Кто такой замотивированный сотрудник

Опубликовано: 16.05.2024

Работа руководителя схожа с искусством канатоходца: только ощущение баланса помогает поддерживать здоровую атмосферу в коллективе. Важно найти золотую середину и строго ее придерживаться: стимулировать сотрудников к выполнению обязанностей, не позволяя им работать спустя рукава, но и не отпугивать штрафами и нотациями.

1. Выговоры и штрафы

Неверная тактика начальства может отбить у сотрудников желание выполнять даже минимум обязанностей, а уж тем более добиваться каких-то значимых для компании результатов. Успешный бизнес практически всегда развивается благодаря сплоченной команде профессионалов-энтузиастов. Однако внести разлад в настрой коллектива просто. Штрафы и выговоры, бытовавшие в ходу у кадровиков советского времени, сегодня неэффективны, но на практике до сих пор используются как метод «наказания» менеджеров по продажам.

Можно назвать множество сильных материальных демотиваторов, которые мгновенно снижают коэффициент эффективности. К ним относятся: штрафы, лишение премиальных, сокращение привычных для сотрудников бонусов (бесплатные обеды, оплата мобильной связи, командировочные и пр.).

Марина Хомич, HR-менеджер, рекрутер в компании Viber

«Я уверена, что те времена, когда в работе были эффективны штрафы и нотации, уже давно прошли. Если мы говорим о сотрудниках, которые способны осознавать ответственность за свою работу, то с такими специалистами не будет проблем в принципе.

Если вопросы дисциплины в коллективе все-таки возникли, значит, корень проблемы кроется глубже: либо сотрудник ощущает, что может себе это позволить, либо это выражение протеста, либо ему просто нужно согласовать другой график.

Чаще всего в этом случае достаточно беседы, в ходе которой необходимо определить, в чем же кроется истинная причина, и работать уже над ней. Это могут быть неинтересные задачи, неграмотно спланированное время, когда сотрудник успевает все сделать за пару часов, а потом просто «просиживает» штаны. Штрафы тут не помогут, а лишь усугубят ситуацию.

Однако бывают случаи, когда мы имеем дело просто с безответственным человеком, который не способен управлять своим временем, за которым нужен глаз да глаз, и тут руководителю важно понять, стоит ли вообще тратить свое время на такой ресурс или дешевле и эффективнее просто прекратить с ним сотрудничество».

Иван Ильин, сооснователь и главный редактор портала Neo HR

«Корень всего — в правильном формировании коллектива, исходя из потенциала кандидатов, а работа с мотивацией, которая, безусловно, необходима, вторична. Я согласен с Брайаном Трейси, который считает, что мотивировать людей невозможно, но можно устранить факторы, которые мешают работникам самим мотивировать себя.

Нужно грамотно подобрать персонал, а уже потом — создавать дополнительные стимулы и условия. Я имею в виду константу, о которой часто забывают руководители: сотрудник по определению должен работать, выполнять возложенные на него задачи.

Попытки «задобрить» сотрудников, не расположенных к труду, ни к чему, кроме как к снижению эффективности работы компании в целом, не приведут . Поэтому подходить к подбору сотрудников необходимо с большим вниманием. А уже потом заниматься развитием, «улучшением» мотивации для повышения эффективности.

Не стоит забывать, что у работников разные мотиваторы. Кому-то важны деньги, кому-то – карьерный рост, третьему удобен график или место работы, у четвертого повышается производительность, когда его заслуги публично отмечает руководство. Необходимо принимать во внимание такие факторы, как возраст коллектива, этап развития, на котором находится компания, и даже сферу деятельности. Уровень развития работника тоже немаловажен. Все эти факторы серьезно влияют на подход руководителя к подчиненным.

Также между руководителем и подчиненными должна быть какая-то небольшая дистанция, даже в стартаперских командах разработчиков. И классические кнут и пряник никто не отменял. Штрафы запрещены законодательно, это прямая дорога в трудинспекцию со всеми последствиями. Выговоры — можно использовать, в том числе и для того, чтобы иметь законные основания для увольнения».

2. Рутина и нотации

Не меньший вред могут нанести нематериальные методы демотивации. Особенно от них страдают новички и творческие специалисты, чувствительные к психическому давлению. Даже если зарплата выплачивается в срок и устраивает сотрудников, но атмосфера в коллективе неблагоприятная, большинство работников, скорее всего, уволятся.

Отбить желание работать может отсутствие интересных проектов, скучная и рутинная работа, тупиковые перспективы, равнодушная позиция руководства к заслугам отдельных сотрудников. Плохое влияние оказывают непосильные задания, постоянная критика, неоплачиваемые переработки и другие нарушения Трудового кодекса. Сильное раздражение вызывают нарушения этикета, например, прямые оскорбления со стороны начальства или коллег.

Марина Хомич (Viber)

«Что демотивирует сотрудников больше — это вопрос конкретной личности: кому-то, например, нравится, когда ему ставят сложные задачи, человек расценивает это как возможность роста и развития, а кто-то может счесть, что такие задачи ему ставят специально, чтобы доказать, что он некомпетентен и лишить возможности роста и продвижения по службе.

Безусловно, оскорбления со стороны руководства или отсутствие его поддержки никого не могут мотивировать, и думаю, что при любой зарплате рано или поздно наступит критический момент, когда работник перестанет терпеть это и уйдет».

Иван Ильин (Neo HR)

«Мотивация у разных людей разная. Существуют четыре основных фактора мотивации для всех сотрудников всех компаний: стиль руководства, система вознаграждений, атмосфера в компании, структура работы. И два основных психологических демотиватора — страх неудачи и страх быть отвергнутым. Известно, что стиль руководства серьезно влияет на психологический климат в коллективе. Он должен быть уместным: ротой спецназа нельзя управлять так же, как коллективом делопроизводителей.

Любой человек нуждается в уважительном отношении. Грубость руководителя или коллег — сильный демотивирующий фактор для всех. Структура работы зависит от поставленных задач: бывает работа творческая, бывает — рутинная. Характер выполняемой работы должен соответствовать компетенциям и психологическому типу исполнителя.

Интересно, что скука тоже является сильным демотиватором. Согласно недавнему исследованию Job.ru, 46,6% россиян готовы уйти с наскучившей работы (правда, если найдут другую), а 12,6% готовы это сделать без наличия альтернативы.

Сильным демотивирующим фактором может также стать буллинг как со стороны руководства, так и со стороны сотрудников. К сожалению, в нездоровых коллективах это явление распространено».

Константин Вергун, HR-директор в компании LinguaLeo

«В небольших компаниях, в стартапах один из сильных демотиваторов — это непрозрачность: целей, средств, задач, личного развития. Безусловно, всех, в той или иной степени, демотивирует отсутствие поддержки со стороны руководителя. Но в интересном проекте сотрудники сами готовы работать больше, продуктивнее и выполнять более сложные задачи».

«Интересный, сложный, амбициозный проект — это один из самых сильных мотиваторов в IT-сфере сегодня, отсутствие интересных проектов и задач сильно демотивирует».

3. Коллеги-демотиваторы

Не только руководитель виноват в отсутствии мотивации у своих подчиненных. Сбивать рабочий настрой могут и рядовые сотрудники, например, «лентяи», которые сидят в социальных сетях, висят на телефоне, решают на работе личные проблемы. Коллеги заимствуют такие модели поведения, следовательно, производительность снижается.

Также раздражать могут неуравновешенные личности с повышенной эмоциональной реакцией, любители пожаловать руководству на коллег, любимчики. Очевидно, что руководитель должен незамедлительно реагировать на любые изменения, происходящие в команде и уделять особое внимание атмосфере, царящей в офисе.

Марина Хомич (Viber)

«Уверена, что если сотрудник работает на полную катушку и успешно справляется со своими задачами, то он не будет демотивировать коллег, будь он трижды любимчиком директора или попавшим в компанию по блату. Демотивируют персонал только те, кто плохо выполняет свои обязанности, неэффективен, прячется за спинами коллег, подводит команду, но при этом получает все те же блага, что и остальные. Такая несправедливость, безусловно, всегда расстраивает и даже подрывает авторитет руководителя, который не способен или не желает с этим ничего делать».

Иван Ильин (Neo HR)

«Мелани Галлан из Halogen Software, отмечая пять типов сотрудников компаний, с которыми имеешь дело при оценке производительности, называет два типа, которые могут действовать негативно на коллег, – «вампиры» и «зомби».

«Вампиры» высасывают энергию из окружающих и выполняют свои обязанности исключительно в рамках установленного рабочего времени и обязанностей. «Зомби» — неэффективные работники с напрочь отсутствующей мотивацией. Они безынициативны, никогда не берут на себя ответственность и могут «заражать» коллег. К вышесказанному добавил бы нерях, которые не следят за собой, что делает невыносимым пребывание с ними в одном офисе, пессимистов — вечно всем недовольных людей, не способных сдерживать негатив, который они выплескивают на коллег по любому поводу».

Константин Вергун (LinguaLeo)

«Из своего опыта могу, пожалуй, добавить «расхитителей времени» — сотрудников, готовых много, долго и красиво говорить ни о чем. Такие люди выбивают из рабочего ритма, тратят свое и чужое время».

Если мотивация уже снизилась…

Руководителю следует постоянно следить за уровнем мотивации сотрудников, общаться с ними. Демотивацию проще искоренить сразу, в самом начале, а если руководитель честен, открыт и искренен, то сотрудники будут такими же и поделятся причиной своего беспокойства.

Что делать, если сотрудники уже потеряли мотивацию и это заметно?

Марина Хомич (Viber)

«Нужно выяснить, что стало причиной спада работоспособности, и работать над ее устранением. Но устранить причину можно не всегда. Например, если это неинтересные задачи, а заказчика, проект или саму работу нельзя изменить, то лучше отпустить скучающих сотрудников и нанять тех, кого именно эти задачи будут вдохновлять.

Я уверена, что ни повышение зарплаты, ни бонусы, ни социальные активности не изменят мотивации, она черпается исключительно из сути задач, которые приходится выполнять.

Если задачи и результат их выполнения расходятся с целями работников, то вопрос прекращения трудовых отношений — это вопрос времени. Это время можно затянуть с помощью переплат или каких-то сверхусилий, но зачем переплачивать за работу, которая в итоге будет сделана некачественно, потому что человеку, который ее выполняет, она не нравится?

Повысить мотивацию сотрудника можно, только выяснив его цели и интересы, можно поставить его на более сложный проект, поручить ему какую-то ответственную работу, ввести в его подчинение младшего сотрудника. Способов масса, нужно только понимать, что именно нужно конкретному человеку».

Иван Ильин (Neo HR)

«Следует помнить, что ответственность за все процессы, происходящие в коллективе, лежит на руководителе. Поэтому в первую очередь при падении мотивации следует обратить внимание на менеджмент. Только когда вы проведете полный и беспристрастный аудит своей деятельности, вы сможете увидеть причины падения уровня мотивации. Роль руководителя и его связи с подчиненными оказывает сильное влияние на мотивацию».

Константин Вергун (LinguaLeo)

«Прежде всего, надо понять, почему это случилось. Должен быть честный анализ, даже если вы при этом получите нелицеприятные выводы. Главное — не найти «крайнего», а найти именно причину. А дальше все банально, но сложно: постараться устранить причину и целенаправленно восстанавливать доверие сотрудников и их мотивацию».

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Мотивации персонала посвящено много разработок. Наверное, мы все ожидаем увидеть какой-то чудесный инструмент, после которого наши сотрудники начнут работать увлеченно, с душой, думая над поставленной задачей и предлагая свои инициативы. При этом чаще всего мы сталкиваемся с обратным феноменом – демотивацией, когда даже полный энергии сотрудник через некоторое время «портится».

Демотивация проявляется не только у подчиненных, демотивацию очень часто проживаем и мы с вами. Не хочется работать. Усталость. Все надоело и кажется бессмысленным. Надо досидеть до конца дня, чтобы. Это как раз и есть признаки демотивации.

Итак, разберемся, что такое демотивация и как с ней бороться?

Демотивация – расхолаживание, отстраненность, внутренний саботаж, ежедневная тайная итальянская забастовка, наличие без присутствия, изображение без содержания, самосовершенствующееся корпоративное ИБД (Имитация Бурной Деятельности).

Демотивация – потеря интереса к деятельности, угасание произвольного внимания и концентрации на задаче, потеря желания действовать. Демотивацию можно описать как апатию, нежелание улучшать деятельность, равнодушие к результатам работы.

Чем плох демотивированный сотрудник? Отсутствием инициативы и стремления сделать лучше. Зачастую сотрудник продолжает выполнять свои функции, но делает это бездумно, не стремясь привнести свои идеи, улучшить процесс. Такое отношение порождает средние результаты труда, ведь любой процесс нуждается в постоянном совершенствовании и оптимизации. Например, вы пилите дерево. Мотивированный сотрудник пилит и думает, как распилить быстрее, как потерять поменьше дерева. Демотивированный – просто пилит.

Почему происходит демотивация? На мой взгляд, механизм очень простой. Чтобы выполнять какую либо работу, необходимо прилагать усилие. Когда работа новая, усилие в основном механическое, связанное с освоением работы, усилие процесса. Когда работа уже освоена, необходимо усилие мыслительное, направленное на улучшение процесса, на поиск новых задач и вызовов. Данное усилие наталкивается на нормальное сопротивление рутинных действий, на лень, отсутствие поддержки, подходящей ситуации и т.д. И гораздо проще продолжать делать работу на привычном уровне усилия. Должен быть сильный внутренний мотив, желание преодолеть это сопротивление.

На мой взгляд, антонимом демотивации является вовлеченность сотрудника в работу. Именно вовлеченность, то есть интерес к результатам работы и есть мотив, который преодолевает апатию и побуждает человека действовать.

Можно выделить несколько уровней приверженности сотрудников к компании:

Удовлетворённость подразумевает, что человека в целом устраивает компания, в которой он работает. Он доволен определёнными составляющими, например – зарплатой, условиями труда, возможностями обучения и будет продолжать здесь работать, но не будет прикладывать особых усилий.

Лояльность значит, что сотруднику нравится компания, и он готов трудиться здесь ещё долгое время, оставаясь преданным работником, но по-прежнему не прилагая лишних усилий.

Вовлечённость же считается наивысшим уровнем, когда человек радеет за свою компанию, выкладывается и старается работать как можно лучше. Это можно сравнить с предпринимательской моделью, когда сотрудник воспринимает бизнес компании как свой, и считает своим долгом внести свой вклад в его процветание. Таким образом, вовлечённость можно определить как состояние эмоциональной и интеллектуальной приверженности компании, которая побуждает сотрудника выполнять его работу как можно лучше.

Типы поведенческих индикаторов, которые напрямую связаны с уровнем вовлеченности сотрудников в свою работу:

Как добиться вовлеченности от сотрудников? Начнем с причин не вовлеченности, то есть демотивации сотрудников.

На мой взгляд, причинами демотивации персонала могут быть как внешние (организационные) факторы, так и качества личности. Это разделение нужно нам для того, чтобы разделить ответственность между внешним миром, то есть организационными воздействиями и, собственно человеком. Пока человек не выбирает быть демотивированным, никакой демотивации не происходит. Между стимулом и реакцией всегда есть свобода выбора.

Начнем с внутренних факторов. Каждый человек имеет привычные мыслительные стратегии, на основании которых он выбирает определенный тип поведения. Рассмотрим несколько очень распространенных установок сотрудников в контексте демотивации:

– Установка на избегание неудач

Люди, у которых преобладает избегание, как правило, ориентированы на поиск ошибок и/или негатива, они нацелены на избегание рисков Формулировка избегания — «для того, чтобы не». Примеры: Я работаю, чтобы не жить не хуже остальных. Надо не высовываться, чтобы не поручили лишнего. Вовлеченность предполагает активное стремление к чему- то; к развитию, к улучшению, к деньгам. Более того, вовлеченный/увлеченный периодически получает «по носу», так как всегда выступает с инициативами. Стратегия на избегание не позволяет человеку найти в себе ресурсы для инициативы, для активной коммуникации внутри организации.

– Установка на результат

Людей, в большей степени ориентированных на резуль¬тат, мотивирует высокая планка целей. Для людей результата важна четкая измеримость цели и результата, а также большая самостоятельность, для них оптимален контроль по результату или по ключевым результативным областям. Для людей результата большее значение имеет разъясне¬ние цели того или иного действия. Значимым фактором мотивации для людей результата является соревнование, сравнение своего результата с результатами других людей или с собственными, уже достигнутыми ранее результатами.

Люди результата имеют одно НО. Добившись поставленных на входе целей, они начинают скучать и тухнуть. Зачастую ставить себе новые цели им не так интересно, как принимать озвученный внешний вызов. Им нужен внешний, значимый человек, который поставит новую планку. А очень часто в компании никто не озадачен данным вопросом.

– Установка на выстроенные процедуры и пассивность

Люди возможностей ориентированы на поиск новых реше¬ний, на неповторяющиеся действия или же возможность исполь¬зования разных подходов при решении типовых задач. Люди процедур предпочитают использовать типовой путь или способ решения рабочей задачи. При этом готовность активно влиять на происходящее у них низкая. Человек, сталкиваясь с трудностью, старается принять эту сложность и научиться жить с ней, а не менять сложившиеся обстоятельства. Данная стратегия мешает человеку принять на себя ответственность за происходящее в компании и занять активную позицию.

Это только некоторые из установок, работающие на демотивацию. Важно понимать, что многие привычные установки человека меняются в течение жизни, что позволяет влиять на сотрудника и формировать более гибкое поведение. Имеет смысл учитывать установки своих непосредственных сотрудников и понимать, что включает демотивацию именно у них.

Поэтому я предлагаю использовать в работе такой коучинговый инструмент как развивающая беседа. Руководитель, в процессе постановки задачи или обсуждения достигнутых результатов, строит свою беседу не только в прямом ключе – что сделано/не сделано; но и захватывает более глубокие области – зоны установок и мотивов сотрудника. Данный алгоритм построен на принципе поиска ресурсов для решения задачи, то есть выхода в более активную позицию.

Алгоритм диагностической и развивающей беседы

Как оцениваешь свое участие в работе?
Как оцениваешь свое эмоциональное состояние?
Я вижу, что ты стала работать менее увлеченно. В чем причина?
Я вижу, что твои результаты стали другими. В чем могут быть причины?

Что ты хочешь?
Как должна измениться ситуация?
Как ты представляешь идеальный результат работы?
Какие изменения должны произойти?

Почему это важно?
Что означает лично для тебя успех в этой области?
Что это даст в будущем?
Что еще более важного это может дать?
Что это даст другим людям, компании

Как это сделать? Как еще…?
Что может тебе помочь?
Что может тебя поддержать?
Что может тебе помешать?
Как если бы это было возможным,… как бы ты это сделал?

Как ты поймешь, что достиг результата?
Если представить, что цель уже достигнута: когда, где, и что конкретно будет происходить?
Мог бы ты описать в деталях результат? Что именно изменится?
В чем конкретно будет разница между «сейчас» и «потом»?

Теперь обратимся к организационным факторам, повышающим вовлеченность сотрудника в работу.

Факторы, повышающие вовлеченность сотрудника

Исходя из данной схемы, мы можем выделить несколько инструментов, повышающих уровень вовлеченности сотрудника в работу.

–Уровень сложности задач

Еще одним часто встречающимся фактором демотивации является соотношение сложности задачи и уровня мастерства в данном деле.

* — По материалам Власовой Н.М.

Если я умею это делать, а задача не очень сложная – я расслаблена. Если я всегда делаю только то, что хорошо умею делать и это не сложно – я не развиваюсь, наступает апатия. Поэтому у сотрудника всегда должны присутствовать развивающие задачи, находящиеся за пределами его функций и компетенций, но посильные. Например, продавец вполне может провести обучение по способам установления контакта для своих коллег. Если же задача очень сложная, а уровень моей компетенции в ней низок, то нарастает напряжение. Кто-то может его преодолеть, а кто-то сильно пугается. Если тому же продавцу поручить открыть новый магазин, то его напряжение может вызвать ступор и сопротивление. Оптимальное соотношение – нормальный уровень компетенции (умею делать) и высокий уровень сложности.

– Информирование

На всех этапах развития необходимо научиться отвечать на три вопроса: «Куда мы хотим попасть?», «Зачем нам туда нужно?», «Как нам это сделать?» Информация должна подаваться языком, доступным для любого сотрудника.

Для того, чтобы сотрудники могли работать как можно лучше, они должны: знать цели, ценности и перспективы компании; знать, что они должны делать и почему; понимать цели выполняемой ими работы и конечный результат их усилий; знать, как их личные усилия согласуются с деятельностью всей организации; понимать, на что тратятся средства организации. Основной инструмент информирования – это оперативные совещания внутри рабочих групп, «пятиминутки».

Для информирования можно использовать всю совокупность средств: стенды пропаганды системы, доски объявлений, информационные письма, внутренние журналы, радио, ежегодные отчеты. Полезно создать телефонную информационную службу, предоставляющую структурированную информацию на запросы сотрудников.

– Культура непрерывных улучшений

Система управления, основанная на принципах непрерывных улучшений, позволяет подключить два фактора вовлеченности – влияние сотрудников на рабочий процесс и совершенствование этого процесса. Для того чтобы эта система работала необходимо формировать ценности открытости и диалога.

– Обучение

Обучение – это путь к развитию способностей и получению новых возможностей, способ выйти на новый виток совершенствования себя и производства. Все ведущие компании рассматривают своих сотрудников как капитал, который нужно приумножать, а не как вещи, которыми нужно пользоваться. Они вкладывают в своих людей деньги потому, что должны это делать; они ждут от своих сотрудников слишком много, чтобы посылать их вперед безоружными.

Инструментами обучения являются система наставничества в компании; формирование открытых источников информации – электронные библиотеки, курсы; создание системы кросс –должностного обучения, когда в качестве преподавателей выступают сотрудники компании; внутренний учебный центр.

– Общение с непосредственным руководителем

Многое в поведении человека на рабочем месте определяется культурой и традициями компании, в которой он работает. Носителем корпоративной культуры для сотрудника чаще всего выступает его непосредственный руководитель. Соответственно, этот руководитель должен иметь возможность коммуникации со своими подчиненными не только на отчетных планерках. Вовлеченность формируется, когда сотрудник хорошо понимает, что, зачем и как делать. Основная сложность – это зачем. Поэтому ключевым инструментом формирования вовлеченности выступает личное общение сотрудников в процессе постановки задач, оценки, обратная связь. По наблюдениям (лично моим) более мотивированы именно сотрудники, которые имеют возможность общения с руководителем (могут задать вопросы, обсудить сложности), которым руководитель часто дает обратную связь.

Выводы:

Любое предприятие, независимо от размеров и рода деятельности, нуждается в квалифицированных специалистах, на которых можно положиться в разных ситуациях. Но как привлекать таких сотрудников, как удерживать их в компании, как поднять уровень мотивации уже работающих людей и какой профит может принести грамотно внедренная система мотивации и поощрений — рассказала бизнес-тренер компании BogushTime — Юлия Бойко.

Сегодня уже немало различных методик и практик мотивации сотрудников. Но все же, почему одни работают, а другие — нет?

Не существует единого универсального подхода в мотивации сотрудников просто потому, что все люди разные. Мотивы и цели разные. Поэтому нет одного, универсального рецепта. Скажем, есть категория сотрудников, для которых основным мотивирующим фактором являются деньги. Это действительно то, ради чего они готовы много работать. Другим же важно показать перспективные цели, которые будут достигнуты благодаря усердной работе. Некоторые же мотивируются «плюшками» в виде отдельного кабинета, нового компьютера или рабочего автомобиля. Важно осознавать, что каждый человек руководствуется своими целями, и только четко понимая, какую из них преследует работник, его можно правильно мотивировать.

Юлия, расскажите, пожалуйста, более подробно об особенностях мотивации каждого типа сотрудников?

В первую очередь стоит отметить, что понятие «мотивация» происходит от слова «мотив», т.е. это внутреннее побуждение к действию. Следовательно, для руководителя очень важно разобраться, что же движет его сотрудниками. Существует так называемая «Шкала мотивации», и самый низкий уровень согласно ей называется «Деньги». Лучшая мотивация для сотрудников, ориентированных на максимально высокий доход, — демонстрация того, какие действия помогут заработать больше. Второй уровень мотивации — «Личная выгода». Для таких людей важен, например, удобный график работы или близкое расстояние от дома, личный кабинет или хороший социальный пакет.

Одна из компаний наших клиентов вкладывала средства как раз в личную выгоду — люди, работавшие в этой компании, в зависимости от позиции в компании получали в лизинг автомобиль. И чем выше уровень сотрудника, тем более статусный автомобиль получал работник. Но здесь очень важно понимать, что если в компании наступили кризисные времена, и она вынуждена сокращать расходы и, как следствие, урезать выгоды — преследовавшие личную выгоду сотрудники уйдут первыми. Это нужно знать для того, чтобы вкладывать в разных сотрудников, при этом максимально учитывая их интересы.

Автор статьи предлагает оценить эффективность персонала, провести обучение руководителей и сотрудников, оценку, онлайн оценку персонала, командообразование и бизнес-симуляции.

Алексей Широкопояс — эксперт по развитию персонала, основатель портала КОМПЕТЕНЦИИ /hr-media.ru/ a.shirokopoyas@bis-db.ru; 8-926-210-84-19

Выше на «Шкале мотивации» находится категория работников, мотивированных на «Личный интерес» (им важно, чтобы работа, которую они делают, им нравилась). В таком случае значимо, чтобы руководитель отмечал это и ставил хотя бы часть задач исходя из того, чем нравится заниматься сотруднику. Самый высокий уровень мотивации — «Уровень долга». Фразы по типу: «а кто, если не я?», «я не могу это не делать», можно наиболее часто услышать именно от таких работников. Конечно, руководителю интереснее, когда в его команде работают люди с более высоким уровнем мотивации.

А как искать сотрудников с таким высоким уровнем мотивации?

Безусловно, это задача не из легких, здесь очень важен высокий уровень осознания соискателя. Но такие кадры можно взращивать. Когда сотрудник удовлетворен заработной платой и имеет какуюто личную выгоду, руководителю очень важно задуматься о том, а как же сделать работу для подчиненного еще и интересной, в противном случае через какое-то время работник просто уйдет. Уровень долга у сотрудников создается тогда, когда компания имеет цель немного больше, чем просто получить прибыль. Такая миссия должна быть прописана и транслируема в компании. Сотрудники должны чувствовать себя причастными к достижению общих целей, тогда вероятность того, что они останутся в компании надолго, значительно возрастет.

Какие же ошибки допускают руководители, когда мотивируют своих сотрудников?

Самой распространенной является мысль о том, что все без исключения работают ради денег. Когда-то ко мне на обучение приходила владелица бизнеса с проблемой касательно того, что сотрудники, которые хорошо зарабатывали, спустя некоторое время увольнялись. На вопрос — почему? — они отвечали, что им просто неинтересно. Следовательно, очень многие руководители пренебрегают созданием личного интереса к работе у сотрудников, а в результате увольняются хорошие специалисты, что в дальнейшем приводит и к потере некоторой части прибыли.

Также некоторые руководители просто не мотивируют своих сотрудников, поскольку сами не знают, куда им двигаться, и боятся из своих работников сделать конкурентов. Для того чтобы этого избежать, руководителю нужно иметь четкие цели касаемо собственного развития.

Так в чем же минусы финансовой мотивации?

Основной — краткий срок действия такой мотивации. Известен даже психологический феномен, свидетельствующий о том, что когда сотруднику повысили заработную плату, высокий уровень мотивации длится не более 3-х месяцев. По истечении этого срока работник начинает искать еще что-то. Разумеется, финансовая мотивация важна особенно тем, для кого хороший заработок — основная цель. В таком случае система начисления заработной платы должна зависеть от результата: чем больше производишь — тем больше получаешь.

Как Вы считаете, мотивационная программа должна быть одна для всех в компании или же меняться в зависимости от отдела?

Безусловно, она должна меняться и учитывать специфику работы разных отделов. Если взять, к примеру, отдел продаж, то там в основном задействованы сотрудники, ориентированные на результат, поэтому для них важна возможность больше заработать и влиять на свой заработок. Если говорить о производственных отделах или даже компаниях, для них более значимой является вторая ступень мотивации — удобный график, бонусы в виде соцпакета или оплачиваемой телефонной связи. Это люди, которые физически производят продукт, поэтому и мотивация должна быть для них «физически» ощутимой.

При разработке мотивационных программ важно также учитывать и то, что есть люди, которые стремятся к чему-то, все время ощущают потребность достигать, а есть и те, кто пытается избежать чего-то. К тому же есть и такие, которые работают хорошо после определенного толчка извне, а также те, кто руководствуется исключительно своими внутренними побуждающими импульсами. Когда все эти нюансы учтены, компания может получить хороший результат.

Всегда ли нужна мотивация?

Безусловно, каждый работник нуждается в мотивации. Это не обязательно должны быть автомобили или увеличение заработной платы. Иногда руководителю важно акцентировать внимание на ежедневных успехах своих подчиненных, это действительно повышает уровень мотивации в коллективе. Люди должны получать подтверждение тому, что здесь они работают не зря. Похвала не требует никаких вложений, но у сотрудника появляется чувство вовлеченности в такой компании.

Можно ли мотивировать сотрудников, не вкладывая в это деньги?

Помимо похвалы, о которой мы уже говорили, существует еще один вариант, который помогает обеспечить на практике так называемый «индивидуальный подход». Кроме описанных выше классификаций, сотрудников еще можно разделить на три типа в зависимости от того, что ими движет, т.е. в зависимости от того, какой побудительный мотив у них преобладает. Первый движущий мотив — власть. Ведь каждому человеку очень важно влиять. Второй – достижение. Ведь есть же люди, для которых очень важны собственные достижения. И третий мотив – это причастность. Это о тех людях, которым очень важно чувствовать себя частью чего-то большего.

Как же внедрять систему мотивации в компании, ведь не все сотрудники ждут перемен?

Мотивационные программы очень важно внедрять постепенно. Зачастую люди очень настороженно относятся к переменам. Не стоит сразу же использовать все полученные знания и применять их на практике. А еще внедрения должны быть систематическими. Важно понимать, что любое нововведение будет приживаться в команде месяц, а иногда и два. Поэтому в данный период необходимо системно напоминать о новых правилах. В свою очередь, руководитель должен быть носителем тех идей, которые он пытается внедрить в компании.

Можно ли понять, к какому типу относится сотрудник, еще во время приема на работу?

Для этого руководитель или человек, ответственный за подбор персонала, должен обладать определенными теоретическими знаниями. Ведь еще во время общения вполне возможно определить, к какому из типов относится претендент на вакантное место.

Какие инструменты нематериальной мотивации существуют?

Если в команде работают кадры, которые ориентированы на деньги, то для того, чтобы привлекались сотрудники с более высоким уровнем мотивации, например «личная выгода», должны создаваться определенные условия (к примеру, комфортабельный офис, престижный район расположения). Можно поощрять сотрудников чем-то, что будет оставаться в компании (например, новым компьютером, который в случае, если человек уволится, все равно останется в компании). Для привлечения людей с «личным интересом» необходимо создавать карты роста, чтобы сотрудник понимал, куда ему двигаться, и есть ли возможность расти в данной компании. Также необходимо ставить перед работником новые задачи, в которых тот пока не очень силен, чтобы избежать «выгорания» сотрудника. Ведь зачастую сотрудник, выполняя одну и ту же работу на протяжении длительного периода времени, просто уходит, поскольку не видит перспектив. Если же говорить о «воспитании» чувства долга, в таком случае необходимо вовлекать ключевых сотрудников в совместную проработку стратегических целей, миссии и видения для компании. Тогда они будут чувствовать себя причастными к чему-то значимому.

Систему мотивации компания может разработать самостоятельно или лучше обратиться к специалистам?

Это зависит от каждой компании индивидуально. Существуют компании, самостоятельно разрабатывающие системы мотивации, но также есть такие, кто перенимает опыт и адаптирует под свой коллектив. Некоторые обращаются к специалистам. Главное, что важно понять, — мотивацию необходимо внедрять абсолютно всем.

Юлия, расскажите, пожалуйста, об инструментах мотивации, которые будут работать на любом предприятии?

Это может быть, например, еженедельное собрание, на котором поощряются лучшие сотрудники. Можно взять какое-то переходящее знамя и награждать лучший отдел. Также прекрасно работает такой инструмент, как «хорошие новости» компании. Этим, как правило, занимается человек, отвечающий за внутренний PR. Он собирает хорошие новости от всех сотрудников, объединяет их и рассылает. Когда коллектив видит не только свои результаты, но и результаты коллег — это отлично мотивирует. Не менее интересны в плане мотивации газеты, выпускаемые внутри предприятия. Там могут подводиться итоги, озвучиваться планы и публиковаться имена лучших сотрудников.

Как мотивировать сотрудников, которые работают на производственных предприятиях?

Важно интересоваться их работой. Исходя из своего опыта, могу сказать, что когда на предприятиях проводят социальный опрос — статистики растут, когда исследуют деятельность какого-то подразделения — показатели возрастают. Если акцентируется внимание на каком-то из отделов, он зачастую показывает хорошие результаты. К тому же зачастую применяется метод геймификации — когда между отделами, а иногда и целыми предприятиями, устраиваются соревнования. Еще один вариант, подходящий для сотрудников, которые проработали много лет на данном предприятии, делать из них наставников — своего рода преподавателей, которые будут делиться опытом с новыми сотрудниками. Это поможет работникам получить ощущение собственной значимости, о котором речь шла ранее.

Какие профиты получает компания от мотивированных сотрудников?

Компания может получить прирост в доходе в несколько раз, не делая дополнительных финансовых вложений. Вот пример из нашей практики — компания, которая организовывает игры для своих сотрудников и не требует финансовых взносов, смогла повысить доход в два раза по отношению к предыдущему месяцу. Это произошло потому, что в результате правильных действий уровень вовлеченности каждого сотрудника в общий результат был гораздо выше, чем при отсутствии подобных мероприятий.

Каким бы вы ни были отличным управленцем, кадры решают все. Если ваши сотрудники ленятся, срывают сроки, играют в стрелялки или бурно обсуждают мировые новости вместо работы - пора что-то менять. Не торопитесь увольнять лентяев - лучше подумайте, что можно сделать, чтобы мотивировать работников выполнять свои обязанности.

Почему сотрудники ленятся работать?

Есть несколько причин, по которым сотрудники не хотят работать. Добрая половина из них - косяки самого руководителя. Проще всего, конечно, обвинить во всем работников, но положа руку на сердце, признайтесь: идеальных руководителей не существует. Многие из нас имеют свои слабые стороны, и это негативно отражается на работе всего коллектива.

Итак, почему сотрудники косячат?

просто люди такие. Хотят ничего не делать и получать большую зарплату. Это распространенный тип людей, которых становится все больше и больше. Замотивировать их можно одним - деньгами, но и то ненадолго. Беда в том, что они искренне считают, что достойны большего, и оказывают вам одолжение уже самим фактом трудоустройства. От таких нужно избавляться немедленно;
они не хотят работать. Потому что придет начальник и сделает все сам. Или переделает то, что было выполнено. Логика их проста: зачем напрягаться, если начальник все равно сделает, как лучше. Узнали себя? Тогда срочно читайте нашу статью “Как делегировать полномочия” и применяйте советы психологов на практике;
они не понимают задачи и обязанности, поэтому работают спустя рукава. Если у сотрудника нет вменяемой должностной инструкции, его задачи слишком размыты или вообще нерешаемы - конечно, желание работать пропадает. Четко обозначьте, что вы хотите от каждого работника, для какой цели и в какие сроки. Будет легче;
в коллективе нездоровая атмосфера: сотрудники плетут интриги, стучат друг на друга, начальники поощряют любимчиков и гнобят непокорных. Если любой успех сотрудника может быть вывернут наизнанку и превращен в неудачу - работать не захочется даже святому. В этом случае нужно сначала сплотить команду, а потом уж мотивировать каждого.

В любом случае вам нужно сначала поверить в своих сотрудников, а потом читать дальше. Пообещайте себе, что команда вашего интернет-магазина будет самой успешной, самой сплоченной. И менеджер, который забывает перезвонить клиенту, и курьер, который путает адреса, и даже дизайнер, который работает удаленно и срывает все сроки - все они обязательно справятся.

Поверили? Точно? Отлично. Рассмотрим разные виды стимулирования сотрудников: назовем их условно материальное поощрение, перспективы на будущее, доброе слово и необычные виды мотивации.

Виды мотивации персонала

Материальные поощрения

Самый простой вид мотивации: не надо погружаться в психологические экзерсисы, вникать в потребности каждого работника - достаточно дать побольше денег. Как правило, это работает: от денег никто еще не отказывался. Но есть и нюансы: существует особый сорт людей, которым важнее человеческое отношение или работа во благо Большой Идеи. Давайте сначала поговорим о финансах, а затем вернемся к романтикам и тонким натурам.

Статистика: способы мотивации персонала

1. Увеличение заработной платы. Хотя бы на 5-10 процентов. Если сотрудников у вас немного - эти лишние расходы вряд ли сильно отразятся на прибыли интернет-магазина, а сотрудников мотивируют отлично. Первые месяцы после прибавки весь ваш коллектив просто летать будет от счастья!

К этому же виду мотивации относится и начисление премии - например, менеджера можно поощрить за рекордное количество закрытых заказов, курьера - за обработку многих адресов, бухгалтера - за успешное закрытие отчетности, маркетолога - за успешную рекламную кампанию. Если человек достиг цели на все 100% - выплатите ему 100%-ю премию, если на 80% - пусть сумма будет поменьше.

2. Скидки на услуги. Наверняка ваши сотрудники присмотрели себе что-то из ассортимента вашего интернет-магазина, а может, уже активно делают заказы. Установите раз и навсегда корпоративные скидки: члены команды могут покупать товары с 30%-ной или другой по номиналу скидкой. Это не только увеличит вашу прибыль, но и сподвигнет сотрудников работать говорящим сарафанным радио: пусть рассказывают всем о вашей доброте и щедрости, ну и заодно рекламируют товары.

3. Оплата обучения. Сейчас можно отправлять сотрудников на курсы и тренинги: индивидуальные и командные. Это помогает сплотить ваш коллектив и дает работникам новые знания. Не жалейте деньги на обучение: в итоге эти затраты вернутся к вам сторицей, когда сотрудники начнут применять полученный опыт на практике.

Факторы вовлеченности и мотивации сотрудников

4. Ремонт в кабинете, покупка мебели, обустройство столовой или комнаты отдыха в офисе. Вроде бы наличкой работник ничего не получает - но вы вкладываетесь в его комфорт. Известно, что удобство рабочего места напрямую влияет на производительность труда: попробуй-ка целый день провисеть на телефоне, другой рукой занося данные в СRM-систему! Купите работникам удобную эргономичную мебель, покрасьте офис в яркие позитивные цвета, разрешите сотрудникам обедать и отдыхать в специально отведенном месте.

5. Вручение подарков. И это не только традиционные конверты и букеты на дни рождения и 8 Марта. Награждать сотрудников нужно не по причине праздников, а в связи с отлично выполненной работой. Вспомните, как раньше на советских производствах премировали лучших сотрудников: дарили часы, путевки в санатории, вывешивали фотографии на доске почета и в корпоративных СМИ. Возьмите эти идеи на вооружение - пусть и не в промышленном масштабе. Среди современных руководителей популярны путевки на курорт, абонементы в спортзал, билеты на шоу или спектакль - только, конечно, узнайте заранее предпочтения вашего сотрудника.

Наградите лучших работников, напишите об этом на сайте и в сообществах интернет-магазина, в соцсетях - пусть клиенты знают своих героев! Если ваша компания участвует в профессиональных конкурсах - попробуйте предложить своего кандидата в какой-либо номинации.

6. Приятные мелочи. Материальное вознаграждение можно заменить другими вполне вещественными поощрениями: лишним выходным, бесплатными обедами, корпоративной мобильной связью, медицинской страховкой, возможностью уйти с работы в случае необходимости. И все это без лишней волокиты, бесчисленных бумаг с подписью - просто по воле начальника.

Перспективы на будущее

Если вы имеете на сотрудника далеко идущие планы - скажите ему об этом. Многие лидеры стремятся сделать карьеру и продвинуться вверх по лестнице - если они будут точно уверены, что их ждет повышение, легко обойдутся без увеличения зарплаты или премии. Ваша задача - сдержать слово: обмана и разрушенных надежд вам не простят. Рынок вашей ниши не так уж и велик, и дурные слухи могут распространиться быстро.

Доброе слово

Вот мы и добрались до тех, кому человеческие отношения важнее зарплаты. В основном это женщины, которые ходят на работу во многом из-за хорошего психологического климата, приятных коллег, душевной атмосферы.

1. Похвала. Многие начальники считают ниже своего достоинства лишний раз похвалить сотрудника. Меж тем похвала, даже сказанная невзначай или по незначительному поводу, сделает больше, чем сухие указания и четкое следование инструкции. Простое “спасибо” или “молодец” - и вот уже ваш сотрудник улыбается и делает свою задачу с хорошим настроением, а остальные сотрудники проникаются к вам лояльностью.

2. Возможность общения начальника и подчиненного. У сотрудников часто возникают вопросы, которые им не с кем обсудить: руководитель редко появляется на работе, а если и приезжает - закрывается в кабинете и проводит встречи. Остальные коллеги выполняют свои задачи и не могут подсказать решение. Заведите правило: хотя бы час в день общаться с сотрудниками. Они должны знать, что в случае форс-мажора, да и просто так к вам можно прийти и получить дельный совет или указание.

3. Право голоса каждому. Часто бывает так, что с предложениями и идеями выступают самые бойкие члены коллектива - остальные стесняются или отмалчиваются. Со временем таких сотрудников и вовсе перестают спрашивать, они превращаются в серые тени более успешных коллег. Если у вас есть такие молчуны, дайте им шанс проявить себя. Проведите мозговой штурм, командную игру, совместное мероприятие. В необычных условиях люди раскрываются с неожиданной стороны: быть может, именно серая мышка предложит самую прибыльную идею.

4. Доска почета. Старый как мир способ, который реально работает. Повесьте в офисе стенд с названием “лучший сотрудник месяца” и периодически обновляйте фотографии на нем. Обязательно дублируйте информацию на сайте компании в разделе новостей или в соцсетях. Не забывайте награждать победителя вкусняшками или приятными мелочами.

Доска почета в офисе организации

5. Гибкий график. Сколько несчастных продавцов-“сов” приезжают на работу к 9 утра и потом маются до обеда, не в силах проснуться. А бедные “жаворонки”-курьеры простаивают в свои самые продуктивные часы - утром, а вечером, накачавшись энергетиками, развозят заказы по домам. Меж тем людям можно существенно облегчить жизнь, позволив им работать по гибкому графику или удаленно. Если у вас есть удаленные сотрудники - вы уже знаете, что качество работы от территориального фактора не страдает. Люди знают свои задачи и сроки выполнения, а когда они будут их делать - глубокой ночью или утром, вас не касается.

Необычные способы

1. Учет темперамента работников. Меланхолики работают иначе, чем холерики, а флегматики отличаются от сангвиников. Мы уже писали, как работать с клиентами самых разных типов характера - те же самые принципы можно применить и к собственным сотрудникам. Определить тип просто: если не хочется детально разбираться в личности подчиненного, просто проведите психологическое тестирование.

2. Игра на амбициях. Этот способ придумал еще Уолт Дисней, а сейчас подхватили многие руководители. В империи известного мультипликатора было много отделов и должностей, одни - престижные, другие - не очень. Самыми непопулярными были прачечные в отелях: люди не хотели там работать - непрестижно. Дисней переименовал прачечные в текстильные службы: это звучало уже по-другому и уравнивало работников с другими отделами. То есть не поменялось ничего, кроме названия, но как приятно стало сотрудникам! В наши дни этот способ тоже популярен: уборщица гордо называется менеджером по хозяйству, прачка - оператором стирки, и так далее.

3. Внутренняя система поощрений - причем не от начальства, а от своих же коллег. Суть проста: создается корпоративная программа, в которой каждый в открытом доступе оставляет отзывы, благодарности или жалобы на работу своих же коллег. Сейчас сделать это еще проще: в любом мессенджере, специальном корпоративном чате, приложении для бизнеса.

Мотивация удаленных сотрудников

Даже если человек находится далеко от вас, он должен чувствовать причастность к вашему общему делу. Фрилансерам больше важна даже не материальная мотивация (это как раз самое простое), а доброе слово и похвала начальника. От вас зависит, станет ли он частью коллектива и сможет работать с вами долгие годы. Как мотивировать удаленного сотрудника?

лично знакомьтесь с каждым сотрудником, общайтесь онлайн, устраивайте видеовстречи, созвоны в “Скайпе”;
лично давайте конкретные задачи и периодически требуйте отчет;
больше рассказывайте о своих планах, будущем интернет-магазина. Спрашивайте фрилансера, что готов сделать он;
приглашайте удаленного сотрудника в офис или в ваш город - желательно за ваш счет. Никакие созвоны не заменят личное знакомство;
проводите совместные мероприятия, конференции, тренинги, тимбилдинги.

И, пожалуй, самое главное - горите работой сами. Верьте в успех своего интернет-магазина и заражайте этой верой сотрудников. Пусть все получится!

Независимый бизнес-тренер Инга Орлова расскажет, как построить и внедрить работающую систему мотивации.

Вместо банального вступления о том, как важно читателю использовать изложенную в данной статье информацию, приведу не особо радужную статистику:

Лучшие сотрудники в ситуации, когда у них падает мотивация, увольняются, а вот худшие в этой же ситуации остаются в компании.
Дин Спитцер утверждает, что 50% сотрудников работают с самыми минимальными усилиями, необходимыми для сохранения рабочего места, а 80% персонала могут, по их признанию, работать гораздо эффективней.
Сотрудники, которые знают свои мотиваторы, находят более подходящую для себя работу, на которой они больше зарабатывают, достигают лучших результатов и, исходя из исследований, на 150% счастливее.
Факт о том, что людей деньги не мотивируют, сильно преувеличен. Если человеку не хватает зарплаты на привычную жизнь, то его будет сложно зажечь великой идеей. Чтобы задействовать ресурс персонала, нужно платить людям такую зарплату, которая позволит не думать о деньгах. А вот когда у сотрудника удовлетворен внутренний порог, тогда простая стимуляция деньгами не работает.
Только 12% персонала вовлечены в работу своей организации, 63% равнодушны к происходящему, а 25% сотрудников активно сопротивляются любым изменениям.

Мотивация персонала как функция руководителя

Итак, вы – грамотный руководитель, который понимает значимость внутренней мотивации персонала и хочет изменить ситуацию в своем отделе, но не знает как. Начнем с того, что определим причины низкой мотивации сотрудников, почему их вообще нужно мотивировать? Мало кто осознает, что демотивированный персонал – это последствия неправильного управления непосредственного начальника.

Народная мудрость гласит: люди приходят в компанию, а уходят от руководителя. Компания Gallup провела исследование, в котором выяснилось, что счастье сотрудников на работе на 50% зависит от непосредственного руководителя, а вовлеченность – на 70%.

Руководители часто жалуются, что у сотрудников погас огонь в глазах. Так если огонь был, что привело к его затуханию? Мотивацию, как огонь, нужно просто поддерживать, и это процесс перманентный. Обычно же руководители обращают внимание уже на пепелище, которое порой раздуть не получается. Основной вывод: ежедневное поддержание мотивации персонала – это функция непосредственного руководителя, такая же важная, как планирование и контроль.

Только как это осуществить, руководители чаще всего попросту не знают. Реальная ситуация в компаниях заключается в том, что управленцев учат только после назначения на должность, а 47% вообще не прошли никаких управленческих тренингов. Поэтому 60% новых менеджеров действуют слабо в первые два года, что не может не отразиться на результатах работы и текучке персонала. Именно в первый год формируется управленческий стиль, который потом влияет на дальнейшую карьеру, а некоторые так и остаются старшими специалистами, не освоив новый функционал руководителя.

Давайте от абстракции перейдем к реальным примерам. Эдвард Лоулер, профессор Университета Южной Калифорнии, утверждает, что управление ожиданиями, а именно постановка ясных целей, заметно влияет на мотивацию подчиненных. Каждому сотруднику важно осознавать смысл своей деятельности и понимать, как его работа влияет на результаты компании. Ему важно чувствовать свою причастность к успеху и знать, какие у него глобальные годовые цели, а также понимать свой план развития и карьерного пути.

А теперь еще немного грустной статистики:

64% сотрудников хотят обсуждать решение рабочих проблем с руководителем, но 20% никогда этого не делали;
37% сотрудников никогда не получали обратную связь по результатам своей работы, но 68% хотели бы;
28% сотрудников никогда не обсуждали будущие планы и цели с начальником, но 70% хотели бы.

Откуда здесь взяться мотивации? Даже если вы – тот руководитель, который скажет, что все это делает, остается вопрос, насколько правильно и в том ли объеме, который необходим подчиненным. Если вы все делаете правильно, то заниматься удержанием персонала и отдельными процедурами мотивации будет не нужно, но такое на практике редко встречается, и если вам пока не удалось достичь высшего уровня просветления, когда все хотят работать с вами, то нужно выстраивать систему мотивации. Конечно же, система должна быть корпоративной, компания должна помогать вам и вкладывать в это ресурсы в виде поддержки HR-специалистов, а также программ лояльности и стимулирования подчиненных, которые хоть и называются нематериальными, но обходятся очень дорого.

Основные тенденции в области мотивации

В России бытует мнение, что достаточно разработать стандартное положение о мотивации и стимулировании персонала и система заработает, главная задача HR – написать или раздобыть хорошее положение. К сожалению, разработка самой программы – это всего лишь 30% всех трудозатрат, это самый легкий этап, а сложным он кажется только потому, что никто не понимает, с какой стороны к нему подступиться, ведь интернет кишит примерами программ, от стандартных до креативных, и что конкретно внедрять, не совсем понятно. Ниже приведен далеко не полный список последних тенденций в области мотивации:

Домашние животные на работе – это уже норма. Каждая пятая компания США разрешает сотрудникам брать с собой любимых питомцев.
Свободный график без учета рабочего времени, количества выходных и отпускных дней введен в компании Netflix. Для них важен только факт выполнения работы, и отпуск по уходу за ребенком также не ограничен.
Компании заботятся о здоровье сотрудников не только предлагая бесплатное посещение фитнес-клубов, медицинских центров, но и разрабатывая специальные бесплатные программы по здоровому питанию совместно с Институтом питания.
Starbucks предложила сотрудникам, работающим неполный рабочий день, получать степень бакалавра в университете Аризоны.
Google поддерживает стремление работников общаться друг с другом во время обедов. Любой сотрудник может заработать прибавку к годовому бонусу, если в конце года, посмотрев на фотографии коллег из других отделов, сможет рассказать, кто это и чем занимается.
Apple и Facebook проявили заботу о женской части персонала, оплачивая заморозку яйцеклеток при условии откладывания беременности.
Также в Facebook выплачивают $4000 после рождения ребенка и бонус за усыновление.

Вы готовы внедрить у себя что-то подобное? Хочется спросить, откуда вообще взялись подобные идеи? Ответ прост: в центре любой системы и корпоративной программы всегда должны быть зашиты цели компании, они должны способствовать реализации стратегии и, если необходимо, пересматриваться ежегодно с учетом новых задач, изменений внешней и внутренней среды. Если вы изучите миссию, видение, ценности и стратегию описанных компаний, то поймете, в чем конгруэнтность предложений.

Советы по разработке и внедрению системы мотивации

1. Во-первых, провести диагностику, понять, что мотивирует каждого подчиненного. Корпоративная система мотивации для сотрудников одного отдела, как правило, строится единообразно, на деле же это обычно приводит к тому, что ни один из сотрудников не получает того, чего хочет, ведь у каждого свой мотивационный профиль.

Для диагностики можно использовать:

Психологическое тестирование, определяющее мотивацию. Какую концепцию лучше брать, зависит от личных предпочтений руководителя или корпоративных стандартов. Если HR не регламентирует данный вопрос, то рекомендую пройти несколько тестов (Герчиков, Герцберг, Басс, Ричи-Мартин и др.) и самостоятельно определить для себя, какая технология более удобна, нравится, подходит под ценности компании.
Опрос сотрудников либо в виде личной беседы, например, на основе результатов теста, либо в виде разработанного стандартного опросника, который можно найти в интернете. Как вы понимаете, личная беседа предпочтительней: это предотвращает формальный подход подчиненных и попытку манипулирования результатами, а также дает возможность получения более полной картины.
Наблюдение, наблюдение и еще раз наблюдение – самый надежный способ, который не отменяется при использовании двух вышеперечисленных. Сотрудники не скрывают своей мотивации, она видна в их ежедневной деятельности, просто нужно научиться ее идентифицировать. При этом подчиненный может говорить, что хочет карьерного роста или повышения зарплаты, заполнить опросник и пройти тест, подтверждающий это утверждение, но по факту палец о палец не ударить, чтобы этого добиться. При дополнительной нагрузке высказывать свое недовольство и аргументировать словами «Вы сначала зарплату прибавьте/дайте должность, а потом уже нагрузку прибавляйте».

2. Далее, имея индивидуальные профили всей команды, нужно сопоставить их и выделить лидирующие 5-7 мотиваторов, которые совпадают у большинства, – это и будет мотивационным профилем команды. В первую очередь вкладывать свои силы и разрабатывать мероприятия для этих пунктов. Но тут важно не забыть о сотрудниках, которые не попали в выборку, чтобы не потерять ценных игроков. Обратите также внимание на мотиваторы со знаком минус, внесите информацию в профиль.

3. Разработать по каждому значимому мотиватору меню стимулов – это реальные ежедневные действия руководителя, а также понимание, что может дать компания (карьерные перспективы, повышение квалификации, стажировки и прочее). Например, если для сотрудника важно общение с руководителем, то на неделе поставить себе в план совместный обед, за которым обсудить не только рабочие вопросы, но и личные интересы/увлечения, или выделить персональное время раз в неделю продолжительностью 30 минут, которое не зашито на решение рабочих вопросов.

4. Очень важно при разработке коллективной мотивации учесть противоречия, возникающие, когда для одного или группы сотрудников это является мотиватором, а для другого, наоборот, – зона напряжения (например, тимбилдинги некоторых сотрудников очень мотивируют, а кого-то очень раздражают).

5. Регулярно проводите мониторинг состояния подчиненных, будьте готовы к тому, что на первых этапах сотрудники будут воспринимать все скептически. Те же банальные соревнования с лидером месяца/квартала во многих компаниях начинают работать только после сильной pr-кампании и формирования престижного имиджа и соревновательной атмосферы. На первых же этапах никто не хочет выглядеть глупо или не понимает, какая им от этого польза. К сожалению, после первых провальных попыток у большинства руководителей опускаются руки и они перестают предпринимать какие-либо действия для выстраивания системы.

6. Важно учесть, что мотивационные профили изменчивы, и все, что вы сейчас разработаете, может уже через год стать неактуальным. Однако даже при сохранении профилей вы регулярно должны пересматривать меню стимулов. Однотипные мотиваторы быстро приедаются.

Итак, основные шаги определены, дальше следует самое сложное – процесс внедрения. Напомню, что 70% усилий руководителя должны пойти именно сюда, ведь даже самая эффективная программа мотивации может остаться на бумаге из-за недостаточной настойчивости и целеустремленности непосредственных руководителей. Эффективных вам сотрудников!

Читайте также: