности около 2600 человек. Сейчас наш партнер компания Service First обучает по моим программам всех сотрудников корпорации. Я бы посоветовал многим компаниям относиться к сервису так же, как Mirax Group — они скоро станут ролевой моделью для России и Европы. По моему мнению, сервис в Европе на довольно низком уровне, так что поразить и завоевать Европу будет несложно.

«Нет никакой разницы между внешними и внутренними клиентами». Если это так, то менеджеры по обучению и развитию персонала должны проводить тренинги по сервису для всех сотрудников компании. Что Вы думаете об этом?

Разницы действительно нет. Если компания хочет создать культуру обслуживания, она ДОЛЖНА обучать и развивать всех сотрудников. Без исключений. Мы рекомендуем обучать всех — от генерального директора до охранника. Тренинги должны пройти все, включая бухгалтерию, отдел доставки, производство и тех сотрудников, которые общаются с внутренними клиентами.

Как Ваши обучающие программы по сервису работают в России?

Все наши тренинговые программы построены на 5 основных принципах. Они универсальны для всех стран, в которых мы работаем. Убежден, что без следования этим принципам результаты обучения будут невысокими. В то же время, мы провели серьезную работу по адаптации некоторых частей тренинга для российского рынка. Мы работает на результат. Я не понимаю тех HR-ов, которые заинтересованы только в том, чтобы отчитаться перед начальством о проделанной работе. Цель — не провести обучение, а сделать его результативным.

5 принципов тренинговых программ от Джона Шоула:

1. Обучение должно быть увлекательным. Руководство питает склонность к скучным сухим программам. Сотрудники, напротив, хотят что-то особенное, занимательное, увлекающее. Они не любят скуку. К сожалению, руководство и многие менеджеры по персоналу не всегда это понимают. Эффективная программа может и должна быть интересной.

2. Фокус на основах. Легендарный гольфист Тайгер Вудз зарабатывает более 120 млн. долларов в год, и все благодаря тому, что он уделяет отработке основных движений гораздо больше времени, чем любой его соперник. Если компания сможет добиться того, чтобы все ее сотрудники применяли на практике те основы, которым мы учим, у нее будет потрясающий сервис. Что раздражает клиентов? Когда долго не поднимают трубку, когда не отвечают вежливо, когда не пытаются помочь. А что на деле? Вам приходится долго ждать, и, в конце концов, кто-то поднимает трубку и раздается недовольный голос сотрудника, которому нет до вас никакого дела. Могу привести вам сотни подобных примеров.

3. Привлекательный дизайн и качественная полиграфия. Все, что мы делаем, выглядит профессионально. Когда компания разрабатывает внутрикорпоративную программу обучения, часто складывается такое впечатление, что делалось все, чтобы раздаточные материалы выглядели как макулатура. Чем дешевле, тем лучше. Когда сотрудник получает такую раздатку, он и относится к ней как к макулатуре. И первым делом ищет мусорную корзину, куда бы все это выбросить.

4. Эмпирическое обучение.

Когда мы работаем с крупными компаниями, то проводим Train-the-Trainer для сотрудников компании и обучаем их фасилитации наших программ. Именно фасилитации, а не тренерству. При фасилитации около 80% времени обучения отводится на дискуссии и дебаты. Мы учим фасилитаторов не давать самим ответы на вопросы. Наша цель — изменить отношение и поведение людей, поэтому нам нужно участие каждого. Мы хотим вовлечь всех сотрудников в процесс изменений к лучшему. Например, в компании работает 500 человек в 10 отделениях по всей России. В таком случае мы обучим по 2 человека из каждого отделения фасилитации наших программ, а они уже сами обучат своих коллег. Основной фактор успеха — это сдвиг парадигмы участников. Этого можно добиться, только проговорив свое видение сервиса, а не лекционным подходом, который так часто применяется в тренингах.

Фасилитатор должен обладать следующими качествами. Во-первых, проявлять энтузиазм. Во-вторых,пользоваться уважением коллег. В-третьих, служить примером для подражания в отношении сервиса. Таких людей мы называем Мастерами Сервиса. Мы отбираем кандидатов и начинаем их обучать, и первое, чему мы учим, — не отвечать на вопросы. Фасилитаторы получают от нас методические материалы, которые очень подробно прописаны и понятны любому.

Кстати, далеко не все руководители или супервайзеры могут стать фасилитаторами: многие не пользуются уважением в коллективе, никогда сами не применяли те навыки, которым мы учим, и не являются ролевой моделью. Очень часто фасилитаторами становятся не руководители, а рядовые сотрудники.

5. Личностный рост. Мы повышаем уверенность людей в себе. Мы хотим, чтобы сотрудники гордились собой. Многие сотрудники, которые проходят обучение у нас, получают от программы намного больше, чем просто необходимые в работе навыки.

Есть ли разница между подходом к тренингам в России и в США?

Да. В США продолжительность обучения намного меньше. Зарплаты выше. Клиенты хотят, чтобы обучение было проведено за короткое время. Отрывать сотрудников от работы на длительное время стоит компании больших денег. В Штатах сервис на более высоком уровне, и ожидания клиентов намного выше. В то же время, компании в США и в России сталкиваются с одинаковыми проблемами. Руководство с большой неохотой вкладывает деньги в сотрудников. Топ-менеджеры убеждены, что сервис и так на высоте, и тратят колоссальные суммы на исследования, чтобы еще раз подкрепить свою веру. Еще одно отличие — люди. В США много очень хороших тренеров. Найти отличного тренера или фасилитатора не проблема. В России же ситуация пока другая. Профессионалы есть, но их непросто найти.

Что для Вас идеальная сервисно-ориентированная компания?

Компания, в которой слова генерального директора не расходятся с его делами, компания, где именно генеральный директор определяет стратегию сервиса. К сожалению, случается это редко.

Далее, это компания, топ-менеджеры которой понимают, что сервис — это стратегия, а не разовый тренинг. Должна быть система обучения, и обучаться навыкам обслуживания клиентов должны все сотрудники компании. Все без исключения.

Каждые 4—5 месяцев проводится новая обучающая программа. Наивно полагать, что «Feeling. Основы культуры обслуживания» или «Сервис. Видеотека профессионала» изменят человека на всю жизнь. Сравните. В университете учатся не один год и не повторяют раз за разом один и тот же курс. Студенты учатся несколько лет и изучают множество различных дисциплин. Почему же в отношении сервиса подход иной? Многие компании имеют или приобретают одну-единственную программу и успокаиваются на этом. Неужели вы думаете, что в России, где люди выросли совершенно в другой сервисной культуре, реально изменить человека на всю жизнь за счет только одной программы? Это все равно что пройти один курс в университете и требовать диплом о высшем образовании.

Компании отслеживают изменение объема продаж, прибыли, доли рынка. Практически все обучающие программы оцениваются по принципу «понравилось или не понравилось» сотрудникам. Многие программы не работают, но отделу персонала нет до этого дела. Они видят хорошие оценки в обратной связи и все довольны. Это опасное спокойствие. Конечной целью обучения персонала должно быть увеличение доли рынка и победа над конкурентами, а это возможно только в том случае, если вы используете программы, которые работают.

Мистер Джон, большое спасибо за интервью.

Справка о компании Service First :

Тренингово-консалтинговая компания Service First была создана в 2005 г. и стала первой в России компанией, которая специализируется на обучении обслуживанию клиентов и внедрении сервисной стратегии.

Команду профессионалов Service First объединила одна идея — создать на российском тренинговом рынке принципиально новую компанию, визитной карточкой которой является сервисная специализация, применение лучших методик обучения и забота о клиенте.

Принцип работы Service First отражен в слогане компании: The Best of Service Strategies — «Лучшие сервисные стратегии». Service First cобирает лучшие мировые технологии в области сервиса и адаптирует их к российскому рынку.

С 2005 г. Service First является официальным представителем в России и СНГ Джона Шоула и его компании Service Quality Institute (США) и проводит обучающие и мотивационные программы по обслуживанию клиентов.

Летом 2006 г. Service First заключает контракт с компанией Telephone Doctor (США) и получает эксклюзивные права на проведение программы Telephone Doctor — модульного курса по телефонному общению.

Осенью 2006 г. Service First совместно с издательством «Альпина Бизнес Букс» выпускает на русском языке книгу Джона Шоула «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество», которая сразу же становится деловым бестселлером.

В ноябре 2006 г. Service First проводит в Москве конференцию Джона Шоула «Сервис: новая стратегия лидеров», в которой участвует 200 топ-менеджеров ведущих компаний

Летом 2007 г. Service First начинает развивать новое направление бизнеса — исследования удовлетворенности клиентов и становится российским партнером британской компании The Leadership Factor, мирового лидера в области проведение исследований удовлетворенности клиентов.

Service First проводит обучающие и мотивационные программы для менеджеров, супервайзеров, линейного персонала и продавцов по развитию навыков обслуживания клиентов, а также исследования удовлетворенности и лояльности клиентов и сотрудников.

Компания постоянно изучает российский и западный рынки образовательных услуг и ищет новые технологи и методики обучения.

У каждого в запасе есть печальная история о том, как клиент остался недоволен обслуживанием и покинул интернет-магазин, да еще и разгромный отзыв написал. Как избежать этого в дальнейшем? Мы собрали в одной статье 11 правил идеального сервиса и рассказали, как работать с самыми сложными клиентами. В конце статьи бонус: как проверить сотрудников, достаточно ли они вежливы и компетентны.

Почему клиентский сервис так важен?

Клиенты нынче пошли капризные. Требуют уже не только богатого ассортимента и отличного качества, но и идеального сервиса, мгновенного ответа консультанта на свой вопрос. Оно и понятно: в рунете десятки тысяч интернет-магазинов, что-то не понравилось - выбирай другой. Получается, покупатели больше важны вам, нежели вы им. А значит, нужно удерживать клиента любой ценой - и сервисом в том числе.
Один довольный клиент расскажет о вашем чудесном сервисе остальным и приведет к вам новых покупателей. Есть случаи, когда обласканный покупатель становился амбассадором бренда - рассказывал о нем на каждом углу, восхищаясь уровнем обслуживания.
Больше клиентов - больше прибыль. Хотя бы ради этого прозаического интереса нужно уже сейчас пересмотреть свою политику обслуживания.

Предлагаем вам 11 правил идеального сервиса. Проведите анализ: все ли они соблюдаются или есть над чем поработать?

11 золотых правил клиентского сервиса

1. Ищите лояльных сотрудников - особенно тех, кто напрямую работают с клиентами. Менеджер, продавец-консультант, курьер могут и не быть профессионалами и иметь богатый опыт - это дело наживное, научатся. Но вот уметь общаться с людьми, слушать и слышать, угадывать их потребности с полуслова, терпеливо отвечать на бесконечные вопросы - да все это с улыбкой, с позитивом! - они просто обязаны.

Мы уже писали, как правильно работать с людьми разного типа характера. Это сложная наука, которой невозможно научиться с нуля. Можно развить в себе коммуникативные навыки, но искренне любить людей не научат ни одни курсы и тренинги. Это или дано, или нет.

2. Развивайте корпоративную культуру. Если вы выбрали для себя клиентоориентированный путь, во главу угла ставится удовлетворение желаний клиента. Это должно быть законом в компании - никаких исключений вроде “как мне с ним общаться, он невыносим?!” быть не должно. Клиент всегда прав - и точка.

Помогите своим сотрудникам. Если вы сами проповедуете эти ценности - будет несложно, показывайте на своем примере, как нужно общаться. Давайте сотрудникам хорошие книги (например, “Первоклассный сервис как конкурентное преимущество» Джона Шоула, “Клиенты на всю жизнь” Карла Сьюэлла и Пола Брауна, “Точки контакта” Игоря Манна и другие), проводите обучение - тренинги и мастер-классы, развесьте по стенам офиса мотивирующие плакаты.

3. Обеспечьте обратную связь. Если у вас из контактов только телефон офиса и электронная почта, да и те спрятались где-то в конце главной сайта - садитесь, двойка вам. Клиенты сейчас привыкли общаться, задавать вопросы и делиться своим опасениями. Звонить или писать на электронку мало кто будет - это уже прошлый век. В 2020 году балом правят виджеты обратной связи - обратный звонок, виджет “ВКонтакте”, окошко чата и другие. Все они хитро устроены: в чате, например, не обязательно сидит консультант и дежурит день и ночь. На стандартные вопросы посетителя вполне по силам ответить искусственному интеллекту - чат-боту. А когда клиент заказывает обратный звонок, сервис немедленно соединяется с менеджером, и тот перезванивает.

4. Не заставляйте клиента ждать. Ответы должны быть быстрыми - буквально в течение минуты. Кому понравится сидеть и ждать, когда же сотрудник интернет-магазина соизволит ответить? А если у него срочное дело - например, день рождения у жены через несколько дней, и ему немедленно нужен подарок? Консультант на сайте поможет оперативно решить проблему клиента.

5. Вникайте в каждую ситуацию, применяйте индивидуальный подход. Проблемы у людей бывают разными. Кому-то, как уже говорилось, нужно немедленно вот прямо сейчас заказать товар и даже оплатить срочную доставку - только бы товар пришел вовремя. Кто-то готов сделать заказ на большую сумму, но денег немного не хватает - просит скидку. На самом деле это очень распространенные просьбы. Чтобы облегчить жизнь продавцам, для каждой часто встречающейся ситуации подготовьте скрипты телефонных разговоров и диалогов в чате. Однако будьте готовы к тому, что разговор пойдет не по сценарию - люди не боты, всякое бывает.

6. Сделайте сайт удобным. Про UX/UI дизайн слышали? Он направлен на то, чтобы пользователю было максимально удобно и приятно плыть по волнам вашего ресурса, неспешно достигая берега - совершения заказа. Не забывайте про удобную структуру интернет-магазина, полезный функционал и прочие приятности. Если товара временно нет в продаже - так и напишите, чтобы человек не тратил время зря.

7. Не забудьте про омниканальность. Мы уже писали про нее в статье о трендах электронной коммерции. Суть в том, что каждый человек привык общаться по-своему. Кто-то заходит на сайт с ПК, кому-то удобнее мобильное приложение, кто-то “живет” в соцсетях и мессенджерах. Чтобы не упустить ни одного клиента, заведите все эти каналы.

8. Отслеживайте отзывы клиентов. Они могут написать их где угодно - в группе магазина в соцсетях, на сайтах-отзовиках, своих личных страницах. Внимательно читайте каждый отзыв, будь то жалоба или похвала. Жалоб будет больше - люди так устроены, что поблагодарить за хороший сервис догадываются не все, а вот поругать - всегда пожалуйста.

Мы уже писали, что делать, если вам написали плохой отзыв. Во-первых, извиниться, во-вторых, показать свою заинтересованность, в-третьих - предложить решение проблемы. А вот что точно делать не надо - игнорировать или тем более удалять негативные комментарии, опускаться до пререканий и ответных оскорблений.

9. Сами просите об обратной связи. Что может быть проще - напрямую спросить, устраивает ли клиентов сервис, и если нет - как его улучшить? Так вы соберете реальные конструктивные предложение и укрепите свою репутацию, завоевав звание открытой лояльной компании. Элементарно, но почему-то далеко не все владельцы интернет-магазинов так делают.

10. Превосходите ожидания. Самый сложный пункт. Поставьте себя на место клиента: вот он выбрал товар, оплатил и ждет заветной посылки. Чем можно его удивить? Вложенной записочкой с теплыми словами и пожеланиями, маленьким сувениром, необычной красивой упаковкой. Да, придется потратиться, но эмоции клиента и последующие хорошие отзывы станут вам достойной наградой.

11. Поощряйте постоянных клиентов. Разработайте систему скидок и бонусов, программу лояльности и награждайте преданных покупателей. Хорошо работают скидочные карты, как в офлайн-магазинах, VIP-карты для особенных клиентов. Приглашайте их на мероприятия “для своих”, дайте доступ к секретным материалам - все что угодно, лишь бы человек почувствовал свою значимость.

Все это хорошо, если клиенты - люди адекватные и с радостью принимают ваши старания. Но что делать, если вы столкнулись с неприятным человеком, как его обслуживать? Разберем несколько типов самых ужасных клиентов и расскажем, как с ними работать.

Виды неприятных клиентов

1. Незнайка

“Я сам не знаю, что мне нужно”, - говорит он. На все предложения консультанта морщит нос, кривится - это все не то. Что “то” - и сам не понимает.

Как с ними работать?

попытаться определить хотя бы примерную категорию товаров, вилку цен;
последовательно предлагать все новые и новые товары;
максимально подробно расписывать характеристики и свойства, пытаясь “зацепить” и определиться с выбором;
запастись терпением, отращивать дзен;
когда клиент сделает выбор - уточнить, точно ли он определился. Желательно это делать в письменном виде, чтобы потом не отказался, а то вдруг опять окажется “не то”.

2. Знайка

С этим все наоборот: он лучше продавца разбирается в свойствах товаров. Ну или думает, что разбирается. Считает обслуживающий персонал идиотами: он-то знает лучше.

Как с ними работать?

с помощью фактов, а не эмоций. Покажите Знайке, что тоже разбираетесь в продаваемом продукте. Он вас зауважает, хотя, конечно, не скажет об этом;
приводите любую информацию: мнения экспертов, результаты исследований (не забудьте давать ссылки!), цифры и данные;
не торопитесь с ответом, лучше подготовьтесь как следует и поразите клиента своими познаниями.

3. Хамло

Самый неприятный тип - такие хамят продавцам в магазине, официантам в кафе, отрываются на обслуживающем персонале. Консультант для них - такой же персонал, с которым хамы не церемонятся.

Как с ними работать?

не скатываться до ответных оскорблений, быть подчеркнуто вежливым;
демонстрировать преимущества товара, выгодные для клиента, чтобы снизить агрессию;
в особо тяжелых случаях посоветоваться с руководством - если степень хамства зашкаливает, такого клиента можно и не обслуживать.

4. Обиженный

Помните анекдот про уточку? Маленькая тощенькая уточка хотела полететь с лебедями на юг, те готовы были ее взять, но уточка все время находила отговорки. Не поленитесь, найдите анекдот в сети и узнаете, чем там все закончилось. Обиженные клиенты тоже напоминают уточек. Диалог с ними обычно строится так:

- Ой, а что это у вас так дорого?

- У нас не дорого, вот смотрите - цены средние по рынку (приводит статистику).

- Коне-е-чно… Все равно дорого, обкрадываете людей.

- Ой, а это наверное, Китай, да?

- Нет, не Китай, вот смотрите: сделано в Италии (показывает сертификаты на товар).

- Коне-е-чно… Все китайское, вы меня обманываете.

Ну и все в таком духе.

Как с ними работать?

доказывать, доказывать, доказывать. Бесконечно;
быть терпеливым, объяснять, что никто не хочет его обмануть;
предложить скидку, бонус - уточки это любят.

Как проверить качество обслуживания?

Для начала определиться с критериями, по которым нужно оценивать уровень сервиса. Это и вежливость, и культура общения, работа с возражениями, уточнение потребности клиента, знание характеристик товара, предложение нескольких вариантов и так далее. Потом выбрать способ проверки.

1. Изучить статистику

Цифры знают все: выполняется ли план продаж, велика ли конверсия, сколько человек уходят с сайта в течение первой минуты, процент отказов от заказа и возвратов и так далее. Где тонко - там и рвется: если показатели вас настораживают, пора разбираться детальнее.

2. Провести опрос среди клиентов

То, о чем мы уже говорили: напрямую спросить, устраивает ли покупателей уровень сервиса. Если да - назвать конкретного сотрудника и наградить его. Если нет - указать конкретные случаи неподобающего поведения и предложить свои варианты улучшения сервиса.

3. Заслать тайного покупателя

Попросить знакомого или самому прикинуться клиентом, задавать провокационные вопросы и наблюдать, как сотрудник справляется со сложной ситуацией. Потом сделать выводы и проработать слабые места - провести тренинг, поднатаскать работника. Только ни в коем случае не устраивать публичную порку провинившегося - можно вообще ничего не говорить и принять меры по исправлению ситуации, можно поговорить с глазу на глаз.

4. Провести тестирование

Есть много тестов, которые позволяют оценить коммуникативные способности. В основном это проективные методики - то есть не вопросы в лоб (на них легко предугадать правильные ответы), а исследование с помощью картинок, описание ситуации, простой тест “О чем говорят эти люди на картинках?”. Такие методики позволяют выявить признаки профессионального выгорания, личные проблемы сотрудника, его слабые стороны. Их можно скорректировать самостоятельно или пригласить психолога.

5. Прослушать записи телефонных разговоров, посмотреть диалоги в чате

Почти все сервисы обратной связи предоставляют услуги расшифровки звонков и диалогов. То есть каждый состоявшийся разговор придет к вам на электронную почту, вы прослушаете или прочитаете его и сделаете выводы.

В любом случае, сначала нужно сделать отличный сервис одной из главных задач вашего интернет-магазина, возвести его в культ, а потом уже спрашивать с каждого сотрудника. Удачи в продвижении!

Фото: fr.freepik.com

Клиенты — «кровь» любого бизнеса. От того, насколько дружелюбно общаются с ними ваши сотрудники, от скорости реакции на клиентские жалобы и качества самого обслуживания во многом зависит и эффективность продаж. Недовольный клиент не просто уйдет от вас к конкурентам — он может испортить вашему бренду репутацию. Как правильно настроить клиентский сервис в компании и не допустить потери клиентов — читайте в материале.

Перевод статьи осуществлен при содействии школы иностранных языков Streamline

«Удивить клиента — это ваша работа, — говорит Билл Сантос, президент и исполнительный директор Cerebrus Sentinel. — Администратор, руководитель отдела продаж, представитель технической поддержки — абсолютно каждый должен понимать, что он отвечает за взаимодействие с клиентом. И каждый должен знать о своем праве поступать так, как того требует ситуация, чтобы удовлетворить клиента или потенциального потребителя. Если нужно — уходите позже на обед, заранее отправляйте цветы клиентам к их медовому месяцу или оставайтесь на линии, пока идет соединение с техподдержкой. Клиент, который ищет качественного обслуживания, отмечает даже самое незначительное усилие».

Важность качественного клиентского обслуживания

Каждое взаимодействие — это часть опыта клиентского обслуживания, и рассмотрение жалоб представляет собой важную его часть. Вы должны обучить своих сотрудников подходить к каждому вопросу клиента соответствующим образом. Более того, такие методы должны демонстрироваться на каждом уровне компании.

«Культура гостеприимства в компании должна разворачиваться "сверху вниз", где руководители компаний следуют тем же принципам, которые они хотят внедрить по отношению к гостям», — говорит Дэнвер Сиверт, доцент колледжа гостиничного менеджмента из университета Центральной Флориды.

Если же потребитель или клиент недовольны продуктом или услугой — у бизнеса появляется счастливый шанс улучшить положение дел. Это можно сделать при помощи возврата средств, замены, ремонта, предложения лучшего продукта или подарка от компании. Но самое главное — это время для извинений. Положительный опыт клиентского обслуживания может превратить неудовлетворенного клиента в постоянного и, возможно, даже в «адвоката» бренда.

«За последние 10 лет клиентское обслуживание развилось в успешную клиентоориентированную бизнес-модель», — говорит Леа Адамс, директор отдела заботы о клиентах в Point Security. Множество управляющих бизнесом слышали о позиции «успешного клиента», но иногда слабо представляют, что значит управлять бизнесом с этой позиции. И многие даже не догадываются, что это предполагает реорганизацию бизнеса в целом.

Хороший сервис также необходим для удержания клиентов. Если клиент не удовлетворен покупкой или договором на оказание услуг, он не вернется. Что еще хуже, он может опорочить ваш бренд. Довольный же клиент вернется, вероятнее, с еще большими запросами, а также порекомендует ваш продукт или услугу друзьям, семье или коллегам.

Как работать с жалобами клиентов

Вы не сможете быть «хорошим» для всех. Каждый бизнес рано или поздно столкнется с недовольным клиентом, поэтому вам нужен план, как быстро реагировать, чтобы разрешить проблемную ситуацию. Сотрудники должны реагировать молниеносно и быть готовы оперативно связаться с управляющими, если того потребует ситуация.

Фото: unsplash.com

«Успешные компании должны иметь стандартизированную систему действий, к которой они прибегнут в случае возникновения проблемы, — делится Сиверт. — Это обеспечивает сотрудников набором конкретных инструментов, если они уполномочены разрешать такие случаи».

Запланированная реакция очень важна в любой ситуации. Реагируя быстро и отзывчиво, бизнес может в корне изменить положение дел для клиента.
«Важно то, как вы реагируете, — говорит Элисон Вэйдхаас, доцент и руководитель онлайн-курса «Мастер деловых коммуникаций» в университете Райдера (Rider University). — Вы всегда действуете, думая о долгосрочной перспективе своего бренда».

Парадокс «восстановления сервиса обслуживания»

Существует стратегия, которая отлично работает, по мнению Сиверта. Это «Среагируй, дай ответ, плюс один».

Другими словами, займитесь решением проблемы клиента, принесите ему извинения, если что-то пошло не так, и, наконец, (плюс один) — подсластите пилюлю, заставляя клиента почувствовать себя счастливее, чем он был бы, если бы ничего не произошло. Это и есть парадокс «восстановления сервиса обслуживания».

Использование этого парадокса способствует формированию доверительных отношений, повышению степени удовлетворенности, лояльности и вдохновения клиента, когда случаются провалы.

«У каждой компании должен быть список из дюжины постыдных неудач в обслуживании клиентов, над которыми ведется работа по их исправлению, — сказал Сиверт. — Конечно, это может быть всего 5 или 3 случая. Но это повторяющиеся случаи. А как только проведен анализ над ключевыми причинами неудачи, шансы, что такое повторится, снижаются. Хотя провалы все равно неизбежны, правильное решение проблемы может заставить гостя почувствовать себя более удовлетворенным, чем он был бы, если бы такая ситуация не произошла».

Однако даже самые лучшие программы клиентского обслуживания могут дать сбой.
«Неправильное решение, так называемое двойное отклонение от ожиданий, может усилить неудачу, в результате чего бизнес потеряет клиента», — подчеркивает Сиверт.

В качестве примера хорошего плана реагирования Сиверт привел сеть роскошных отелей The Ritz-Carlton, где сотрудники могут потратить 2000 долларов на то, чтобы «сгладить недовольство» гостя. Это может подразумевать дополнительную ночь в отеле, пользование услугами SPA-салона или организация ночлега в городе. Причем работники сети уполномочены принимать самостоятельные решения для определения точных сумм, необходимых для решения возникающих проблем гостя.

Фото: www.trivago.ru

Да, порой решение проблем с клиентом может вылиться компании «в копеечку». Но сохранение отношений с клиентом должно восприниматься как приоритет, как нечто бесценное.

«Однажды компания по производству промышленного оборудования My Press Needs обнаружила, что при перевозке была повреждена очень дорогая техника, — говорит Элисон Вэйдхаас. — И хотя компания могла сказать: "Это не наши проблемы", они все же заменили оборудование, что стоило им порядка 390 000 долларов».

Да, скорее всего, My Press Needs придется возмещать некоторые расходы путем подачи иска в отношении компании-перевозчика или страхового провайдера. Но они проявили готовность взять на себя ответственность и не возложили эту ношу на клиента. Незамедлительная реакция на проблему должна укрепить доверительные отношения с клиентом, удержать сотрудничество на плаву, привести к последующим заказам оборудования и заключению договоров на его обслуживание.

Клиентское обслуживание как комплексный процесс

Клиентское обслуживание традиционно встречалось, например, на точках розничной торговли или при продажах по телефону. Но в современном мире для компаний существует гораздо больше способов практиковать хорошее клиентское обслуживание. И бизнесу просто необходимо работать в разных направлениях: присутствовать в соцсетях, использовать окна «живых чатов» на сайтах и т.д.

«Вы взаимодействуете с клиентом тем способом, который наилучшим образом подходит к его нуждам, — говорит Вэйдхаас. — Не все клиенты могут одинаково реагировать на одну и ту же форму коммуникации».

Помимо ведения сайта необходимо присутствовать в Facebook, Twitter и Instagram и т.д. — чтобы быть там, где клиент сможет ответить. Уделите приоритетное внимание тем платформам, которые знакомы и понятны вашим клиентам. Например, для B2B-компаний могут подходить другие платформы, нежели для B2C-бизнесов.

Фото: unsplash.com

Ранее жалобы на компанию передавались «из уст в уста» и едва ли выходили за пределы узкого круга коллег и друзей. Сегодня благодаря социальным сетям проблема становится известна всему миру за считаные минуты. Сейчас большинство клиентов, не зная, куда обратиться, делятся своими жалобами в Twitter или любой другой соцсети. Из-за этого тренда многие компании нанимают людей, которые отслеживают активности в социальных сетях, чтобы иметь возможность среагировать быстро публично, своевременно принять меры для устранения возникшей проблемы.

Очень важно быть последовательным по отношению ко всем каналам клиентского сервиса. Если представитель компании отвечает при помощи твита, что «компания примет меры», и за этим не следует молниеносное действие — хорошее расположение клиента будет потеряно, а в худшем случае вы получите бурю негодования в социальных сетях.

Обучение сотрудников для хорошего клиентского обслуживания

Обучение сотрудников клиентскому сервису является важным для каждого бизнеса. Работник не будет знать, как корректно ответить на жалобу клиента, если у нее нет четкого алгоритма/скрипта. Новая сотрудница сети отелей The Ritz-Carlton не будет знать, что у нее есть $ 2000 на урегулирование проблемы с гостем, если вы ей этого не скажете. Более того — она должна знать, когда и как предложить этот бонус.

Обучение сотрудников клиентскому сервису не происходит за один день или за курс. Это — процесс, который длится каждый день, в той или иной форме.

13 советов о клиентском сервисе, которые нужно знать каждому

Качественное клиентское обслуживание выгодно любому бизнесу. Каждой компании стоит адаптировать свой продукт или услугу к предпочтениям и ожиданиям конкретного клиента. Но существуют определенные стандарты, которые считаются универсальными:

1. Общайтесь активно.

Коммуникация — это первостепенное действие при решении любых проблем с клиентом. Если игнорировать клиента или общаться с ним в неподобающей манере — вернуть утраченное расположение к компании будет гораздо сложнее. В таком случае «планка удовлетворения» клиента повышается и в ряде случаев становится уже недосягаемой для компании.

2. Не бойтесь чрезмерной коммуникации.

Иногда общение с клиентом стоит дополнительных усилий. Слушайте его внимательно, предлагайте решения его проблем, демонстрируйте готовность помочь всеми силами и сообщайте больше деталей в разговоре. Проинформируйте клиента о времени, которое может понадобиться на замену товара, или проясните непонятные моменты из выписки по счету. Если не происходит «цепочки» коммуникации, клиент может посчитать, что ваши первичные обещания ему были забыты и, соответственно, не выполнены.
«Постоянное общение — это ключ к успешному клиентскому обслуживанию, — говорит Вэйдхаас. — Конечно, коммуникация идет рука об руку с умением слушать: это позволит вам вступить в настоящий диалог и вникнуть в суть проблемы глубже».

Фото: unsplash.com

3. Предложите решения.

Превосходите ожидания ваших клиентов — предлагайте решения их проблем в большем объеме, чем они ждут. Иногда недостаточно заменить сломанный товар новым или предложить возврат средств. Если у клиента был действительно ужасный опыт при контакте с вашим бизнесом, то, вероятнее всего, придется сделать что-то еще, чтобы подсластить пилюлю. Открытка, например, поможет наладить отношения. Дополнительная услуга или даже бесплатный бонус, как, например, футболка с названием компании, дают гораздо больший эффект, чем простая замена товара. Это показывает, что компания прилагает усилия, чтобы урегулировать проблему.

«Превзойдите высказанные и невысказанные запросы ваших гостей или клиентов, проявите исключительную гостеприимность, вдохновите их», — говорит Сиверт. Своим сотрудникам он предлагает поддерживать теплое отношение к клиентам через принятие их проблем, любезность и активное взаимодействие.

4. Покажите вовлеченность.

«Эмпатия, надежность, отзывчивость, уверенность и материальные гаранты — вот основные элементы отличного сервиса, — говорит Сиверт. — Эмпатия в клиентском сервисе — это способность поставить себя на место гостя».

5. Будьте гибкими.

Каждый клиент уникален, поэтому одно и то же решение может не работать для всех. The Ritz-Carlton, например, предоставляет своим сотрудникам хорошие возможности для урегулирования проблем с клиентами. Но если бесплатные услуги SPA-салона предлагали бы каждому недовольному гостю — это удовлетворило бы лишь небольшой процент гостей.

Фото: unsplash.com

Взаимодействие с клиентами «должно быть стандартизированным, однако гибким, чтобы найти правильный подход к каждому гостю».

6. Усильте свою надежность.

7. Действуйте быстро.

Отвечайте на жалобы молниеносно. Большинство клиентов достигли порога своего раздражения еще до того, как связаться с компанией. Определите, что проблема очень важна для клиента и что он нуждается в конкретной вашей реакции во время обращения с жалобой.

«Отзывчивость — это проявление обязательного, срочного отклика при обслуживании гостя», — говорит Сиверт.

8. Будьте запоминающимися.

Решение проблемы клиента должно не только перекрывать его отрицательный опыт, но и формировать положительные воспоминания. Если вы предлагаете клиенту футболку с названием компании на ней, то хотите, чтобы каждый раз, когда он будет ее надевать, у него возникали положительные ассоциации, а не желание выбросить как ненужное барахло.

«Поэтому у клиента не должно быть отрицательных воспоминаний, — говорит Сиверт. — Воспоминания должны смешаться, чтобы гость запомнил эту ситуацию как особенную. Навыки, которые мы тренируем с гостями, должны полностью менять их опыт. Если это происходит, в конечно итоге их негативный опыт сменится положительным».

9. Несите ответственность на каждом уровне.

Клиентское обслуживание должно быть систематическим для всей компании. Управляющий или президент должны следовать тем же принципам, которые они ожидают от своей команды. Важно, когда клиенты видят хорошее к себе отношение на всех уровнях взаимодействия с вашей компанией.

К сотрудникам можно относиться так же, как и к клиентам.

«Клиентский сервис компании начинается на уровне высшего руководства, — говорит Сиверт. — Если вы относитесь к своим сотрудникам так, как хотели бы, чтобы они обращались с гостями, если замечаете это и поощряете их за исполнительность — они превзойдут все ваши ожидания».

10. Поощряйте повторные сделки.

Развивайте свой бизнес, предлагая только лучшие продукты, услуги или впечатления. Если клиент будет доволен, то он останется преданным вашей компании и будет возвращаться к вам снова и снова.

«Вы строите отношения с клиентом, используя структуру, которая подразумевает незамедлительную и эффективную поддержку, а также доверие, — говорит Адамс. — Я люблю выражение "возделывай, а не охоться". Жизнеспособность бизнеса зависит от умения удовлетворить клиента, в противном случае ваша активность постепенно пойдет на спад. Чтобы преуспеть в своем деле, вы должны культивировать в компании особое мышление: максимально уходить от «охоты» и двигаться в сторону "возделывания". Это и есть ключ к клиентскому успеху в обслуживании».

11. Персонализируйте ваш ответ.

К каждому клиенту важно найти индивидуальный подход. В конце концов, вы пришли в бизнес, чтобы наработать базу довольных и преданных клиентов. Этого можно достигнуть, уделяя внимание каждому клиенту, его нуждам и пожеланиям.
«Будьте клиентоодержимым, — говорит Сантос. — Мы постоянно об этом говорим, но гораздо важнее воплощать этот принцип в реальности. Наша главная задача — восхитить клиента, в независимости от суммы его приобретений или ситуации. 30 лет работы показали мне, что это крайне важно для поддержания высокого уровня удовлетворенности клиента и роста бизнеса».

12. Отслеживайте уровень удовлетворенности клиента.

Используйте разные инструменты для оценки уровня удовлетворенности клиента. Например, Customer Relationship Management (CRM) поможет вашей команде держать руку на пульсе всех деловых взаимодействий с клиентом. Вы также можете запрашивать обратную связь от клиента, чтобы оценить качество обслуживания.
«Долгое время я был фанатом Net Promoter Score (NPS), — говорит Сантос. — Этот простой сервис быстро оповестит вас не только об уровне удовлетворенности клиента, но и о возможных изменениях по конкретному профилю. Так вы сможете своевременно выявить и предупредить потенциальную проблему».

13. Поощряйте эффективную работу с клиентами.

Делитесь положительным опытом работы с клиентами в рамках своей компании. Сотрудники будут видеть, как другие члены команды среагировали в конкретной ситуации, и поймут, как решать аналогичные проблемы в будущем. В следующий раз при работе с недовольным клиентом они вспомнят предыдущий опыт коллег и постараются применить его на практике.

«Создавайте потрясающие истории и делитесь ими внутри компании, — советует Сиверт. — Когда появляются примеры отличного сервиса, расскажите об этом каждому в компании. И обязательно отблагодарите своих сотрудников за это. Ведь именно такие истории — внутри или за пределами вашей компании — являются судьбоносными. Именно эти истории со временем позволяют эффективнее обслуживать клиентов. Учась на своих ошибках, вы сможете постоянно предугадывать проблемы и превосходить ожидания гостей».

«Постепенно, — утверждает Сиверт, — это поможет вам сформировать в компании культуру гостеприимства. Радушие, отзывчивость и прозрачность — залог успешности бизнеса».

Читайте также: