Нужно ли помогать коллегам по работе

Опубликовано: 15.05.2024

Каждый из нас сталкивался на работе с дилеммой, стоит помогать своим коллегам или нет. В современном мире, когда каждый работник имеет свои обязанности и получает соответствующую зарплату, решить, как правильно поступить, достаточно сложно. Давайте разбираться, стоит ли тратить время на помощь коллегам?

Плюс первый: психотерапевтический

Самый простой способ поднять свою самооценку — помочь другому человеку. Это хороший повод почувствовать себя важным и значительным, снисходительным и щедрым. Эти чувства снижают тревожность. Ощущение собственной полноценности и нужности необходимо для поддержания душевного здоровья, психологического комфорта и эмоциональной стабильности. Что, в свою очередь, дает силы на работу и творчество.

Принимающая помощь сторона тоже будет не в убытке: помимо вполне конкретной помощи, человек чувствует и моральную поддержку, что поднимает ему настроение и увеличивает его продуктивность.

Плюс второй: корыстный

Не вся бескорыстная помощь — бескорыстна. Помогая коллеге, вы помогаете будущему себе, когда коллега наберется опыта и сможет поддержать вас. А уж если вы помогаете руководителю, вы делаете щедрый вклад в свое карьерное будущее. Даже если помощь слишком незначительна, чтобы просить в ответ о чем-то вроде прибавки к зарплате, это все равно зачтется: вам простят допущенные ошибки и будут дорожить как сотрудником.

Если же вы находитесь на испытательном сроке, вам просто необходимо проявить бескорыстную помощь. Когда придет время решать, остаетесь вы в компании или нет, вопрос с большей вероятностью решится положительно.

Плюс третий: опытный

Помогая другому человеку, вы учитесь решать проблемы, с которыми не сталкивались. Или оттачиваете навыки, которые уже имеете. Помните про правило 10 000 часов? Чтобы стать профессионалом любого дела, нужно посвятить ему не менее 10 000 часов. Помогая коллегам, вы с двойной скоростью двигаетесь к собственному профессионализму, добирая эти часы, а также учитесь доступно объяснять, обучать и систематизировать информацию для слушателей.

На этом плюсы закончились. Впереди — минусы.

Минус первый: помощь не всегда готовы ценить

Помогая коллегам, вы, возможно, ожидаете, что руководители внимательно к вам присмотрятся и предложат повышение, бонус, или, на худой конец, похвалят при всех.

Жаль, что этого, скорее всего, не произойдет. Среднестатистический руководитель видит картину несколько иначе: есть команда. Кто-то в команде работает хуже, кто-то лучше, но при этом удовлетворительный результат есть, и этого достаточно. Такому руководителю все равно, кто отстает и кто профессионал. Главное, что работа сделана, а кем — уже неважно.

Поэтому, прежде чем оказывать «скорую помощь» коллегам, оцените ситуацию. Если помощь не приносит вам удовлетворения сама по себе, если она не приносит результатов (принимающий помощь не учится делать работу сам, а, чуть что, зовет вас), если поощрения нет — тогда, пожалуй, стоит приберечь свой альтруизм до лучших времен.

Минус второй: начальство готово принуждать

Этот минус является частью первого, описанного выше. Тем не менее, он не всегда из него вытекает. Заключается он в том, что слишком долгая и обильная помощь коллегам может стать вашей обязанностью, хотите вы этого, или нет. Так, если вы вдруг начинаете в своем отделе проверять отчеты на наличие ошибок, при том, что это не закреплено в ваших должностных обязанностях, это риск. Риск того, что оно будет закреплено негласно, и всплывет как раз тогда, когда вы решите уйти в отпуск, на больничный или просто устанете за всех все делать. В этот момент вас удивленно спросят: «А кто же, кроме тебя? Ведь ты это делал(а), сколько я тебя помню!». Поэтому не рвитесь делать что-то на постоянной основе. Особенно, если это не встречает благодарности у коллег и руководителей.

Минус третий: коллеги будут рады

…взвалить на вас часть своей работы. Сесть на шею может любой, даже тот, от кого этого никак не ждешь. Поэтому при оказании помощи следует придерживаться следующих правил:

Мотивы помощи

Вообще, помощь бывает двух видов: бескорыстная (когда вы не ожидаете ничего взамен) и бескорыстная с корыстными мотивами (когда вы ожидаете повышения, прибавки и других бонусов). В этих случаях вы должны придерживаться разных стратегий.

При оказании бескорыстной помощи не нужно ждать, что вас отблагодарят и будут обязаны вам до конца дней. Хорошее быстро забывается. Не рассчитывайте на бонусы от людей, которым вы помогли. Если люди все-таки отплатят вам за помощь — хорошо. Нет — так нет. Такое отношение к данному вопросу поможет избежать чувства несправедливости и обиды, которое возникает даже у самого добродушного человека, если его усилия не ценят.

В случае оказания бескорыстной помощи с корыстными мотивами, вы, наоборот, должны всячески указывать на то, что ждете помощи в ответ. Следует регулярно обращать внимание начальника на свою полезность, незаменимость и профессионализм. Если же вы будете скромно молчать, ваших подвигов не заметят.

Еще недавно для воспитанных в духе советского коллективизма граждан ответ на вопрос «Стоит ли помогать?» имел однозначный ответ: «Конечно, стоит». На то человек человеку — товарищ, друг и брат. Сегодня же, в славную эпоху индивидуализма и устремленности каждого к личному успеху — в первую очередь, и к коллективному — во вторую, ответ на заданный вопрос, как минимум, приобрел четкую неоднозначность.

А поговорка предков из тех доколлективных и досоветских времен «Не хочешь зла — не делай добра», похоже, актуальна, как и в те далекие времена.

Какие плюсы и минусы может иметь оказание бескорыстной помощи своему ближнему — коллеге по работе, в рамках сегодняшних корпоративных реалий?

Плюс 1-й: психотерапевтический эффект, или радость со-участия.

Что ни говори, а протянутая рука помощи своему товарищу в деле достижения общих корпоративных целей имеет мощный психотерапевтический эффект. Тот, кто ее протягивает, испытывает чувство собственной нужности, важности и значимости — то, без чего не может обходиться долгое время ни один из нас. Тот, кто ее получает, на время избавляется от чувства одиночества и ощущает радость со-участия, заботы и неравнодушия в этом холодном мире, где каждый сам за себя.

Лично мне, по причине некоторых личных установок, привитых в детстве, также как и комплексов, оттуда же, доставляет удовольствие осознание своего интеллектуального превосходства над менее знающими и опытными — каюсь. Ну, а также осознание того, что я — не равнодушный, эгоистичный, черствый, а весьма даже мягкий на ощупь и белый на цвет.

Плюс 2-й: человек — существо высокодуховное, но материальную заинтересованность никто еще не отменял.

Умение оказать своевременную и действенную помощь своему коллеге или руководителю, и не в рамках своих прямых обязанностей, может характеризовать вас как грамотного специалиста и способствовать укреплению вашего авторитета, продвижению по службе, росту заработной платы. Повторное оказание такой помощи, при условии, что вы справляетесь со своими прямыми обязанностями не за счет предоставления этой благотворительности, может быть сигналом, что самое время просить повышения по службе, повышения оклада или дополнительных бонусов. И даже если руководство не торопится вас повышать и доплачивать за проделанную работу, оно вас заметит, отметит, и вы будете у него, как минимум, на хорошем счету. Например, в конце списка на увольнение, сокращение

У меня были ситуации, когда, выходя за рамки своих прямых обязанностей, я проходил испытательный срок раньше положенного, меня назначали на руководящие должности или я просто пользовался авторитетом у своих коллег и начальства.

Плюс 3-й: все пройдет — пройдет и это, а приобретенные опыт и знания еще пригодятся.

Даже если вас не торопятся продвигать по служебной лестнице, повышать вам оклад и начислять бонусы — что скорее вероятно, чем искреннее желание вашего руководства воздать вам за ваши труды, подумайте о том, что, оказывая такую помощь, и вы учитесь чему-то, узнаете что-то новое, набираетесь знаний и опыта, и в будущем эти знания и опыт наверняка пригодятся вам на новом, более интересном и выгодном месте. Поэтому не скупитесь на такую помощь — вы, в любом случае, работаете на себя.

А теперь некоторые минусы.

Минус 1-й: вы выгодны своему руководству, но выгодно ли это вам?

Нужно понимать, что всякому руководству выгодны знающие и опытные работники, способные оперативно и самостоятельно решать различные проблемы. Но также стоит признать, что ему совсем не выгодно вам за это платить и доплачивать. Поэтому из двух ситуаций, когда ваше начальство самостоятельно отмечает ваш альтруизм, знания и опыт и когда делает вид, что ничего не произошло, что так и надо, вас и без того осчастливили уже тем, что взяли к себе, вероятнее всего именно второй случай, а не первый. Отсюда важно дипломатично и умело дать понять своим начальникам, что вы знаете себе цену и что она несколько выше той, в которую они вас оценили вначале — конечно, если вас это волнует. Или же продолжать помогать менее опытным коллегам и не ждать дополнительных компенсаций, что тоже вариант.

Минус 2-й: неблагодарность — вторая натура человека.

Распространены ситуации, когда менее расторопные коллеги, которым вы искренне и бескорыстно помогаете, уже с третьего раза начинают искренне полагать, что так и надо, что-то, что вы делаете — не ваша добрая воля, а ваша прямая обязанность. Одни искренне заблуждаются, поскольку, увы, такова психология большинства — перекладывать на других свои обязанности и быстро об этом забывать. Другие, напротив, знают, что это не ваше дело, но предпочитают и дальше манипулировать вами.

В таких случаях важно четко и спокойно дать понять таким охотникам до халявы, что это не ваша прямая обязанность, а ваш добрый альтруизм. Если вам не поверят (а скорее всего так и будет, поскольку посчитают, что вы попросту пытаетесь «соскочить»), донесите свою мысль через своего непосредственного начальника. Ему поверят.

Я неоднократно попадал в «долгоиграющие» ситуации, по простоте душевной и с верой в человека нематериального, когда моими знаниями и опытом охотно пользовались, в конце железобетонно уверяясь в том, что «выносить мусор и протирать пыль с подоконников — прямая обязанность начальника отдела по сбыту». Заручившись моей доброй волей, меня постепенно начинали просить сделать то-то и то-то, «потому что нет времени, не знаю как, у тебя лучше получится», затем звонить после работы со своими проблемами, потом в выходные, искренне обижаясь, когда я давал понять, что у меня выходной и это не мое дело. Разубедить таких «уверовавших в свою же религию» с моей же помощью потом было очень непросто.

И несколько советов: поскольку большинству свойственно принимать чужую помощь как нечто само собой разумеющееся, а даже вежливые отказы — как личную обиду, изначально давайте понять, что вы охотно поможете, хотя это не ваше дело. Помогая, отдавайте себе отчет в том, что ваша помощь — это то «добро, которое вы делаете и бросаете в воду» — не ждите, что и вам так же помогут. И точно знайте, зачем вы оказываете помощь своим коллегам: ради того, чтобы вас заметило и повысило начальство, или потому, что человек человеку — не только волк.

Если вы считаете, что активное предложение помощи коллегам — это хорошо, то вы ошибаетесь. Новое исследование специалистов по менеджменту из Университета штата Мичиган показало, что лучше держать себя в руках до тех пор, пока вас напрямую не попросят. А если вы сами предлагаете помощь, то будьте готовы к тому, что вас не поблагодарят за оказанную услугу. Исследователи нашли, что активное предложение помощи на самом деле часто носит токсичный характер для обеих сторон.

Новая научная работа основана на выводах предыдущего исследования 2016 года, которое доказало, что помощь коллегам приводит к истощению конкретного работника, который демонстрирует «слишком социальное» поведение. Работник с такой мотивацией не находит в себе сил отказать, когда его просят о помощи, и поэтому более подвержен выгоранию.

Сейчас авторы поставили целью изучить немного другой аспект: какие бывают виды помощи и к каким результатам приводят такие социальные взаимодействия.

Ведущий автор научной работы, профессор менеджмента Рассел Джонсон (Russell Johnson) объясняет, что есть два основных вида помощи коллегам: проактивная и реактивная. Они отличаются тем, была ли эта помощь запрошена тем, кто её получает.

Если вы активно предлагаете помощь другим, это проактивная помощь. Если сотрудник подходит к вам и просит помощи, которую вы ему оказываете, это реактивная помощь.

«Мы обнаружили, что со стороны помощника, который предлагает проактивную помощь, у него часто нет чёткого понимания проблемы, поэтому он получает меньше благодарности, — сказал Джонсон. — Со стороны получателя помощи, если люди постоянно подходят ко мне на работе и спрашивают, нужна ли мне помощь, это может повлиять на мою самооценку и привести к расстройству. Я не собираюсь благодарить человека, который пытался помочь мне, если я не просил об этом».

Джонсон с коллегами провели опрос 54 сотрудников в возрасте от 21 до 60 лет, которые трудились полный рабочий день в различных отраслях промышленности, включая производственную отрасль, государственный аппарат, здравоохранение и образование. Они собирали данные в течение 10 дней, получив в общей сложности 232 ежедневных наблюдения. На основании этого массива информации исследовали оценили случаи ежедневной помощи, получение благодарности, воспринимаемое положительное социальное воздействие и вовлечённость в работу всех участников этих взаимодействий.

Ответы респондентов доказали, что проактивная помощь наносит вред обеим сторонам, хотя и по разным причинам. У получателя помощи в данном случае снижается самооценка, а сам помощник получает меньше благодарности в свой адрес.

«Проактивность может оказывать токсическое воздействие, особенно на фигуранта. Он уходит, получая меньше благодарности от человека, которому помогает, что заставляет его чувствовать себя менее мотивированным на работе на следующий день. Чаще всего получатели помощи не выражают благодарность немедленно, что делает благодарность бессмысленной, поскольку она относится к фактическому действию помощника, — объясняет Джонсон. — Что касается человека, получающего неоспоримую помощь, то он начинает сомневаться в собственной компетентности и ощущать угрозу своей самостоятельности на рабочем месте».

Из результатов исследования можно сделать несколько выводов. Получается, что если вы хотите унизить человека, то активно спрашивайте, чем ему помочь. Чем чаще это делать, тем ниже будет самооценка сотрудника и тем больше стресса он испытает.

С другой стороны, если сотрудник действительно согласится принять вашу помощь, то вы сами можете стать жертвой, потому что потратите усилия, но можете не получить в ответ благодарности. «Униженный» получатель помощи всё равно будет недоволен.

Исследование Джонсона показывает, что в некотором смысле каждому работнику лучше заниматься своим делом и не лезть в чужие дела без спросу. Казалось бы, это логичное поведение и все должны придерживаться таких правил. Но в реальности часто встречаются «слишком» участливые и добрые коллеги, которые всегда расспрашивают вас о делах и пытаются помочь советами, хотя на самом деле весьма поверхностно разбираются в вопросе.

«Если вы действительно хотите помочь, просто сидите и выполняйте свою работу. В этом случае вы получите максимальную отдачу от своих действий, — сказал профессор. — Как человек, получающий помощь, вы должны как минимум выразить благодарность — и чем раньше, тем лучше. Если вы подождёте несколько дней, это не окажет положительного воздействия на помощника».

Следующее исследование Джонсона изучит последствия получения помощи с точки зрения её получателей, а также то, как их реакции и чувства могут формировать социальный климат на работе.

Предыдущие исследования Джонсона с коллегами были посвящены другим интересным темам:

Плюс первый: психотерапевтический

Самый простой способ поднять свою самооценку – помочь другому человеку. Это хороший повод почувствовать себя важным и значительным, снисходительным и щедрым. Эти чувства снижают тревожность. Ощущение собственной полноценности и нужности необходимо для поддержания душевного здоровья, психологического комфорта и эмоциональной стабильности. Что, в свою очередь, дает силы на работу и творчество.

Плюс второй: корыстный

Не вся бескорыстная помощь – бескорыстна. Помогая коллеге, вы помогаете будущему себе, когда коллега наберется опыта и сможет поддержать вас. А уж если вы помогаете руководителю, вы делаете щедрый вклад в свое карьерное будущее. Даже если помощь слишком незначительна, чтобы просить в ответ о чем-то вроде прибавки к зарплате, это все равно зачтется: вам простят допущенные ошибки и будут дорожить как сотрудником.

Плюс третий: опытный

На этом плюсы закончились. Впереди – минусы.

Минус первый: помощь не всегда готовы ценить

Поэтому, прежде чем оказывать «скорую помощь» коллегам, оцените ситуацию. Если помощь не приносит вам удовлетворения сама по себе, если она не приносит результатов (принимающий помощь не учится делать работу сам, а, чуть что, зовет вас), если поощрения нет – тогда, пожалуй, стоит приберечь свой альтруизм до лучших времен.

Минус второй: начальство готово принуждать

Минус третий: коллеги будут рады

1. Помогать с одним и тем же вопросом два, максимум три раза, на четвертый отказать с формулировкой «это не моя работа, у меня нет времени делать это еще раз».

2. Каждый раз деликатно упоминать, что вы в курсе, что это не ваши обязанности и вы не собираетесь их брать на себя на постоянной основе.

3. Если коллега просит сделать за него большой объем работы, предложите ему решить этот вопрос через руководство, так как это может помешать вам выполнять свои прямые обязанности. Обычно, проситель уходит на поиски более запуганной жертвы.

4. Если коллега настойчиво взваливает на вас часть своей работы, попросите руководителя рассудить вас. Возможно, работа должна быть сделана именно вами. А если нет – руководитель должен знать, по какой причине она не сделана и кем.

Мотивы помощи

При оказании бескорыстной помощи не нужно ждать, что вас отблагодарят и будут обязаны вам до конца дней. Хорошее быстро забывается. Не рассчитывайте на бонусы от людей, которым вы помогли. Если люди все-таки отплатят вам за помощь – хорошо. Нет – так нет. Такое отношение к данному вопросу поможет избежать чувства несправедливости и обиды, которое возникает даже у самого добродушного человека, если его усилия не ценят.

Вокруг вас всегда много людей. Вы приходите на работу первым, а уходите последним.

Ваши коллеги часто обращаются к вам за помощью - и по личным, и по рабочим вопросам, и даже тогда, когда просто не успевают выполнить какое-либо задание.

Чувствовать себя нужным - это прекрасно, однако день за днем ваша усталость и загруженность будут только возрастать.

Так как же снять с себя часть нагрузки и освободить время для того, чтобы заняться собственной работой?

Научитесь говорить "нет"

Лоррейн Тилбери, основатель фирмы HorsePower International, специализирующейся на вопросах личного и профессионального развития (долина Луары, Франция), советует очертить круг своей ответственности.

По ее словам, очень важно научиться говорить "нет", если вас просят сделать то, что не относится к вашим рабочим обязанностям.

"Если для поддержания чувства самоуважения вам непременно нужно ощущать себя нужным, вы будете бояться отказывать людям", - говорит она.

Автор фото, iStock

Трудно сказать "нет" коллеге, попавшему в трудную ситуацию, но иногда это просто необходимо сделать

Попробуйте попрактиковаться говорить "нет" в нерабочей, безопасной обстановке, например, в магазине.

"Спросите о товаре, который не можете найти, или попросите примерить какую-нибудь вещь, а потом откажитесь от того, что вам предложит продавец, - говорит Тилбери. - Уйдите из магазина, ничего не купив".

Также стоит научиться говорить "нет" с улыбкой.

Тилбери предлагает сказать что-то наподобие: "У меня правда нет времени разговаривать с вами сейчас и работать над заданием, с которым у вас возникли затруднения. Мне нужно сконцентрироваться на собственной работе (проекте или задании)".

И помните, что извиняться не обязательно.

"Если ваши коллеги привыкли к тому, что вы всегда готовы помочь, вам нужно вести себя последовательно: вежливо, но твердо отказать не один раз", - говорит Тилбери.

Что им делать, пока вас нет

Кэти Денис, старший руководитель программ организации Project:Time Off (Вашингтон, округ Колумбия, США) советует изменить образ мыслей, немного отдохнув от работы.

Проще всего думать, что работа в компании остановится, если вы уйдете в отпуск. Но если вы хотите перераспределить нагрузку и обрести независимость от коллег, засыпающих вас своими просьбами, это не ваш вариант.

Автор фото, Thinkstock

Нам хочется думать, что как только мы улетим в отпуск, на работе воцарится хаос - но коллеги должны научиться брать ответственность на себя, пока вас нет

По словам Денис, отпуск поможет вам посмотреть на ситуацию по-новому, а вашим коллегам - стать более ответственными.

Чтобы все прошло легко и просто, нужно подготовиться заранее. Денис говорит, что чем раньше вы начнете планировать отпуск, тем лучше.

Часы приема и делегирование

По словам Мартина Килдаффа, профессора в области организационного поведения в Школе менеджмента при Университетском колледже Лондона, исследования показывают, что люди, к которым коллеги часто приходят за советом, более эффективно выполняют свою работу и имеют более успешную карьеру.

Поэтому быть надеждой и опорой коллектива может быть полезно для вашей карьеры. Но когда ситуация выходит из-под контроля, лучше предпринять определенные меры, чтобы ее наладить и не чувствовать себя перегруженным чужими личными проблемами.

"Излишняя готовность отвлекаться от работы на долгое время для решения чьих-то личных вопросов может плохо сказаться на результатах вашей собственной деятельности", - говорит Килдафф.

Поэтому вам следует четко определить, сколько времени вы можете посвятить подобным разговорам.

"Можно даже выделить специальные часы приема для решения этих вопросов", - говорит он.

Кроме того, часть обязанностей по решению проблем можно передать одному или двум коллегам.

"Так вы сможете продемонстрировать свое умение делегировать функции и управлять людьми и в то же время сохраните свое влияние в коллективе".

Автор фото, Thinkstock

Будьте рядом до возникновения проблемы, во время ее решения и после него. Но пусть коллега все делает сам

Развивайте способности других

Марк Кеннеди, доцент в области стратегии и организационного поведения (бизнес-школа Имперского колледжа Лондона) считает, что любой руководитель должен уметь решать проблемы. Тем не менее руководители высшего уровня редко занимаются этим лично, предпочитая развивать потенциал своих подчиненных.

"Решать текущие проблемы самому легче, но если вы будете продолжать это делать, поднимаясь по карьерной лестнице, эта ноша вас просто раздавит", - говорит он.

"Эффективные управленцы - те, кто хорошо делает свою работу и довольны ей - учатся решать проблемы опосредованно, развивая способности тех, кто будет отвечать за решение проблем".

"Еще лучше, если они подготовят тех, кто сможет давать консультации в области решения проблем и учить других давать такие же консультации".

Но как реализовать это на практике?

"Постарайтесь не поддаваться искушению получить мимолетное удовлетворение от самостоятельного решения проблемы", - советует Кеннеди.

"Задумайтесь, кто, на ваш взгляд, способен сам решить проблему. Будьте рядом с ним до возникновения проблемы, во время ее решения и после него".

"Успешно развивать потенциал других и расширять их полномочия можно только в том случае, если вам удалось наладить гармоничные, а не просто деловые отношения".

Прочитать оригинал этой статьи на английском языке можно на сайте BBC Capital.

Читайте также: