Как посчитать процент от продаж в зарплате
Опубликовано: 17.05.2024
В торговых организациях менеджеры нередко получают небольшой фиксированный оклад плюс вознаграждение в размере определенного процента с продаж. Бонус может многократно превышать сумму оклада и составлять основу заработка. Такую выплату очень важно грамотно оформить с точки зрения трудового законодательства. Также нужно знать о нюансах налогообложения и бухгалтерского учета подобной премии. Об этом и поговорим в статье.
Формулируем условия трудового договора и системы оплаты труда
Условия оплаты труда – в том числе размер тарифной ставки или оклада (должностного оклада) работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты – являются обязательными условиями трудового договора (ст. 57 Трудового кодекса РФ). Поэтому нельзя включить в трудовой договор только ссылку на штатное расписание или систему оплаты труда, принятую в организации. Необходимо указывать конкретные размеры окладов, тарифных ставок или иные условия оплаты труда данного работника. Например, вполне логично связать сумму оплаты труда с результатом работы менеджера.
Обратимся к пункту 2 Положения об особенностях порядка исчисления средней зарплаты (утверждено постановлением Правительства РФ от 24 декабря 2007 г. № 922).
Ведь здесь не случайно среди выплат, предусмотренных системой оплаты труда и принимаемых для расчета среднего заработка, упомянуты не только обычная зарплата, начисленная по тарифным ставкам и окладам за отработанное время либо по сдельным расценкам, но и зарплата за выполненную работу в процентах от выручки.
Однако такая система оплаты труда имеет свои нюансы. Поговорим о них.
НЕ ЗАБУДЬТЕ О МИНИМАЛЬНОЙ ЗАРПЛАТЕ
Помните, что, согласно статье 133 Трудового кодекса РФ, месячная зарплата специалиста, полностью отработавшего за этот период норму рабочего времени и выполнившего установленный объем работы, не может быть ниже минимального размера оплаты труда.
Поэтому при формировании системы оплаты труда нужно учитывать этот факт. Ведь если человек каждый день приходил на работу, но по каким-то не зависящим от него причинам (скажем, из-за кризиса) ему не удалось найти новых клиентов и выполнить план по продажам, ему все равно полагается зарплата, сумма которой должна быть не ниже МРОТ.
ОФОРМЛЯЕМ «ПРОЦЕНТНУЮ» СИСТЕМУ ОПЛАТЫ
Технически оформить такую систему можно по-разному.
Первый вариант: прописать, что зарплата менеджера по продажам составляет определенное количество процентов от объема продаж (выручки от заключенных им за месяц сделок), но не может быть меньше МРОТ.
Второй вариант: прописать, что заработная плата менеджера по продажам складывается из двух элементов: фиксированной части (оклада не менее минимального размера оплаты труда) и переменной части, определяемой в установленном проценте от фактического объема продаж.
Третий вариант: установить работнику зарплату в виде фиксированного оклада, а также ежемесячные премии. Их размер в соответствии с положением о премировании будет определяться в процентах от объема продаж данного менеджера или, скажем, в процентах от объема продаж сверх установленного плана.
Но главное грамотно оформить принятую в организации систему оплаты труда (в коллективном договоре или приказом руководителя фирмы), включить условия об оплате труда в трудовые договоры с работниками. А также убедиться, что сумма зарплаты за полностью отработанный месяц будет не ниже МРОТ.
Налоговые последствия переменной зарплаты
Независимо от того, как именно сформулированы в коллективном и трудовом договоре условия оплаты труда менеджера, начисляемые ему суммы следует признавать расходами на оплату труда в целях налогообложения прибыли.
Дело в том, что, согласно статье 255 Налогового кодекса РФ, в состав расходов на оплату труда включаются любые начисления работникам и расходы, связанные с содержанием персонала, предусмотренные нормами законодательства РФ, трудовыми и коллективными договорами. В частности, к расходам на оплату труда относятся:
– суммы, начисленные как по тарифным ставкам, должностным окладам, сдельным расценкам, так и в процентах от выручки в соответствии с принятыми у налогоплательщика формами и системами оплаты труда;
– начисления стимулирующего характера, в том числе премии за производственные результаты, надбавки к тарифным ставкам и окладам за профессиональное мастерство, высокие достижения в труде и иные подобные показатели.
Те же правила будут применимы и торговой фирмой, перешедшей на «упрощенку» с объектом «доходы минус расходы». Это следует из подпункта 6 пункта 1 и пункта 2 статьи 346.16 Налогового кодекса РФ.
Поскольку и фиксированная (оклад), и переменная (проценты от продаж) части заработка менеджера по продажам признаются расходами на оплату труда, принимаемыми в целях налогообложения прибыли, они включаются в налоговую базу по ЕСН. Кроме того, суммы подлежат обложению взносами на обязательное пенсионное страхование и социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профзаболеваний. С начисленной зарплаты нужно удерживать НДФЛ на общих основаниях.
Бухгалтерский учет расчетов с менеджером
Порядок отражения ситуации в бухгалтерском учете рассмотрим на примере.
ПРИМЕР
ООО «Амелия» занимается оптовой торговлей. В соответствии с коллективным и трудовыми договорами менеджеры по продажам ООО «Амелия» получают зарплату, складывающуюся из:
– фиксированного оклада в размере 10 000 руб.;
– переменной части, составляющей 3 процента от объема продаж данного менеджера за соответствующий месяц.
Предположим, что в августе 2009 года менеджер Петрова О.А. не пропустила ни одного рабочего дня и общий объем продаж по сделкам, заключенным Петровой О.А., за август составил 1 230 000 руб.
Сумма заработной платы Петровой О.А. будет рассчитана так:
– фиксированная часть – 10 000 руб.;
– переменная часть – 36 900 руб. (1 230 000 руб. х 3%);
– общая сумма начисленной заработной платы за август – 46 900 руб. (10 000 + 36 900).
Предположим, что сумма заработка за период с января по июль 2009 года составила 295 000 руб. Поэтому права на стандартные вычеты в августе 2009 года у Петровой О.А. нет, а при начислении ЕСН и прочих взносов используется регрессивная шкала. Допустим также, что год рождения Петровой О.А. – 1975-й, а взносы на страхование от несчастных случаев уплачиваются по ставке 0,2 процента.
В такой ситуации бухгалтер запишет:
ДЕБЕТ 44 КРЕДИТ 70
– 46 900 руб. – начислена зарплата Петровой О.А.;
ДЕБЕТ 70 КРЕДИТ 68
– 6097 руб. (46 900 руб. х 13%) – удержан НДФЛ;
ДЕБЕТ 70 КРЕДИТ 50
– 40 803 руб. (46 900 – 6097) – выплачена зарплата Петровой О.А.;
ДЕБЕТ 68 КРЕДИТ 51
– 6097 руб. – перечислен НДФЛ, удержанный с зарплаты Петровой О.А.;
ДЕБЕТ 44
КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в ФСС России»
– 469 руб. (46 900 руб. х 1%) – начислен ЕСН в части, подлежащей уплате в ФСС России;
ДЕБЕТ 44
КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в ФФОМС»
– 281,40 руб. (46 900 руб. х 0,6%) – начислен ЕСН в части, подлежащей уплате в ФФОМС;
ДЕБЕТ 44
КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в ТФОМС»
– 234,50 руб. (46 900 руб. х 0,5%) – начислен ЕСН в части, подлежащей уплате в ТФОМС;
ДЕБЕТ 44
КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по взносам на обязательное страхование от несчастных случаев на производстве и профзаболеваний»
– 93,80 руб. (46 900 руб. х 0,2%) – начислены взносы на страхование от несчастных случаев;
ДЕБЕТ 44
КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в федеральный бюджет»
– 3705,10 руб. (46 900 руб. х 7,9%) – начислен ЕСН в части, подлежащей уплате в федеральный бюджет;
ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в федеральный бюджет»
КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по взносам на финансирование страховой части трудовой пенсии»
– 1453,90 руб. (46 900 руб. х 3,1%) – начислены пенсионные взносы на финансирование страховой части трудовой пенсии;
ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в федеральный бюджет»
КРЕДИТ 69 субсчет «Расчеты по взносам на финансирование накопительной части трудовой пенсии»
– 1125,60 руб. (46 900 руб. х 2,4%) – начислены пенсионные взносы на финансирование накопительной части трудовой пенсии;
ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в ФСС России»
КРЕДИТ 51
– 469 руб. – перечислен ЕСН в части, подлежащей уплате в ФСС России;
ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в федеральный бюджет»
КРЕДИТ 51
– 1125,60 руб. (3705,10 – 1453,90 – 1125,60) – перечислен ЕСН в части, подлежащей уплате в федеральный бюджет;
ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в ФФОМС»
КРЕДИТ 51
– 281,40 руб. – перечислен ЕСН в части, подлежащей уплате в ФФОМС;
ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по ЕСН в части, подлежащей уплате в ТФОМС»
КРЕДИТ 51
– 234,50 руб. – перечислен ЕСН в части, подлежащей уплате в ТФОМС;
ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по взносам на финансирование страховой части трудовой пенсии»
КРЕДИТ 51
– 1453,90 руб. – перечислены пенсионные взносы на финансирование страховой части трудовой пенсии;
ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по взносам на финансирование накопительной части трудовой пенсии»
КРЕДИТ 51
– 1125,60 руб. – перечислены пенсионные взносы на финансирование накопительной части трудовой пенсии;
ДЕБЕТ 69 субсчет «Расчеты по взносам на обязательное страхование от несчастных случаев на производстве и профзаболеваний»
КРЕДИТ 51
– 93,80 руб. – перечислены взносы на страхование от несчастных случаев.
К. э. н., доцент кафедры финансового менеджмента, управленческого учёта и международных стандартов финансовой деятельности факультета ВШФМ РАНХиГС при Президенте РФ, руководитель консультационного бюро Института экономических стратегий, преподаватель школ бизнеса РАНХиГС, НИУ ВШЭ, МГУ, РСПП, ИНЭС и др.
Вопрос о системе вознаграждения продавца возник у руководителя очень малого бизнеса: мини-журнал и мини-школа бизнеса. Надо было развивать бизнес и руководитель решила нанять продавца. Ей, как и вам, уважаемый предприниматель, не очень нравилось платить продавцу высокий фиксированный оклад и ещё процент с продаж.
Я быстро на листочке набросал основы решения, благо знал проблемы конкретного бизнеса. Ситуация казалась «проще не придумаешь». Но только пока не начнёшь разбираться в ней серьёзно. Тогда ситуация становится более богатой и интересной. Итак, начнём рассказ в стиле вопрос-ответ.
Шаг 1. Целевая сбалансированность
Целевая сбалансированность — это выбор мотивационных показателей, с этого нужно начинать построение системы вознаграждения продавцов.
Вопрос. А как лучше платить — с выручки, включающей НДС, или с выручки, без НДС? Понятно, что второе выгоднее, но вот правильнее ли?
Ответ. Правильнее, т. к. НДС не ваше, а государево. Бухгалтер сказал бы, что НДС — это сквозной платёж. Допустим, продавец принёс выручки на 118 ₽., а его процент с продаж равен 10% 2 . Значит, бонус равен:
Бонус = (118 – 18) × 10% = 10 ₽ (1),
где 18 — это НДС по ставке 18%.
Напомню, что бонусами называются денежные выплаты, которые зависят от достижения определённых, заранее оговорённых целей. В тексте я для краткости называю бонусом переменную оплату труда, которая у нас в примере практически совпадает со сдельной оплатой труда.
Шаг 2. Финансовая сбалансированность при бонусе от выручки
Финансовая сбалансированность (термин сбалансированной системы мотивации) — это оправданность выплат бонуса продавцу с точки зрения собственников.
Вопрос. Значит, продавец себя окупил, если его фиксированная зарплата равна 80 ₽?
Ответ. Это ещё большой вопрос, окупил или нет. Скорее нет, чем да… Ведь у фирмы будут ещё затраты с этих 100 ₽ выручки. Но для начала, допустим, что этих затрат нет. И для затравки согласимся с руководителем, что окупил и фирма получила эффект.
Финансовый эффект для фирмы = (118 – 18) – 10 – 80 = 10 ₽ (2),
где 18 — это НДС по ставке 18%, 10 — бонус, 80 — зарплата продавца.
Шаг 3. Финансовая сбалансированность при бонусе от прибыли
Вопрос. Вы слушателей ЕМВА учили, что финансовая сбалансированность при бонусе продавца от прибыли лучше. Это как?
Ответ. Очень просто: если вы будете начислять бонус от прибыли (правильнее от маржи или домотивационной прибыли), то будете всегда «в плюсе». Тогда как при расчёте по формуле (2) вы скорее всего в минусе, т. к. есть ещё другие затраты с выручки 100 ₽.
Давайте сначала упрощённо посчитаем без «других затрат». Допустим, что бонус начисляется от прибыли (точнее будет сказать от маржи, но об этом дальше). В данном случае от разницы между выручкой и фиксированным окладом продавца. Пусть размер бонуса продавца будет 50%. Тогда:
Бонус = 50% × (118 – 18 – 80) = 10 ₽ (3)
Вопрос. Почему 50%? Это не много?
Ответ. Нет, от маржи процент и должен быть больше. А 50% я поставил не случайно — это точка безразличия по Лапласу. Кто внёс больший вклад в конкретную выручку — ваша фирма, её бренд или талант продавца? Пока мы в этом не разобрались, рано ставить кому-то больший процент, а кому-то меньший.
Вопрос. Почему бонус от прибыли лучше?
Ответ. Смотря для кого лучше. Для руководителя — да, лучше, а для продавца — «бабушка надвое сказала». Если, конечно, учитывать все затраты, кроме бонуса, то в этом случае руководитель точно «не уйдет в минус». Это и есть финансовая сбалансированность системы вознаграждения. И здесь мы незаметно перешли к следующей сущности…
Шаг 4. Мотивационная сбалансированность.
Мотивационная сбалансированность — это тест продавца на мотивацию. Если перед вами настоящий продавец, талантливый, азартный, то при прочих равных он выберет вознаграждение в виде 50% от маржи. Если продавцу комфортнее иметь большой фикс и небольшой процент от продаж, то он, вероятнее всего, заинтересован в стабильности, но руководителю это зачем? Возможно, он «ненастоящий» продавец, хотя исключений много. Так что проведите тест: предложите фиксированный оклад в 40 ₽ и 50% от маржи:
Бонус = 50% × (118 – 18 – 40) = 30 ₽ (4)
Давайте сравним два варианта оплаты труда при разных выручках (таблица 1). Видно, что при переходе от выручки 118 ₽ к выручке 236 ₽ и тем более к 354 ₽ положение меняется. К чему стремится руководитель компании? К прибыли 3 . Значит, ей выгоднее мотивация продавца на прибыль. Выгодно, чтобы продавец тоже стремился к выручке 354 ₽.
Таблица 1. Сравнение двух вариантов оплаты труда при разных выручках.
| При выручке 118 ₽ | При выручке 236 ₽ | При выручке 354 ₽ | |
|---|---|---|---|
| Оплата труда по формуле (1) | 80 + 10 = 90 ₽ | 80 + (236 – 36) × 10% = 100 ₽ | 80 + (354 – 54) × 10% = 110 ₽ |
| Оплата труда по формуле (4) | 40 + 30 = 70 ₽ | 40 + (236 – 36 – 40) × 50% = 120 ₽ | 40 + (354 – 54 – 40) × 50% = 170 ₽ |
Идеальная мотивационная сбалансированность — когда оба предпочитают формулу «фикс 40 ₽ и 50% от маржи». Что будет при мотивационной разбалансированности – пока опустим и продолжим разбор идеального варианта.
Шаг 5. Финансовая сбалансированность с учётом налогов
Вопрос. Но ведь есть ещё и налоги, как они меняют картину?
Ответ. Сразу отодвинем в сторону налог на прибыль. Он не мешает нацеливаться руководителю на прибыль, ибо налог пропорционален прибыли (20% от прибыли сегодня в РФ). Значит, точки максимума чистой прибыли и максимума прибыли до налогообложения совпадают.
Подоходный налог? Пока тоже оставим в стороне. Формально индивидуальный подоходный налог тоже не мешает нацеливаться продавцу на максимум оплаты труда, ибо налог пропорционален начисленной зарплате (13% от прибыли сегодня в РФ) 4 . А вот начисления на зарплату не удастся исключить даже из самого простого анализа. Сегодня начисления на зарплату составляют:
- в пенсионный фонд (ПФ) — 22%;
- в фонд обязательного медицинского страхования (ФОМС) — 5,1%;
- в фонд социального страхования (ФСС) — 2,9%;
- в фонд страхования от несчастных случаев (НС) — 0,2%.
Всего 30,2%. Если же оформлен продавец по гражданско-правовому договору, то начисления составят только в ПФ и ФОМС, т. е. 27,1%. Это важная деталь. И руководитель в нашем примере сразу выбрала способ оформления продавца. Учтём начисления на зарплату в этом варианте (27,1%) и посчитаем финансовый результат для фирмы. По формуле (1) получим финансовый эффект для фирмы:
(118 – 18) – 10 – 80 – 27,1% × (90) = –14,39 (5),
где 18 — это НДС по ставке 18%, 10 — бонус продавца, 80 — фиксированная зарплата продавца.
Мы ушли в минус. Это значит, что начисления на зарплату надо учитывать обязательно! В частности возникает вопрос о «равновесной выручке». Кстати, в Америке она называется безубыточным объёмом продаж (БОП). В нашем случае безубыточный объём продаж ищется так: при какой выручке продавец окупит себя при фиксированном окладе 80 ₽ и бонусе в 10% от выручки? Обозначив безубыточный объём продаж за Х, подсчитаем его:
Х – 0,1 × Х – 80 – (80 + 0,1 × Х) × 0,271 = 0 (6),
Оказывается Х = 116,49 ₽. Вот вам и одна из важных точек для планирования выручки.
Сравним варианты оплаты труда [формулы (1) и (3)] с учётом начислений на зарплату (27,1%) при разных выручках (таблица 2). При выручке 236 ₽ получается равенство вознаграждений с одной стороны и равенство маржи с другой. Однако, при выручке 354 ₽ ситуация меняется.
Таблица 2. Сравнение двух вариантов оплаты труда при разных выручках с учётом начислений на зарплату.
| При выручке 236 ₽ | При выручке 354 ₽ | |
|---|---|---|
| Оплата труда по формуле (1) | 80 + (236 – 36) × 10% = 100 ₽ | 80 + (354 – 54) × 10% = 110 ₽ |
| Марха от найма продавца | 236 – 36 – 100 – 100 × 27,1% = 72,9 ₽ | 354 – 54 – 110 – 110 × 27,1% = 160,19 ₽ |
| Оплата труда по формуле (3) | 40 + (236 – 36 – 80) × 50% = 100 ₽ | 40 + (354 – 54 – 80) × 50% = 150 ₽ |
| Маржа от найма продавца | 236 – 36 – 100 – 100 × 27,1% = 72,9 ₽ | 354 – 54 – 150 – 150 × 27,1% = 109,35 ₽ |
Это еще один аргумент для будущего торга с продавцом: тебе плачу больше, себе оставляю меньше. И нам обоим формула (3) (фиксированный оклад в 80 ₽ и 50% от маржи) выгоднее! Это и есть знаменитый в менеджменте принцип Win-Win. Надеюсь, что вам понятно, почему для руководителя система вознаграждения от прибыли тоже выгоднее.
Шаг 6. Структурная и мотивационная сбалансированность — каждый получает за свой труд
Структурная сбалансированность — показывает соотношение вознаграждений в компании. В нашем примере это означает, что каждый должен получать только за свой вклад. Напомню цитату: «Каждую структурную единицу предприятия обременяют те, и только те расходы или доходы, за которые она может отвечать и которые контролирует» (Джон Хиггинс, 1952 г). Важно чтобы каждый получал именно за свой вклад в общее дело. Это мотивирует работника и потому относится к мотивационной сбалансированности. Это касается и бонусов, их даже в первую очередь.
Вопрос. В чём конкретно выражается «свой вклад в общее дело»?
Ответ. Вы ведь сами тоже приводите клиентов? А вы отделяете их от клиентов, найденных продавцом? Ведь это и есть его вклад в общее дело. Это не просто? Да, придётся отделить одних клиентов от других. Да, иногда это спорно, но в спорном случае лучше уступите продавцу — вам важна его лояльность.
Выручка, которая получается от клиентов приведённых продавцом, получила название контролируемой выручки (продавцом, конечно). Её то мы и должны учитывать в формуле вознаграждения продавцов.
Вопрос. А что делать, если мы не можем отделить контролируемую продавцами выручку от не контролируемой?
Ответ. Находить варианты примерной оценки. Например, за квартал можно взять факт периода, когда у компании не было продавца, индексировать выручку прошлого года на инфляцию, делить на 4 или задавать минимальный план на квартал с учётом сезонности. Всё, что выше этого плана, будем условно считать контролируемой продавцами выручкой. Однако, тут есть подводный камень. В одной известной мне компании ставили план продавцам и в бонус попадало всё, что выше плана. Но план был не минимальным (как я советовал выше), а нормальным, напряжённым. В результате, «хотели как лучше, а получилось как всегда» — отдел продаж работал плохо. Так что будьте внимательны и осторожны.
Шаг 7. Структурная сбалансированность — структура оплаты труда продавца
Структурой экономисты называют соотношение статей затрат. В нашем случае это соотношение постоянной и переменной части оплаты труда. Многие спрашивают: я же плачу им зарплату — их обязанность … и идёт перечисление …. За что ещё бонус?
И тут-то картинка складывается: фиксированная часть — за работу со всеми клиентами (а не только найденными самим продавцом), а бонус — за их поиск. Поэтому и вес фиксированной части и бонусов понятен и обоснован: если больше тратишь времени на работу с клиентами, значит фиксированная часть относительно велика, если наоборот, то фиксированный оклад мал, а бонус значителен.
Шаг 8. Финансовая сбалансированность: проблема учёта переменных затрат
В нашем случае это те затраты, которые непосредственно связаны с дополнительной выручкой, принесённой продавцом. Переменные затраты необходимо учитывать, так как в общем случае маржа продавца меньше выручки и равна маржинальной прибыли. Изменение формул вознаграждения продавцов в этом случае таково:
В уравнение покрытия затрат на продавцов включается не выручка, а маржинальная прибыль — выручка минус переменные затраты.
В нашем примере школы бизнеса имеем вырожденную ситуацию: переменные затраты равны нулю. По журналу (второму продукту компании) вполне можно допустить отсутствие переменных затрат. То есть оплаченная статья не влияет на объём или вытесняет другой материал, но толщина журнала неизменна и потому постоянны расходы на его печать. Все остальные производственные затраты тоже неизменны. Если это не так, то всё равно связь дополнительной выручки и затрат минимальна. И принцип рациональности говорит нам о том, что лучше принять переменные затраты равными нулю. Школа бизнеса — ситуация аналогична, так как дополнительный ученик практически не скажется на затратах.
Шаг 9. Временная сбалансированность — разрыв между действием и поощрением
Проблема разрыва между действием и поощрением в нашем примере существенна.
Вопрос. А за что надо платить продавцам — за заключение контракта (бухгалтер называет это методом начислений) или за приход денег (кассовый метод)?
Ответ. Вопрос о выборе метода (начислений или кассового) имеет типовое решение. Фонд материального поощрения (ФМП) формируется методом начислений для начисления бонусов. Получается виртуальный ФМП. Он означает, сколько мы должны выплатить. Должны потому, что продавец не влияет на приход денег. Этим занимается финансист. Выплаты продавцам осуществляются из реального ФМП, который складывается из реальных выплат клиентов. Выплаты продавцам осуществляются по типовому же графику: приемлемый процент ежеквартально, а остальное по окончании года (замечу, что для этого продавцу нужно не уволиться). Так мы достигаем двух эффектов: финансового (очевидный бюджетный плюс; а также целевого для нас и мотивационного для продавца, заключающийся в удержании продавца. Этот приём является распространённым среди больших компаний.
Вернёмся к нашему примеру:
- продажа статьи — номера журнала выходят редко, покупатель платит сколько может и когда может, например, деньги могут прийти через 2 месяца после покупки;
- продажа обучения — здесь тоже регулярности мало, недостаточно для месячных выплат продавцам.
Потому применю одну из своих стандартных практик. Выплаты бонуса раз в квартал в размере 50% от реального ФМП (накопленного кассовым методом) за квартал выплачивается по итогам квартала. Остальные деньги поступают в ФМП следующего квартала. По ходу следующего квартала ФМП накапливается и вновь выплачивается 50% от результата ФМП к концу квартала. Если достаточных денег в ФМП нет, то недоплаты переносятся на следующий период. В конце года выплачивается весь остаток ФМП. Даже если прибыль невелика — надо выполнять контракты. Долгосрочная выгода очевидна обеим сторонам. В течение года накопленный бонус постоянно пересчитывается и ФМП ежемесячно корректируется. Причём ФМП может и уменьшаться в случае, если расходы на оплату труда продавцов превысят принесённую ими выручку.
Замечу, что вопрос разрыва между действием и поощрением в этой статье я включил во временную сбалансированность, ибо он связан со временем. Хотя, по сути, он относится и к целевой, и к финансовой сбалансированности. Так что в системе сбалансированной мотивации не удаётся все разложить по полочкам: комплексные вопросы были, есть и будут. Уж больно велика и разнообразна сфера вознаграждения.
Вот мы и закончили разбирать наш простенький пример. Во второй части статьи мы поговорим о сбалансированной системе мотивации в более строгом и формализованном виде.
Бывает, что цифры в отчетах бизнеса растут, но предприниматель чувствует, что компания развивается медленно. Чтобы понимать, где именно компания теряет прибыль, стоит следить за показателем рентабельности продаж.
Что такое рентабельность продаж и зачем ее считать
Рентабельность продаж — это отношение прибыли к выручке. Она показывает, сколько прибыли получает компания с каждого рубля выручки. Если рентабельность за месяц равна 30%, то в одном рубле выручки 30 копеек прибыли.
Коэффициент рентабельности продаж помогает контролировать развитие бизнеса и вовремя принимать меры, если эффективность снижается. Рассмотрим на примере, как это работает.
Представим компанию, у которой показатели выручки и чистой прибыли растут от месяца к месяцу.
| Январь | Февраль | Март | |
|---|---|---|---|
| Выручка | 454 545 ₽ | 714 285 ₽ | 1 250 000 ₽ |
| Чистая прибыль | 100 000 ₽ | 50 000 ₽ | 200 000 ₽ |
Кажется, что все хорошо. Добавим данные о рентабельности.
| Январь | Февраль | Март | |
|---|---|---|---|
| Выручка | 454 545 ₽ | 714 285 ₽ | 1 250 000 ₽ |
| Чистая прибыль | 100 000 ₽ | 150 000 ₽ | 200 000 ₽ |
| Рентабельность по чистой прибыли | 22% | 21% | 16% |
Из таблицы видно, что рентабельность продаж падает. Получается, с каждым месяцем компания работает менее эффективно и теряет часть прибыли. Если бы в марте компания работала с такой же рентабельностью, как и в январе, то при той же выручке получила бы 275 000 ₽ чистой прибыли вместо 200 000 ₽.
Расчет рентабельности продаж помог обнаружить проблему. Теперь бизнес может понять, в каком направлении стоит работать.
Виды рентабельности продаж
Существует несколько видов прибыли, поэтому рентабельность можно отслеживать по нескольким показателям:
- по маржинальной прибыли;
- по валовой прибыли;
- по операционной прибыли;
- по чистой прибыли.
Рассмотрим на примерах, о чем говорит каждый из показателей и как их рассчитать.
Формулы и примеры расчета рентабельности продаж
Рентабельность по чистой прибыли. Помогает оценить эффективность бизнеса в целом. Чистая прибыль — это те деньги, которые в конечном счете заработал бизнес, после вычета всех расходов, в том числе налогов, амортизации, процентов по кредитам.
Например, компания заработала в январе 550 000 ₽, из них 100 000 ₽ — чистая прибыль.
100 000 ₽ / 550 000 ₽ × 100% = 18,2% — рентабельность продаж в январе.
Следовательно, компания получает 18,2 копейки чистой прибыли с каждого рубля выручки.
Рентабельность по валовой прибыли. Помогает оценить эффективность направления бизнеса или, например, отдельного магазина в сети.
Валовая прибыль — это разница между выручкой и расходами на производство. К примеру, цветочная лавка продала букетов на 250 000 ₽, а на закупку цветов, упаковку и зарплату флористу ушло 160 000 ₽. Валовая прибыль — 90 000 ₽.
Этот же цветочный магазин начал продавать декор для свадеб. Расходы и выручка при изготовлении букетов и продаже декора разные. Нужно рассчитать рентабельность продаж по каждому направлению.
| Букеты | Декор | |
|---|---|---|
| Выручка | 250 000 ₽ | 340 000 ₽ |
| Валовая прибыль | 90 000 ₽ | 110 000 ₽ |
| Рентабельность по валовой прибыли | 36% | 2,3% |
Выручка и прибыль от продажи декора выше. Кажется, что это направление более выгодное. Но рентабельность при продаже букетов выше. Изготовление букетов более эффективно, а значит требует меньше ресурсов для генерации выручки.
Рентабельность по маржинальной прибыли. Помогает оценить эффективность переменных расходов.
К примеру, в сентябре рентабельность по маржинальной прибыли в кафе была 18%, а в октябре упала до 17%. Значит, у кафе выросли переменные расходы. Допустим, поставщик увеличил цену на овощи. Как выход, владелец кафе может поднять цены на блюда или покупать овощи у другого поставщика.
Рентабельность по операционной прибыли. Помогает оценить, насколько эффективно компания тратит ресурсы для получения прибыли.
Операционная прибыль — это разница между выручкой и суммой переменных и постоянных расходов. Если за месяц рентабельность по операционной прибыли снизилась, то на получение каждого рубля прибыли уходит больше материальных затрат, усилий сотрудников.
Что такое порог рентабельности
Порог рентабельности — это выручка, при которой бизнес полностью покрывает свои расходы за период. Чаще этот показатель называют точкой безубыточности.
Если компания достигла точки безубыточности, значит, она как минимум покрыла свои расходы, сработала в ноль. Выручка сверх порога формирует прибыль.
Зная порог рентабельности, компания может правильно ставить планы продаж и отслеживать, с какого дня она получает прибыль. Хороший показатель — преодолевать точку безубыточности на 10—11-й день месяца.
Формула порога рентабельности:
Постоянные расходы. Это те расходы бизнеса, которые не зависят от объема продаж. Компания может вообще ничего не продать за месяц, но постоянные расходы будут всегда одинаковыми, например аренда, имущественный налог, земельный налог, выплаты по кредитам, амортизация.
Маржинальность. Показывает, сколько процентов от выручки остается после вычета переменных расходов.
Маржинальность считается по формуле:
Посмотрим пример расчета порога рентабельности.
Получается, чтобы компания смогла покрыть расходы в этом месяце и вышла в ноль, ей нужно получить выручку 633 333 ₽.
Анализ результатов расчета
Рентабельность продаж нужно отслеживать в динамике, сам по себе показатель ни о чем не скажет. Для этого нужно сравнивать рентабельность продаж компании за одинаковые периоды, например за месяц или год. Лучше всего рассчитывать рентабельность сразу по всем видам прибыли: так проще найти проблемные места в бизнесе или, наоборот, обнаружить точки роста.
Для примера возьмем компанию из начала статьи, у которой растет выручка и чистая прибыль, но рентабельность продаж по чистой прибыли падает.
| Январь | Февраль | Март | |
|---|---|---|---|
| Выручка | 454 545 ₽ | 714 285 ₽ | 1 250 000 ₽ |
| Чистая прибыль | 100 000 ₽ | 150 000 ₽ | 200 000 ₽ |
| Рентабельность по чистой прибыли | 22% | 21% | 16% |
Чтобы понять, в чем проблема, рассчитаем рентабельность продаж по другим видам прибыли: маржинальной, валовой и операционной.
| Январь | Февраль | Март | |
|---|---|---|---|
| Выручка | 454 545 ₽ | 714 285 ₽ | 1 250 000 ₽ |
| Маржинальная прибыль | 227 273 ₽ | 350 000 ₽ | 612 500 ₽ |
| Рентабельность по маржинальной прибыли | 50% | 49% | 49% |
| Валовая прибыль | 204 273 ₽ | 314 286 ₽ | 550 000 ₽ |
| Рентабельность по валовой прибыли | 45% | 44% | 44% |
| Операционная прибыль | 124 273 ₽ | 188 572 ₽ | 267 500 ₽ |
| Рентабельность по операционной прибыли | 27% | 26% | 21,4% |
Из таблицы видно, что в феврале у компании упала рентабельность по маржинальной прибыли. Это означает, что у бизнеса выросли переменные расходы и нужно проанализировать, в чем дело. К примеру, вы выяснили, что у поставщика выросли цены на материалы. Тогда стоит поискать других поставщиков или договориться о скидке.
В марте маржинальность осталась на том же уровне, что и в феврале, но сократилась рентабельность по операционной прибыли. Это значит, что у компании выросли постоянные расходы. К примеру, увеличилась стоимость аренды помещения.
Анализ рентабельности на примере помог найти этапы в работе, где бизнес теряет прибыль.
Нормы рентабельности продаж
Универсальных норм рентабельности нет.
Возьмем две кофейни: одна в спальном районе Москвы, другая в центре Казани. Обе открылись год назад. У каждой кофейни разные постоянные и переменные расходы, разная валовая, маржинальная и операционная прибыль, а значит и рентабельность разная. К примеру, рентабельность 30% может быть нормальной для первой кофейни, но низкой для второй.
Рекомендуем не ориентироваться на усредненные показатели по отрасли. Стоит смотреть на рентабельность своей компании, сравнивать и анализировать свои показатели.
Почему рентабельность может быть низкой
Низкая рентабельность может быть вызвана регулярным снижением цен или резким ростом компании.
Снижение цен. Представим бизнес, который работает в условиях высокой конкуренции. Чтобы привлечь клиентов, конкуренты постоянно снижают цены. Компания тоже вынуждена продавать товары со скидками, иначе покупатели уходят в другие магазины. низких цен компания меньше зарабатывает, при этом расходы остаются на том же уровне. Значит, доля прибыли в общей выручке падает, а рентабельность продаж снижается.
Резкий рост. Второй пример: у компании произошел резкий рост, а бизнес-процессы остались прежними. В этой ситуации компания становится менее управляемой и поглощает больше ресурсов. Например, при том же объеме выручки или ее незначительном росте резко возросли расходы на администрирование бизнеса.
Мы привели два примера, но ситуаций, когда бизнес работает с низкой рентабельностью, гораздо больше. Низкий показатель не должен становиться нормой. Если компания видит, что за последнее время рентабельность падает или держится на одинаково низком уровне, нужно принимать меры.
Как повысить рентабельность
Общий принцип такой: чтобы повысить рентабельность, нужно привлекать больше клиентов и оптимизировать расходы. Для этого есть несколько способов.
Контролировать воронку продаж. Нужно изучить путь, по которому проходит клиент от момента знакомства с компанией до покупки. Например, путь может быть таким:
Если на каждом этапе будет проходить больше клиентов, то получится продавать больше при тех же расходах на рекламу. А значит, рентабельность продаж вырастет.
Для этого можно, например, обновить вывеску магазина, улучшить карточки товара на маркетплейсах, сделать для сотрудников новый скрипт общения с клиентами, найти более эффективные площадки для рекламы.
Пересмотреть политику скидок. Скидка — это расходы компании, она напрямую влияет на рентабельность продаж. В среднем 1% скидки снижает прибыль на 11%. Нужно следить за уровнем скидок и применять их осознанно, устанавливая цели: для чего компания дает скидку и какого результата хочет достичь. Например, компания может выдать временную скидку, чтобы привлечь больше новых клиентов. По итогам акции она оценивает, достигла ли цели. Если акция оказалась успешной, ее можно повторить.
Повышать средний чек. Лучше продать много одному покупателю, чем тратить ресурсы на привлечение большого числа клиентов. К примеру, можно предложить бесплатную доставку при определенной сумме покупки или сформировать комплекты из товаров, которые часто покупают вместе.
Пересмотреть бизнес-процессы. Проблема может быть комплексной и затрагивать несколько направлений компании. Если падение рентабельности связано с работой сразу нескольких подразделений, стоит изучить бизнес-процессы и найти те, что съедают неоправданно много ресурсов. К примеру, менеджеры каждый раз заполняют типовые документы для сделки. Это время они могли бы использовать для консультации клиентов, чтобы помочь им с выбором товара. Для решения проблемы компания может купить систему, которая автоматизирует оформление документов.
Контролировать расходы. Пересмотреть, на чем может сэкономить компания без потери качества, установить допустимый лимит по расходам. Скажем, отказаться от неэффективной рекламы, сменить поставщиков, закупать в офис более дешевый кофе. Бывает, что расходы появляются ошибок в бухгалтерии: например, выбора неоптимальной системы налогообложения.
Бухгалтерское обслуживание от Тинькофф
Если вы не хотите разбираться с налогами и отчетностью самостоятельно, можете подключить бухгалтерское обслуживание:
Нет правильной или неправильной системы оплаты работы менеджера по продажам, вы подбираете вариант под свой бизнес.
Часто предприниматели не могут предложить продажникам высокий уровень оплаты труда, но это не значит, что они не могут заполучить хорошего специалиста. Важно отобрать на старте человека с задатками продавца и правильно мотивировать его.
Как платить работнику: проценты, премии, KPI
Система мотивации
Желательно выстраивать систему мотивации менеджеров по продажам индивидуально, даже если у вас трудится три сотрудника.
Ведь один сотрудник одинаково хорошо работает за любые деньги, для второго важен только размер денежной компенсации, а есть такие, которые готовы трудиться ради карьерного роста.
Материальная мотивация. Для работодателя материальная мотивация сотрудника — это расходы на зарплату и налоги.
Зарплата состоит из фиксированной ставки, разовых выплат (13-я зарплата) и надбавок в виде разовых премий, нерегулрных вознаграждений, процентов и пр.
Зарплата работников ФЛП
Когда платить надбавки продавцам. За результаты в продажах, если это привело к увеличению выручки — перевыполнил план, предложил и реализовал новые подходы к клиентскому сервису, работе с возвратами.
У ФЛП магазин мелкой техники и электроники. В штате несколько продавцов в наземной студии, два человека отвечают за заказы на сайте и в соцсетях. Один предложил вариант, как сократить количество возвратов: составил список причин возврата, описал их, проанализировал данные за период и определил, товары каких брендов и категорий возвращают чаще всего.
Сняли видеоинструкцию о правильной эксплуатации гаджетов, менеджеры стали консультировать клиентов в момент продажи (по телефону, в точке продаж) и отправлять инструкцию по запросу. Такой заботливый сервис снизил процент возвратов на 15%, выручка увеличилась на 10%.
Такая инициатива менеджера может быть вознаграждена деньгами из сверхприбыли, можно даже установить фиксированный процент от полученного эффекта.
Просто за исполнение обязанностей поощрение платить не нужно, это не сверхрезультат.
Одна из составляющих материальной мотивации — штрафы. Несмотря на то что закон запрещает штрафовать работников, даже за нарушения трудовой дисциплины, на практике используют систему штрафов (за некорректное оформление заказов в программе, за долгие или грубые реакции на обращения клиентов в соцсетях).
Есть также социальная и психологическая мотивация.
Социальная — это любые виды нематериальной мотивации: похвала, личный пример собственника, постановка целей и посвящение в планы компании, соревновательный эффект среди менеджеров и пр.
К примеру, если проводить ежемесячные встречи по обсуждению и оценке рабочих результатов, предлагать менеджеру расширить зону ответственности, взяться за более сложных клиентов, он будет стремиться работать лучше и делиться хорошими результатами.
Психологическая мотивация — привязанность менеджера к компании, ощущение значимости и своей роли в принятии решений, планировании, урегулировании проблем. Для человека важен обмен опытом, участие в обучении менее опытных сотрудников.
Применять эти стимулы лучше комплексно, правильно подбирать инструменты мотивации в зависимости от ситуации.
Сколько тратить на фонд оплаты труда
Как минимум нужно опираться на маржу (выручка минус себестоимость), фонд оплаты труда должен составлять примерно 15–30% от этой суммы (валовой прибыли).
А вообще точной величины нет, размер зависит от ниши, в которой работаете, маржинальности товара/услуги, расходов компании и уровня желаемой прибыли собственника.
Будете платить ниже рынка — талантливые продажники не будут задерживаться у вас, предложите больше, чем можете себе позволить, — придётся делиться прибылью.
Вы должны брать в расчёт разницу в зарплатах менеджеров в небольших городах и в столице, менеджера по продаже окон и дорогих охранных систем для больших объектов. Большую роль играет уровень компетенций и опыт продаж в разных сферах и пр.
Система оплаты работы менеджера по продажам
Зарплата менеджера по продажам должна зависеть от плановых и фактических объёмов продаж: чем больше он продаст, тем больше заработает. Т.е. вознаграждать продажника можно индивидуально за его результаты или весь коллектив в равной степени по результатам работы.
Гибкая структура оплаты. Работодатель сам определяет, какие показатели учитывать. Предпринимателю проще использовать индивидуальный подход к каждому менеджеру, учитывать период работы в компании и уровень профессионализма. Так, если сотрудник заключил сделку — получает процент от её стоимости.
При этом сумма вознаграждения должна вписываться в приемлемый для ФЛП фонд оплаты труда.
Структура оплаты отличается, но вот ключевые момент, которые берут в расчёт.
Ставка (фиксированный оклад) — часть зарплаты, которая стабильно выплачивается, независимо от того, как работал человек.
Суммарный заработок без надбавок не должен быть ниже минимальной зарплаты (сейчас это 5 тыс. грн).
Можно зафиксировать ставку на уровне 20–30% от зарплаты, которую человек получает с учётом бонусов за результат. Это своего рода гарантия для менеджера, что он не останется ни с чем в конце месяца.
К примеру, если планируемый средний заработок менеджера — 20 тыс. грн, установите ставку на уровне не ниже 5 тыс. грн, даже при единичных продажах прибавится ещё небольшой бонус, получится минимальная базовая зарплата.
Не забывайте про налоги, которые вы удерживаете с выплат работника, и ЕСВ Единый социальный взнос на фонд оплаты труда, который платите за свой счёт.
Важно сделать точный расчёт оклада, не ставить высокий и не занижать без причины, особенно если не планируете платить большие бонусы. На несезон ставку можно повысить, но не в ущерб себе, в период активных продаж сделать ниже. Всё нужно оговаривать, чтобы не возникало недопонимания.
Высокая базовая ставка расслабляет сотрудников, которые не мотивированы зарабатывать больше. А вам нужно, чтобы человек был мотивирован делать продажи.
Есть вариант и без фиксированного оклада, но такую схему стоит применять для адаптированных менеджеров со стабильным заработком. Если берёте на работу новичка, такая схема не подойдёт.
Процент за выполнение плана
Человек получит это процент, если план будет выполнен по компании в целом.
Речь об общем плане продаж, который поставлен перед сотрудниками, процент получат все, если достигнут ожидаемых результатов. Например, по плану за октябрь продажи должны составить 1 млн, если выполнили — все получают вознаграждение.
Какой это будет процент и когда он выплачивается, решаете вы как владелец бизнеса.
Нужно установить базу — это фиксированная сумма, из которой вы рассчитываете размер вознаграждения в зависимости от процента выполнения плана.
Также нужно установить, за какой процент выполнения плана поощрений нет.
Например, если база — 4000 грн, всей командой выполнили план на 85%, то премия для менеджера составит: 4000 × 75% = 3000 грн. Если бы перевыполнили план на 20% (т. е. 120% плана), премия была бы в двойном размере — 8000 грн. За показатель выполнения плана ниже 70% компания не поощряет.
Процент от продаж
Это часть основной зарплаты, просто переменная, зависит от выручки, которую принёс бизнесу работник, или суммы заключённых договоров. От месяца к месяцу будет отличаться (пп. 2.1.2 Инструкции № 5).
Для начала вы устанавливаете личный план продаж каждому работнику, процент выплачиваете за заключённые сделки, продажи и пр. в рамках этого плана.
Традиционно это самая крупная составляющая зарплаты продажника, на неё он ориентируется в течение месяца.
Это определённый процент от выручки или чистой прибыли.
Если привяжете вознаграждение к выручке, менеджер сконцентрируется на продажах в целом, в первую очередь будет продавать уценённый товар и то, что проще и быстрее продать большими партиями.
К примеру, товар стоил 100 грн, себестоимость 60%, наценка 40%. Товар со скидкой, стоит 75 грн, т. е. наценки 15 грн. Товары со скидкой продать проще, но в нём мало прибыли. И если менеджер получает процент от выручки, он будет продавать много уценёнки, а значит, выручка (оборот) большая, а прибыли в ней мало.
Даже при неплохом обороте такие продажи принесут мало прибыли в компанию, платить бонус придётся из собственной прибыли.
Процент с прибыли
Процент с прибыли — стимул активнее продавать дорогие товары по полной стоимости, с высокой маржинальностью, это принесёт большую прибыль компании, и вознаграждение менеджера — процент от этой прибыли.
Процент устанавливается индивидуально, можно исходить из объёма выручки, уровня компетенций или позиции менеджера в компании. Чем выше выручка, тем ниже процент.
Разовые премии и бонусы
Их выплачивают за продажу неходовых товаров, высокий средний чек, кросс-продажи, выполнение плана по активизации спящих клиентов, административных задач (корректное ведение базы заказов, оформления заявок клиентов), проведение встреч, привлечение новых клиентов.
Сюда же относятся разовые премии за выполнение конкретных задач, например 1000 грн за оригинальную идею акции к празднику или три новых контракта с ВИП-клиентами.
Это необязательная опция, но лучше предусмотреть премии и бонусы для поддержки здоровой конкуренции в коллективе и использовать как дополнительную мотивацию.
Ещё можно применять повышающие и понижающие коэффициенты, например за стаж работы в компании; вводить другие показатели, связанные со спецификой бизнеса, — финансовое поощрение за отсутствие жалоб со стороны клиентов.
Пример расчёта зарплаты менеджера
У ФЛП бизнес в сфере консалтинга — оказывает консультационные услуги в сфере ведения и развития бизнеса для предпринимателей.
Есть линейка пакетов услуг, в штате трудится пять менеджеров: двое — новички, в компании 2 месяца; три — со стажем 4 года и более и опытом работы в нише.
Выручка (план) за месяц: 800 тыс. грн.
Выручка факт: 630 тыс. грн.
В начале месяца было объявлено о выплате поощрения за привлечение минимум пяти новых клиентов на самый дорогой пакет, размер поощрения — 5 тыс. грн.
Зарплата опытного менеджера
Процент премии за выполнение плана считали так:
Новичкам следует платить иначе: им сложнее наработать базу клиентов и быстро выйти на уровень продаж коллег, недостаточно опыта и профессионализма, плюс к нише ещё привыкают.
Как вариант можно предложить повышенную фиксированную ставку и небольшой процент от продаж, когда продажи вырастут — стоит пересмотреть подход.
Продажи за октябрь 2020
Процент премии за выполнение плана:
Как платить менеджерам разных категорий
Менеджер-новичок. Установить ставку плюс небольшой процент с продаж или только ставку, но не минимальную. Человек сосредоточится на обучении и не станет переживать из-за отсутствия своих клиентов и продаж. А вы поймёте, готов человек сидеть на минималке или увеличивать продажи, чтобы расти в заработке.
Менеджеру с опытом можно уйти от фиксированной ставки и поставить более высокий процент от продаж.
Следует стимулировать менеджера к увеличению клиентской базы через поиск новых клиентов, плюс поддержка старых клиентов. Решение — ввести новый бонус или повысить процент за привлечение новых клиентов.
Как определять эффективность продажника
Введите для себя параметры, по которым будете определять эффективность работы человека.
Например, у ФЛП магазин в инстаграме, где трудится два менеджера. За октябрь один менеджер продал товаров на 300 000 грн, а второй на 180 000 грн.
При этом первый закрыл 80 сделок и продавал низкомаржинальный товар, в основном повторным клиентам, а второй закрыл 30 сделок, 15% — новым клиентам.
Очевидно, что второй продажник сработал эффективнее. Эти нюансы надо также учитывать при построении системы вознаграждения.
В записи я хочу привести конкретный пример, как рассчитать зарплату от выручки, чтобы это было понятно и собственнику бизнеса, и наемному сотруднику.
Плюсы зарплаты от выручки
Минусы зарплаты от выручки
- На первоначальном этапе общая нервозность персонала. Проходит со временем после получения 2-3 зарплат на уровне или выше предыдущей нормы;
- Рост расходов на заработную плату при высоких доходах. На самом деле это мнимый минус, так как растут не только расходы, но и доходы. Соответственно, прибыль увеличивается;
- Трудоемкость в расчетах по сравнению с обычным окладом;
- Неравномерность расходов на заработную плату в течение года;
- Прозрачность результатов работы предприятия для всего персонала. Для многих российских предприятий это может оказаться минусом.
Считаем
Берем минимальную заработную плату на уровне 30 рублей в час. В итоге заработная плата нашего сотрудника будет рассчитываться по формуле:
Заработная плата = (30 + 70 (Выручка текущего месяца/Плановая выручка))*количество отработанных часов
Разберем конкретный пример. Пусть сотрудник отработал 170 часов в месяц. При стабильном окладе он получит 17 000 рублей. Если мы привязываем оклад к выручке, то возможны разные варианты. Например, предприятие сработало ужасно и выручка составила 500 000 рублей. В этом случае сотрудники получит (30+70*(500/850))*170=12 100 рублей. Если предприятие сработало очень хорошо и перевыполнило план на 300 000, то сотрудник получит (30+70*(1150/850))*170=21 200 рублей.
Как сделать все понятным и прозрачным
Рядовому сотруднику очень часто сложно разобраться во всех этих формулах, поэтому для удобства мы составляем для них таблицу расчета ставки часа в зависимости от выручки. Базовая формула у нас все та же (30 + 70 (Выручка текущего месяца/Плановая выручка)
В итоге у вас получится примерно такая таблица:
| Выручка | Ставка часа | Ставка часа (округл.) |
| 700 000 | 87,647 | 87 |
| 750 000 | 91,765 | 91 |
| 800 000 | 95,882 | 95 |
| 850 000 | 100 | 100 |
| 900 000 | 104,118 | 104 |
| 950 000 | 108,236 | 108 |
| 1 000 000 | 112,353 | 112 |
| 1 050 000 | 116,47 | 116 |
| 1 100 000 | 120,588 | 120 |
| 1 150 000 | 124,71 | 124 |
| 1 200 000 | 128,824 | 128 |
Здесь есть 2 хитрости, которые надо использовать. Во-первых, округляйте заработную плату, чтобы считать было проще. Во-вторых, разбивайте выручку (в нашем примере выручка разбита на промежутки в 50 000 рублей). При таком подходе в последние дни месяца персонал из всех сил будет стараться, чтобы перепрыгнуть на следующую ступеньку расчета заработной платы. Мы своими глазами видели, как 31 числа выручка была 898 000 рублей и не хватало 2000 для следующего повышения зарплаты. Персонал сам скооперировался, и в итоге выручка повысилась не на пару тысяч, а на целых 25 000 рублей. Это действительно работает, проверено в боевых условиях.
Ложка дегтя
С одной стороны, при таком варианте начисления заработный платы все сотрудники заинтересованы в общем результате. С другой стороны, размывается личный результат. Получается некий вариант коммунизма, когда идет работа на общую благую цель. Для стимулирования наиболее активных и ответственных сотрудников необходимо вводить баллы личного премирования, чтобы лучшие сотрудники чувствовали свой вклад в общий результат. И эти чувства должны подкрепляться рублем Данная методика уже сложна для одной записи блога. Как правило, это разрабатывается индивидуально в зависимости от характера выручки, психологии сотрудника, численности персонала и других важных факторов.
И БОНУС для тех, кто дочитал до конца:
(зарегистрируйтесь сейчас на будущее, сможете воспользоваться потом в любое время)
Автор блога в Telegram:
Читайте остальные статьи по теме «финансовая мотивация» в бизнесе по ссылке.
Читайте также: