Как оценить работу генерального директора

Опубликовано: 14.05.2024

Если компанией управляет собственник большой необходимости в проработке детальных показателей для анализа деятельности нет. Как только компания привлекает в руководство директора по найму, возникает вопрос в оценке результатов труда. Что важнее для компании: прибыль в текущем месяце или квартале или устойчивый рост в течение нескольких лет? Внедрение системы KPI показателей тесно связана со стратегией компании. KPI директора должны давать ответ на вопрос: выполняются ли цели поставленные перед бизнесом. Расскажем в нашей статье о том, какие KPI руководителя важно назначить для линейного руководства компании и как учитывать их в общей системе оплаты труда.

KPI руководителя призваны направлять усилия директора и всей команды в нужную сторону. Важно регулярно сверять текущие результаты с намеченными планами. Автоматизация расчета показателей позволит понимать результаты не один раз в месяц, а оперативно контролировать происходящие процессы. Сервис Финоко позволяет собирать данные из большинства систем первичного учета и формировать персональные панели KPI показателей.

Принципы внедрения KPI руководителя различных отделов и служб

Важно выбрать именно ключевые показатели для оценки работы вашего ТОП-менеджмента. Большая часть руководителей — люди с осознанной мотивацией, которые больше заинтересованы в развитии и росте бизнеса, чем рядовой персонал. Именно поэтому KPI директора должны быть не только краткосрочными, но и направленными на долгосрочную перспективу.

Цели при разработке системы KPI руководителя

рост объёма продаж товаров и валовой выручки;
реальный процент выполнения установленного плана продаж;
эффективность трат выделенного бюджета, цена лида и клиента, скорость реакции на запросы клиента;
снижение задолженности со стороны контрагентов.

Все такие KPI директора можно использовать для расчёта ежемесячного премирования.

увеличение стоимости активов компании или рост её доли в своём сегменте рынка;
рост суммы валовой прибыли за прошедший период времени по отношению к предыдущему отчётному периоду;
повышение узнаваемости бренда путём внедрения новых каналов рекламы и связи с покупателями;
расширение линейки выпускаемой продукции и выход на новые рынки сбыта;
частичная или полная автоматизация производственных или иных процессов.

Такие результаты можно использовать для расчёта квартальной, полугодичной или годовой премии и выплаты соответствующего вознаграждения.

Принципы формирования KPI директора

Соответствие единой цели компании. KPI руководителя должны быть связаны с глобальными целями вашей компании. Проверять соответствие стоит не реже, чем раз в год, чтобы не было рассогласования.
Прозрачная система и лёгкая измеряемость. Любой директор должен понимать, какие KPI руководителя есть в его системе его мотивации. Отличным вариантом при внедрении системы KPI директора будет чёткое разъяснение того, за что и сколько он получит денег. Предложите ему самому посчитать свою зарплату с учётом достижения пороговых значений KPI директора. Ставьте численные показатели, чтобы их можно было легко отследить.
Реалистичность достижения целей. Недостижимость показателей может серьёзно деморализовать сотрудников. Руководитель или директор не станет выполнять заведомо нереальные цели. Установите KPI директора с учётом планируемого роста вашего бизнеса на основе реальных показателей работы за прошедший отчётный период.
Возможность напрямую повлиять на KPI. Вся деятельность, установленная в KPI руководителя, должна быть напрямую в круге его функциональных обязанностей. Если вы установите KPI директора, на которые он не сможет оказывать влияния, то вероятность выполнения практически нулевая.
Баланс командных KPI и личных KPI директора. Помимо личной эффективности на KPI руководителя должны напрямую влиять и цифры, показываемые его отделом или подразделением. Доля личного вклада должна оцениваться примерно на 10-20% от общей работы.

Не стоит устанавливать слишком много KPI директора — оптимальное количество 3-4 штуки. Чем больше премии зависит от невыполнения одного из KPI директора, тем больше вероятности в достижении поставленных целей.

Как формировать зарплату топ-менеджера с учётом KPI директора

Заработная плата топ-менеджера должна складываться из 2 частей: окладной и премиальной, которая и должна учитывать выполнение KPI руководителя. Обычно процентное разделение оклада и премии — 40 к 60%. Вы можете выполнить разделение и в другом формате, к примеру 20% фиксированного оклада и 80% — за выполнение KPI директора.

Основное правило размера фиксированного оклада — его должно хватать на основные потребности директора. Вне зависимости от времени года и реальной ситуации на рынке у него должны быть деньги на питание и оплату жилья. Некоторые владельцы бизнеса полностью завязывают зарплату на KPI директора — хороший руководитель должен уметь обеспечить выполнение KPI и рост компании.

Эффективность и конкретные показатели KPI для различных категорий руководителей

Генеральный директор

Внимание этого сотрудника целиком направлено на внешние факторы рынка и работы компании: состояние сектора рынка и экономики в целом, привлекательность бизнеса в инвестиционном плане, ответственность перед покупателями и контрагентами. Его KPI директора напрямую завязаны на основные показатели бизнеса:

прирост валовой прибыли;
повышение капитализации компании и её цены на рынке;
увеличение качества и количества инвесторов;
повышение влияния в своём сегменте рынка.

Операционный директор

Управляет всеми направлениями внутренней деятельности вашей компании. Если они настроены корректно, то компания приносит большую прибыль и выручку. Привязать KPI директора в этом направлении нельзя только к выручке, стоит учитывать расходы и непредвиденные моменты. Основной KPI руководителя этого направления — норма прибыли: отношение фактической реальной прибыли к валовому доходу за отчётный период. Так соблюдается строгий баланс между расходами и доходами.

Нормальные показатели прибыли компании варьируются в пределах от 15 до 40 % в зависимости от направления деятельности. Если показатель соблюдается, значит всё в порядке и операционный руководитель выполняет свои KPI директора.

KPI Руководителя продаж

Фактически, это главный генератор прибыли вашей компании. Именно он генерирует идеи и достигает целей, позволяющих привести в компанию деньги. Чаще всего такой специалист не только контролирует работу своих подчинённых, но и берёт на себя самые сложные кейсы. KPI директора направления продаж могут включать в себя следующие показатели:

увеличение количества покупателей и среднего чека;
достижение KPI, установленных перед продавцами или менеджерами (количество совершённых звонков или проведённых продаж, сумма личных продаж, скорость заполнения карточек товаров или обработки полученной онлайн-заявки);
рост количества встреч с покупателями или ЛПР;
преодоление определённого показателя по реальной выручке.

Директор маркетингового направления

Этот специалист отвечает за анализ рекламного рынка и каналов продаж, выводит новую продукцию на старые и ещё не освоенные рынки, контролирует рекламу и PR-вопросы. В отличие от смежников из отдела по продажам, маркетинговое направление занимается исключительно тратой денег.

Обсуждая трудности и вызовы, с которыми сталкиваются предприятия, мы много говорили о роли первого лица компании. Без его вовлеченности, неравнодушия и непосредственного участия в развитии компании достижение желаемого результата невозможно. Потому подбор и назначение директора собственниками компании само по себе является непростой задачей. И хотя критерии и требуемые компетенции формально известны, в этой области часто совершаются ошибки, которые могут дорого обойтись предприятию.

Роман Сюров, генеральный директор ООО «Волгапласт Компаундинг Лимитед», интерим-менеджер, эксперт по управлению производственными предприятиями.

Роман Сюров на производстве ООО «Волгапласт Компаундинг Лимитед»

Проблема неэффективного менеджмента, несоответствия лица занимаемой им должности часто происходит из ошибок, совершенных еще на этапе отбора на пост директора.

Прежде всего, назначение генерального директора осуществляется собственниками, участниками общества; ему предшествует выбор подходящей кандидатуры. По моим наблюдениям, назначение руководителя организации, чаще всего, происходит тремя способами. Первый – собственник назначает доверенное лицо, то есть, по сути, конкурса претендентов не было. Второй способ – собственнику кто-то из окружения рекомендует человека за его былые заслуги. И третий вариант – конкурс на открытом рынке труда.

В жизни работают все три схемы. Не будем подробно останавливаться на первом варианте – к сожалению, он встречается чаще всего, и именно здесь типичны перекосы и недостатки менеджмента. Второй вариант хорош: кандидат ранее проявил себя как генеральный директор, его результаты на прошлых местах работы видны, его рекомендуют. Но встречается этот вариант нечасто, поскольку должны совпасть сразу несколько факторов. Также распространен и третий вариант, который представляет собой длительную процедуру отбора генерального директора.

Как убедиться, что кандидат с открытого рынка труда вам подходит? Очень хороший выход для собственника – это предложить кандидату провести аудит предприятия. Потенциальный генеральный директор и собственник договариваются о стоимости, например, недельного аудита, в течение которого кандидат погружается в работу предприятия, ведь по уставу генеральный директор отвечает за все, что происходит на заводе. Соответственно, в течение этой недели кандидат посетит все структурные подразделения предприятия, понаблюдает за работой, пообщается со всеми руководителями. За рабочую неделю – а этого, по моему мнению, вполне достаточно – у него сложится мнение о недостатках в работе предприятия, и он сможет предложить свои идеи по улучшению. То есть кандидат оформит конфиденциальный отчет для собственника, на основании которого тот сможет принять окончательное решение о приглашении человека на должность генерального директора. На мой взгляд, это очень хороший вариант, но он также практикуется не часто. Впрочем все собственники поступают по-своему. Новый генеральный директор может успешно приступить к работе и без предварительного аудита. Аудит – это всего лишь подсказка для собственника.

Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

Итак, мы выбрали генерального директора – что дальше? Что он должен делать на новом месте? Во-первых, генеральный директор, в идеале, должен получить от собственника годовые цели. Цели компании – это цели генерального директора. А далее он должен организовать работу всего предприятия по их достижению. Важно, чтобы цели были измеримыми, иначе как объективно оценить работу? Но часто собственники не ставят измеримые цели, потому что не ориентируются в них, а говорят, например: повысь качество продукции или наведи нам порядок на производстве, или выведи завод из убытков. В идеале, было бы, например, так: обеспечить EBITDA – столько-то млн рублей, обеспечить customer ppm – сейчас столько-то, а нужно вот столько… Но таких деталей, как правило, собственники не знают. Хотя во всем мире давно распространен интерим-менеджмент – когда генерального директора приглашают на решение конкретных задач на конкретный срок (год-полтора-два максимум). А после этого он уходит, и собственник на работающее предприятие может поставить свое доверенное лицо.

С чего генеральному директору начинать свою работу? На какие несовершенства, подлежащие устранению, ему стоит обращать внимание? Что-то лежит на поверхности и заметно невооруженным глазом; для обнаружения других проблем придется копнуть поглубже. Например, невооруженным глазом видно, что технологи подчинены производству – это чушь несусветная; или что производство из месяца в месяц предъявляет некомплектную продукцию. Оттого процент продукта годного с первого предъявления ничтожен, но в организации за это шкуру снимают с директора по качеству.

Если генеральный директор прошел весь путь по карьерной лестнице и обладает высокой квалификацией и системным мышлением как руководитель предприятия, он непременно либо в ходе недельного аудита, предшествующего назначению, либо уже в работе увидит очевидные глупости в существующей организации производства и направления для улучшения. Наиболее часто встречающееся слабое место в работе большинства производственных предприятий, особенно возглавляемых доверенными лицами, – это низкая культура производства, неразвитая деловая культура, слабая технологическая дисциплина и дисциплина поставок, низкое качество продукции, вызывающее недовольство потребителей, общая расхлябанность, де-факто отсутствующая охрана труда – если понимать ее в истинном значении как мышление и позицию руководителей, превыше всего ставящих безопасность на производстве.

Но, допустим, все перипетии остались позади, и человек получил назначение на должность генерального директора. Перед ним стоят цели: на производстве, которое прежде не управлялось системно, без конца случаются заторы, авралы, происшествия, план горит, сломалось оборудование, не привезли сырье, клиент не заплатил… Поначалу может быть очень тяжело. Но роль генерального директора заключается в том, чтобы выстроить системное управление организацией, направленное на достижение поставленных собственниками целей. Задача генерального директора – увязать работу всех структурных подразделений организации (производство, конструкторы, технологи, закупки, логистика, качество, охрана труда, экономика, бухгалтерия, ремонт и обслуживание, продажи, ИТ, кадры) в единый организм. Все службы важны.

Из моего опыта, первый год идет работа над созданием системы, меняются и создаются процедуры, меняется сознание людей. В течение второго года система закрепляется в сознании людей и становится нормой, процедуры закрепляются и оттачиваются. Далее генеральный директор, приглашенный с рынка труда, становится не нужен, собственник может назначать в управление доверенное лицо. Именно этим и обусловлен обычный цикл интерим-менеджмента максимум два года.

И в результате профессионального управления, выстраивания именно системы менеджмента – подчеркну, не на бумаге, а реально функционирующей системы – организация начинает производить качественную продукцию, отгружать ее в требуемые сроки и по заданной стоимости, без авралов. Таков цикл отбора и включения в работу генерального директора – не как «надсмотрщика», раздающего приказы, а как главного лица компании, ответственного за наладку всей системы.

Генеральный директор – фигура, оказывающая самое большое влияние на судьбу компании.

При оценке эффективности генерального директора совет директоров чаще всего сталкивается со следующими проблемами:

отсутствие опыта работы в должности генерального директора у членов совета директоров;
плохое понимание целей и задач генерального директора, отличных от обеспечения акционерной прибыли, как следствие первого пункта;
ограниченное взаимодействие с менеджментом компании.

Эффективность оценки генерального директора во многом зависит от выбранных параметров оценки. Так, например, традиционное сопоставление финансовых и операционных показателей компании с ее стратегическими целями не дает представления об управленческих успехах директора и его эффективности в долгосрочной перспективе. Поэтому все больше компаний переходит к оценке не только количественных, но и качественных показателей. Проведенный Hay Group в 2015 году опрос 147 членов советов директоров и руководителей высшего звена в западных компаниях показал, что 77% респондентов считают оценку лидерских навыков одним из ключевых пунктов оценки эффективности генерального директора 18 .

Главная сложность в оценке качественных показателей – их сложная измеримость. По мнению профессора Лондонской бизнес-школы ННайджела Николсона, для оценки генерального директора совету директоров важно понимать, как лидерские способности генерального директора могут привести компанию к достижению целей: «Необходимо провести глубокий анализ того, что происходит в экосистеме компании, к каким изменениям мы стремимся и какова роль генерального директора в том, чтобы помочь компании адаптироваться к этим изменениям». Джоэль Трамель, глава компании Khorus и автор многих статей и книг на тему развития генеральных директоров, разработал опросник, позволяющий провести оценку генерального директора. Опросник заполняется каждым членом совета директоров и включает следующие разбитые по блокам вопросы 19 :

Опросник для оценки генерального директора, разработанных Джоэлем Трамелем

Видение

Генеральный директор сформулировал и донес до всех стейкхолдеров компании ее видение, миссию, корпоративные ценности и стратегию?
Да/Нет
Насколько стратегия компании эффективна?
Позволяет ли она использовать сильные стороны компании для получения и использования ее конкурентного преимущества?
Является ли миссия компании мотивирующей для сотрудников?
Являются ли действия компании предсказуемыми для ее стейкхолдеров?

Человеческий капитал

Как часто от генерального директора можно услышать фразу: «Наши сотрудники – наш самый главный ресурс»?
Удалось ли генеральному директору построить компанию, в которой уровень сотрудников выше, чем у конкурентов?
Правильных ли сотрудников набирает генеральный директор и занимается ли их развитием для максимального раскрытия потенциала?

Капитал и другие ресурсы

Окружил ли генеральный директор себя такими сотрудниками и внешними консультантами, которые могут создать реальную добавленную стоимость и ценность для компании?
Не допускает ли генеральный директор ситуации нехватки ресурсов?
Не упускает ли возможности, появляющиеся у компании?

Культура

Создал ли генеральный директор единые нормы и правила для всей компании?
Направлена ли культура компании на достижение максимальных результатов во всей компании?

Решения

Можно ли назвать решения, принимаемые генеральным директором, обдуманными и своевременными?
Все ли принятые решения внедряются в компании?
Принятые решения внедряются быстро и без особых сложностей или постоянно возникают препятствия?

Результат

Существует ли ясная система целей и метрик, разработанных исходя из видения, миссии, ценностей и стратегии компании?
Обладает ли генеральный директор пониманием того, как работает бизнес?
Способен ли генеральный директор выявить проблемы компании до того, как они окажут серьезное влияние на результаты компании?

Даже при условии грамотно составленных вопросов оценка генерального директора не будет полной без сбора обратной связи от других руководителей компании. В большинстве случаев совет директоров обладает сильно ограниченными возможностями взаимодействия с менеджментом компании, которое, как правило, проходит в рамках официальных заседаний с участием генерального директора. Решением этой проблемы становятся встречи совета директоров с менеджментом без генерального директора на регулярной основе.

В компании Arrow Electronics такая система была введена самим генеральным директором.
По разработанной схеме каждый независимый директор раз в год встречался по отдельности с тремя топ-менеджерами в неформальной обстановке для обсуждения вопросов, заранее определенных комитетом по вознаграждениям. Затем председатель комиссии собирал воедино все упомянутые топ-менеджерами проблемы и выносил на обсуждение комиссии те, которые встретились более двух раз. Финальным этапом было представление комиссией результатов оценки на последнем в году заседании независимых директоров, на котором принималось решение о размере вознаграждения генерального директора, после чего председатели комиссий по вознаграждениям и комитета по управлениям встречались на два часа с генеральным директором для предоставления обратной связи 20 . А генеральный директор и председатель совета директоров Harman International, Динеш Паливал, каждый месяц отчитывается перед советом директоров о проделанной работе.

Такая практика позволяет совету директоров быть в курсе всех перемен в компании и способствует максимальной прозрачности и открытости 21 .

17. Melissa A. Boards Say Leadership Is a Key CEO Performance Metric. CEOs who are coachable and react well to feedback are most desired // Agenda and Hay group - 2015
18. Там же
19. Trammell J., How Do You Evaluate CEO Performance? 6 Ways To Grade The Chief // Forbes web version. – 2013
20. Kaufman S. P. Evaluating the CEO // Harvard business review. – 2008. – Т. 86. – №. 10. – С. 53-57.
21. Amanda G. Directors Cast the Net Wide When Fishing for CEO Feedback. Self-evaluations from CEOs are often among the most valuable feedback // Agenda and Hay group - 2015

Меня зовут Алексей Галицкий, я собственник компании UP business. Мы занимаемся подбором персонала продаж, формированием отделов продаж и подбором топ-менеджеров. В среднем за год подбираем 30-50 директоров — операционных, генеральных, коммерческих, исполнительных.

Практически в каждом из кейсов мы участвуем в формировании системы мотивации, по ней очень часто бывают вопросы даже у миллиардных компаний, не говоря уже о небольших.

Я расскажу, как мы делаем систему мотивации, как ее упаковываем и продаем соискателям.

Начинаем с того, что прописываем цели на долгосрочный период, а из них — краткосрочные задачи на 3-х месячный или полугодовой период. Если вы берете директора по ТК РФ (что чаще с директорами происходит), то в рамках испытательного периода можете сократить его без дополнительных юридических затрат, используя обычный не срочный трудовой договор. Поэтому на эти полгода мы расписываем набор целей и задач, которыми измеряем эффективность сотрудника и на основании которых разрабатываем систему мотивации. Цели и задачи служат для нас твердым основанием в качестве требований к будущему директору — чего он должен достигнуть. Из них же мы формируем кейсы для проверки потенциальных директоров.

Формулируем задачу — что нужно сделать. При этом обязательно прописываем, что будет результатом этой задачи (абстрактно выполнить задачу без конкретной методологии оценки не имеет никакой ценности), а при наличии цифровых показателей — консервативный, нормальный и желательный прогноз. Если мы детально прописываем задачу, так как в дальнейшем планируется внедрить систему проектного менеджмента или систему трекинга (Jira, Asana, Pyrus или Битрикс), то добавляем срок, постановщика задачи и ответственного за выполнение. Делаем так, чтобы потом эти задачи было легче внедрить в систему проектного менеджмента, иначе получается двойная работа, и срок реализации проекта затягивается.

Когда цели и задачи прописали, мы, чтобы выделить самые важные, ранжируем их при помощи числового ряда Фибоначчи — 1, 2, 3, 5, 8, 13 и так далее, каждое следующее число равняется сумме двух предыдущих. Использование этих чисел удобно, чтобы по методологии Scrum отличать важные цели от неважных. Например, по 10-балльной шкале приоритетность задач с важностью 6, 7 и 8 почти не отличается. А вот разница задач, оцененных на 8 и 13, очевидна. В примере выше есть две масштабные задачи на год с индексом 13, но обычно этой цифрой мы не злоупотребляем. 13 — это прямо очень важно, это единственное, на что мы будем опираться в системе мотивации. Иногда мы ставим мотивацию от верхнеуровневых целей, иногда от низкоуровневых.

Следующий пример — цифровой.

Если в первом случае был гендиректор на производство, то во втором — это директор в крупную компанию, занимающуюся товаркой.

После прописания целей мы переходим и выбираем 2-5 ключевых для вас. Это могут быть:

денежные цели (плановые показатели по прибыли, марже, обороту);
цели по команде (количество сотрудников, качество работы сотрудников, выработка, прибыль и маржа на одного человека);
СМАРТ-задачи по автоматизации, внедрению CRM-системы;
показатели работы с клиентами (LTV, churn rate, конверсии из этапа в этап, НПС);
операционные, юридические, бухгалтерские задачи, порядок в документах, вовремя сданная отчетность.

При выборе показателей для системы мотивации мы оцениваем 2 принципа.

Наивно рассматривать показатель, на который сотрудник не может влиять.

Когда есть определенная мотивация у фаундера, такую же необходимо предусмотреть для генерального директора, чтобы не возник конфликт интересов. Например, если мотивация гендиректора завязана на маржинальность, а фаундера — на трекшн, то гендиректор выкручивает максимальную работу, чтобы получить больший бонус, а фаундеру больше нужен трекшн. Принцип сквозной мотивации используется у устоявшихся бизнесов вроде FMCG. Например, в бизнесах, занимающихся оптовой торговлей, часто сквозная мотивация на всех уровнях, начиная с гендиректора и заканчивая мерчендайзерами. У всех одинаковая, чтобы не было конфликта интересов. Не уверен, что можно так сделать в каждом бизнесе, но выглядит здраво. По крайней мере, мы при разработке системы мотивации это используем.

Выбрав эти показатели, мы начинаем упаковывать их в модель. Зачем нужна модель? Чтобы рассчитать абсолютные показатели бонусов, процентов, понять, какую цифру мы будем платить сотруднику. Тогда мы сможем предметно разговаривать с соискателем о его зарплате.

Также модель позволяет сделать таблицу дохода сотрудника — обычную двумерную таблицу, которая показывает, сколько он будет получать от выполнения этих показателей.

Мы сделали его на основе опыта регулярной разработки системы мотивации. В 2019 году у нас было 231 собеседование, за год примерно 120+ клиентов-юрлиц. Для большей части из них почти по каждой вакансии мы помогали разрабатывать систему мотивации, и каждая третья компания продолжает ее использовать от 2 до 5 лет. Да, с определенными доработками — система мотивации не выбита на граните, реальная практика вносит коррективы.

Мы сделали таблицу в Google Spreadsheets. Она максимально автоматизирована, потому что зависимость бонуса от двух показателей сложна в плане правильности написания функций и формул. Мы меняем только параметры, которые меняются отдельно справа, они зашиваются в табличке намертво. Дальше заказчик может осознанно изменить эти показатели. У сотрудника к ним доступа нет.

Количество блоков там конечное: либо это абсолютная величина, когда платим в размере оклада, либо относительная величина. Мы платим не в окладах, а в процентах от какой-то цифры. Самый сложный способ — когда есть 2 переменных, в зависимости от выполнения которых меняется абсолютная или относительная величина бонуса.

Была мысль сделать из этой таблицы IT-продукт, но я понял, что емкость рынка достаточно низка. Поэтому мы просто оставили фичу для наших клиентов, которые заказывают подбор ТОПов, и перестали делать систему мотивации каждому — только по запросу. Клиенты у нас разные, есть очень крупный бизнес, есть средний, есть средний плюс, порой система мотивации уже прописана. Мы используем то, что у нас есть.

В примере ниже — реальная система мотивации генерального директора (абсолютные цифры изменены, чтобы не выдавать данные клиента). В вашем случае, на вашем рынке, в вашем городе эти цифры могут быть меньше, больше или вообще другие. Разберем этот пример.

Оклад окладом: есть оклад на испытательный период, после испытательного периода — фиксированная цифра. Мы совместили два показателя – рост выручки (оборота) и снижение себестоимости, потому что эти показатели для конкретного бизнеса считаются легче всего и оба являются целевыми. Они были целями выше, чем мы прописывали. Но надо понимать, что эти показатели должны меняться одновременно, отдельно ставить план на один и отдельно на другой — неэффективно. Например, если при такой системе нарастить оборот, увеличив себестоимость — человек получит свой законный бонус за оборот (возможно, весомый), при этом рост себестоимости может стать критичным. Это достаточно глупо, поэтому мы решили эти показатели между собой завязать.

Оценивать эффективность здесь возможно на долгом промежутке времени — с учетом цикла сделки по договорам или других факторов, чтобы человек успел изменить хоть что-то. Например, изменить цикл производства (совместно с технологами) за месяц точно не получится, за квартал крайне тяжело. Поэтому мы перешли на годовой бонус (кроме бизнеса, где нужно показывать ежемесячный трекшн — там нужно считать отдельно для каждого клиента).

Выглядит немного громоздко, но достаточно два раза посчитать, и понимаешь, как получить показатель. Эту табличку отдаем сотруднику, все поля фиксируем паролем, кроме желтых — это те переменные, на которые он влияет. Для удобства легенда цветов выделена внизу.

В данном случае мы использовали всего 2 показателя, завязанных между собой, вы можете использовать до 5, в разумных пределах. Не представляю себе вменяемой мотивации, где больше 5 показателей — они будут сильно размыты по объему. Если мотивировать деньгами, пусть это будут весомые суммы: когда здесь 5000р, здесь 7000р, а там 100000р — люди пойдут по пути наименьшего сопротивления и будут уделять основное внимание «дорогому» показателю.

Дополнительный блок на картинке — компенсация за ГСМ, связь, питание, телефоны. Минимальный гарантированный доход на испытательном сроке в данном случае не используется, но в ряде вакансий он есть. Если у человека оклад 150000 р, а минимальный гарантированный доход — 200000 р, мы зашиваем ему такие КРI, которые он сразу может выполнять, и говорим, что меньше он не получит. Такую систему используем в 2-х из 3-х случаев.

Наша фишка в формировании системы мотивации — методика расчета показателей. Почему нужно выполнить показатель маржинальности 17%, а не 14% или 24%? Почему платим 6%, а не 4,5%? Откуда взять эти цифры?

Мы используем таблицу данных, которая формируется в две стороны — как минимум две таблицы.

Зачастую генеральные директора управляют бизнесом по скачанному из интернета трудовому договору, который в лучшем случае подходит для рядовых сотрудников. C этой ситуацией сталкиваются как стартапы, так и компании со стажем, которые нанимают топ-менеджеров на рынке.

Для первых договор с директором может частично выполнять функцию регулирования отношений между основателями, но для вторых — это документ, который утверждает полномочия и права наемного менеджера по управлению активами компании.

Гарий Напалков, управляющий партнер Legalight, делится несколькими инструментами, которые помогут сделать договор с генеральным директором рабочим документом, а не формальностью.

KPI придумали не только для менеджеров по продажам

Подумайте, какие задачи вы поставите перед управленцем и как оценить его работу. KPI должны быть четко сформулированы, например:

выполнение плана продаж за шесть месяцев не менее, чем на 95%;
разработка плана реструктуризации группы компаний и его утверждение общим собранием акционеров до наступления даты или события;
завершение строительства и сдача в эксплуатацию цеха готовой продукции до конца 2020 года;
организация и положительное прохождение аудита в одной из компаний Большой Четверки за 2019 год.

KPI может выступать условием прохождения испытательного срока. Согласно статье 70 ТК РФ, испытательный срок руководителя может составлять до шести месяцев. В течение всего срока работодатель и работник имеют право в любой момент расторгнуть трудовой договор, предупредив о своем желании за три дня.

Например, если директор четыре месяца общался только с менеджерами, а план продаж выполнен на 30%, то с ним можно расстаться за три дня.

При этом работодатель обязан в уведомлении указать причины, по которым работник не прошел испытание. Тут как раз помогут KPI, особенно если директор пойдет в суд оспаривать это решение.

Не отказывайтесь от KPI и после испытательного срока — они помогут при определении размера годового бонуса. Проговорите с руководителем цели и задачи, разработайте ключевые показатели, которые покажут развитие бизнеса. При этом сам процесс согласования мы рекомендуем провести до окончания испытательного срока, чтобы у вас оставалась возможность с минимальными потерями отказаться от услуг директора, который не разделяет ваше бизнес-видение.

Конкурс ВТБ – придумай имя голосовому помощнику и выиграй Iphone 12

Согласно статье 279 ТК РФ, при расторжении договора после прохождения испытательного срока практически в любом случае генеральный директор получит выплату в размере не менее трехкратного среднемесячного заработка. При согласовании компенсации за увольнение в большем размере, чем предусмотрено законодательством, опять же пригодятся KPI.

Например, если бизнес расторгает договор без причины (не сошлись характерами), генеральный директор (good leaver) получает выходное пособие в размере шести среднемесячных заработков (по договоренности сторон).

При неисполнении KPI по согласованной сторонами причине (bad leaver) (например, за нарушение условий о неконкуренции), пособие выплачивается в минимальном размере. Такая система мотивации хорошо зарекомендовала себя в зарубежных юрисдикциях и используется в соглашениях между инвесторами и фаундером, выполняющим обязанности генерального директора.

Shutterstock/Visual Generation

Бонус директора и EBITDA

Найти талантливого управленца — это удача, а вот удержать его — это умение собственников. Система мотивации должна быть встроена в официальные отношения с генеральным директором, которые в российском праве состоят из корпоративных и трудовых отношений одновременно, что уже сложная комбинация.

Один из вариантов мотивации директора — годовые бонусы. Условия выплаты такого вознаграждения необходимо прописать в трудовом договоре, а не в положении о премировании, которое утверждает сам директор.

EBITDA— один из финансовых показателей, по которым оценивается стоимость бизнеса (не для стартапов). Если задача директора увеличить стоимость и привлекательность компании, имеет смысл привязать его годовой бонус к размеру или росту EBITDA за отчетный период. При этом в договоре необходимо указать не только сам показатель, но и порядок его расчета, например, по МСФО, и строки бюджета, которые будут учитываться. Обратите внимание, что в РСБУ показателя EBITDA нет.

Компетенция директора в договоре — не только повторение устава

утверждение штатного расписания и внесение в него изменений;
увеличение общего размера вознаграждения сотрудников за год не более 10% по отношению к предыдущему году — не допустите увеличения зарплаты знакомым генерального;
заключение сделок по принятию компанией обязательств другого лица, выдаче гарантии или разрешения на сохранение условий гарантии, на принятие убытков по гарантии, возмещение ущерба — защитите себя от обязательств перед аффилированными с директором компаниями на нерыночных условиях;
заключение сделок по отчуждению и/или предоставлению исключительных прав на объекты интеллектуальной собственности компании – предупредите коммерчески необоснованное отчуждение или лицензирование программного обеспечения в пользу третьих лиц.

Обратите внимание, что ограничение полномочий генерального директора будет работать лишь при условии, что в договоре прописаны условия его ответственности. Если устав общества не содержит аналогичных положений, то, например, признать сделку по предоставлению исключительной лицензии на 100 лет за 100 рублей будет практически невозможно. Однако требовать возмещения убытков с генерального директора, который заключил эту сделку, вполне реально.

Информационные обязательства директора

Участники общества могут получать не только отчеты генерального директора, но и сами узнавать о деятельности общества и знакомиться с его бухгалтерской и иной документацией в соответствии со статьей 65.2 ГК РФ и 8 ФЗ «Об ООО». Перечень документов и порядок предоставления доступа к ним определен в статье 50 ФЗ «Об ООО».

Однако случается так, что директор представляет интересы только одного участника общества или группы участников и игнорирует остальных. Установление в договоре порядка и сроков предоставления документов о деятельности общества, а также ответственности за их несоблюдение поможет сбалансировать права всех владельцев бизнеса.

Если в компании несколько владельцев, то, как правило, решение по зарплате и бонусу директору принимается владельцами совместно, и явное следование воле одного из них может неблагоприятно сказаться для директора.

Shutterstock/Zhazhin Sergey

Чек-лист для договора с директором

Перед подписанием договора с генеральным директором нужно проверить:

обязательно: должностные обязанности, время и место труда, время отдыха и отпуска;
средства труда: транспорт, оргтехника, мобильная связь, кабинет, охрана, водитель;
интеллектуальная собственность: обязательства по конфиденциальности информации, запрет на совместительство в других компаниях, условия о неконкуренции во время и после окончания договора, права на результаты интеллектуальной деятельности, размер вознаграждения за эти результаты. Знания директора должны быть сохранены и использованы в интересах собственников бизнеса;
опционы на акции или доли компании — часть компенсационного пакета директора, размер и условия получения которой зависят от срока работы в компании и его результатов;
дополнительные компенсации, например, страхование жизни и здоровья директора и членов его семьи. Имеет смысл оговорить даже их отсутствие, иначе руководитель может своим приказом компенсировать занятия спортом всем топ-менеджерам, включая членов своей семьи.

Заключение договора с генеральным директором или иным руководителем — это процесс достижения договоренностей. Если стороны не согласовали все условия в документе, нередко возникает конфликт: директор недоволен своей недооцененностью, а владелец считает завышенной оплату полученного результата.

К сожалению, изменить условия договора с директором можно всего двумя путями: согласовать их с уже работающим руководителем или расторгнуть договор с одним и заключить его с другим менеджером.

В последнее время руководителей компаний все чаще привлекают к субсидиарной ответственности по обязательствам этих компаний. Это значит, что при принятии предложения о работе топ-менеджеры тщательнее взвешивают возможные риски и потенциальные выгоды — и их, разумеется, тоже стоит прописать в договоре.

Читайте также: