Кто подчиняется заместителю директора по персоналу

Опубликовано: 03.10.2024

УТВЕРЖДАЮ
Генеральный директор
Фамилия И.О.________________
«________»_____________ ____ г.

1. Общие положения

1.1. Директор по персоналу относится к категории руководителей.
1.2. Директор по персоналу назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора.
1.3. Директор по персоналу подчиняется непосредственно генеральному директору.
1.4. На время отсутствия директора по персоналу его права и обязанности выполняет лицо, назначенное в установленном порядке.
1.5. На должность директора по персоналу назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы по организации управления кадров не менее трех лет.
1.6. Директор по персоналу должен знать:
— трудовое законодательство Российской Федерации;
— законодательство и нормативные акты по вопросам выполняемой работы;
— современные концепции управления персоналом;
— миссию и стратегию развития компании, ее цели и задачи;
— структуру компании, штатную расстановку кадров, потребности в персонале;
— основы технологии производства;
— структуру управления предприятием;
— новейшие тенденции и технологии в области подбора и адаптации персонала;
— формы оплаты труда, принципы разработки систем мотивации персонала;
— современные принципы и технологии построения системы компенсаций в организации;
— современные принципы построения компенсационных пакетов;
— методы оценки и аттестации сотрудников;
— формы и методы обучения и повышения квалификации и развития персонала;
— методы планирования и ротации персонала, формирования и развития кадрового резерва;
— особенности документооборота в организации и основы кадрового делопроизводства;
— порядок разработки локальных нормативных актов;
— порядок составления отчетности по движению кадров;
— методы обработки информации с применением современных технических средств;
— основы рыночной экономики, предпринимательства и ведения бизнеса;
— основы организации производства;
— основы менеджмента и маркетинга;
— основы психологии и социологии труда;
— этику делового общения;
— правила и нормы охраны труда, техники безопасности и пожарной безопасности, производственной гигиены и санитарии.
1.7. Директор по персоналу руководствуется в своей деятельности:
— законодательными актами РФ;
— Уставом компании, Правилами внутреннего трудового распорядка, другими нормативными актами компании;
— приказами и распоряжениями руководства;
— настоящей должностной инструкцией.

2. Должностные обязанности директора по персоналу

Директор по персоналу выполняет следующие должностные обязанности:

2.1. Организует управление формированием, использованием и развитием персонала.
2.2. В соответствии со стратегией развития компании возглавляет работу по формированию кадровой политики, определению ее основных направлений и мер по ее реализации.
2.3. Формирует основы корпоративной культуры, управляет ее развитием.
2.4. Принимает участие в коммерческой деятельности компании в части обеспечения ее трудовыми ресурсами необходимых профессий, специальностей и квалификации.
2.5. Изучает конъюнктуру рынка труда.
2.6. Проводит прогнозирование и планирование потребности компании в кадрах.
2.7. Совместно с руководителями структурных подразделений участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижение в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников.
2.8. Организует работу по поиску персонала, взаимодействие с государственными и частными структурами по подбору персонала.
2.9. Проводит собеседования с наиболее перспективными кандидатами на вакантные должности.
2.10. Проводит работу по формированию и подготовке кадрового резерва для выдвижения на руководящие должности, организует проведение профессиональной аттестации работников и руководителей компании.
2.11. Формирует систему сбора информации об основных социальных процессах, происходящих в коллективе, контролирует социально-психологическую атмосферу в коллективе, проводит анализ деловых, функциональных, морально-психологических качеств сотрудников.
2.12. Обеспечивает подготовку и предоставление аналитических материалов руководству компании по социальным и кадровым вопросам, составляет прогнозы развития персонала, своевременно выявляет возникающие проблемы и занимается подготовкой возможных вариантов их решения.
2.13. Изучает движение кадров, выявляет причины текучести кадров, разрабатывает совместно с руководителями отделов (служб) мероприятия по их устранению.
2.14. Участвует в разработке перспективных и текущих планов по работе с персоналом. 2.15. Проводит работу по управлению социальными процессами в компании, созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе, принимает участие в разрешении трудовых споров и конфликтов. 2.16. Организует работу по социальной и профессиональной адаптации новых работников. 2.17. Принимает меры по повышению мотивации работников, по улучшению условий труда, повышению его производительности, вносит предложения по рационализации системы оплаты труда и материального стимулирования. 2.18. Организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры. 2.19. Проводит работу по рационализации организационной структуры и штата компании, разработке Положений об отделах и должностных инструкций персонала. 2.20. Осуществляет контроль за состоянием трудовой дисциплины работников компании и ее филиалов, соблюдением работниками Правил внутреннего трудового распорядка, проводит необходимую работу по укреплению трудовой дисциплины. 2.21. Контролирует соблюдение норм трудового законодательства в работе с персоналом, закрепляет взаимоотношения работников и компании, принимает кадровые решения по текущим проблемам и вопросам. 2.22. Консультирует руководство компании, а также руководителей подразделений по всем вопросам, связанным с персоналом. 2.23. Консультирует работников компании по вопросам трудового права и норм социальной защиты. 2.24. Разрабатывает и формализует процедуры повседневной деятельности персонала, разрабатывает Положение о персонале, готовит и представляет на утверждение индивидуальные и коллективный трудовые договоры в соответствии с требованиями государственных органов, нормами и правилами, принятыми в компании. 2.25. Организует необходимый кадровый учет и кадровое делопроизводство в компании в соответствии с требованиями законов и государственных стандартов. 2.26. Готовит совместно с бухгалтерией документы, необходимые для получения социальных льгот, для назначения пенсий, пособий и выплат работникам и их семьям, представляет их в органы социального обеспечения.

3. Права директора по персоналу

Директор по персоналу имеет право:

3.1. Действовать от имени компании, представлять интересы компании во взаимоотношениях с иными организациями и органами государственной власти по вопросам формирования, использования и развития персонала компании.
3.2. Самостоятельно вести переписку со внешними организациями по вопросам, входящим в его компетенцию и не требующим решения вышестоящего руководства.
3.3. Участвовать в подготовке проектов приказов, распоряжений, других документов, связанных с вопросами формирования, использования и развития персонала компании.
3.4. Запрашивать и получать от руководителей структурных подразделений компании необходимую информацию, требовать от соответствующих должностных лиц предоставления в установленном порядке документов, заявок и других сведений, необходимых для бесперебойной и эффективной работы службы персонала.
3.5. Давать руководителям структурных подразделений компании указания по вопросам, связанным с управлением персоналом.
3.6. В пределах своей компетенции подписывать и визировать документы.
3.7. Вносить предложения генеральному директору компании о привлечении к материальной и дисциплинарной ответственности должностных лиц и персонала, нарушителей трудовой дисциплины.

4. Ответственность директора по персоналу

Директор по персоналу несет ответственность за:

4.1. Ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, — в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.
4.2. Правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, — в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.
4.3. Причинение материального ущерба предприятию — в пределах, установленных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

На сегодняшний день трудовой коллектив любого предприятия динамически развивается. Это проявляется в ускоренном процессе повышения знаний, умений и навыков. Все качественные характеристики персонала необходимо поддерживать на высоком уровне для обеспечения конкурентоспособности организации. Поэтому для повышения кадрового потенциала важна слаженная и своевременная работа службы управления персоналом.

Основное о службе по работе с персоналом

Чтобы обеспечить эффективную деятельность службы управления персоналом, важно определить первостепенные задачи. Такими задачами являются:

Определение сферы деятельности.
Подбор необходимого персонала.
Организация работы отобранного персонала с максимальной эффективностью.

В данном случае руководство предприятия определяет объем работы кадровой службы и ее полномочия, назначает людей на штатные должности и организовывает трудовой процесс. Служба по персоналу приобретает колоссальное значение, потому что в случае ее ошибки в подборе сотрудников это непосредственно влияет на всю организацию.

Организационная структура кадровой службы может отличаться у предприятий в зависимости от размеров организации и специфики деятельности. Служба по подбору персонала может иметь следующую структуру и выполнять функции:

Директор и заместитель директора по персоналу. Находятся в курсе всех дел структурного подразделения, контролируют его деятельность и отвечают за качество выполнения работы.
Отдел кадров. Стандартное подразделение, на которое возлагаются обязанности подбора персонала, его развитие и аттестация. Также отвечает за ведение документации, начиная от штатного расписания и договора и заканчивая статистической отчетностью по персоналу.
Отдел организации труда и заработной платы. Занимается изучением рабочих процессов, подготовкой должностных инструкций. Создает систему заработной платы и премий, льгот и социальных выплат. Планирует расходы на сотрудников предприятия.
Сектор подготовки кадров. Выполняет функции по подготовке кадров, их обучению и повышению квалификации, обеспечивает работу с новым персоналом в адаптационный период.
Социально-психологическая служба. Она призвана исследовать и контролировать морально-психологическое состояние трудового коллектива. Помогает в решении трудовых споров и предоставляет психологическую помощь.

Обязанности и права руководителя кадровой службы

Во главе кадровой службы всегда будет ее руководитель. Он задействован в процессе создания кадровой политики, подборе высококвалифицированных и эффективных сотрудников, а также обеспечении их комфортного морального настроя на работу. Руководитель службы персонала имеет большой спектр прав и обязанностей.

Основные должностные обязанности и права:

Возглавить рабочую группу по подбору профессиональных сотрудников на вакансии.
Руководить разработкой перспективных и годовых планов по комплектации предприятия сотрудниками, которые соответствуют требованиям в связи с изменениями в технологии, автоматизации, расширении и т.д.
Решать вопросы принятия на новую должность, перевод или увольнение сотрудника. Контролировать соответствие образования, знаний и квалификации занимаемой должности.
Систематически изучать индивидуальные качества работников, что позволит пополнять кадровый резерв.
Заботиться о своевременном и качественном обучении, повышении квалификации.
Принимать участие в разработке процедуры аттестации и способствовать ее проведению.
Организовать слаженную работу всего подразделения по подбору персонала, контролировать его своевременный документооборот и сбережение трудовых книжек.
Обеспечить табельный учет работников, разработку графиков отпусков и их выполнение.
Контролировать своевременное исполнение приказов, распоряжений администрации предприятия.
Способствовать усовершенствованию форм и методов работы с кадрами. Анализировать поведение сотрудников и предлагать руководству компании предложения по устранению недостатков, которые обеспечат слаженную работу персонала.

Образ идеального руководителя службы персонала

С каждым годом требования к потенциальным работникам на вакантные места возрастают. Не стала исключением и должность руководителя отдела персонала. Существует Европейская ассоциация кадровой службы, которая обозначила модель такого сотрудника. Она прописала основные качества такого сотрудника, сюда относятся: пунктуальность, настойчивость, коммуникабельность, умение слушать, убеждать и вызывать доверие, справедливость, строгость и гуманность. Важно иметь аналитические способности, быть дипломатом, психологом и советчиком.

Все перечисленные характеристики очень важны в работе практически каждого сотрудника. Что касается руководителя отдела кадров, в первую очередь он должен быть высококвалифицированным специалистом в отрасли менеджмента персонала, иметь необходимое высшее образование и опыт работы.

В компетенции директора должны быть основные принципы кадровой политики, формы и методы работы с персоналом.

Ему важно знать трудовое и гражданское право, ориентироваться в современных методах мотивации и стимулирования работы сотрудников. Он должен понимать механизм кадрового делопроизводства и рабочих процессов. Знать основы психологии, педагогики и социологии труда. Владеть навыками подбора и оценки кадров, публичных выступлений.

Эффективное и стабильное функционирование организации в конкурентной среде непосредственно связано с динамичным использованием различных ресурсов. В первую очередь это ресурсы труда, за которые отвечает и которые контролирует руководитель отдела персонала.

Директор по персоналу — общее название одной из важнейших специализаций в компании. В ваши обязанности будет входить организация подбора работников, их обучение, аналитика рынка труда, контроль эффективности работы всего персонала в целом и отдельных специалистов. Плюс развитие HR-бренда и маркетинг для привлечения в компанию ценных кадров. В этой статье рассказываем, чем занимается директор по персоналу — берите этот чек-лист и подтягивайте недостающие навыки.

HR-стратегия

В обязанности директора по персоналу входит создание комплексной стратегии развития бренда с точки зрения человеческих ресурсов. Если в компании такого документа еще нет, придется сначала провести аудит по всем направлениям HR, заняться аналитикой имеющихся результатов и затем сформировать стратегию.

При составлении стратегии HR стоит учитывать не только внутренние процессы и ресурсы компании, но и влияние социально-экономической среды. На этом этапе директор по HR работает в плотном контакте с исполнительным директором и руководителем направления маркетинга — нужно понимать, как строятся
бизнес-процессы в компании и насколько активно предприятие занимается продвижением.

KPI для HR

При разработке стратегии уделяют особое внимание ключевым показателям HR-работы для отслеживания эффективности отдела. В функции директора по персоналу входит контроль сотрудников и всех процессов, связанных с человеческими ресурсами в компании.

Коэффициент продуктивности персонала — метрика, которая показывает, насколько эффективно работают специалисты, привлеченные HR.
Индекс удовлетворенности — исследуется с помощью анонимных опросов. Влияет на уровень текучести персонала.
Индекс инноваций сотрудников — как часто специалисты предлагают новые решения, какой процент внедряемости инициатив.
Качество и количество роста — насколько эффективно действует система грейдов, разработанная отделом HR.
Доля ФОТ — эффективность расходов на персонал в соотношении с оборотом или доходом компании.
Качество HR — показатель, который рассчитывается из опросов руководителей других отделов. Демонстрирует, насколько привлекаемые кадры соответствуют потребностям бизнеса.
Коэффициент текучести — метрика, показывающая процент ухода сотрудников после найма в течение 90 или 365 дней.

Важных метрик, которые следует отслеживать в HR, несколько десятков. Внедрять KPI следует с учетом стратегии компании. Например, основатель Академии инноваций в HR Эрик ван Вульпен считает, что если цель компании — экономия, то главным KPI директор по персоналу должен ставить снижение стоимости найма. Если же задача — рост и развитие, то следует акцентироваться на инновациях и обучении.

ИТ-технологии

Ручная обработка анкет уходит в прошлое, рекрутеров линейного уровня уже заменяют роботами. Более того, последний тренд в HR — использование нейросетей и искусственного интеллекта. Например, Сбербанк в пилотном варианте запустил ИИ, который предсказывает, как быстро кандидат уволится из компании. Так банк планирует сокращать расходы, вызванные текучестью кадров.

В компетенции современного директора по персоналу сейчас входят навыки автоматизации процессов в HR, отбор необходимого программного обеспечения и создание технического задания для внедрения сетей и сервисов специалистами ИТ-подразделения.

Привлечение новых кадров

В должностной инструкции директора по персоналу чаще всего значится ключевая обязанность — привлечение эффективных и мотивированных сотрудников. Чтобы решить эту задачу, используется сразу несколько инструментов.

Создание HR-бренда — маркетинговый инструмент, который продвигает вашу компанию как работодателя. Здесь поможет тесное взаимодействие с отделом маркетинга. Хорошо работают материалы, размещенные в тех СМИ, которые читают ваши потенциальные сотрудники. Могут быть интересны профильные конференции и встречи. Если вы занимаетесь массовым подбором сотрудников на линейные должности, пригодятся интернет-активности и вирусная реклама.

Проблемы есть и с привлечением высококвалифицированных кадров. Здесь основателями тренда стали ИТ-предприятия. Так, компания Яндекс в 2016 году запустила проект «Яндекс.Лицей» и начала обучать программированию учеников 8-9 классов. Недавно Тинькофф банк открыл бесплатные курсы по математике и программированию для учеников 5-11 классов. Чтобы быть эффективным, директору по персоналу придется строить стратегию привлечения на несколько лет вперед, иначе самых перспективных новичков заберут крупные корпорации.

Бюджетирование и документооборот

Классификация персонала, нормирование труда.
Формирование бюджета оплаты труда, бюджета на подбор и адаптацию персонала, обучение и развитие.
Анализ и обоснование расходов, защита проекта бюджета.

Создание правил внутреннего трудового распорядка, положения об оплате, положения о защите персональных данных.
Формирование штатного расписания и графика отпусков.
Создание системы работы отдела персонала — работа с трудовыми книжками, приказами, материалами по охране труда, табелями и личными карточками.
Разработка вместе с юристами коллективного договора, договора ГПХ, договора с самозанятыми.
Формирование системы дисциплинарных взысканий и должностных инструкций.

Дополнительно нужно наладить систему мониторинга новшеств в законодательных актах и приказах Роструда. Директор по персоналу также занимается проверками Трудинспекции — в задачи входит подготовка к проверкам, изучение процессуального порядка работы инспекторов.

Разработка системы обучения и критериев оценки персонала

Чтобы сотрудники были мотивированы, нужно создать прозрачную систему критериев оценки. Кроме этого, люди должны понимать, какие у них есть перспективы в организации, какие навыки им необходимо повысить для продвижения по службе и получения материальных или нематериальных преференций.

В крупной компании руководитель департамента HR создает систему грейдов. В компании поменьше пригодятся карты компетенций для основных позиций.

Адаптивность и гибкость

Особенность работы директором по персоналу — умение быть гибким и быстро адаптироваться к изменениям среды. Например, сейчас придется учиться работать с поколениями Y (1985-2002 г.р.) и Z (2003 — … г.р.) — нужно создавать системы оценки и вовлечения персонала, которые будут учитывать особенности мотивации этих групп людей.

Например, «ЦЕХ» со ссылкой на исследование LinkedIn пишет, что последние поколения готовы лояльнее относится к работодателю, если тот будет вкладываться в их обучение. И это для них важнее, чем повышение по службе. Вице-президент LinkedIn Таня Стейплз в интервью заметила, что руководителям HR-департаментов стоит уделять время развитию персонала не только в технических навыках, но и в «мягких». Причем делать это лучше с помощью онлайн-курсов и аналогичных ресурсов на базе компаний — такой вид обучения называет приоритетным больше половины опрошенных соцсетью представителей поколения Z.

Lifelong learning

Мы пишем о концепции постоянного обучения уже не первый раз — это навык, который просто необходим любому руководителю в современной информационной среде. Постоянное обучение и развитие становится принципом работы топ-менеджера: образование никогда не должно заканчиваться, тем более, если вы хотите добиться успехов в работе и жизни.

Известны несколько эффективных подходов к обучению:

Отслеживание актуальной практической информации в вашей сфере — для директора по персоналу это будет изучение нормативной документации и исследований по теме HR от крупных компаний.

Профессиональный нетворкинг — встречи, круглые столы, бизнес-завтраки в профильных сообществах. Задача — обмениваться находками и интересными практиками с коллегами.

Посещение конференций и выступление на них — здесь два плюса сразу. Слушатель на деловых конференциях получает массу актуальных знаний от практиков, если правильно выберет мероприятие. Спикер же во время подготовки к выступлению переработает массу источников по теме, упорядочит и отсортирует собственные знания по теме доклада.

Комплексные курсы по профессии. Прохождение таких образовательных сеансов полезно по нескольким причинам — это и системные знания, и общение с практиками. Плюс полезные знакомства на уровне топ-менеджеров крупных компаний. Если вы только готовитесь к повышению, прохождение курса может стать способом получить интересное предложение о работе.

Бизнес-процессы написаны для структуры условного среднего предприятия.

На этой странице описано, исходя из каких принципов такая структура нарисована.

Тезис об управляемости.

Структура построена таким образом, что сохраняется норма управляемости. Кто и когда ее придумал – читайте википедию, но будем считать, что она равна 7. То есть у одного руководителя не должно быть в непосредственном подчинении более 7 человек. Чтобы сохранить эту норму, генеральному директору необходимо ввести первого заместителя. По факту в этом необходимости нет, но для сохранения каноничности пусть будет.

Данная норма может обидеть Юридический отдел и отдел PR, которые в этой структуре подчинены даже не первому заместителю, а директору по общим вопросам. Согласен, они должны подчиняться напрямую генеральному директору. Но против нормы управляемости не попрешь: либо вводить второго заместителя генерального директора, либо примерно так (ничего личного).

Кстати, существуют функции, у исполнителей которых на визитке должна быть броская должность. Эти функции связаны с представлением во внешнем мире. Очевидно, что это продажи и PR. Поэтому если у директора по продажам будет 18 заместителей, региональные директора по продажам, директор по продажам вспомогательной продукции, у которых не будет подчиненных – никакого нарушения нормы управления тут не будет (хотя найдутся критики такого подхода). Сами понимаете, что одно дело общаться с «заместителем директора по продажам», другое дело – со «специалистом второй категории отдела сбыта». Опять же, приятная запись в трудовой. Поэтому не бойтесь назначать «директоров», главное – платите зарплату, соответствующую выполняемым функциям.

А вообще я в норму управляемости не очень верю. К примеру, на складе работает 100 человек в смену. Неужели нужны «десятники» (название условное, от числа 7 что-то про синагогу получается)? Или достаточно грамотно разбить по участкам, и главное, повесить при входе портрет начальника смены (чтобы его случайно не посылали на три буквы при попытке дать указание)? Выбор Ваш, я склоняюсь ко второму варианту.

Коллегиальные органы.

Вообще говоря, у любого приличного ОАО есть Совет директоров, Правление, комитеты СД, комитеты правления и т.д. Об этом все знают, но я строил структуру для ключевого акционера (группы акционеров), который владеет бизнесом единолично, бизнес – условное ООО. Дорисовать нужное – просто, в книжке, кстати, так и есть (правда, подразделение названо не канонично – «внутренний аудит», а с ошибкой – «внутренний контроль»).

Тем не менее, коллегиальные органы присутствуют на структуре. Вы их можете найти в верхней левой части организационной структуры. Для примера их указано три: тендерный комитет, бюджетный комитет и технический совет. Может быть больше, фантазия не ограничена.

Нужны они для обсуждения ключевых решений. Они находятся сбоку, соответственно, не обязательно возглавляются генеральным директором. В зависимости от бизнеса их может возглавлять ключевой акционер. Создание таких структур упрощает жизнь владельцу, который хочет заниматься только действительно важными вопросами (см. также стр. 93 книги). При этом будет очень неплохо, если материалы, выносимые на рассмотрение коллегиальных органов, будут предварительно проанализированы внутренним аудитом.

Положения о таких органах управления можно найти в интернете, есть разумные, свое выдумывать не буду, если нужно – найдете.

Разделение исполнения и учетно-контрольных функций.

Самое принципиальное, что нужно сделать в организационной структуре – это разделить исполнение и контроль. Один из первых элементов – это то, что служба безопасности подчиняется не генеральному директору, а ключевому акционеру. При нормально построенной системе внутреннего контроля такое подчинение не дает развернуться генеральному директору даже при большом желании (кроме вхождения в сговор с финансовым отделом и осуществления платежей без заключения договоров). Конечно, неподчиненность СБ генеральному директору может создать определенные неувязки, особенно если акционер в компании бывает редко. Вспоминаются рассказы про то, что «начальник СБ бывает с двух до трёх», возвращение директора по безопасности в Краснодаре с побережья, куда он уехал на проверку еще вчера, в течение 20 минут и т.п. Но в целом система функционирует лучше, если руководитель начальника СБ – непосредственно акционер.

На приведенной структуре есть и другие элементы. Например:

отдел оперативного (производственного и складского учета) в подчинении главного бухгалтера. На самом деле территориально тёти, которые оформляют бумажки, могут находиться непосредственно в производственных цехах и на складах. Но подчиняться (в т.ч. получать премии) они должны именно главному бухгалтеру;
из той же серии – отдел главного метролога в подчинении директора по качеству;
из той же серии – ОТиЗ в полном составе, включая табельщиков (где такие раритеты еще сохранились) в подчинении финансового директора;
сметно-договорный отдел в подчинении финансового директора, а не капитального строителя;
ОТК в подчинении директора по качеству.

Объяснение, почему так нужно сделать – необходимо отказаться от того, чтобы возникали «маленькие царьки». Для примера – две возможные структуры производственного цеха, длинно-пунктирной линией обведены подразделения, основное рабочее место которых выгоднее установить «ближе к месту действия» (в цехах и на складах).

Слева начальник цеха – царь: учет выпуска и расход сырья и материалов ему могут подкорректировать экономист по учету (при массовых грузах – слесарь по КИПиА, маркшейдер и прочие причастные), табель ведет табельщик (возможна пара-тройка мертвых душ), контролер ОТК может «приподзакрыть» глаза и т.п.

Справа начальник цеха – просто начальник цеха. Производить неучтенку, завышать объемы, корректировать расход сырья и материалов, держать мертвых душ, мухлевать с браком и пр. ему значительно сложнее. Таким образом, разделение контроля и учета позволяет получать реальную картину о деятельности цеха.

А про сметно-договорный отдел достаточно подробно написано в книжке на стр. 224.

Создание конфликтов (здоровых).

Последняя отличительная особенность структуры – наличие здоровых конфликтов. Перечислим их:

директор по маркетингу и директор по продажам;
снабжение, склады сырья и материалов и производство подчиняются разным директорам (напомним, что должность первого заместителя генерального директора изображена на структуре для соблюдения нормы управляемости);
директор по производству и главный инженер.

Цели создания таких конфликтов подробно описаны в комментариях для постановщика СВК соответствующих процессов (сбыт, снабжение и ТОиР).

Элементы матричного управления.

Даже в стандартной линейно-функциональной структуре необходимы элементы матричного управления. Наверное, существует «идеальный мир», когда любое новое начинание получается и в традиционной структуре. Но, с учетом суровой действительности, всё-таки целесообразнее для любого большого проекта, который реализуется в компании, выделить отдельного менеджера. Да, есть анекдот о том, что менеджер проекта – это человек, знающий в каждый момент времени, насколько проект отклоняется по срокам и бюджету, а также почему это произошло. Можете сомневаться, но и эти знания в большой организации очень полезны.

В данной структуре элемент матричного управления – группа менеджеров проектов в подчинении директора по стратегическому развитию. Важно, чтобы данная категория сотрудников не была завязана в «основное производство», а была чуть-чуть сбоку. Почему – на мой взгляд, очевидно.

Про матричное управление написано много, повторяться не буду. Естественно, назначение менеджера проекта не является гарантией его успешной реализации. Но, как показывает практика, проектное управление всё-таки лучше.

Вне структуры.

В книжке на стр. 97 достаточно подробно описано, как возникает дублирование функций. За время с момента написания я обнаружил, как оказалось, часто встречающуюся функцию дублирования аналитики. Состоит она в том, что руководитель каждого департамента / управления создает собственное аналитическое подразделение. В этом случае возникают две «правды». Первая «правда» – это данные учетных систем (а задачи по учету традиционно ставят финансово-экономические подразделения). Вторая «правда» – это данные аналитических подразделений в подчинении менеджеров. Ни одна из этих «правд» не может в полной мере использоваться в работе. Первая – по причине того, что аналитики может не хватать, отчеты «цепляют» не те данные и т.д. и т.п. Вторая – по причине того, что аналитичности, конечно, больше, но часто методика формирования направлена на сокрытие разных фактов. Рекомендация для избегания данной ситуации – правда должна быть одна, ее владельцем должны быть финансово-экономические подразделения. Ну и с традиционным «Вы не то / не туда / не там посмотрели» внутренние аудиторы будут сталкиваться пореже.

Также стоит отметить, что структуры, приведенные на стр. 53 и 54 книжки, вполне применимы для контроля любого филиала, не только торгового дома. В общем, лишнее напоминание о том, что самые важные функции целесообразно централизовать. А директор филиала пусть занимается коммерцией/производством, подбором персонала и закупкой скрепок.

Что делать, если структура Вашего бизнеса не соответствует «образцовой»?

Главное – не совершать резких движений. Рекомендации:

постепенно централизуйте учетно-контрольные функции;
выберите направление/подразделение, деятельность которого для Вас непрозрачна, и создайте здоровый конфликт.

Отдельно скажу про очень большой бизнес – на примере ОАО «РЖД». Раньше были дороги. В рамках дороги были все (и ЦФТО, и движенцы, и путейцы). Сейчас произошел переход от «территориально-ориентированной» к «профессионально-ориентированной» структуре. Почитав железнодорожные форумы, можно понять, что что-то при реорганизации пошло не так: теперь всё нужно согласовывать на несколько уровней управления выше. В общем, нужно быть осторожнее. Но здесь рекомендации всё-таки не для бизнеса с числом работающих в 1 млн. человек.

Возвращаясь к «неправильной структуре» в среднем и средне-большом бизнесе. Проблема в том, что сложившаяся ситуация часто всех устраивает. Казалось бы, почему? На примере начальника цеха – маленького царя:

бухгалтерия довольна, так как ей поступает вся первичка одной бумажкой в месяц, при этом уже проведенная в IT-системе;
ПЭО доволен, так как за него сделана существенная часть работы;
ОТиЗ доволен, так как никакого мучения с табелями и ругни с начальником цеха;
сотрудники цеха, которые занимаются учетом и контролем (экономист, слесарь по КИПиА, табельщик, контролер ОТК) довольны, потому что «кое-чего знают», «без них никак», а начальник цеха им за мухлеж «совершенно справедливо» выписывает премии;
остальные сотрудники цеха тоже довольны: их косяки (перерасходы, невыполнение планов производства, брак и пр.) «размазываются» по периоду так, что не очень заметно. То есть получают не совсем заслуженные премии.

В других ситуациях аналогично: руководитель филиала будет кричать, что «как он может достигать показателей, если не влияет на маркетинг», ПЭО и финансовый директор будут апеллировать к малой численности, высокой загруженности, необходимости частой доработки IT-систем и т.д. и т.п.

Как бороться? Во-первых, желательно таких ситуаций принципиально избегать. Во-вторых, не нужно простого переподчинения «на бумаге» с фактическим оставлением всей ситуации так, как она и была.

Полезными могут быть следующие действия:

Изучить процесс. Понять, где контрольные точки (ключевые контрольные процедуры). Понять масштабность злоупотреблений и искажений (совершенно не нужно ломать систему и обеспечивать драйв, если потенциальных убытков на 3 рубля).
По возможности – просто автоматизировать контрольные точки (поставить недостающие КИПиА, завязать хранение данных на единый сервер с возможностью доступа всем заинтересованным лицам и т.п.).
Если менять систему все-таки необходимо, начните, как ни странно, с увольнений. Провинившихся либо не особо нужных людей.
Затем проведите общее собрание с заинтересованными сотрудниками (в т.ч. соберите всех из регионов). Не допускайте на собрание никого, кроме переподчиняемых людей. Выступить должен «большой человек» и, глядя в глаза, рассказать, зачем, собственно говоря, все эти преобразования нужны, а также о том, что при выявлении очередных нарушений увольнение последует незамедлительно, при оказании давления необходимо сообщать «куда следует». При этом очень важно в неформальной обстановке получить обратную связь о том, имеет ли место какое-то давление сейчас.
Переведите оценку деятельности для премирования в подчинение функционального руководителя.
Опишите проектом регламента новые действия сотрудников, опять же, получите обратную связь, смогут ли они так работать.

Дальше – традиционные преобразования. Живем по новой организационной структуре и новым регламентам, через некоторое время – анализируем, что и как.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

См. Справку по теме: "Должностные инструкции руководителей, специалистов, работников и порядок их составления" и Список должностных инструкций по подразделениям предприятия и отраслям деятельности

Настоящая должностная инструкция разработана и утверждена в соответствии с положениями Трудового кодекса Российской Федерации, приказа Министерства труда и социальной защиты РФ от 6 октября 2015 г. N 691н "Об утверждении профессионального стандарта "Специалист по управлению персоналом" и иных нормативно-правовых актов, регулирующих трудовые правоотношения.

1. Общие положения

1.1. Заместитель генерального директора по управлению персоналом относится к категории руководителей и непосредственно подчиняется генеральному директору.

1.2. Заместитель генерального директора по управлению персоналом назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора.

1.3. На должность заместителя генерального директора по управлению персоналом принимается лицо, имеющее высшее образование (специалитет, магистратура), дополнительное профессиональное образование (программы профессиональной переподготовки в области управления персоналом, стратегического и операционного управления, экономики организации; программы повышения квалификации в области управления персоналом, стратегического и операционного управления) и опыт работы не менее пяти лет в области управления персоналом на руководящих должностях.

1.4. На время отсутствия заместителя генерального директора по управлению персоналом его должностные обязанности выполняет [ должность ].

1.5. Заместитель генерального директора по управлению персоналом должен знать:

- методы управления развитием и эффективностью организации, анализа выполнения планов и программ, определения их экономической эффективности;

- методы оценки работы структурных подразделений, результатов труда персонала;

- методы проведения аудитов, контроллинга управленческих процессов;

- методы анализа количественного и качественного состава персонала;

- системы стандартов по бизнес-процессам, профессиям, нормы труда;

- системы, методы и формы материального и нематериального стимулирования труда персонала;

- методы анализа социальных программ и определения их экономической эффективности;

- технологии и методы формирования и контроля бюджетов на персонал;

- требования охраны и безопасных условий труда;

- цели, стратегию и кадровую политику организации;

- основы технологии производства и деятельности организации;

- основы социологии, психологии и экономики труда;

- основы управления социальным развитием организации;

- методы проведения социологических исследований, изучения общественного мнения;

- трудовое законодательство и иные акты, содержащие нормы трудового права;

- основы архивного законодательства и нормативные правовые акты Российской Федерации, в части ведения документации по персоналу;

- основы миграционного законодательства Российской Федерации, в части привлечения и трудоустройства иностранных граждан и лиц без гражданства;

- основы административного законодательства в области управления персоналом и ответственности должностных лиц;

- законодательство Российской Федерации о персональных данных;

- локальные нормативные акты организации в области управления персоналом;

- порядок заключения договоров (контрактов);

- нормы этики делового общения;

- основы информатики, структурное построение информационных систем и особенности работы с ними;

- организацию управления развитием организации;

- теории управления организацией, политику и стратегию управления персоналом;

- методы анализа выполнения планов и задач, определения их экономической эффективности;

- методы оценки, результатов и эффективности труда;

- методы внедрения системы управления персоналом;

- основы работы по профориентации;

- методики планирования и прогнозирования потребности в персонале;

- цели, стратегию развития, бизнес-план и бизнес-процессы организации;

- теории и методы формированию бренда организации;

- требования охраны и безопасных условий труда;

- методики разработки и внедрения локальных нормативных актов;

- порядок заключения трудовых договоров, регулирования трудовых споров;

- технологии проведения аудита и контроллинга в управлении персоналом;

- порядок проведения закупочных процедур и оформления сопутствующей документации;

- технологии, стандартизацию, унификацию, автоматизацию процессов управления персоналом;

- корпоративную культуру, социальную политику, системы мотивации и эффективности управления персоналом;

- формы, методы и системы материального и нематериального стимулирования труда персонала;

- системы стандартов по бизнес-процессам, профессиям (специальностям), нормы труда;

- порядок формирования, ведения банка данных и предоставления отчетности по системам управления персоналом и работе структурных подразделений;

- основы документационного обеспечения, порядок оформления документов, предоставляемых в государственные органы, профессиональные союзы, общественные организации;

- цели и стратегию развития организации;

- нормативные правовые акты, регулирующие права и обязанности государственных органов и организации по предоставлению учетной документации;

- структуру организации и вакантные должности (профессии, специальности).

2. Должностные обязанности

На заместителя генерального директора по управлению персоналом возлагаются следующие должностные обязанности:

2.1. Анализ успешных корпоративных практик по организации стратегического управления персоналом организации, организационного проектирования и взаимодействия подразделений.

2.2. Постановка стратегических целей в управлении персоналом.

2.3. Разработка корпоративной политики, планов, программ, процедур и технологий по управлению персоналом.

2.4. Разработка корпоративной культуры и социальной политики, систем мотивации, эффективности, оценки и развития персонала.

2.5. Формирование системы оплаты и организации труда.

2.6. Разработка организационной структуры, планирование потребности в персонале организации.

2.7. Разработка программ, принципов стандартизации, унификации, автоматизации процессов управления персоналом и безопасных условий труда.

2.8. Формирование бюджета на персонал, технологий аудита работы с персоналом и контроллинга.

2.9. Планирование деятельности и разработка мероприятий по управлению персоналом для реализации стратегических целей организации.

2.10. Внедрение политик, планов, программ, процедур и технологий по управлению персоналом.

2.11. Построение организационной структуры с учетом плановой потребности в персонале и взаимодействия структурных подразделений организации.

2.12. Внедрение и поддержание корпоративной культуры и социальной политики, систем мотивации, эффективности, оценки и развития персонала.

2.13. Внедрение и поддержание системы организации труда и оплаты персонала.

2.14. Управление внедрением программ и принципов стандартизации, унификации, автоматизации процессов управления персоналом и безопасных условий труда.

2.15. Организация проведения аудита и контроллинга в управлении персоналом.

2.16. Постановка задач руководителям структурных подразделений, определение материально-технических ресурсов для их выполнения.

2.17. Анализ отчетности по управлению персоналом и выявление ресурсов по улучшению деятельности организации.

2.18. Согласование условий заключаемых договоров по вопросам управления персоналом.

2.19. Организация проведения закупочных процедур по вопросам управления персоналом и оформления сопутствующей документации по ним.

2.20. Формирование бюджета на персонал, технологий аудита работы с персоналом и контроллинга.

2.21. Применение к работникам мер поощрения и дисциплинарного взыскания.

2.22. Анализ процессов документооборота, локальных документов по вопросам управления персоналом, бизнес-процессов организации, удовлетворенности персонала.

2.23. Документационное оформление результатов управления персоналом, его аудита, работы структурных подразделений.

2.24. Документационное и организационное сопровождение стратегического управления персоналом и работы структурных подразделений.

2.25. Подготовка предложений по развитию систем управления персоналом, по необходимым корректирующим и превентивным мерам и по повышению эффективности работы структурных подразделений.

2.26. Контроль процессов в области управления персоналом и работы структурных подразделений, сравнение и анализ процессов, результатов управленческих мероприятий, определение факторов, вызывающих отклонение от плановых показателей.

2.27. Согласование и контроль договоров по вопросам и системам стратегического управления персоналом и работе структурных подразделений, организация процедур по их заключению.

2.28. Подготовка результатов анализа соответствия организации и оплаты труда персонала успешным корпоративным практикам.

2.29. Выполнение требований по хранению информации о результатах действия систем стратегического управления персоналом и работы структурных подразделений.

2.30. [ Другие должностные обязанности ].

Заместитель генерального директора по управлению персоналом имеет право:

3.1. На все предусмотренные законодательством Российской Федерации социальные гарантии.

3.2. Давать подчиненным ему сотрудникам и службам поручения, задания по кругу вопросов, входящих в его функциональные обязанности.

3.3. Контролировать выполнение производственных заданий, своевременное выполнение отдельных поручений подчиненными ему службами и подразделениями.

3.4. Запрашивать и получать необходимые материалы и документы, относящиеся к вопросам своей деятельности и деятельности подчиненных ему служб и подразделений.

3.5. Взаимодействовать с другими предприятиями, организациями и учреждениями по производственным и другим вопросам, входящим в его функциональные обязанности.

3.6. Знакомиться с проектами решений руководства, касающимися деятельности подчиненных ему служб и подразделений.

3.7. Представлять на рассмотрение генерального директора предложения по совершенствованию своей работы и работы организации.

3.8. [ Иные права, предусмотренные трудовым законодательством Российской Федерации ].

Заместитель генерального директора по управлению персоналом несет ответственность:

4.1. За неисполнение, ненадлежащее исполнение обязанностей, предусмотренных настоящей инструкцией, - в пределах, определенных трудовым законодательством Российской Федерации.

4.2. За совершенные в процессе осуществления своей деятельности правонарушения - в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

4.3. За причинение материального ущерба работодателю - в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

Должностная инструкция разработана в соответствии с [ наименование, номер и дата документа ].

Руководитель кадровой службы

[ инициалы, фамилия, подпись ]

[ число, месяц, год ]

[ должность, инициалы, фамилия, подпись ]

[ число, месяц, год ]

С инструкцией ознакомлен:

[ инициалы, фамилия, подпись ]

[ число, месяц, год ]

Актуальная версия заинтересовавшего Вас документа доступна только в коммерческой версии системы ГАРАНТ. Вы можете подать заявку на получение полного доступа к системе бесплатно на 3 дня.

Если вы являетесь пользователем интернет-версии системы ГАРАНТ, вы можете открыть этот документ прямо сейчас или запросить по Горячей линии в системе.

Примерная форма должностной инструкции заместителя генерального директора по управлению персоналом

Читайте также: