Как стать специалистом по обучению персонала

Опубликовано: 17.09.2024

Конкурентная среда рынка постоянно требует все новых и новых компетенций персонала. Текущих навыков любого специалиста может не хватить для выполнения поставленных задач. Потому успех бизнеса зависит от постоянного развития сотрудников. Open Academy рассказывает, как грамотно организовать процесс обучения сотрудников.

Организация корпоративного обучения персонала предполагает несколько основных этапов.

Выявите необходимость обучения

Для начала определите, насколько реальная ситуация соответствует желаемому результату. Создайте профиль для каждой должности с учётом существующих компетенций. Опишите, что именно знают и умеют ваши сотрудники на текущий момент.

Возможно, что для оценки навыков потребуется проведение аттестации персонала, глубокое изучение личных дел сотрудников и анализ деятельности в период работы в вашей компании.

Затем создайте профили должностей, исходя из желаемых компетенций. Подумайте, каких знаний и навыков не хватает вашим сотрудникам для улучшения профессиональных результатов.

На этом этапе вы поймете, чему нужно обучать персонал.

Установите желаемые цели

Сформулируйте цели обучения по SMART. То есть цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, значимыми и ограниченными по времени. Нужно четко определить:

чему научатся сотрудники;
какой результат действий считать хорошим;
насколько реально научить сотрудников;
какое значение будет иметь достижение целей для вашей компании;
сколько времени потребуется на обучение.

Чтобы можно было оценить качество обучения, нужно установить учебные цели так, чтобы результаты были выражены в действиях участников. Например: после обучения сотрудник научится пользоваться определенными инструментами или вырастет производительность труда.

Определите методы обучения

Обучать сотрудников можно по-разному. Например, возможны такие варианты:

Обучение в процессе работы. Такой формат подойдет, если в компании есть высококвалифицированные сотрудники, способные стать наставниками. Привлекать к обучению сотрудников собственных специалистов можно, если подобные обязанности прописаны в должностной инструкции и/или они оплачиваются отдельно. Также можно рассмотреть возможность стажировки отдельных сотрудников в других компаниях (к примеру, у заграничных партнёров).
Готовые системы дистанционного обучения. Этот метод целесообразен, если нужно изучить определенное направление. К примеру, программисту нужно освоить новый язык или бухгалтеру необходимо освоить возможности конкретного ПО.
Специально организованные учебные мероприятия. В этом случае вы можете самостоятельно разработать программу обучения, включив в неё только реально полезные навыки, которых не хватает вашим специалистам.

При выборе наставничества или стажировки вы можете лишь косвенно влиять на процесс обучения. В частности, от вас потребуется постановка целей для наставника или стажёра. Выбирать готовые программы стоит только в том случае, если они соответствуют вашим целям. При разработке собственной системы обучения вы вправе самостоятельно решать, чему и как обучать.

Выберите преподавателей

При выборе преподавателя обратите внимание на следующие критерии:

Практический опыт в сфере обучения. В частности, является ли преподаватель теоретиком или практиком, добившимся определённого успеха.
Методическая подготовка. Преподаватель должен разбираться в особенностях обучения взрослых людей, иметь навыки подготовки учебных материалов.
Навыки преподавательской деятельности. Выясните, умеет ли преподаватель понятно излагать важную информацию, давать качественную обратную связь и управлять групповым обучением.
Коммуникабельность. Любому хорошему преподавателю нужно уметь общаться с аудиторией и разговаривать с ней на одном языке.

Подготовьте сотрудников

После того как вы выбрали специалистов, которых следует обучать, нужно убедиться, что сотрудники:

согласны пройти обучение и имеют такую возможность;
понимают, что от них требуется не только получение знаний, но и последующее использование их на практике;
в точности знают и понимают поставленные цели обучения;
готовы к проверке полученных знаний и навыков после обучения;
знают, по каким параметрам будут оцениваться результаты обучения.

Определите содержание процесса обучения

Качественное обучение должно строиться на принципах естественного получения опыта. Схема обучающего мероприятия может выглядеть следующим образом:

Передача информации.
Практическое задание.
Контроль знаний.
Обратная связь.

То есть после изучения темы участник должен на практике показать, что он понял и чему научился. Далее преподаватель проверяет готовую работу и дает рекомендации и/или разбирает ошибки.

Что касается подачи информации, то выбор методов зависит только от ваших возможностей и предпочтений.

организовать офлайн-лекции;
показывать вебинары в записи;
вести онлайн-обучение в режиме реального времени;
осуществлять смешанное обучение (офлайн + онлайн).

Плата за подключение к Пакету услуг «Первый шаг» — 0 руб. Открытие и обслуживание первого счета в рублях РФ — 0 руб. Внутрибанковские переводы на счета юридических лиц и ИП — 0 руб. 3 (Три) платежа в другие банки на счета юридических лиц и ИП — 0 руб. К Пакету услуг «Первый шаг» могут быть подключены только новые клиенты, не имеющие открытых расчетных счетов в Банке «Открытие». Обязательными условиями подключения и обслуживания в рамках Пакета услуг являются выпуск корпоративной карты и подключение к системе ДБО Банка. Обслуживание корпоративных карт «Бизнес карта»: первые 6 мес. — бесплатно, с момента совершения первой транзакции по карте, далее 149 руб. — ежемесячно. Категория карт может быть изменена. Услуги, не включенные в Пакет услуг, предоставляются в соответствии с условиями Сборника тарифов. Полные условия обслуживания, оформления и использования карт указаны в сборнике тарифов.

Разработайте критерии оценки эффективности обучения

Один из самых известных способов оценки эффективности обучения — модель Дональда Киркпатрика. Согласно этой модели, нужно разделить процесс обучения на четыре уровня, которые и нужно оценивать:

Реакция. Проверяем, понравилось ли обучение участникам и как они планируют применять знания. Способы оценки — опросные листы, интервью, фокус-группы.
Обучение. Оцениваем качество полученных знаний. Инструменты оценки — тесты, практические задания, опросники.
Поведение. Определяем изменения в поведении участников. В частности, используют ли сотрудники новые знания в рабочей деятельности. Способы оценки — обзор поведения и результатов работы, изучение рабочих планов, опросы участников.
Результаты. На данном этапе оценивают экономическую эффективность обучения. Для этого нужно до начала обучения замерить определенные бизнес-показатели и после внедрения полученных знаний вновь замерить эти же показатели. Например, можно оценивать уровень продаж, повышение производительности, качество сервиса.

Обучение сотрудников жизненно необходимо компаниям, которые хотят соответствовать рыночным требованиям. Частая ошибка многих руководителей состоит в том, что они пытаются обновить штат при необходимости повышения уровня сотрудников. Это не лучший способ, поскольку знания и новых сотрудников со временем устаревают. Гораздо эффективнее обучать персонал самостоятельно по мере необходимости. Но важно правильно сформулировать цели обучения и чётко обозначить желаемые результаты.

Более того, очень сложно найти персонал, изначально полностью советующий требованиям компании: зачастую даже в организациях, относящихся к одному сегменту, действуют различные стандарты и правила работы. К тому же, обучающие программы в вузах и ссузах изменяются очень медленно и не отвечают потребностям современного бизнеса. Решением этих проблем является внедрение программ корпоративного обучения.

Шаг 1. Определение целей обучения

Обязательно необходимо прописать регламент обучения. Это позволит систематизировать действия и процедуры, направленные на обучение и развитие персонала, установить взаимные права и обязанности компании и её сотрудников.

Строгих правил по составлению подобных документов нет — необходимо ориентироваться на индивидуальные потребности компании и принципы её корпоративной культуры. В зависимости от стиля компании учеба может проходить в директивном порядке, либо с учётом предложений сотрудников.

Шаг 2. Создание специальных Положений и Политики

В «Положение о развитии и обучении персонала» были включены цели, задачи и формы обучения, описаны процедуры планирования и организации внешнего и внутреннего обучения сотрудников, порядок взаимодействия структурных подразделений, а также закреплены ответственность, полномочия и обязанности работников. Кроме того, положением регламентируется бюджет, выделяемый на обучение, и оценка результатов обучения.

Принципы обучения, его правила, нормы и ограничения отражены в «Политике в области развития и обучения персонала». Документ включает положения о том, что обучение является обязательным для всех сотрудников компании, вне зависимости от филиала.

Также он регламентирует связи с политиками других сфер и стратегическими целями компании. Например, если стратегической целью компании является внедрение производственных стандартов, то политика в области обучения и развития будет связана с политикой организации производства услуги, способствуя её эффективной реализации.

Шаг 3. Составление программы обучения

В нашей компании учебные направления разделяются по принципу «школ»: «Школа директоров филиалов»; «Школа управляющих»; «Школа производственного персонала»; «Школа помощников директоров» — и так для каждой категории персонала.

Список предметов для каждого сотрудника определяется исходя из его профиля должности и на основе результатов ежегодной оценки персонала.

Шаг 4. Выбор формата обучения

При создании СДО важно учитывать, чтобы у сотрудников, руководящих процессом обучения, была возможность отслеживать число и сроки прохождения назначенных курсов и формировать статистику. Мотивировать сотрудников совершенствоваться помогают элементы геймификации, например, корпоративные подарки в качестве поощрения за пройденные курсы.

С момента основания у нас в компании Корпоративного учебного центра в 2011 году, на базе системы дистанционного обучения (СДО) было создано 140 электронных курсов, направленных на развитие управленческих, профессиональных и корпоративных компетенций. Помимо СДО в компании существует электронная библиотека, в которой собраны российские и иностранные книги, статьи на тему маркетинга, управления, ведению переговоров и так далее, а также собственные разработки экспертов компании. Таким образом, сотрудники имеют возможность закрепить и дополнить свои знания.

Особое внимание следует уделить обучению высокопотенциальных сотрудников (HiPo). HiPo — это наиболее продуктивные сотрудники, носители уникальных компетенций, они постоянно стремятся достичь лучших результатов в своей работе, браться за новые и интересные задачи. Чтобы сохранить HiPo в команде, необходимо не давать им скучать и стоять на месте. Наиболее действенным в данном случае является создание индивидуального карьерного плана, включающего стажировки, участие в стратегически важных проектах и программах компании. В некоторых случаях будет целесообразно специально под высокопотенциального сотрудника запустить в компании бизнес-проект, в котором он сможет самореализоваться и получить необходимый опыт.

Шаг 5. Оценка эффективности обучения

Другим способом является исследование изменения профиля компетенций с помощью ежегодного ассессмент-центра: оцениваются как компетенции изначально присущие кандидату при трудоустройстве, так и компетенции, которые сотрудник должен был приобрести в компании. За шесть лет сотрудниками пройдено более 20 000 курсов. В период с 2013 по 2016 гг. число обученных сотрудников превысило 10 000 чел. Продолжительность очных тренингов/ мастер-классов составила 14 800 тренинг/ часов. Продолжительность дистанционных курсов — 88 452 часа. Система позволила привести обучение во всех 30 филиалах компании к единому стандарту.

Менеджер по обучению и развитию персонала сегодня — это не только преподаватель, который дает знания и обучает навыкам, и не просто специалист по подбору. Он прежде всего помогает сотрудникам найти свой персональный трек обучения и развития, а затем успешно по нему двигаться, развиваясь в выбранном направлении.

Сейчас можно встретить два названия этой специализации, принятых в разных компаниях — T&D и L&D-менеджер. Есть ли разница между ними?

Функция развития и обучения персонала в компаниях может выглядеть очень по-разному. В одних компаниях это единый департамент, внутри которого реализуют очное и дистанционное обучение сотрудников, а также программы по развитию и оценке персонала. В других организациях эти функции разделены.

На мой взгляд, они не должны разделяться, так как это взаимосвязанные друг с другом элементы одного целого. Разумеется, что такой комплексный подход требует от специалистов по T&D глубокой и широкой экспертизы
в обеих сферах.

Профессия менеджера по обучению и развитию персонала уже изменилась и продолжает меняться. Это связано прежде всего с тем, что мероприятия по обучению и развитию сейчас реализуются через цифровое окно компьютера или смартфона. Цифровая грамотность — главный тренд нашего времени, и специалист в T&D должен владеть ею на высоком уровне, чтобы перевести все программы по обучению и развитию из офлайна в онлайн и обучать людей в новой цифровой реальности.

Своими мыслями насчет трендов также поделились и другие эксперты:

— Сегодня мы видим тренд на экологичность. Строя программы и всю систему корпоративного обучения, важно учитывать этот фактор. Например, компания производит эко-продукты, но у нее нет эко-подхода к своим сотрудникам. Сюда же относится персонализированный план развития.

Diversity and inclusion — еще один новый фактор в работе T&D. В компании приходит все больше людей разных национальностей и культур, людей с ограниченными возможностями, происходит некая коллаборация. И мы должны это учитывать. Например, сейчас очень хорошо под это подходит online-обучение и доступность 24/7».

— Сейчас можно выделить несколько ключевых трендов.

1. Синхронное и асинхронное обучение сотрудников (синхронное — это совместное обучение в группе, асинхронное — это самостоятельное обучение в разных форматах), сочетание синхронного и асинхронного обучения — по этому принципу мы запускали у себя обучающие марафоны.

2. Тьюторы в обучении — это специалисты, которые помогают правильно построить траекторию обучения и развития и сопровождают в длительных в обучающих проектах.

3. Увеличение длительности обучения — этому сейчас очень поспособствовала пандемия и уход в онлайн обучение: проводить классическое очное корпоративное обучение персонала по 8 и 16 часов стало невозможно, поэтому теперь компании выстраивают более длительную программу из серии обучающих онлайн практикумов, комбинируют разные форматы.

4. Давнишний тренд, который только набирает обороты с каждым годом — микро learning. Это короткие встречи посвященные вопросам развития, 15-20 минутные. У нас по этому принципу сейчас запущена программа развития для руководителей. Это когда берётся какая-то одна маленькая тема и разбирается на встрече, или приглашается эксперт внутри компании, который делится своим опытом на заданную тему.

Молодой сотрудник приходит в компанию на должность менеджера по обучению. Если в компании уже существует обучение как система, встроенная в бизнес-процессы, если есть культура и традиции обучения - новичок попадет в отлаженный процесс. Ему помогут, подскажут, его научат. Сложнее обстоит дело, если системы нет, если компания совсем недавно решила, что кто-то должен заниматься обучением персонала, и с чего-то надо начать.

В данной статье мы хотим дать несколько практических советов начинающим менеджерам по обучению: как лучше построить работу по организации обучения в компании, какими должны быть первые шаги, что обязательно держать в поле зрения, чтобы работа на этом этапе была эффективной и создавала бы основу для дальнейшего развития.

Статья не претендует на эталонность рекомендаций, но, если она поможет начинающим специалистам понять свою роль в компании и грамотно выстроить работу, мы будет считать свою задачу выполненной.

Итак, вы пришли в компанию на позицию менеджера по обучению персонала. Если работа по обучению только начинается, то ситуация скорее всего выглядит следующим образом. Потребность в обучении возникает время от времени, нет установленных сроков предварительного планирования. Решение по вопросу «кого и чему учить» принимается спонтанно. Бюджет на обучение четко не определен, ценовые границы учебных курсов не установлены и определяются по мере того, как находятся поставщики и конкретные программы. Работа менеджера по обучению, по преимуществу состоит в обслуживании запросов на обучение, поступающих от руководителей: поиск поставщиков и обучающих программ, координация работы по согласованию сроков, отслеживание результатов и пр. По сути, менеджер выступает специалистом по организации обучения. Такая ситуация достаточно характерна для молодых компаний, где обучение только зарождается. Ваша задача на первых порах будет состоять в том, чтобы упорядочить то, что происходит, и заложить фундамент для будущего здания системы обучения.

Итак, что нужно для того, чтобы предельно четко организовывать процесс?

Во-первых, выбирать учебную программу, максимально соответствующую поступающему запросу.
Во-вторых, обеспечивать соблюдение необходимых сроков.
В третьих, отслеживать, насколько эффективным было проведенное обучение
В-четвертых, документально оформлять прохождение обучения, закладывая основу для анализа ситуации.

Чтобы облегчить себе выполнение данных задач, придерживайтесь следующих шагов.

Шаг первый. Введите в практику документальное оформление запроса – заполнение Заявки на обучение. Расценивайте ее как документ, из которого можно получить максимум информации, необходимой для грамотной обработки запроса. Ниже приводится одна из форм заявки на обучение с комментариями о назначении и возможностях каждого раздела.

Итак, заявка – это простой и эффективный способ получить максимум полезной информации чтобы оперативно осуществлять поиск. Со временем попробуйте ввести в практику предварительный сбор таких (или подобных им) заявок, например, раз в квартал. Это позволит вам приблизиться к системе предварительного планирования.

Что должно произойти после получения вами заявки? Полезно провести уточняющее интервью с заказчиком обучения. Это необходимо для того, чтобы четко понять его видение ситуации, целей и конечного результата предстоящего обучения. Здесь иногда встречаются подводные камни: заявленная тема в процессе разговора может быть изменена или скорректирована. Старайтесь в беседе уходить от разговора о названиях учебной программы, обращайте внимание на суть ситуации, причину возникновения запроса, говорите о желаемом результате в терминах навыков и знаний. Это поможет вам понять цель обучения и подобрать программу, максимально соответствующую запросу.

Шаг второй. После того, как все детали уточнены – вы приступаете к работе с поставщиком. Если он уже известен и выбран – вам остается только координировать процесс работы с ним и накапливать информацию о степени его эффективности. Несколько сложнее обстоит ситуация, когда поставщик не определен, и вы оказываетесь перед необходимостью делать первоначальный выбор. Для выбора нужны критерии (требования).

Если критерии к поставщику образовательных услуг не установлены, вам придется обрабатывать огромное количество вариантов, это отнимает много сил и времени и не гарантирует результат. Как это выглядит на практике?

Например, у вас есть запрос на тренинг по эффективному деловому взаимодействию для подразделения из 14 человек. Предпочтения при выборе компании или тренера не обозначены. Вы работаете несколько дней, выбираете несколько тренинговых компаний, формально отвечающих запросу. Подаете информацию на рассмотрение руководства, и выясняется, что первый вариант не устраивает руководство по причине высокой цены, второй – по причине слишком низкой цены, третий вариант не подходит, потому что тренер – молодой человек 20 лет, четвертый отвергается, т.к. поставщик работал с компанией-конкурентом, а у пятой компании отсутствуют рекомендации по данному тренингу. Потрачены дни работы, ни один вариант не подходит, и вы вынуждены начинать поиски сначала.

Другой вариант - когда требований, предъявляемых к поставщику, много и все они выглядят одинаково значимыми.

Вернемся опять к ситуации запроса на тренинг по деловому взаимодействию. Например, в качестве критериев обозначены следующие:

Известность компании
адаптации программы под ваши специфические потребности
Цена не более $ 1 тыс. за один тренинговый день
Возраст тренеров не моложе 25 лет, не страше 45 лет
Оплата – предоплата 50%
Положительный опыт сотрудничества с партнерами компании
Продолжительность тренинга – не больше 2 дней.

Вы честно работаете, ищите компанию, которая соответствовала бы всем этим требованиям, но так ничего и не находите. Если выполняется условие цены – нет необходимого статуса и известности; если поставщик известный – не выполняется критерий цены; подходит цена – не устраивает продолжительность и т.д. Словом, при всем богатстве выбора, альтернатив немного.

Каков выход? Не путают ли нас эти критерии? Нужны ли они? Критерии отбора, безусловно, должны быть. И пусть их даже будет много. Важно лишь четко их разделить на критерии обязательные и критерии желательные. Обязательные критерии выполняют функцию фильтра грубой очистки. Они позволяют сразу отсеять компании, принципиально не подходящие вам. Желательные критерии помогают выбрать лучших.

Чтобы определить, какой критерий является обязательным, ответьте на 3 вопроса:

Это требование реально? (есть ли такие компании/ программы/ тренеры на рынке?)
Это требование критично для нас? (что повлечет за собой несоответствие этому требованию?)
Можно ли это требование изменить, если мы не найдем компанию / тренера / программу, соответствующих этому требованию?

Только в случае, когда на первые два вопроса получен ответ «ДА», а на третий – «НЕТ», критерий является обязательным. Другой вариант ответа на любой из вопросов свидетельствует о том, что выдвигаемый критерий – желательный. По желательным критериям следует оценивать только тех поставщиков, который проходят фильтр обязательных. В тендере побеждает компания, соответствующая максимальному числу указанных желательных требований.

Поясним на примере.

Предположим, что путем ответа на вопросы мы определили, что для нас обязательно, а что желательно.

Затраты на обучение персонала — это не пустые расходы, а вложения в развитие сотрудников, а значит, и всего предприятия. К этой мысли уже давно пришли руководители крупных корпораций и все чаще задумываются представители среднего бизнеса. При таком подходе организация обучения становится отдельным трудоемким участком работы кадровой службы.

Сформулируем цели

Задумываясь о системе обучения персонала, руководители чаще всего решают круг вполне понятных управленческих задач:

увеличить производительность труда и качество создаваемого продукта;
повысить лояльности сотрудников, замотивировать на достижение общей цели;
сохранить эффективных сотрудников на важных для организации должностях;
улучшить организационную культуру и систему коммуникаций;
быстро и комфортно провести адаптацию новых сотрудников в компании и пр.

Из существующего многообразия видов и форм обучения персонала можно выбрать несколько наиболее эффективных для достижения конкретной цели. Нужно только оценить, насколько она своевременны с точки зрения этапа решения задачи и приемлемы для уровня развития группы/сотрудника. Немаловажный фактор — экономическая оправданность выбранных методов.

Виды и подвиды

В зависимости от цели, которую ставит перед собой руководитель в отношении группы работников, выделяют три вида обучения:

Подготовка сотрудников — этот вид связан с первичным освоением специализированных знаний, умений и навыков, важных для выполнения определенной работы.
Переподготовка — требуется в тех случаях, когда работник меняет специализацию внутри организации.
Повышение квалификации — касается тех, кто претендует на повышение.

Потребность в переподготовке и повышении квалификации может также возникнуть, когда меняются требования к профессии или должности.

Иногда выделяют еще адаптационное обучение. Его цель — комфортная адаптация новых работников, освоение ими своих трудовых функций.

Оформляйте документы по подготовке, переподготовке и повышении квалификации сотрудников в программе Контур-Персонал.

Классификаций методов обучения персонала существует множество. Чаще всего выделяют активные и пассивные (по степени вовлеченности обучаемого в процесс), групповые и индивидуальные, длительные и краткосрочные, очные и заочные методы.

Еще одно основание для деления методов на две большие группы — возможность совмещать учебу с работой. Будет ли достигнута поставленная цель, если обучение пройдет без отрыва от производства?

Учеба вне рабочего процесса позволяет сотруднику абстрагироваться от текущих задач, выйти за рамки привычных алгоритмов действий. Широко используются формы лекций, семинаров, тренингов, деловых игр и пр. Обучение на рабочем месте более специфичное, оно отличается практической направленностью, напрямую связано с производственными функциями сотрудника. В этом случае применимы наставничество, делегирование полномочий, ротация, копирование, метод усложняющихся заданий и пр.

Неправильно подобранные методы могут свести на нет положительный эффект от проведенного обучения. И здесь надо отталкиваться от поставленных целей и задач.

«Важно правильно снять информацию с руководителя и оценить исходную ситуацию. Бывает так, что пришел запрос на навыковое обучение для сотрудников, а после анализа вводных мы понимаем, что надо прорабатывать бизнес-процессы. Такое тоже случается», — предостерегает руководитель корпоративного университета компании СКБ Контур Александра Лузина.

Свои или чужие?

Задумавшись об обучении сотрудников, руководитель должен четко представлять, как будет организован процесс, какие ресурсы будут задействованы. И здесь тоже есть варианты: обучать персонал самостоятельно (внутреннее обучение) или пользоваться услугами сторонних компаний (внешнее).

Несомненный плюс внутреннего обучения — погруженность наставника в производственные процессы и корпоративную культуру, возможность оперативно получать обратную связь и наглядные результаты. Кроме того, внутри компании специалисты кадровых служб или учебных центров имеют определенный простор для творчества, выбирая методы обучения.

«Постоянно ищем и пробуем новые методы. Не так давно разработали и провели бизнес-игру. Форма оказалась очень трудоемкой и энергозатратной как в подготовке, так и в проведении, но себя оправдала. Мы получили очень хорошие результаты. Мы начали активнее использовать модульный формат: предтренинговая диагностика — составление программы обучения — серия тренингов, мастер-классов, семинаров и пр. — посттренинг», — делится своим опытом Александра Лузина.

Однако если компания опирается только на внутреннее обучение, она должна понимать, что результат мероприятий во многом зависит от уровня подготовки наставника.

С этой точки зрения выбор в пользу сторонних компаний-провайдеров кажется оправданным: рынок образовательных услуг насыщен, и в большинстве случаев можно найти программу, которая будет соответствовать запросам заказчика. Приглашенный наставник сможет оценить ситуацию объективно и предложить оптимальные методы обучения. К сторонним организациям имеет смысл обращаться за специальными знаниями и навыками, которые требуют глубокой профильной подготовки тренера. Впрочем, есть и обратная сторона вопроса: программы внешнего провайдера не всегда можно адаптировать под специфику бизнеса.

«В нашей компании мы примерно в равных пропорциях используем формы внешнего и внутреннего обучения. Для разных целей выбираем разные методы. Если надо замотивировать сотрудника, поддержать его в стремлении развиваться, познакомить с новыми профессиональными трендами, то, конечно, это разного рода выездные конференции и семинары. Если цель — освоение навыков, углубление профессиональных знаний, уместны наставничество, внутренние семинары и практикумы», — рассказывает Александра Лузина.

Действительно, наиболее эффективной станет система, сочетающая внешнее и внутреннее обучение. При верном соотношении она позволит сотрудникам осваивать новые компетенции и бизнес-процессы, оставаясь при этом в рамках корпоративной культуры и профессиональных стандартов. Чтобы создать такую систему, руководителю организации совместно со специалистами кадровой службы придется провести масштабную работу: тщательно проанализировать исходную ситуацию, сформулировать цели и задачи, отобрать методы, найти провайдеров.

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Читайте также: