Каким должен быть начальник

Опубликовано: 17.09.2024

Статья посвящена тому, как быть хорошим руководителем. В ней подробно описываются качества такого лидера, даны советы по поводу того, что именно нужно делать, чтобы развить в себе соответствующие свойства.

Вряд ли для кого-то будет откровением то, что успех бизнеса на 50% зависит от руководителя. Но как именно преуспеть на этом поприще? Как стать хорошим руководителем? Для начала стоит обратить внимание на глагол «стать». Никто не рождается отличным руководителем. А вот вырастить в себе такого вполне реально. Причём великолепный руководитель – это как мужчина, так и женщина.

Чтобы прийти к интересующему вас результату, сначала нужно для себя понять, каким должен быть хороший руководитель, разобраться в том, что вы под этим подразумеваете. Следует вычленить конкретные качества, которые в себе нужно развивать. Также стоит определить критерии оценки. Всё это поможет понять, к чему именно нужно стремиться.

Какими качествами должен обладать хороший руководитель

Чтобы разобраться в этой теме, стоит действовать последовательно. И начать желательно с качеств:

Несмотря на существующие стереотипы, умными на самом деле тоже не рождаются, а становятся. Память, критическое мышление – всё это вполне реально развивать, как и скорость мышления. А именно из подобных составляющих и складывается мощный интеллект.

Очень важна определённая изобретательность, гибкость ума, умение посмотреть на ситуацию под разными углами. Бизнес постоянно подкидывает нам разные задачки. Вы должны понимать, что делать в той или иной ситуации, уметь очень быстро просчитывать для себя выгоду, с одной стороны, а с другой – видеть подводные камни. И не просто всё это анализировать, а быть в состоянии придумать, как извлечь из того или иного положения для своей фирмы пользу.

Это прописная истина, о которой многие почему-то забывают. Но если вы не научитесь нести ответственность за себя, вы тем более не сможете нести её за свою компанию. Так что без этого качества просто никуда.

Вам предстоит постоянно общаться с очень большим количеством сотрудников (и не забывайте о кандидатах на собеседованиях), с деловыми партнёрами, клиентами и чиновниками из государственных органов. Если с коммуникацией у вас всё не очень хорошо, то этот пробел нужно срочно закрывать.

Владение основами тайм-менеджемента

У предпринимателей никогда нет свободного времени. Его обычно вообще ни на что не хватает. И в то же время чтобы вы не перегорели в первый же месяц, вам нужно отдыхать и полноценно питаться. Для креатива вам важно постоянно что-то изучать, читать, смотреть и общаться. Одним словом, без тайм-менеджмента не выжить.

Готовность к рисковым решениям.

Бизнес – это всегда риск. Никто не даст вам 100% гарантию того, что ваше дело не прогорит, даже если вы всё рассчитаете. Но это не повод бояться принимать решения. Если осознание риска вам мешает, следует поработать над своими установками. Но при желании вы всегда можете попробовать себя в чём-то ещё.

День может быть откровенно неудачным, но вам всё равно нельзя срываться на подчинённых, которые ни в чём не виноваты, иначе отношение коллектива к вам ухудшится. А если вы наорёте на клиента, вы рискуете его потерять. И, наконец, вам нужно заботиться о собственной репутации в целом. Проще всего не сдерживать себя постоянно, а искреннее быть дружелюбным к окружающим. Так намного легче не сорваться и разобраться с потенциальным конфликтом, если всё-таки что-то где-то не так сказали.

Нагрузка на руководителя стандартно – очень большая. Поэтому если у вас нет стрессоустойчивости и банально выносливости, вы можете просто не выдержать такой темп. Очень важно уметь рассчитывать свои силы и вовремя останавливаться.

Достижение результата в бизнесе требует времени. Поэтому также важно умение ждать. Нетерпеливость приведёт к тому, что вы можете решить выйти из бизнеса ещё до того, как наступит период безубыточности.

Правила, которых должен придерживаться хороший руководитель

Существует ряд правил, которые каждый хороший управленец должен держать в голове. Речь о следующем:

Качественно управляйте своим временем. Вы должны чётко понимать, на что оно у вас уходит.

Не берите на себя все обязанности, делегируйте и распределяйте их. Секрет вашего успеха заключается в том, чтобы подобрать себе толковую команду.

Не экономьте на качественных специалистах. Помните, что от них напрямую зависит успех вашего бизнеса.

Обучайте сотрудников. Чтобы фирма была успешной, она должна развиваться. А движение вперёд без повышения квалификации своих сотрудников не получится.

Доверяйте своей команде, даже если это сложно. Чрезмерный контроль может отбить желание решать некоторые задачи.

Давайте обратную связь своим сотрудникам на их работу. Они должны понимать, что делают хорошо, а что – не очень, видеть вашу реакцию.

Используйте только конструктивную критику. Не переходите на личности, это отталкивает.

Задумывайтесь о качестве производимого продукта или оказываемой услуги. Важно, чтобы вы сами хотели этим воспользоваться.

Развивайте свои положительные качества и навыки. Не только бизнесу нельзя стоять на месте. Вам тоже нужно двигаться вперед!

Ошибки, которые не должен совершать руководитель

Существуют ловушки, в которые может попасть любой руководитель. Избегайте их! Речь идет о следующем:

Вам может показаться, что вы уже всего добились. Но это не так! Даже если сегодня ваша компания стала лидером, завтра у неё могут отобрать позицию!

Если вокруг вас царит хаос (а также в вашей жизни), вам нужно срочно предпринимать меры. Иначе у вас просто не получится ничего добиться.

Проявление хамства и неуважения к коллективу.

Ни один хороший специалист не станет с вами работать. А без настоящих мастеров своего дела у вашей компании не будет успеха.

Неумение защитить своих сотрудников.

Это касается как правоохранительных органов, так и финансовых вопросов. Вы должны быть тем, к кому люди смогут обратиться в трудную минуту. В таком случае они станут вам доверять и будут делать больше, чем просто задачи за зарплату.

Книги для хорошего руководителя

Вот список лучших книг для руководителей. Необязательно читать их все, но хотя бы с частью желательно ознакомиться. Во-первых, в них показан пример хорошего руководителя, которого иногда так не хватает в реальной жизни. Во-вторых, книги неплохо мотивируют:

Ричард Бренсон, «К черту все! Берись и делай!»
Ицхак Адизес, «Идеальный руководитель»
Джим Коллинз, «От хорошего к великому»
Дэвид Аллен, «Как привести дела в порядок»
Ларри Кинг, «Как разговаривать с кем угодно, когда угодно и где угодно»
Максим Батырев, «45 татуировок менеджера»
Дэн Кеннеди, «Жесткий менеджмент»
Патрик Ленсиони, «Пять пороков команды»
Питер Друкер, «Эффективный руководитель»
Евгений Ойстачер, «Масштабирование»
Стивен Кови, «Семь навыков высокоэффективных людей»
Джанелл Барлоу, Клаус Мёллер, «Жалоба — это подарок»
Джеффри Лайкер, «Дао Toyota»
Ларри Боссиди, Рэм Чаран, «Искусство результативного управления»
Ицхак Адизес, «Развитие лидеров»
Дэвид Льюис, «Управление стрессом»
Томас Фабрицио, Дон Тэппинг, «5S для офиса»
Генри Минцберг, «Менеджмент. Природа и структура организаций»
Дон Тапскотт, Энтони Уильямс, «Викиномика»
Ли Болмэн, Терренс Дил, «Рефрейминг организаций»
Майкл Армстронг, Анжела Бэрон, «Управление результативностью»
Элияху Голдратт, Джефф Кокс, «Цель»
Джефф Хау, «Краудсорсинг»
Гевин Кеннеди, «Переговоры»
Робин Стюарт-Котце, «Результативность: секреты эффективного поведения»
Питер Сенге, «Танец перемен»
Джефф Кокс, Ди Джейкоб, Сьюзан Бергланд, «Новая цель»
Джон Джестон, Йохан Нелис, «Управление бизнес-процессами»

Не существует универсального рецепта хорошего руководителя. Но есть моменты, на которые обязательно нужно обратить внимание, а также качества, без которых руководство компанией просто не получится. Обратите на эти нюансы внимание, если вы не хотите разориться. Помните, что во многом бизнес начинается с вас в первую очередь. Подумайте о том, что вы готовы ради него сделать. Всегда есть, к чему стремиться!

Остались вопросы?

Напишите мне на почту, заполнив форму ниже, и я помогу разобраться в проблеме!
Либо воспользуйтесь одним из следующих контактов:

Большинство сотрудников поддерживают руководителя, если он хороший лидер. Именно от качеств лидера зависит, насколько успешно бизнес будет функционировать. Как минимум он должен быть нацелен на результат, уметь мотивировать команду и выстраивать с ней коммуникации.

В целом руководитель успешной компании сочетает в себе комплекс различных качеств — и личностных, и преимущественно менеджерских.

1. Расширяет возможности команды, но не занимается микроуправлением

Микроменеджмент — это чрезмерный и постоянный контроль над сотрудниками. Его считают распространенной ошибкой, которую совершают управленцы, часто даже не осознавая этого. Такая привычка начальников сильно раздражает сотрудников, убивает их интерес к работе и подавляет творческое начало.

Гораздо правильнее пытаться соблюдать баланс между советами и предоставлением свободы, демонстрировать доверие подчиненным и при этом отстаивать интересы команды.

Не сопротивляется делегированию задач.
Не погружаются в работу, которую поручил другим.
Не отговаривает других от принятия решений.
Принимая участие в работе коллег, обязательно советуется с ними.
Не требует частых, чуть ли не ежедневных, отчетов о работе.
Не игнорирует опыт и знания коллег.
Правильно расставляет приоритеты в делах.
Умеет мотивировать команду.

2. Продуктивен и ориентирован на результат

Сотрудники предпочитают быть частью продуктивной и успешной команды, а это сложно сделать, если лидер не задает тон.

Эксперты часто говорят о том, что руководитель должен следовать поведенческим моделям. Давно прошли те времена, когда он мог позволить себе показательно опаздывать на встречи.

Руководитель в определенной степени становится для сотрудников образцом для подражания. Вряд ли люди будут выкладываться на работе, если не видят такой же включенности в процесс со стороны менеджеров.

Правильная модель поведения означает и соблюдение сроков, и умение держать слово, и учет мнения сотрудников, а также другие элементы работы, которые важны для конкретного отдела, подразделения компании.

3. Отличается хорошими коммуникационными способностями

Эффективное общение — одна из составляющих успешного менеджмента. Предполагается, что руководитель должен уметь не только делиться информацией, но и хорошо слушать.

Часто много времени уходит на размышления о том, как выстраивать коммуникации с командой: как предоставлять обратную связь, общаться, расставлять приоритеты и т.д. При этом многие не обращают внимания на то, что говорят сотрудники, какие идеи предлагают, какими проблемами и решениями хотят поделиться.

Умение слушать — это эмоциональный и личный вклад в тех, кто на вас работает. Когда вы слушаете людей, они чувствуют, что их ценят.

4. Отмечает потенциал других людей

В книге «Супербоссы» автор Сидни Финкельштейн указывает на то, что выдающиеся руководители выискивают в своих подчиненных скрытые таланты. Благодаря им люди быстрее развиваются в профессии и повышают производительность.

Как они это делают? Не стесняются говорить со своими сотрудниками об их потенциале. Большинство менеджеров считают, что знают все сильные стороны членов своей команды, но слишком часто они не говорят о них. Как правило, они общаются с сотрудниками тет-а-тет, чтобы получить отзывы о том, что можно улучшить в работе компании.

Как правило, люди оправдывают ожидания своего лидера. Поэтому, если вы скажете сотруднику, что верите в его способность достичь более амбициозных целей в продажах, он с большей вероятностью это сделает.

5. Не игнорирует команду

Лидеры часто становятся жертвами синдрома управления по электронной почте. Когда дел становится всё больше и больше, может показаться, что эффективнее закрыть дверь в свой кабинет. Но такую ошибку обычно совершают новички.

Команде необходимо видеть и слышать своего руководителя. Хорошим менеджерам как раз важно быть уверенными в том, что они постоянно находятся на связи с персоналом.

Поэтому, если вы заметили, что стали общаться с людьми исключительно по электронной почте, лучше назначайте индивидуальные встречи.

6. Уверенно принимает решения

Сотрудники ценят того, кто может принимать решения. Но ещё важно не только какое решение принимается, но и почему. Небольшие дополнительные усилия со стороны руководителя помогают команде понять контекст и приоритеты, улучшить свои собственные будущие решения и оставаться вовлеченными.

Как только ваша команда получит больше информации и поймет ваши приоритеты и причины, по которым вы принимаете решения, запустится цикл обратной связи. Если вы будете объяснять, с чем связано принятие того или иного решения, сотрудники будут учитывать эти критерии в своей работе.

Таким образом, вы будете давать команде возможность учиться и совершенствовать результаты.

Актуальное законодательство, справочные показатели, а также экспертная поддержка в решении спорных вопросов по бухгалтерским, кадровым и юридическим тематикам.

7. Обладает позитивным мышлением

Исследования в области социологии показывают, что наше настроение заразительно. Чем больше у вас авторитета, тем выше вероятность того, что ваше настроение влияет на других.

Из этого следует, что, какое бы настроение ни было у руководителя, окружающие его обязательно уловят. Так что, если вы настроены позитивно и излучаете энергию, ваша команда с большей вероятностью будет чувствовать себя так же.

Успешные лидеры должны уметь контролировать эмоции. Поэтому, когда вы чувствуете эмоциональное выгорание, стоит выделить время на отдых, чтобы поддержать позитивный настрой.

8. Поддерживает карьерный рост и обсуждает результаты

Чтобы предоставить сотрудникам свободу проявлять инициативу и мотивировать их на высокую производительность, менеджерам необходимо сформулировать четкие ожидания, обозначить ответственность за их выполнение и быстро реагировать, когда сотрудникам требуется поддержка.

Таким образом, руководители должны не только помогать своей команде развивать навыки и продвигаться по карьерной лестнице, но и четко осознавать ожидания и давать честные отзывы о производительности.

9. Демонстрируют ответственность

Сильный лидер несет ответственность за результаты команды, какими бы они не были — хорошими или плохими. Он считает себя и своих сотрудников ответственными за определенные действия, поэтому в команде создается атмосфера серьезного подхода к делу.

Ответственность и личный пример — одни из самых мощных инструментов, помогающих завоевать доверие команды.

извиняются за ошибки;
акцентируют внимание на работу своих сотрудников и не преувеличивают собственный вклад;
не боятся выражать сомнения в сложных обстоятельствах;
ценят время людей.

10. Проявляют эмпатию

Эмпатия — это понимание и осознанное сопереживание.

Это образ мышления, который позволяет лидерам:

делать более точные бизнес-прогнозы;
совершенствовать стратегии работы;
повышать лояльность своих команд;
проявлять гибкость в тактике переговоров.

Эмпатия помогает создать в компании комфортную атмосферу с продуктивным персоналом.

Например, если сотрудник совершает ошибку или опаздывает, то лучше сначала понять причину. Почему ошибся? Почему опаздывает? Может быть, у него проблемы в семье? Может быть, у него сложности со здоровьем?

Настоящие лидеры чутко относятся к своим командам и глубоко вникают в их мотивацию.

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Кто такой руководитель? Тот, кто получает большую зарплату? Тот, кто является очень важным человеком? У кого есть власть и авторитет? У кого есть подчиненные? Существует множество мнений о том, кто же такой руководитель. Но это не полные, не истинные причины существования должности руководителя.

Руководитель - это человек в организации, который наделен полномочиями и отвечает за принятие и осуществление важных решений. Это тот, кто решает, что делать, как делать и несет за это ответственность. Это тот человек, который является стабильным для своих сотрудников и помощников. Если руководитель действует под влиянием настроения, постоянно меняет приоритеты и подходы к работе, то вместо согласованности действий получит хаос.

Главной задачей любого руководителя является “добиваться эффективной работы” и для этого ему нужно оказывать влияние на людей, чтобы они действовали определенным образом. Фактически, руководитель должен добиваться того, чтобы что-то было выполнено посредством других людей. Если он выполняет это все сам, то сам же руководитель создает организацию, в которой нет лидера. Что интересно, не для каждого человека приемлема сама идея “влиять” на других.

Руководитель должен быть способен выполнять любую работу , которая есть в компании, лучше чем сотрудники, которые этой работой занимаются.
Коммуникабельность . Этот человек должен быть способен поддерживать хорошие отношения с людьми и способность помочь им понять, в чем заключаются их обязанности. Он должен быть способен общаться с сотрудником, когда тот недоволен, расстроен, не хочет общаться и в любой другой ситуации.
Заинтересованность в росте организации , а не в собственной карьере. Настоящий лидер обязательно заинтересован в том, что он оставит после себя. Его самое сильное стремление — не к личной власти; ему не нужно, чтобы вся организация подгонялась под его вкусы. Уходя, он хочет оставить результат своей работы, а не унести все с собой.
Способность делать ставку на других . Успешно действующий руководитель охотно передает знания, дает советы, помогает росту других, не жалея на это время. Он всегда готов помочь профессиональному росту и развитию, продвижению других по служебной лестнице.
Способность к планированию . Только тот руководитель, который осуществляет хорошее продвижение и планирование, конечно же, добьется увеличения объема работы в своей компании.
Целеустремленность .Только тот руководитель, который желает достигать больших целей и получать большие победы в своей области, сможет получить масштабные результаты.
Ответственность . Для меня это точка зрения, когда руководитель действительно считает себя причиной происходящего в его области деятельности. Она включает желание влиять на происходящее и не допускать влияния извне. Хороший руководитель будет отстаивать свое влияния на подчиненных, будет требовать, чтобы никто без веских оснований не вмешивался в его область деятельности. В тоже время он осознает, что все хорошее и все плохое, что происходит в его области деятельности — результат его действий, как руководителя.

Нет идеальных руководителей, но ваша прямая обязанность - стремиться улучшать свои стандарты в области управления, повышать свою компетентность и выводить свою область деятельности на новый уровень.

"должен быть способен выполнять любую работу, которая есть в компании, лучше чем сотрудники" - интересно, эта чушь сюда добавлена для того, чтоб вызвать срач в коментах, или автор просто от балды писал?

Компания нашла свою методологию в наработках сайентологов.

Руководитель должен быть способен выполнять любую работу, которая есть в компании, лучше чем сотрудники, которые этой работой занимаются.

не в коем случае не защищаю Александра, но мне нравится обсуждать тему: должен ли "учитель" зарабатывать больше чем тот, кого он учит. Есть такая предпосылка: "человек который сам бизнес не создал, учить его создавать не может". В моей практике это две разных вещи, люди которые создали бизнес, не всегда умеют этому научить. И наоборот, те, кто сейчас создает великие компании не имели известных учителей.

Надеюсь вы готовы к разговору, потому что то, как вы ставите свой вопрос, будто не вопрос, а уже сразу утверждение. Я против любых суждений о любых людях, я за объективный разговор.

Вы описываете распространенную (и очень упрощенную) модель "у кого учиться боксу, и Мохаммеда Али или у его тренера?". В реальной жизни все сложнее и интереснее. В разные этапы жизни человеку нужны разные типы учителей.

1. Чтобы преподавать первоклассникам математику, совсем не требуется быть математиком и лауреатом нобелевской премии. Возможно даже это будет мешать. Достаточно базового педагогического образования и методички "математика в 1 классе".

2. В университетской жизни студенты сталкиваются с другими преподавателями (если это хороший университет, конечно): люди, которые какое-то количество лет посветили практике того предмета, который преподают, но сейчас уже, как правило, ушли из практики / из бизнеса, и занялись преподаванием/теорией. И для тех знаний, которые обычно дают в ВУЗах, этого обычно достаточно.

3. В бизнесе все настолько стремительно меняется, что тут не годится ни учитель первого типа (прочитавший методичку), ни учитель второго типа (когда-то в ранних двухтысячных открывший пару киосков). Нужен практикующий ментор, который (скорее всего) не будет говорить, как надо сделать, а будет задавать правильные вопросы и направлять. Кстати, абсолютно не утверждаю, что каждый успешный бизнесмен является хорошим ментором. А вот в чем уверен, так это в том, что многие "бизнес консультанты" либо вообще ничего в бизнесе не добились, либо, в лучшем случае, когда-то в начале нулевых что-то там попродавали немного — и это не дает им никакого права считать себя ментором и пытаться кого-то чему-то обучить.

Безболезненно проходим путь до состоявшегося управленца в интервью с экспертом в области лидерства, сервиса и управления персоналом, преподавателем MBA в Русской Школе Управления Елизаветой Ефремовой.

В жизни руководителей есть этап своеобразной инициации: сначала вы были рядовым исполнителем, отвечали только за себя, и ваша успешность определялась тем, насколько вы эффективно решаете поставленные задачи. Потом вас начинают оценивать через эффективность других людей, приходится заниматься новой деятельностью — организовывать их работу. Таких навыков не дают ни школа, ни институт — только жизнь.

Но у всех был подобный опыт, для многих людей из системы «человек-техника», «человек-знак» (например, для технических, ИТ-специалистов, финансистов) организовывать чью-то работу и контролировать сотрудников — серьезное испытание. Работать на себя и отвечать только за себя — проще. И выполнять поручения проще, чем ставить задачи другим людям.

О книге «От эксперта к руководителю»

Книга предназначена для начинающего руководителя, который еще не в полной мере владеет навыками управления персоналом. Я давно преподаю на курсе
Mini MBA, сначала в программе лидерства, сейчас — на управлении персоналом. И хорошо вижу, что одним из трудных, очень личных вопросов является вхождение в должность — когда коллеги привыкли видеть в вас обычного члена команды, но при этом (как подчиненные) ждут каких-то сложных решений. А вышестоящее руководство в новой роли вас еще не знает и устраивает множество испытаний. И поговорить об этом не с кем: в семью жалобы не потащишь, на работе хочется всяческих поощрений и проявлений силы.

На занятиях ученики меня благодарили, но я поняла, что на слух многие плохо воспринимают информацию, им нужно перечитывать пройденное. Я собрала материалы в брошюру. Задача «От эксперта к руководителю» — помочь человеку, который ввязался в управленческую деятельность внутри организации. Думаю, книга получилась полезной, я регулярно получаю хорошие отзывы. Например, руководители дают ее вновь назначенным сотрудникам.

По сути, книга о том, как человек проходит этапы карьерного роста и становится руководителем. Я выделяю 11 параметров, часть из них профессиональные, часть — личностные и один мотивационный.

Один из ключевых моментов трансформации специалиста в руководителя заключается в том, что ему приходится не только менять инструменты, представления о своей успешности, но и по-другому формулировать смысл своей жизни. Если говорить о мотивации, то это вопрос «Что я хочу, зачем мне вообще это нужно, в чем смысл?».

И когда мы говорим про сложности, с которыми сталкивается новоиспеченный руководитель, первая проблема — это переход от рутинной деятельности. Ведь жизнь руководителя проходит в неопределенной среде, ему приходится постоянно менять системы для адаптации к меняющимся условиям. И жизнь по правилам летит ко всем чертям. Хаос, в котором оказывается руководитель и который нельзя структурировать, — это сложно.

Поэтому по «золотому сечению», правилу Парето, всего 20 человек из 100 выдерживают эту перестройку перехода, когда приходится генерировать в себе энергию воина. У меня есть одно из любимых определений свойств руководителя: это принятие непопулярных, вызывающих массу сопротивлений и требующих напряжения решений ради интереса будущего группы.

Купить книгу Елизаветы Ефремовой «От эксперта к руководителю» издательства Русской Школы Управления можно здесь:

Озон	Бумажная	Аудио
Литрес	Электронная	Аудио
MyBook	Электронная	Аудио
Bookmate	Электронная	Аудио
Google Play	Электронная
Читай-город	Бумажная

О трансформации компании, власти и рисках

Если человек привык к системному подходу, а компания находится в статусе «тусовка, семья», где отсутствует дедлайн и расписание, попытка трансформации будет рискованна.

На каждый винт — своя гайка. На разных этапах развития организации перед человеком стоят новые вызовы: вы растете вместе с компанией или приходите в нее на каком-то этапе. Иногда требуется принимать те самые непопулярные решения, идти на конфликты с близкими, которые были когда-то единомышленниками. И в какой-то момент приходится брать власть в свои руки. Но потом возникает следующий важный вопрос: как эту власть отдать. То есть создать команду, которая будет твоей дружиной.

Поэтому я считаю, что нужно учиться, ходить на курсы, читать книги. Можно подключиться к коллективному знанию и не допустить ошибок, которые уже сделаны и описаны предшественниками.

О корпоративной культуре

Когда в компанию приходит новый руководитель, он не особо разбирается, кого оставить, кого уволить. Но бывает и по-другому: есть понятие корпоративной культуры, которой пропитывается человек, долго работающий в организации. И не факт, что он будет «мести по-новому», впитав ценности и нормы, пройдя все этапы отбора.

Руководство — это управление живым: нужно фиксировать лучшее и удалять ненужное. Когда в корпоративный организм попадает что-то новое, он сопротивляется, идет воспалительный процесс. Потом это новое или встраивается, или отторгается. И даже если новая метла будет мести по-новому, это войдет в корпоративную культуру или не пройдет этап фильтрации.

О распространенных ошибках начинающих руководителей

В книге есть глава, которая посвящена жизненному циклу руководителя. Этот цикл не уникальный, он повторяется от человека к человеку:

Первое событие — мотивационный подъем. Хорошо, когда у руководителя есть азарт, вызов, ощущение новизны и интереса. Первая точка — это желание быть у руля, может быть, иметь волю к власти. Не у всех она есть и не всем нужна, но руководитель без нее не может обойтись.

Вторая важная точка (где можно вылететь) — это так называемый кризис адаптации. Он происходит, когда человек приходит на новое место с ожиданиями, амбициями, иллюзиями и сразу сталкивается с новой неспецифической деятельностью и новыми людьми (даже если это прежний коллектив, то люди уже находятся в новых ролях). На этом этапе важно встретить реальность лицом к лицу и понять, чего не хватает, какие недостатки мешают новоиспеченному руководителю. Потому что пока вы не осознаете сферу своей некомпетентности и свои трудности, измениться очень сложно.

Потом начинается пассионарный первый год работы управленца. Он готов к изменениям, видит все свои недостатки и недоработки системы, сильные и слабые места сотрудников. Он готов к переменам, поэтому этот год энергетически заряжен. На этом этапе трудно вылететь с работы: организация дает ему кредит доверия. Оценить деятельность руководителя можно, сравнив годовые показатели. Невозможно сравнить, например, в отделе продаж февраль с сентябрем — разные сезоны и цифры.

Поэтому следующая важная точка — кризис оценки, когда к концу первого года становится понятно, имели ли эффект все принятые решения. Здесь можно реально вылететь, если они не дали результатов.

По каким критериям оценивают эффективность руководителя

Традиционно таких маркера три:

Результативность по показателям, взятым на себя в начале работы.

Личностная и культурная составляющая: насколько человек соответствовал корпоративной культуре, ценностям, демонстрировал нужное организационное поведение. Например, если через год он находится в конфликте со всей внутренней экосистемой, это тоже показатель.

Снова мотивационная составляющая: хочет ли он быть на этом месте.

О профессиональном выгорании управленца

Потом начинается второй год, и для руководителя это довольно стабильное время. Команда собрана, процессы отлажены. Но к концу второго — началу третьего года (в зависимости от интенсивности жизни в организации) возникает кризис выбора. Когда у управленца появляется субъективное ощущение, что он решил все задачи на этом месте, ему хочется чего-то большего, стало неинтересно.

Первый вариант действий — перемещаться на следующий уровень спирали. В умных организациях специалиста просто не отпускают, подбрасывая ему новые задачи и вызовы. Второй вариант — более страшный, когда люди решают, что уже все хорошо, теряют желание трансформироваться, конкурировать, тратят энергию на посторонние проблемы.

Начинается выгорание: процесс настроили, можно теперь заняться, например, строительством дома. И все, что происходит на работе, идет по принципу «да ладно, все тут уже в порядке». А на рынке появляются новые конкуренты, устаревает продукт. И в какой-то момент последствия становятся необратимыми.

Поэтому для конца второго или третьего года руководителю важно выходить из сложившейся зоны комфорта, как ни пошло это звучит. Под комфортом понимается состояние расслабленности, нужно быть постоянно включенным.

Об идеальном руководителе и его проблемах

Возьмем классическое определение идеальной системы по ТРИЗ: предмета нет, а функция выполняется. Поэтому у идеального руководителя все работает без него. К такому надо стремиться: те, кто делает организацию слишком зависящей от себя, очень рискует. Блокируется карьера, все ресурсы направляются на управление. На эту тему написано много.

Боли руководителя организации можно перечислять до бесконечности.

Но самое важное на трансформационном этапе — косяки в самоорганизации, когда человек не в ладу со своим временем, расписанием, стрессами. Это приводит к выгоранию, усталости, потере ресурса.

Второе — неумение выстраивать связи, коммуницировать с людьми (руководителями, коллегами).

Я вижу еще миллион проблем, но эти самые существенные.

Должен ли руководитель быть лидером

В структуре командных ролей в группе руководитель и лидер — понятия разного порядка. Руководитель — это названный лидер, с короной, погонами и всем, что нужно. Это назначаемая в группе роль.

А лидер — не назначаемый, а сформированный в группе человек с кредитом доверия. Люди в группе принимают его позицию, мнение, отношение. Поэтому руководитель вполне может и не быть лидером: он обустраивает систему управления своей группой через лидеров, которые сформировались внутри коллектива.

Но все точки власти могут сходиться и в одном человеке: тогда он будет руководителем (формальным и операционным) и эмоциональным лидером. На некоторых этапах развития команды это хороший вариант, но он не всегда срабатывает.

Что управленцу делать в начале карьеры и как избежать ошибок

Одно из ключевых действий в самом начале — это инициация в группе в новой роли. Неважно, пришел человек из другой компании или был поднят в организации с предыдущего уровня. Нужно собрать всю команду вместе (не писать письма или сообщения в мессенджерах) и представиться. Желательно, чтобы нового руководителя представил кто-то из более высокой социальной группы.

Традиционно инициации идут в формате «+1». Это придает кандидату больший вес в группе. Таким образом вас маркируют как представителя организации. И все дальнейшие конфликты будут не с ним, а с организацией. Для молодого руководителя, особенно неопытного, это некое прикрытие. Если такого представительства нет, нужно представиться самому со ссылкой на приказ — легитимное право быть в этой роли.

Есть пять основных инструментов власти, опорных точек, которые нужно озвучить группе. Они создадут каркас взаимоотношений.

Внятно проговорите цели, которые вы ставите перед группой или транслируете от организации: «Компания поставила перед нашим отделом следующую цель» или «Я вас собрал, чтобы мы достигли такой-то цели». Первое обращение — это всегда образ желаемого результата, как бы итог деятельности. Мы же собираем не родственников или друзей, а трудовой коллектив.

Вторая часть обращения касается совместной деятельности. Задайте систему координат, проговорите ценности, которые для вас важны во взаимодействии внутри команды. Обращение содержит слова «как мы работаем».

Проговорить систему применяемых поощрений и наказаний: «что такое хорошо и что такое плохо».

Очень важный момент — принцип, по которому будут распределяться ресурсы: как делятся клиенты, территория, отпуска.

Принцип, по которому вы собираете команду: какие люди в нее войдут, а кто отсеется.

Если вы склонны к коллективному творчеству, транслируйте эти идеи. Если вы сторонник жестких мер и рамок — так и говорите. Но эти основные моменты проговорить нужно обязательно. Когда появятся все опорные точки, коллектив на какое-то время стабилизируется. Это поможет руководителю войти в группу в новой роли, снимет часть напряжения и сопротивления.

Как руководителю снять сопротивление, если выдвинутые им ценности не совпадают с ценностями группы

Важно понимать структуру командных ролей в коллективе. Сопротивление новому — это нормально и традиционно: нужно понять, кто является его лидером и точечно обрабатывать таких людей. Где-то обосновывать, где-то влиять. Иногда, к сожалению, приходится их «обрезать», изолировать от группы. Это настоящая шахматная партия — очень интересно, сложно, несет свои риски.

Об эмоциональном лидерстве

Люди управляются словами, поэтому очень важно правильно подбирать слова, понятия, смыслы. Единый смысловой конструкт создает единое интеллектуальное поле в группе. Но, с другой стороны, люди также управляются эмоциями. Есть мнение, что все начинают испытывать чувства самого сильного человека в группе. И когда руководитель может транслировать коллективу свое отношение к происходящему, например, в сложный для компании период при спаде продаж активизировать, зарядить группу на уровне эмоций, это здорово.

Эмоциональному интеллекту нужно учиться. В больших организациях есть курсы для начинающих руководителей. Но часто они остаются со своей трансформацией один на один. Надеюсь, моя книга, и специальные курсы в Русской Школе Управления помогут ее пережить, потому что следующая трансформация еще более сложная. Если до нее вы управляли людьми, следующая задача — переход на директорский уровень, когда приходится думать не только за себя и свою группу, но и за всю организацию. Просчитывать любое изменение (про финансам, стратегии, маркетингу, персоналу).

То есть первая трансформация — от эксперта к руководителю, а вторая — от руководителя к директору. От управления организацией вы переходите на уровень управления социумом со сложными задачами. Например, вы отвечаете за жизнь города (если это градообразующее предприятие или компания с большим числом сотрудников). Вопрос в том, где вы остановитесь: у всех есть компетенции для такого роста. Но я с уважением отношусь к людям, выбирающим путь мастера — там тоже можно до бесконечности совершенствоваться. И путь руководителя — интересный, сложный.

Фото с сайта jowi.club

Когда бизнес вырастает, практически каждый предприниматель задумывается о том, чтобы передать дела наемному управляющему. На какие качества и навыки руководителя стоит обращать внимание в первую очередь и что важнее: компетентность или личные качества — своим опытом и выводами делится Алена Шипош, управляющий партнер «Высоцкий Консалтинг».

— Сколько владельцев бизнеса, столько разных подходов к выбору наемного директора и требований к нему.

Алена Шипош
Управляющий партнер «Высоцкий Консалтинг»

На это влияет очень много факторов:

Цели основателя — личные и в отношении развития компании
Размеры компании и бизнеса
Страновые особенности
Предыдущий опыт и т.д.

Обобщать очень сложно. Я расскажу о собственном опыте. На его основании я могу сделать выводы — какими качествами должен обладать наемный директор, чтобы сделать компанию и команду успешными.

Мой опыт руководства и выводы

Мой личный опыт и опыт владельцев бизнеса, которым мы помогали с закрытием поста директора, говорит о том, что самые лучшие управляющие получаются из сотрудников компании.

Конечно, идеалов не существует. Мы всегда будем видеть недостатки в тех, кто рядом, но самое важное, на мой взгляд, качество для руководителя — это преданность целям, «любовь» к бизнесу, которым он управляет. Иными словами, хороший директор, скорее всего, получится из человека, который находится на уровне мотивации «чувство долга и/или личная убежденность» и который полностью разделяет точку зрения основателя (совладельцев) в отношении стратегии, путей развития компании. Если директор видит «свой» путь развития компании, а владелец считает, что этот путь должен быть «другим», ничего хорошего из этого не выйдет. Да, какое-то время этот союз может существовать и даже может быть успешным в начале… Но если не прийти к единому мнению, то перспектив будет всего две: или директор уйдет, или директор уведет компанию.

С 2007 я занимаю руководящие позиции. Причем мой опыт не проходил только с одним коллективом, это были различные компании, с разным уровнем подготовки персонала и разным типом сложности задач.

Я никогда не нанималась сразу на позицию директора: начинала с области персонала, юридических вопросов. И скажу откровенно: у меня не было такой мечты — занять кресло руководителя.

Мне нравилось работать с персоналом, нанимать, помогать адаптироваться, улаживать конфликты. Но в какой-то момент я увидела, что моя работа полностью под контролем — и от этого становилось скучно.

Фото с сайта westwing.ru

Первый опыт. Первый раз мне предложили стать директором производственной компании за чашкой чая – на кухне у одного из основателей компании. Это было неожиданно, но приятно.

Был большой вызов: более 30 человек подчиненных, намного старше меня, в основном мужчины. У меня не было специального технического образования, я никогда не занималась продажами или маркетингом…

Но у меня был очевидный плюс: я была предана целям компании, мне искренне хотелось развивать этот бизнес, я хотела помогать и готова была учиться и днем, и ночью. Наша сделка была рискованной — как для владельцев бизнеса, так и для меня. Шансы на успех были как в том анекдоте «про динозавров» — 50/50. Или получится или нет.

Мне не было легко. Персонал принял меня без особого энтузиазма, бывший директор оставался работать на производстве, руководитель отдела продаж (мужчина лет 50) саботировал продажи. А когда я его уволила, вовлек в саботаж всех сотрудников отдела продаж — и они 3 дня не выходили на работу.

Мне пришлось быстро разобраться не только в технических вопросах, но и в условиях продаж, сформировать множество папок и найти массу вспомогательных материалов для быстрого введения в должность других продавцов. При этом приходилось разбираться в клиентах — системы CRM не было, а у постоянных заказчиков, как оказалось, были особые условия. С новыми клиентами тоже нужно было налаживать контакт. Мне понадобилось 5 дней и помощь сотрудников с производства, чтобы подготовить универсальные данные для мгновенной подготовки новых продавцов. И у нас все получилось. Как я думаю сейчас, именно то, что я не растерялась, взяла себя в руки и начала быстро и четко принимать решения, сыграли свою роль — команда приняла меня.

За полтора года руководства этим предприятием мы пережили многое: «приключения» с бухгалтерией, запуск нового цеха, ошибка в стратегическом маркетинге, воровство важной уникальной детали (изготовление которой стоило около $ 10 тыс. и 3-4 месяца работы), срыв крупного госзаказа, убытки…

В конце концов мы с командой справились, хотя я до сих пор не уверена, что все решения были правильными. Но после этих полутора лет я решила, что больше никогда не буду директором: я на себе прочувствовала, насколько это сложная и ответственная работа.

Фото с сайта amazonaws.com

Второй опыт. Но через какое-то время я снова возглавила компанию, на этот раз консалтинговую — в которой до этого была консультантом. И там было тоже непросто: были скандалы, слезы, усталость, иногда опускались руки, но ответственность не давала возможности все бросить и сдаться. Уже через полгода команда стала моей, у нас начали получаться совместные проекты, я прошла период притирки и сумела войти в доверие. И это, как оказалось, было главным для меня как для руководителя.

Третий опыт. А в 2016 я приняла новый вызов — открытие филиала компании в другой стране, создание команды с нуля и выведение нового для рынка продукта. И это потрясающе сложная, но захватывающая история. За 9 месяцев у меня уже есть результаты, которыми я горжусь. Например, команда, не боящаяся действовать и брать ответственность на себя. И в этом снова моя победа.

Я повторюсь: нет универсальных работающих приемов для наемных руководителей на все случаи жизни. Каждый новый бизнес — это чистый лист и новые подходы.

Но одно я могу сказать точно, исходя из собственного опыта: успех директора начинается с его умения общаться с людьми, мотивировать, привлекать в свою команду, создавать атмосферу доверия, выполнять обещания и требовать выполнения задач.

Если же говорить о более конкретных вещах: качествах, которыми должен обладать руководитель, чтобы собственник мог ему доверить свой бизнес, то здесь у меня тоже есть свой список. Его я сформулировала на основании брошюры Александра Высоцкого «Обязанности руководителя».

Главные качества руководителей

К топ-менеджерам обычно предъявляется очень много требований. Я опишу те качества, которые, на мой взгляд, являются действительно первостепенными.

Способность оказывать влияние. Эта способность начинается с позитивного отношения к людям. Успешным руководителем не сможет стать человек, который видит в людях только их недостатки, а не таланты.

Ведь только с помощью способностей можно сделать работу — недостатки же являются причиной ошибок. Поэтому руководитель, который не видит способностей людей, не может разглядеть инструменты, с помощью которых может сделать работу.

Конечно, «розовые очки» в отношении сотрудников также приведут к проблемам, но в первую очередь руководитель должен видеть способности и умения.

Желание влиять на действия людей. Вы, наверное, обращали внимание, что бывшие военные считаются неплохими руководителями. Причина одна: служба в вооруженных силах приучает человека к тому, что он может отдавать приказы и добиваться исполнения. Можно сказать, что у людей с военным образованием есть навык требовать исполнения. Руководитель должен обладать таким навыком и не бояться оказывать влияние на людей. Никакие административные инструменты не помогут руководителю, если в глубине души он уверен, что влиять на людей — это что-то плохое. Он должен быть способен отдавать приказы. Не просить, не уговаривать, а просто указывать подчиненным, что должно быть выполнено.

Фото с сайта seurakuntalainen.fi

Навыки общения. Хорошие навыки общения обычно демонстрируют успешные продавцы, которые могут легко найти общий язык с самыми разными клиентами. Если у руководителя отсутствуют такие навыки, он не сможет выполнять свои функции. Он должен быть способен общаться с сотрудником когда тот расстроен, недоволен, не хочет общаться и в любой другой ситуации.

Целеустремленность. По сути это — желание достигать целей, стремление к победам, к улучшению положения дел. В реализации этого стремления помогают планы, приказы и другие инструменты. Но если сам по себе руководитель не хочет достичь чего-то большего, инструменты не принесут результатов. Можно сказать, что хороший руководитель — это человек с большими целями.

Конечно, под целеустремленностью подразумевается не только способность мечтать. Она проявляется в том, что человек способен довести дела до конца, способен получить результат. Нельзя назвать целеустремленным человека, который смело мечтает, но не доводит дела до конца. Такой человек никогда не сможет добиться результатов от подчиненных.

Способность к планированию. Чтобы планировать, необходимо быть способным представить себе то, что должно быть получено в результате. Вторая составляющая этой способности — это умение описать путь к результату в виде определенного перечня задач. Причем формулировать эти задачи необходимо настолько ясно, чтобы эти формулировки были понятны каждому подчиненному. Масштабы планирования должны соответствовать области деятельности.

Ответственность. Это точка зрения, когда руководитель действительно считает себя причиной происходящего в его области деятельности. Она включает желание влиять на происходящее и не допускать влияния извне. Грамотный руководитель будет отстаивать свое влияния на подчиненных, будет требовать, чтобы никто без веских оснований не вмешивался в его сферу. В тоже время он осознает, что все хорошее и все плохое, что происходит в его области деятельности — результат его действий как руководителя.

Стабильность. Для сотрудников любого подразделения руководитель — самое стабильное. Это не означает, что он не должен менять свою точку зрения. Но он действительно должен быть последователен в своих намерениях. Если руководитель склонен действовать под влиянием настроения, постоянно меняет приоритеты и подходы к работе, то вместо согласованности действий получит хаос. Это качество тесно связано с ответственностью, ведь когда человек хорошо осознает, как повлияет на работу подчиненных неадекватное поведение, он способен держать себя в руках.

Стремление к знаниям. В своей деятельности любой руководитель будет сталкиваться с новыми проблемами, новыми инструментами, новыми технологиями. Только если он стремится повышать свою компетентность, он сможет долго справляться с такой работой. Руководитель — это человек, который хочет и готов обучаться всю свою жизнь. Можно сказать, что уровень компетентности всего подразделения зависит от компетентности руководителя.

Читайте также: