Как удержать талантливых сотрудников

Опубликовано: 03.10.2024

Стандартная фраза из кадровой стратегии компании: "… привлекать, развивать, мотивировать и удерживать таланты…". Неясным остается только одно – что такое талант и что именно с ним надо делать. Чёткого определения "таланта" не существует. Греческое слово Talanton означает «выдающиеся способности». Талант – дарование, способность (Словарь синонимов). Под "талантом" понимают:

- необычные способности сотрудников

Талант – высокое природное дарование, выдающаяся способность к деятельности в какой-либо области: научной, художественной, практической (политика, техника и пр.). Талант нуждается в упражнении, чтобы достигнуть определённой степени совершенства. От гения отличается меньшей степенью творческой оригинальности (Малый энциклопедический словарь Брокгауза и Ефрона).

- самих сотрудников, наделённых такими способностями

Талант – человек, обладающий выдающимися способностями в той или иной области (Словарь по общественным наукам).

управленческие таланты
технические/профессиональные таланты
коммуникативные/сетевые таланты – строят сеть личных контактов в компании, связывают различные проекты и подразделения.

Управление талантами (Talent Management) – деятельность компании, позволяющая использовать вложения в талантливый персонал в области среднего и высшего менеджмента (Мак Кинзи). Управление талантами (УТ)является частью политики управления человеческими ресурсами. Таланты стали объектом управления российских компаний, но чёткой системы УТ нет. Российский бизнес создаёт свою модель управления талантами. Выгоднее развивать свои таланты, т.к. приём талантливых сотрудников в организацию со стороны требует значительных усилий по адаптации. Управление талантами возможно при определённом уровне развития компетенций самих управленцев. Такие сотрудники разрешают руководить собой только тем менеджерам, которые заслужили их уважение. Одарённые профессионалы являются нематериальным активом и конкурентным преимуществом компании наряду с уникальными технологиями, услугами и ценовыми предложениями. Копировать их невозможно, поэтому привлечение и удержание талантливых людей позволяет компании сохранять и наращивать свои конкурентные преимущества.

Особенности удержания

Для удержания персонала среднего уровня достаточно применять универсальные методы, которые направлены на массовое воздействие. Такие методы часто включают в общую программу по удержанию персонала организации. Но они эффективны для среднестатистических сотрудников, но не эффективны для особо редких специалистов, талантливых профессионалов.

Такие специалисты имеют особый статус, они цены тем, что придуманные и реализованные ими идеи, инновационные проекты приносят организации высокий доход. Эти сотрудники умеют оперативно и успешно решать сложные задачи, предвидеть и предотвращать будущие проблемы, разрабатывать и вводить новшества, талантливо управлять коллективом и пр.

Ценные сотрудники требуют к себе индивидуальный подход, особое отношение. Для их удержания необходимо применять инструменты мотивирования и удержания, которые учитывают потребности и мотиваторы личностей с более высоким уровнем развития.

Что привлекает талантливых сотрудников:

образ привлекательного работодателя;
построение продуктивных отношений через создание вовлеченности, т.е. восприятия сотрудником целей и задач - компании, как своих собственных, для чего он должен увидеть возможность реализации своих интересов в компании;
новая должность с более широкой сферой деятельности, возможность управления крупным проектом;
переход в компанию более высокого уровня;
"игра" в команде с самыми лучшими против самых лучших;
возможность экспериментирования;
солирование в окружении "звезд";
стиль управления, создающий определённый эмоциональный настрой и влияющий на развитие талантов в компании.

Алгоритм удержания

Для удержания ценных специалистов необходимо:

изучить практику удержания ценных сотрудников в своей организации, а также в организациях, которые являются эталонами в данном вопросе (мировые лидеры, сильные партнеры и конкуренты);
оценить сотрудников и выявить, кто из них имеет наиболее сильное влияние на работу отдела, организации в целом, чьи идеи приносят максимальный доход, чья качественная работа выводит (или может вывести) организацию на более высокий уровень развития (дохода);
выявить из группы ценных сотрудников наиболее подверженных риску увольнения;
сделать приоритетом всех руководителей организации удержание и мотивирование ценных подчиненных. Для этого настроить руководителей на уделение ценным сотрудникам столько времени и внимания, сколько необходимо для того чтобы они оставались работать в организации (особенно это актуально для сотрудников с высоким риском увольнения);
разработать различные инструменты удержания ценных сотрудников, применяя индивидуальный подход, с учётом того, что у каждого из них свои стимулы;
обучить руководителей инструментам удержания ценных сотрудников и выбору необходимые из них для удержания конкретного сотрудника (команды).

Индивидуальный план удержания

Для удержания талантливого специалиста его руководителю совместно с сотрудником службы персонала, ответственным за мотивацию персонала, необходимо разработать для ценного сотрудника индивидуальный план удержания.

Для составления индивидуального плана удержания необходимо выявить:

основные мотиваторы сотрудника;
профессиональные мечты сотрудника;
потенциальные проблемы, которые могут подвигнуть сотрудника к увольнению;
болевое место карьеры;
потребности сотрудника.

Для выявления данных факторов необходимо провести интервью с сотрудником и опрос его коллег. В зависимости от уровня доверия сотрудника к руководителю, а также умения руководителя вести мотивационные беседы, встреча для выявления мотиваторов, пожеланий и проблем может быть проведена с участием специалиста службы персонала или без него - только сотрудник и руководитель.

После того как проведено интервью выберите инструменты удержания, которые будут наиболее эффективны для данного сотрудника, продумайте способы их внедрения (применения). Зафиксируйте их в плане.

Чтобы упростить составление индивидуального плана удержания рекомендуется разработать шаблон и образец такого плана. После этого обучить руководителей подразделений (отделов) инструментам мотивирования и удержания, а также правилам составления плана.

Сотрудник, который занимается тем, к чему у него нет таланта, способностей, не любит свое дело, т.к. не в состоянии реализовать себя через него, выполняет все через силу, во многом тормозит бизнес-процессы. Из-за чего возможен сбой в работе всей компании, что, в свою очередь, приводит к материальным потерям.

С моей точки зрения, любой человек, который попавший в нашу компанию, уже талантлив - еще на собеседовании можно понять, подходит ли человек для желаемой должности, не только исходя из его слов, но и через выражение его внутренних, истинных намерений. И в процессе работы мы должны дать ему инструменты и возможности для того, чтобы он проявил себя.

Каковы предпосылки перехода общества от эпохи капитализма к эпохе «талантизма»?

В первую очередь это демографический сдвиг, продиктованный быстрым старением населения Земли и невозможностью по этой причине удовлетворить быстро растущие потребности компаний. Так, по последним данным, к 2050 году количество людей в возрасте 65 лет и выше в странах «Большой семерки» и странах БРИК» увеличится вдвое. Даже Китай с его, казалось бы, стремительно растущим населением испытывает демографические сложности: ежегодно число людей в возрасте 60 лет и выше неуклонно растет и на настоящий момент составляет около 12,5% всего населения страны.

Следующий фактор - технологическая революция. Она оказала огромное влияние на изменение нашего восприятия окружающего мира. Новые средства связи, Интернет, скоростные виды транспорта «размыли» межгосударственные границы, сделав нас более мобильными. Сейчас в мире существует порядка 214 миллионов так называемых интернациональных мигрантов. Все вместе они составили бы страну, которая по численности населения могла бы претендовать на пятое место в мире. Более 31% опрошенных работодателей (по данным Borderless Workforce Survey) высказывают опасение относительно утечки талантов из страны.

Технологическая революция, со своей стороны, привела к тому, что успешные кандидаты стали чрезвычайно избирательными в выборе работодателя, страны пребывания и условий работы. Частное стало превалировать над общим, выбор отдельного человека - над выбором большинства. Произошел некий сдвиг от интересов компании в сторону интересов конкретной личности внутри этой компании.

Как изменяется рынок труда связи с этим?

Компании, вынужденные работать в условиях жесткой конкуренции и цикличности экономических процессов, стали чрезвычайно внимательно отбирать кандидатов и приглашать только исключительных специалистов. Мировой экономический кризис заставил многих работодателей пересмотреть подходы к управлению бизнесом. В наше время, в эпоху непредсказуемости, умение получать максимум с минимальными затратами и минимальным количеством привлеченных сотрудников является своеобразным гарантом процветания компании.

Подобные процессы выдвигают новые требования как к работодателям, так и к соискателям.

Процветание компаний в эпоху human age будет продиктовано, прежде всего, умением привлекать и удерживать таланты. Поэтому работодатели должны четко понимать, какие люди им нужны не только в краткосрочной, но и в долгосрочной перспективе (через 5-10 лет), иметь четкую стратегию управления персоналом, которая будет полностью cоответствовать бизнес-стратегии компании.

Соискатели, в свою очередь, должны понимать, что в эпоху человеческого капитала только профессиональные знания и умения могут обеспечить человеку финансовое благополучие и востребованность в обществе. Успеха добивается лишь тот, кто способен быстро реагировать на новые потребности рынка, поддерживать в себе постоянное стремление к совершенствованию требуемых навыков, ведь в XXI веке основные «орудия труда» – навыки и умения – стремительно устаревают.

Бизнес, государство и общество во главу угла должны ставить работу по удержанию талантов и развитию человеческого потенциала.

Несколько лет назад появилось понятие «HR-брендинг». Что важно в построении HR-бренда?

В первую очередь компания должна определить для себя ценностные ориентиры, обращенные к тем людям, чьи опыт и навыки важны для достижения стратегических целей. Ключевыми фактором являются уникальные качества, с которыми впоследствии будут идентифицировать компанию клиенты, конкуренты и персонал. Эти качества способны создать эмоциональную связь между работодателем и сотрудником. Именно эта связь заставляет людей любить свою компанию.

Каким образом работодателю улучшить свою привлекательность? Над чем необходимо задумываться при построении эффективного HR-бренда?

Все начинается с лидера, с руководителя компании. Он должен ответственно подходить к работе по привлечению и удержанию талантов в любом отделе и на любом уровне (будь то руководитель или линейный сотрудник). С моей точки зрения, для улучшения привлекательности компании важно:

Стандартная фраза из кадровой стратегии компании: "… привлекать, развивать, мотивировать и удерживать таланты…". Неясным остается только одно – что такое талант и что именно с ним надо делать. Чёткого определения "таланта" не существует. Греческое слово Talanton означает «выдающиеся способности». Талант – дарование, способность (Словарь синонимов). Под "талантом" понимают:

- необычные способности сотрудников

Талант – высокое природное дарование, выдающаяся способность к деятельности в какой-либо области: научной, художественной, практической (политика, техника и пр.). Талант нуждается в упражнении, чтобы достигнуть определённой степени совершенства. От гения отличается меньшей степенью творческой оригинальности (Малый энциклопедический словарь Брокгауза и Ефрона).

- самих сотрудников, наделённых такими способностями

Талант – человек, обладающий выдающимися способностями в той или иной области (Словарь по общественным наукам).

- управленческие таланты
- технические/профессиональные таланты
- коммуникативные/сетевые таланты – строят сеть личных контактов в компании, связывают различные проекты и подразделения.

Управление талантами (Talent Management) – деятельность компании, позволяющая использовать вложения в талантливый персонал в области среднего и высшего менеджмента (Мак Кинзи). Управление талантами (УТ)является частью политики управления человеческими ресурсами. Таланты стали объектом управления российских компаний, но чёткой системы УТ нет. Российский бизнес создаёт свою модель управления талантами. Выгоднее развивать свои таланты, т.к. приём талантливых сотрудников в организацию со стороны требует значительных усилий по адаптации. Управление талантами возможно при определённом уровне развития компетенций самих управленцев. Такие сотрудники разрешают руководить собой только тем менеджерам, которые заслужили их уважение. Одарённые профессионалы являются нематериальным активом и конкурентным преимуществом компании наряду с уникальными технологиями, услугами и ценовыми предложениями. Копировать их невозможно, поэтому привлечение и удержание талантливых людей позволяет компании сохранять и наращивать свои конкурентные преимущества.

Особенности удержания

Что привлекает талантливых сотрудников:

- образ привлекательного работодателя;
- построение продуктивных отношений через создание вовлеченности, т.е. восприятия сотрудником целей и задач - компании, как своих собственных, для чего он должен увидеть возможность реализации своих интересов в компании;
- новая должность с более широкой сферой деятельности, возможность управления крупным проектом;
- переход в компанию более высокого уровня;
- "игра" в команде с самыми лучшими против самых лучших;
- возможность экспериментирования;
- солирование в окружении "звезд";
- стиль управления, создающий определённый эмоциональный настрой и влияющий на развитие талантов в компании.

Алгоритм удержания

Для удержания ценных специалистов необходимо:

- изучить практику удержания ценных сотрудников в своей организации, а также в организациях, которые являются эталонами в данном вопросе (мировые лидеры, сильные партнеры и конкуренты);

- оценить сотрудников и выявить, кто из них имеет наиболее сильное влияние на работу отдела, организации в целом, чьи идеи приносят максимальный доход, чья качественная работа выводит (или может вывести) организацию на более высокий уровень развития (дохода);

- выявить из группы ценных сотрудников наиболее подверженных риску увольнения;

- сделать приоритетом всех руководителей организации удержание и мотивирование ценных подчиненных. Для этого настроить руководителей на уделение ценным сотрудникам столько времени и внимания, сколько необходимо для того чтобы они оставались работать в организации (особенно это актуально для сотрудников с высоким риском увольнения);

- разработать различные инструменты удержания ценных сотрудников, применяя индивидуальный подход, с учётом того, что у каждого из них свои стимулы;

- обучить руководителей инструментам удержания ценных сотрудников и выбору необходимые из них для удержания конкретного сотрудника (команды).

Индивидуальный план удержания

Для составления индивидуального плана удержания необходимо выявить:

- основные мотиваторы сотрудника;

- профессиональные мечты сотрудника;

- потенциальные проблемы, которые могут подвигнуть сотрудника к увольнению;

- болевое место карьеры;

Население из менее развитых регионов и мигранты из ближайшего зарубежья не могут полностью решить проблему, ведь бизнесу постоянно требуются высококвалифицированные специалисты. Кроме того, люди, которые приехали в крупные города в поисках работы, сразу становятся полноправными участниками рынка труда. Если человека не устраивает текущее место работы, то он может быстро перейти в другую фирму, которая предложит ему более выгодные условия.

Именно по этой причине текучесть кадров можно считать неизбежной проблемой, с этим явлением сталкивается каждый работодатель. Предпринимателям следует серьезно подумать над тем, каких сотрудников необходимо удерживать. Владельцы бизнеса должны понимать, что удержать действующего работника стоит меньше, чем найти и вывести на желаемый уровень эффективности труда нового.

Каких сотрудников следует удерживать?

Во-первых, бизнесменам необходимо обратить внимание на ключевых сотрудников. К ним относят тех специалистов, которые максимально воздействуют на достижение фирмой стратегических целей. Во-вторых, всегда стремитесь удержать на работе лиц, которые отвечают за разработку инноваций, повышающих конкурентоспособность предприятия. В-третьих, это узкие специалисты, найти которых на рынке труда проблематично. Обычно подготовка работников уникальных профессий требует серьезных материальных затрат и времени.

Квалификация очень важна, поэтому всегда удерживайте в компании следующих лиц:

топ-менеджеров;
руководителей среднего звена;
работников уникальных специальностей, имеющих высшую квалификацию.

Итак, удержание квалифицированного персонала представляет собой важную задачу. Но решать ее следует не в ситуации, когда люди уже массово увольняются, а намного раньше. Компания должна иметь тщательно разработанную систему мотивирования персонала, тогда массовых увольнений можно избежать.

Тема мотивирования специалистов должна поддерживать в работниках высокую степень заинтересованности в результатах труда. Для стимулирования персонала используются не только материальные, но и психологические методы. Речь идет о правилах, установленных в организации, и процедурах, которые направлены на достижение специалистами стратегических целей фирмы.

Система стимулирования и ее ключевые принципы

Владельцы бизнеса должны обязательно учитывать ключевые принципы, без них нельзя создать эффективную систему стимулирования. Именно эти принципы позволяют предприятиям удерживать ключевых сотрудников на местах. К ним можно отнести следующие:

компенсационный пакет;
система бонусов;
корпоративная культура;
система внутренних коммуникаций.

Компенсационный пакет. Он должен быть конкурентным, для этого предложите сотрудникам заработную плату, размер которой будет выше медианы. Удержать специалистов поможет своевременный пересчет окладов и предложение корпоративных льгот. Ознакомьтесь с обзорами кадровых агентств, так вы узнаете о конкурентных и неконкурентных компенсационных пакетах.

Система бонусов. Она подразумевает зависимость заработной платы от результатов работы специалиста. Программа поощрений должна быть разработана таким образом, чтобы стимулировать то поведение сотрудника, которое выгодно работодателю. Награду и поощрения следует выдавать своевременно, тогда персонал наглядно убедится в том, что эффективный труд всегда вознаграждается.

Система вознаграждения должна быть понятной. Персонал должен знать, что ожидает от него руководство, какую награду получат сотрудники, если будут работать эффективно. На предприятии должна действовать такая система мотивации, когда принципы и правила вознаграждения постоянно транслируются. Ознакомьте специалистов с процедурами расчета вознаграждения, с бонусными планами. Сообщите эту информацию в начале календарного периода, не нужно это делать в конце, когда период закончен, результат уже получен и работникам невозможно ничего изменить.

Корпоративная культура. Она должна быть сильной, разработанной так, чтобы ориентировать персонал на эффективный труд. Очень хорошо, если персонал ознакомлен с философией компании. Под этим термином следует понимать миссию фирмы, кодекс поведения сотрудников организации, стратегии развития компании, кадровую политику предприятия.

Держать персонал в курсе дел можно, если грамотно организовать систему внутренних коммуникаций. Сюда можно отнести выпуск журнала для сотрудников компании, новостные бюллетени, конференции специалистов и собрания. Не следует забывать о той важной работе, которую осуществляет PR-отдел, формируя позитивный имидж работодателя не только во внешнем пространстве, но и внутри самой компании.

Возможность карьерного роста. Персонал должен быть ознакомлен с возможностями карьерного роста. Для многих сотрудников очень большое значение имеет возможность повышения профессионализма. Это может быть участие в интересных проектах, выступления на выставках и конференциях, участие в деловых форумах, публикация статей в профессиональных изданиях, стажировки и обмен опытом. Высококвалифицированных специалистов часто привлекает преподавание и наставничество.

Какие инструменты стоит использовать для удержания персонала?

Предприниматели могут использовать три вида инструментов:

льготы;
монетарные инструменты;
моральные инструменты.

Современное предприятие нацелено на удержание персонала. К монетарным инструментам относят опционы на покупку акций организации, долгосрочные бонусные схемы, партнерство, бонус за выслугу лет, получение бонусов при работе над проектом.

Опционы на покупку акций позволяют менеджеру выкупить ценные бумаги компании в будущем, например, через 3 года работы в фирме. Поскольку покупка производится по фиксированной стоимости, менеджер заинтересован поднять стоимость акций предприятия. Опционы подходят для мотивации менеджеров организаций, акции которых котируются на биржах.

Отложенные бонусы выплачиваются не сразу, а на протяжении 2 или 3 лет. Но не все менеджеры соглашаются ждать вознаграждения так долго. Для юридических фирм и других консалтинговых компаний хорошим стимулом является партнерство.

К льготам можно отнести организацию медицинского обслуживания, многих специалистов привлечет возможность получения дополнительно корпоративной пенсии. Не менее привлекательны программы добровольного накопительного страхования.

Крупные организации предлагают сотрудникам льготные программы кредитования, которые предусматривают более выгодные условия, если сравнивать с существующими на рынке.

Работников с детьми и молодых специалистов привлечет оплата дорогостоящего образования. Предприятие может выдать сотруднику льготный заем. Кроме того, осуществляется списание суммы, если специалист отработал в организации определенное число лет.

Ряд фирм предлагает сотрудникам приобретать свои товары для личного пользования, такой стимул понравится персоналу производственных фирм.

Сегодня руководители организаций понимают, что здоровье персонала очень важно, ведь только здоровые люди могут эффективно трудиться. Именно поэтому предприятия поощряют занятия спортом, приобретая для своих работников членство в спортивных клубах.

Нематериальные способы

Работодатели применяют перечисленные выше способы в разных сочетаниях.

Материальные стимулы хорошо использовать для удержания персонала вместе с моральными.

Специалисты предпочитают работать в тех организациях, руководители которых ставят интересные задачи. Большое значение имеет атмосфера в коллективе, продуманная корпоративная культура. Людей с активной жизненной позицией привлекает возможность обучения и карьерного роста. Огромное значение имеет признание руководящим составом компании профессионализма работника.

Таланты — это те самые звёзды с HiPo (от англ. high potential, высокий потенциал), за которыми активно охотится каждая организация. Такие сотрудники показывают высокие результаты в работе и берутся за ведение сложных проектов, которые рядовым специалистам не под силу. У них реализован личностный потенциал и отлично освоена профессия. Таланты не нуждаются в постоянном контроле, они сами выстраивают свою работу и несут за неё ответственность.

Но есть и обратная сторона. За таланты всегда идёт война и нужно прилагать усилия и тратить ресурсы, чтобы высокопотенциальный сотрудник остался в штате.

Мы обсудили эту тему с Еленой Воскресенской, экспертом в оценке персонала и директором по развитию бизнеса компании HT Lab. Елена рассказала, как искать сотрудников с HiPo, какую роль играет потенциал и на что обращать внимание, чтобы удержать таланты в компании.

Если нет времени читать всю статью — в самом конце приведены основные тезисы.

HiPo и talent managment (с англ. управление талантами) — связанные понятия. Всё вращается вокруг потенциала человека. Потенциал — это то, что скрыто и не поддаётся наблюдению.

HR-менеджеры всё чаще используют тестирование для выявления HiPo сотрудников. Оценка, как правило, комплексная и рассматривает человека по трём основным блокам: мотивация, интеллект и личность.

На основе результатов тестирования руководители и специалисты отдела кадров делают выводы о возможностях работника. Важно отметить, что потенциал не существует в отрыве от деятельности и профессиональных задач, его нельзя измерить и получить в виде одной цифры.

Перед проведением тестовой оценки у руководства должно быть понимание, для какой работы определяется потенциал. Иначе полученные данные будут невалидными, то есть непригодными для использования и составления прогнозов по сотруднику.

«Если раньше таланты искали извне, то сейчас фокус направлен на внутренние ресурсы компании. Теперь оцениваются не только самые эффективные сотрудники, а вообще все. Руководителям важно понять возможности каждого человека и подобрать для него то место, где его потенциал раскроется на все 100%. Тогда механизм заработает: бизнес будет получать прибыль, а сотрудники — удовольствие от работы»

Рассмотрим, как это работает, на примере одного из министерств по Московской области.

Руководство отбирало работников с потенциалом к публичным выступлениям. Чтобы понять, кто из оцениваемых сможет успешно освоить эту компетенцию, использовалась тестовая оценка. Способность к обучению публичным выступлениям определяется свойствами:

Когнитивная составляющая: широкий словарный запас, эрудиция, вербальная логика;
Мотивационная составляющая: человек должен стремиться к общению и самопрезентации;
Личностная составляющая: эмоциональность, активность, стрессоустойчивость.

Так как совокупность этих свойств говорит о потенциале работника к выступлениям на публике, были отобраны те, кто показал самые высокие баллы по тесту.

«Человек, порой, и сам не знает, в чём его потенциал. Иногда выручает интуиция и человек выбирает правильный путь, но чаще всего люди не обладают таким знанием. Тестовая оценка помогает понять, на что человек способен и в какой области он будет наиболее успешен.»

Сотрудник в конкретной работе может эффективно себя проявлять, но как понять: есть ли у него нераскрытые способности; ресурс на движение вверх по карьерной лестнице; потенциал к другой деятельности, где он сможет лучше раскрыться и принести пользу бизнесу? — Здесь на помощь приходит тестовая оценка персонала.

То есть сначала компания работает на раскрытие и развитие таланта сотрудника, а затем уже он работает на успех компании.

Высококвалифицированные таланты знают себе цену. Они понимают, что важны для компании, но они также понимают, что легко найдут работу где угодно и будут выбирать то место, где им наиболее комфортно.

На что обращать внимание в работе с талантами:

Ценности. Таланты часто обладают супер-мотивацией. Это значит, что сотрудник работает не просто ради денег, карьеры и удовольствия, а ради высшей цели, например: изменить рынок, нести людям реальную пользу через продукты компании или помочь бизнесу перейти к омниканальности, тем самым, увеличить прибыль. У компании должна быть чётко сформулированная миссия, чтобы сотрудник понимал, ради чего он работает.

Также для HiPo важно ценностное предложение, — что он получит от работы в организации: достойная, по мнению таланта, зарплата; удобный график; комфортное рабочее место со всем необходимым оборудованием; нетоксичная атмосфера в коллективе и well-being программы.

Развитие. Таланты — будущие лидеры. Это амбициозные люди, которые хотят учиться и развиваться. Как правило, у высокопотенциальных сотрудников с hard skills полный порядок, но могут быть пробелы в гибких навыках. Дайте им возможность в этом прокачаться.

Состав программы развития soft skills может быть любым и зависит от конкретного бизнеса и сотрудника. Это могут быть: программы развития лидерских качеств, тренинги по личной осознанности, развитие креативных навыков, клиентоориентированности, переговорам и стрессоустойчивости.

Застой и монотонная работа губительны для талантов. Поэтому инвестиции в обучение и развитие HiPo окупятся не только по бизнес-результатам, но и по показателям производительности и удовлетворённости работой.

Свобода. Высокопотенциальные специалисты скатятся в демотивацию при авторитарном стиле управления и постоянном контроле. Чтобы генерировать полезные для компании идеи — у HiPo должны быть развязаны руки. Такой сотрудник и сам понимает, как его действия влияют на работу компании, осознаёт свою ответственность и нацелен на результат.

В работе с талантами больше подойдёт либеральный стиль менеджмента. Авторитарный метод рекомендуется использовать только в крайних случаях.

Кажется, что нет незаменимых людей, даже среди талантов. Но бывает так, что выгоревший HiPo оставляет компанию с незавершёнными проектами, а в штате не находится специалистов, готовых эти проекты реализовать, — не хватает компетенций. Или талант уходит из организации и открывает свою фирму. Тогда бывший работодатель вынужден обращаться к нему, чтобы закрыть свои проекты, теряя время и дополнительные средства на комиссию за услуги.

Ключ в удержании таланта в компании — понимание его болей, потребностей и своевременное реагирование на них. Есть три метода, чтобы выяснить, чего не хватает высокопотенциальному сотруднику.

С личными беседами не просто, здесь всё зависит от контекста отношений между руководителем и талантом. Например, если между сотрудником и начальником не были выстроены доверительные отношения или в данный момент они находятся в конфликте, то беседа результата не принесёт.

Если взаимодействие налажено, то в разговоре руководителю станет ясно, какие аспекты в работе для HiPo в приоритете и как сделать его пребывание в компании более комфортным.

Корпоративный опрос имеет схожую трудность. Если в компании, до этого, не проводились опросы, то потребуется несколько попыток, прежде чем результаты дадут адекватную картину. HiPo нужно привыкнуть к такому формату сбора информации, это займёт время. Кроме того, талантам нужно подробно объяснить, зачем проводятся эти опросы. В противном случае они решат, что это просто трата их времени.

У разработчиков тестовой оценки существуют специальные методики, которые помогают понять, какие потребности у таланта не удовлетворены, например:

Интерес к работе;

Конечно, все потребности удовлетворить невозможно, этого и не требуется. Результаты оценки покажут, какие факторы наиболее важны для HiPo, а какие второстепенны, и на что стоит обратить внимание, чтобы не усугубить ситуацию. Старайтесь удовлетворить те потребности, которые для таланта наиболее значимы.

Понимание и реагирование на боли и потребности не только предотвратит уход высокопотенциального сотрудника, но и повысит его лояльность к компании. Он будет чувствовать, что руководство не использует его, как ресурс, а по-человечески о нём заботится.

Выявляйте потенциал всех сотрудников и предлагайте им то место работы, где они смогут раскрыться лучше всего. Талант есть у каждого, важно понять в чём он.

Читайте также: