Плюсы и минусы совета директоров

Опубликовано: 17.09.2024

Советы директоров стали развиваться в России последние десять лет — сначала в государственных компаниях, а потом и в частных. Достоверной статистики нет, но многие знающие люди уверенно утверждают: идея становится популярнее. Я сам часто консультирую компании, которые пытаются внедрить совет директоров. Это не обязательно крупные предприятия из нефтегазовой промышленности — в решении стратегических задач нуждаются все.

На рост числа советов директоров повлияло несколько причин. Во-первых, упал потребительский спрос, подорожали кредиты, ужесточилось налоговое давление. Возникла нужда в людях, которые не просто советуют, а берут на себя важные стратегические функции. Во-вторых, в российском бизнесе, который начался ещё в 90-е, средний возраст собственников давно перевалил за 50. Многие пережили по три кризиса и потеряли интерес или драйв — им нужно средство повысить качество управления компанией и одновременно снизить своё участие в ежедневном управлении. Наконец, многие компании сейчас переживают кризис идей. Некоторые рынки подошли к насыщению, и совет нужен, чтобы заглянуть за рамки привычных бизнес-моделей и схем.

Как работает совет директоров? Это коллегиальный орган стратегического управления бизнесом. В его состав обязательно входят независимые директора — люди, не работающие на постоянной основе в компании (они, как и другие члены совета, получают фиксированное вознаграждение за работу и бонус по итогам года). У него есть полномочия, в первую очередь касающиеся стратегии и назначений топ-менеджеров. Члены совета директоров несут ответственность за свои решения.

Многие собственники пытаются придумать свои правила функционирования советов. Я выделил типичные ошибки, которые превращают их в бюрократизированные органы, усложняющие работу компании и не добавляющие ценности бизнесу.

Ошибка 1. Совет директоров принимает оперативные решения

Совет директоров разрабатывает стратегию и контролирует её реализацию (а также общую финансово-хозяйственную деятельность). Оперативное управление должно оставаться за менеджментом. Но многие не разделяют полномочия. На практике в совет часто входят собственники компаний, а если бизнес включен в состав холдинга — то нередко и сотрудники управляющей компании.

Чем это грозит? Когда на очередном заседании обсуждается, например, невыполнение плана продаж, членам совета сложно удержаться от соблазна начать давать менеджменту указания. Но это выходит за рамки полномочий — члены совета не должны давать указаний директору по поводу отдельных клиентов, статей затрат, сотрудников среднего звена. Всё это часть стратегии, которую исполняет менеджмент. Если членам совета что-то не нравится, то либо менеджмент отклонился от стратегии, либо стратегию надо переписывать.

По-другому это не работает — орган собирается раз в несколько недель, и ручное управление с его стороны будет только тормозить компанию. Поэтому совету лучше сосредоточиться на поиске подходящего директора, создании для него адекватных условий работы, утверждении эффективной стратегии и контроле над её реализацией.

Ошибка 2. Совет без независимых директоров

Если орган состоит только из собственников и некоторых менеджеров, это не совет директоров. Одна из задач совета — расширить экспертизу лиц, участвующих в принятии стратегических решений. Независимые директора помогают повысить уровень объективности — они не связаны корпоративными интересами с компанией и могут смотреть на неё отстранённо. Их обычно выбирают по наличию опыта работы в советах и иногда по отраслевому опыту.

Причём независимые директора должны обладать правом решающего голоса и голосовать наравне с остальными по вопросам повестки. Если они только советуют, то получается скорее экспертный совет. Возможность принимать решения уравновешивается ответственностью членов совета, которая может быть предусмотрена в уставе.

Ошибка 3. Член совета директоров — это должность, а не роль

Очень часто собственники и сотрудники компании входят в состав совета директоров. В этом случае перед ними встаёт трудная задача: входя в комнату для совещаний, они вынуждены войти и в совершенно другую роль. Сотрудникам нужно переключиться с операционных вопросов на стратегические, перевести себя в режим helicopter view. А собственнику нужно свыкнуться с мыслью, что он теперь тоже «один человек — один голос».

На практике сделать последнее чрезвычайно трудно — кто же будет спорить с акционером? Даже независимые директора получают вознаграждение из его рук (пусть и опосредованно). Но если собственник хочет все решения принимать лично, тогда лучше не играть в совет директоров и оставить всё по-старому.

Если совет директоров собственнику всё-таки нужен (например, чтобы освободить себя от ежемесячного глубокого анализа результатов, создания политик, утверждения бюджетов), но на заседаниях он не может не навязывать всем свою точку зрения, тогда ему проще выйти из состава совета. И остаться просто собственником, сохранив за собой часть полномочий самого верхнего уровня и право вето. Но главное — не забыть о доверии.

Мне пару раз доводилось создавать советы директоров по просьбе собственников, которые потом сами же их и распускали. Сценарий был один: собственник постоянно вмешивался в решения совета или просто накладывал вето. И тогда советы либо тихо увядали, либо разгонялись владельцами бизнеса, либо превращались в формальный орган по передаче сигналов от менеджмента к владельцу и обратно. Если вы хотите создать в своём бизнесе совет директоров, готовьтесь доверять его решениям.

Ошибка 4. Споры — это хорошо

Ирина Хакамада в одной из своих книг писала, что западные парламентарии могут сколько угодно спорить, но в конце концов добиваются решения, а российские парламентарии могут на недели увязнуть в спорах (правда, речь шла о Госдуме примерно 15-летней давности). То же самое происходит и во многих советах директоров.

Однажды я недолго работал в совете, который из пяти-шести пунктов каждой повестки больше половины отправлял на доработку, так как каждый участник упорно стоял на своём. Стороны ни в чём не уступали друг другу, хотя оттягивание принятия решения часто вредит делу больше, чем плохое компромиссное решение.

Умение договариваться — одна из главных компетенций члена совета директоров. И если собственник видит, что его совет увяз в спорах и согласованиях, возможно, следует пересмотреть его состав.

Ошибка 5. Мотивация от годовой прибыли

В сотнях российских компаний мотивация генеральных директоров привязана к годовой прибыли. Собственники не понимают, что это приводит к губительным последствиям: ведь в случае отклонения, скажем, продаж от плана директор ради своего годового бонуса начинает сокращать затраты. В том числе и те, которые стоило бы оставить ради долгосрочной выгоды.

Но мотивировать членов совета директоров процентами от чистой прибыли ещё хуже. Задача совета — стратегия, и куда правильнее привязать вознаграждение его членов к показателям стратегического развития. В них чистая прибыль — в лучшем случае один пункт из списка наравне с долей рынка, темпами роста и освоения новых технологий производства, производительностью труда и т. д. Часть мотивации стоит сделать долгосрочной — например, трёхлетней.

В противном случае члены совета будут больше думать об экономии на затратах, что бывает полезно только в одном случае — если экономия затрат и есть основа стратегии компании.

Совет директоров может быть очень эффективным органом, создающим исключительную ценность для бизнеса — особенного такого, где акционеры не хотят работать менеджерами сами у себя, а планируют заняться другими вопросами. Но эффективный совет директоров возникнет только в компании, в которой к корпоративному управлению — а значит, и к ограничениям — готовы собственники.

В крупных акционерных обществах совет директоров является обязательным органом управления, без которого невозможно существование всей структуры. Совсем иначе обстоит ситуация со средними непубличными компаниями, где наличие совета директоров является опцией. На достижение каких целей на практике может быть направлен совет директоров, стоит ли его создавать сибирским компаниям, и если да, то кто туда должен входить, — в материале «КС».

Зачем нужен совет директоров

Стоит отметить, что обозначенные выше вопросы поднимались на заседании круглого стола клуба независимых директоров, прошедшем в сентябре текущего года в московской школе управления Сколково. В мероприятии участвовал и корреспондент «КС».

Говоря о целесообразности создания совета директоров (СД) в компании, генеральный директор горнодобывающей компании Auriant Mining Денис Александров отмечает, что этот орган управления по сути служит «прослойкой» между владельцами и менеджментом организации. «Для меня совет директоров — некий медиатор между мной и акционером. Какие-то вопросы я не могу вынести на акционера либо потому что не готов к этому, либо потому что, нужен совет, либо вследствие необходимости понимания реакции рынка. Тогда я иду к председателю СД, а вот если он и есть акционер, то пропадает очень важная медиаторская функция». Если топ-менеджер одновременно является и акционером компании, то СД в такой компании, по мнению эксперта, не нужен, так как нет смысла ставить кого-то между самим собой.

Категорически не согласен с такой позицией первый заместитель директора российского института директоров Владимир Вербицкий, который отмечает, что работает в акционерных обществах, у которых есть один или два владельца, но при этом присутствует совет директоров. Характерной особенностью СД является наличие в его составе независимых директоров, не работающих внутри компании. «Внешние люди, скорее всего, не лучше, чем наши собственные менеджеры, но у них есть одно важное качество, которого нет у сотрудников компании. Они не влюблены в нее и поэтому более объективны», — разъясняет эксперт, добавляя, что никакой СД не заменит акционеров, т. к. это другой орган управления, решающий свои вопросы.

СЕО и акционер производственно-торговой компании SPLAT Евгений Демин как представитель средних непубличных компаний рассказывает, что для начала его компания создала на добровольных началах наблюдательный совет, а уже потом совет директоров. «Когда был организован формальный совет директоров с независимым директором, он позволил выполнять те же задачи», — заключает Евгений Демин.

Кто эти люди?

По опыту Дениса Александрова, совет директоров, как правило, включает в себя пять–семь человек, хотя встречаются и случаи, когда численность не превышает трех человек. С такой оценкой согласен и Владимир Вербицкий. «Обычно состав СД выбирают основные акционеры. Иногда в этих вопросах участвует и генеральный директор, если он един с акционерами в любви к компании и вкладывает в нее не только время, но и душу. Члены СД должны быть независимыми и в хорошем смысле противостоять СЕО, где-то «журить» его, где-то подсказывать, где-то быть спарринг-партнерами. Но они никак не должны быть «корешами» главы компании, — рассказывает Денис Александров. — В свою очередь для СЕО важно, чтобы совет директоров не был формальным органом, а взаимодействие с ним было сбалансированным. То есть отсутствовали как резкие, так и покладистые члены, которые просто дружно поднимают руки по любому вопросу. В совете должна быть гармония, а СЕО должен понимать, кто с какой мотивацией и с какой компетенцией сидит в СД. Ведь этот орган — не место для заработка денег. Члены СД редко получают солидное вознаграждение, и они точно идут туда не затем, чтобы заработать на кусок хлеба».

Говоря о критериях, применяемым к членам совета директоров, эксперты отмечают, что в его составе обязательно должны быть люди с хорошим знанием отрасли. «В СД должны быть люди, которые могут дать компетентную оценку действиям СЕО и команды с точки зрения отрасли, понимают ее особенности. Акционеры часто не являются профильными инвесторами, не знают индустрии или знают ее меньше СЕО, поэтому им нужен кто-то с индустриальным опытом», — отмечает Денис Александров.

Другим важным требованием, применяемым к членам СД, является понимание ими финансовых вопросов, в том числе внутреннего и внешнего аудита. «Если у вас есть человек, который понимает дебет и кредит, а также может анализировать отчетность, которую приносит СЕО, то это тоже важно», — считает Денис Александров.

По словам Владимира Вербицкого, в СД должен обязательно входить гендиректор, в частных компаниях еще пара ключевых функциональных директоров, например финансовый. Однако, по мнению экспертов, СД бессмыслен без присутствия в нем независимых директоров. «Если в совете сидят собственники и менеджмент, это что угодно, но не совет директоров. В этой ситуации происходит «менеджеризация» СД — его члены просто обсуждают свои производственные вопросы. Совет директоров в моем понимании возникает тогда, когда появляется чужой человек. То есть чужие внешние люди, которые смотрят на компанию другими глазами», — ссылается на Траута Владимир Вербицкий.

На первый взгляд кажется, что собственник бизнеса должен согласно логике являться председателем СД. На такую практику ссылается и Владимир Вербицкий. Однако с этим не согласен Денис Александров. «В нашей компании изначально председателем совета директоров являлся основной акционер, но я его убедил уйти с этой должности и взять профессионального председателя СД. И у нас тут же поменялась динамика, — рассказывает глава Auriant Mining. — Председатель СД отвечает за работу с каждым из членов. Ты можешь прийти к нему и проговорить вопросы, которые не всегда уместно напрямую обсудить с акционером. Надо понимать, что председатель совета директоров — не самый главный человек в компании. Это модератор всех заседаний в хорошем смысле слова. Он задает вопросы, куда мы идем, что делаем. Он не обязательно стратег или акционер. Если хотите, он директор совета директоров. По факту это очень важная фигура, на рынке они есть».

По наблюдениям Дениса Александрова, в большинстве российских компаний директор и его замы являются членами СД. В Швеции же наблюдается обратная тенденция — генеральных директоров нередко просят покидать СД. «Я два года назад тоже вышел из СД, хотя присутствую на каждом совете. Но один раз в год сессия проходит в отсутствие главы компании, чтобы обсудить оценку его деятельности. Исходя из этого операционному менеджменту не место в совете», — отмечает Денис Александров.

Безусловно, обсуждение состава СД невозможно в отрыве от задач, которые стоят перед ним. Поэтому важно, чтобы сами акционеры договорились, ради чего им нужен СД. От того, какие функции они закладывают в этот орган, какие задачи с помощью него хотят решить, и будет зависеть его наполнение. Однако встречаются и другие варианты. «Мы прошли по обратному пути: посмотрели, какие компетенции у нас недостаточно мощные. Поняли, что нам нужен комитет по аудиту управлению рисками. Для нас СД — это фильтр, который позволяет сравнить наши стратегические задачи с тем, что происходит на рынке. Мы должны понимать с точки зрения рынка свою конкурентоспособность, т. к. сегмент FMCG — миллион покупателей, которые либо делают выбор в пользу вашего товара и услуги, либо нет. Важно, чтобы с позиции эффективности мы соответствовали рынку, поэтому независимый директор должен быть из сегмента FMCG, но не обязательно именно из нашего сегмента», — поясняет Евгений Демин. Он отмечает, что в его компании СД сформирован из восьми человек, куда входят СЕО, руководители ключевых направлений, один независимый директор и один представитель миноритарного акционера.

Вместе с тем стоит отметить, что «прослоек» между акционерами и менеджментом может быть еще больше. Как рассказывает Денис Александров, в шведской практике есть специальный орган под названием nomination committee, в котором присутствует по одному представителю от шести крупнейших акционеров. Этот комитет собирается всего лишь один раз в год для того, чтобы номинировать членов совета директоров. Больше к деятельности компании он не имеет никакого отношения, и других функций у него нет. В России такая схема пока не применяется.

Оценка эффективности

Важнейшим вопросом, встающим при обсуждении целесообразности создания СД, является продуманная методология оценки его эффективности. Евгений Демин рассказывает, что в этом вопросе в его компании выработали свой подход по трем ключевым направлениям.

«Во-первых, у нас есть правление, и важна «сцепка» этого органа с СД. Получая рекомендации от совета, нужно понимать, реализуемы ли они, насколько они понятны правлению. Во-вторых, мы как акционеры оцениваем, насколько успешно справляется СД со своими функциями, будь то аудит, риски, маркетинг. Стоит отметить, что благодаря такому механизму, как голосование, мы в любом случае проходим ту или иную развилку. Но всегда нужно понимать результат от принятия решений. В-третьих, необходимо ответить на вопрос, насколько люди, которые являются функциональными менеджерами и находятся в СД, соответствуют этому статусу, ведь очень важно уметь подняться над ситуацией, перестать быть функциональным менеджером или как минимум уметь переключаться. В противном случае дискуссия будет уводиться в специфическое русло. Поэтому стоит продумать, способен ли ваш функциональный руководитель быть членом СД или нет?» — задается вопросом Евгений Демин.

В свою очередь Денис Александров, комментируя вопросы оценки эффективности СД, отмечает, что формальных KPI в данном случае не встречал. «На мой взгляд, СД — не исполнительный орган, он не может отвечать за продажи, маркетинг или качество аудированной отчетности», — считает эксперт. Вместе с тем Денис Александров указывает на то, что каждый член СД должен отвечать согласно английскому законодательству, перед всеми акционерами. «Даже если тебя номинировал один акционер, ты по закону не имеешь права представлять только его интересы, а должен представлять всех акционеров. То есть каждый член должен понимать, что он работает на всю компанию», — подчеркивает бизнесмен.

Таким образом, как видно, почти по каждому из вопросов, касающихся СД, участники не приходят к единому мнению, и «единственно верного решения» здесь нет. «Главное — никакого best practise. Только управленческие аспекты!» — резюмирует Владимир Вербицкий.

ПРЯМАЯ РЕЧЬ

ЕВГЕНИЙ ДЕМИН, CEO компании SPLAT:

— Если вы являетесь и акционером, и директором своей компании, то каждый из этих статусов предполагает разные подходы к решению вопросов. У акционера и наемного топ-менеджера разный горизонт планирования, подход к управлению, принятию рисков. По сути, я себя чувствую как доктор Джекил и мистер Хайд. В какие-то дни недели я являюсь СЕО, а в какие-то дни как мыслю и веду себя как акционер. Важно разделять эти роли. Средние непубличные компании часто все смешивают в одну корзину, и не понятно, как кто ты разговариваешь. К CEO или акционеру часто примешивается еще и статус «евангелиста». Чтобы все не смешивалось, мы у себя в компании вначале создали добровольный наблюдательный совет, коммуницирующий с этими ролями по отдельности. Когда организовался формальный СД с независимым директором, то он позволил выполнять ту же задачу. Нет ничего сложнее, чем слепить все воедино и управлять средней непубличной компанией в режиме тотальной демократии.

Чтобы ответить на вопрос, нужен ли Совет директоров малому и среднему бизнесу в России, разумнее всего подходить к вопросу со стороны потенциального клиента, его потребностей и ценностей, то есть разобраться с насущными запросами самих владельцев средних и малых компаний.

Такая форма управления акционерным предприятием, как Совет директоров, известна более 300 лет. До настоящего момента каких-либо иных вариантов управления крупными публичными акционерными компаниями в мире создано не было. И если с крупными акционерными обществами все почти понятно, то остается неясным вопрос: «Зачем такую форму управления внедряют средние и малые компании по всему миру, и нужен ли такой опыт нам в нашей стране»?

Совет директоров выгоден собственнику

Сегодня в России для многих владельцев частных компаний малого и среднего бизнеса Совет директоров является не совсем понятным и пока неоднозначным символом корпоративного управления, к которому у них есть свои замечания:

Совет директоров – достаточно дорогая система управления, которую не каждая компания сможет позволить себе заложить в годовой бюджет;
Эффективность работы Советов директоров в мировой практике в целом позитивная, но ведь есть и досадные исключения, которые нам известны, и их тоже немало;
Совет директоров, согласно действующему законодательству, накладывает юридические ограничения и обязательства на акционеров.

Все эти аргументы, помноженные на отсутствие простого понимания целей и задач Советов директоров у российских собственников, являются серьезным сдерживающим фактором в развитии лучших мировых практик менеджмента и управления капиталом сегодня в России. Медлительность и настороженность в этом вопросе в итоге сказываются как на удовлетворенности самих владельцев российских компаний, так и на результатах макроэкономической деятельности в стране, состоянии инвестиционного климата в целом.

Чтобы ответить на вопрос: нужен ли Совет директоров малому и среднему бизнесу в России, разумнее всего подходить к вопросу со стороны потенциального клиента, его потребностей и ценностей, то есть разобраться с насущными запросами самих владельцев средних и малых компаний.

Согласно опубликованным данным исследования бизнес-школы Сколково в России владельцами капитала свыше 1 млн. $ являются 100-150 тысяч семей, средний возраст главы семьи в которых равен 50-55 лет. Доля этих семей в благосостоянии страны оценена экспертами как 20-25%.

При этом в 63% случаев члены семьи не вовлечены в бизнес, в 71 случае из 100 в этих семьях нет механизмов и обсуждений способов принятия решений относительно наследования или преемственности капитала. Сами владельцы капитала в 30% случаев положительно отвечают на вопрос о наличии детально проработанных планов преемственности.

30% респондентов дали ответ о том, что не готовы пока обсуждать этот вопрос и пока не думали на эту тему, а 25% готовы продавать свой бизнес уже сегодня. Однако все респонденты единодушны в своих оценках, говоря о том, что любой вариант передачи управления капиталом семье, преемнику или наемному управленцу выглядит для них проблемным.

Причина в том, что культура ведения бизнеса в нашей стране только формируется. И, хотя за 20 лет пройден большой путь, впереди нас ждет еще немало откровений. Передача капитала в виде бизнеса усложняется тем, что большая часть собственников в нашей стране не желает расставаться со своей второй ролью – ролью управленца, оставаясь инвестором и управленцем – 2 в 1.

Риски компании и ее капитала в такой конструкции очевидны: без харизмы и связей владельца, без его напора и видения компания останавливается и в лучшем случае перестает расти. А срок активной жизни уже о себе напоминает все чаще. Собственные физические ограничения стали слишком очевидны для собственников. Остаться в бизнесе уже не так просто, а решение о том, оставить его или продать, не имеет в их понимании разумной альтернативы.

Второй дилеммой собственника является выбор между наемным CEO и представителем семьи. В первом случае человек возможно и профессионален, но в душу, как говорится, не заглянешь. А если сделать ставку на своего наследника, то здесь даже годы обучения на Западе в лучших бизнес-школах не дают гарантии того, что он справится с реалиями нашего бизнеса. Печальных примеров тому довольно много.

Совет директоров решает проблемы управления

Цена вопроса, как мы видим, высока, а есть ли у этой задачи решение? В данном случае одним из наиболее приемлемых вариантов решения этой задачи будет корпоративная форма управления капиталом/ компанией. В этом случае ценность и актуальность Совета директоров становится понятной, так как именно он обеспечивает выполнение следующих функций:

Утверждение или прекращение трудового договора с CEO;
Определение приоритетов развития компании, стратегии ее роста;
Контроль за деятельностью исполнительных органов власти и системой управления;
Выработка системы поощрений и КПЭ/KPI;
Утверждение крупных сделок и сделок с заинтересованностью;
Обеспечение достоверности и доступности информации о деятельности компании для акционеров, а также инвесторов, если это необходимо профилем бизнеса;
Выработка принципов управления рисками и надзор за функционированием системы управления рисками.

Все это позволяет обеспечить соблюдение интересов акционера/акционеров без необходимости их активного участия в жизни компании, помогает в вопросе адаптации преемника на позиции управленца, нивелирует значение личных связей и отношений собственника в сложных вопросах российских реалий. Однако, как же быть с известным нам стереотипом формального статуса членов Советов директоров, высокой зависимостью их решений от любой воли акционера даже в ущерб компании, бюрократией и негибкостью этого органа управления? Сегодняшние собственники помнят Советский Союз, поэтому они иногда путают корпоративную форму управления с заседаниями парткома на предприятиях, где существовали формализм, демагогия и всегда единогласное голосование.

Сегодняшние собственники помнят Советский Союз, поэтому они иногда путают корпоративную форму управления с заседаниями парткома

Сомнения таких владельцев понятны, но, на мой взгляд, напрасны. Почти 15 лет назад корпоративное управление уже нашло способ повышения эффективности управления компаниями, привлекая в Советы директоров новую категорию управленцев со статусом Независимый директор. Эта роль сегодня отведена по большей части сертифицированным экспертам, практикам с большим опытом работы в необходимых для компании областях от HR до стратегического управления.

При этом конкретный Независимый директор не будет аффилирован ни с акционерами, ни с менеджментом, ни с ключевыми стейкхолдерами компании. Такой специалист, входящий в Совет директоров, готов, обязан и будет действовать в интересах компании в целом, принимая решения объективно и профессионально. Доля Независимых директоров в Советах директоров сегодня постоянно растет, тем самым повышая их эффективность.

Таким образом, Совет директоров в его современном прочтении позволяет решить владельцам и акционерам любых компаний ряд серьезных и актуальных задач:

Сохранить и приумножить свои капиталы;
Отойти от оперативного управления компанией, сохранив при этом стратегическое управление;
Обеспечить преемственность и увеличить срок жизни компании, отвязав его от срока физической жизни акционера/ акционеров.

Частично Совет директоров в среднем и малом бизнесе решает и дилемму стратегических или любых других консультантов, атакующих акционеров с решениями задач, понятных только им. «Кто все эти люди, могу ли я им доверять и что кроме части бюджета компании они хотят?» — регулярно задает себе вопрос собственник.

Чем в данном случае ему будет выгоден Совет директоров? Независимый директор (он же действительный эксперт) чаще всего получает основное вознаграждение от прибыли компании по итогам корпоративного года. В этом его интересы совпадают с интересами акционера. Кроме того, по действующему законодательству любой из членов Совета директоров несет полную материальную ответственность за качество принимаемых им решений по ключевым вопросам в жизни компании.

Третьим аргументом за внедрение Совета директоров как формы управления своей компанией, будет и тот факт, что, в отличие от консультантов, не имеющих подтверждения своей квалификации, Независимый директор чаще всего будет иметь подтвержденный статус и будет участником Ассоциации Независимых Директоров (АНД), имеющей высокую профессиональную репутацию. Это дает собственнику возможность принимать решения по привлечению эксперта с меньшими рисками, чем с открытого рынка, наполненного разнородными по качеству личностями, рискованными идеями и решениями.

Если вы хотите построить крупный бизнес, то разумнее всего будет доверить это людям, которые уже на практике им управляли

Работа Совета директоров в маленькой компании дает ее владельцу и еще один серьезный аргумент: если вы хотите построить крупный бизнес, то разумнее всего будет доверить это людям, которые уже на практике им управляли. Они являются ценным ресурсом, который просто так купить на рынке труда порой невозможно даже за очень большие деньги. Практически ни один уважающий себя топ-менеджер крупной компании не позволит себе принять предложение о переходе в маленькую, никому не известную фирму, так как для него это будет карьерным фиаско.

Внедрение Совета директоров: легкий путь

Так нужен ли Совет директоров малому и среднему бизнесу? Безусловно нужен, так как именно он способен обеспечить постоянное развитие компании и рост ее капитализации. Однако вопрос лишь в том, что позволит ли бюджет небольшой компании внедрить данный инструмент управления?

На этот вопрос также существует положительный ответ. Промежуточным вариантом Совета директоров является создание Экспертного совета из 3-5 человек. Это так называемый промежуточный вариант. В этом случае юридических последствий для акционера не возникает, но зато он получает возможность шесть-семь раз в год обсуждать ключевые вопросы развития бизнеса с действительными практиками из АНД, не привлекая их в свой штат. Эти эксперты обладают опытом управления компаниями и в компаниях того уровня, к которому стремится любой владелец.

Согласитесь, не у каждой средней компании есть сегодня возможность нанять, мотивировать и удерживать управленцев такого уровня и масштаба. Оплата же небольшого количество времени, потраченного на обсуждение важнейших вопросов развития своего предприятия, окупается многократно. Это и есть витамин роста вашей компании, который может позволить себе практически любая фирма.

Сегодня уже есть немало позитивных примеров, когда такое экологичное решение позволяет малым и средним предприятиям за два-три года преодолевать путь развития в шесть-десять лет. Согласитесь, что это имеет ценность, особенно в современных условиях реальной конкуренции и борьбы за эффективность.

Открывая для себя мировой опыт эффективного управления капиталом, мы действительно приближаемся к тому моменту, когда уровень нашего личного благосостояния и качество жизни в нашей стране начнут изменяться в лучшую сторону

Иллюстрация: Эдмон Лаврат, «Собрание акционеров», Франция, 19 век

Закон об ООО №14-ФЗ даёт совладельцам возможность создания в компании Совета Директоров или Наблюдательного Совета. Наша новая статья расскажет читателям о порядке формирования и работы данного органа управления.

Раскрытие термина

Совет Директоров (далее — СД или наблюдательный совет) ООО — это необязательный орган управления Общества. Он создаётся по желанию участников (единственного собственника). Владельцы компании передают ему часть своих полномочий, либо наделяют иными, разрешенными законом, функциями. Сведения о существовании Совета Директоров в обязательном порядке указываются в Уставе компании.

Главным словом в этом определении является прилагательное - «необязательный». Иными словами, закон не обязывает владельцев долей создавать его.

Для чего необходим Совет Директоров в ООО

Во-вторых, если владелец компании хочет не просто находиться «в тени», но и еще проводить рискованные операции, то он может придать Совету формальные функции и при этом давать устные обязательные указания официальным руководителям ООО. В этом случае члена Совета Директоров фактически невозможно привлечь к какой-либо ответственности. Но об этом мы поговорим чуть ниже.

Ну и наконец Совет Директоров позволяет добросовестным участникам ООО надзирать за деятельностью исполнительных органов фирмы. Бывает так, что учредители просто не в силах даже периодически контролировать работу компании. В этих условиях независимый наблюдательный совет становится незаменимым органом, который позволяет собственникам «держать руку на пульсе».

Создание Совета Директоров

Члены Совета выбираются на общем собрании собственников долей большинством голосов либо просто назначаются ими. Последний вариант, как правило, встречается, когда владельцем юрлица выступает единственный собственник. Обычно участники СД избираются сроком на один год (устав ООО «Научно — исследовательский институт источников света имени А.Н. Лодыгина). Каждый член Совета Директоров может переизбираться неограниченное число раз. Большинство Уставов ООО позволяют это делать. Стоит также отметить, что в Совет могут входить только физлица. Единственное ограничение, которое содержат уставы фирм при формировании СД заключается в том, что руководитель юрлица не вправе совмещать свою должность с должностью Председателя Совета Директоров. Впрочем, это положение закреплено и в законе (ч.2 ст.32 закона №14-ФЗ).

Нормативные акты не ограничивают численность Совета. Однако чаще всего в него входит 5 — 7 человек. Многие Уставы предусматривают возможность досрочной отставки членов Совета (устав ООО «Оренбурггазпожсервис»).

Оплата услуг членов Совета Директоров

За свою деятельность члены Совета могут получать вознаграждение или компенсацию за понесенные расходы. То есть закон формулирует выплату вознаграждения именно в форме возможности. Иными словами, представители Совета могут получать деньги, а могут и не получать. Когда Устав предусматривает оплату их услуг, то размер выплат устанавливается собранием. Указанные выплаты происходят за счет чистой прибыли. С них уплачивается НДФЛ в размере 13%. Кроме того, на эти суммы начисляются страховые взносы. В интернете встречаются утверждения, что оплата вознаграждения членам Совета не должна включаться в базу для начисления страховых взносов, потому, что они не находятся в трудовых отношениях с ООО. Но это не так. Конституционный Суд РФ неоднократно указывал, что выплата вознаграждения членам Совета предполагает его обложение страховыми взносами (определение КС РФ № 1169 — О от 06.06.2016 года). Этой же позиции придерживаются и суды (решение АС Республики Татарстан по делу №А65 — 30392/2017 от 01.03.2018 года).

Полномочия Совета Директоров

Полномочия Совета Директоров достаточно полно приведены в законе об ООО (ст.32 закона №14-ФЗ). Поэтому переписывать всю статью не имеет никакого смысла. Остановимся только на самых важных положениях. Например, возможность назначать и снимать директора фирмы. Данное право Совета является производным от права общего собрания. Иными словами, оно появляется, когда участники решат делегировать его Совету Директоров. На это должно быть прямое указание в Уставе общества. Интересно, что СД, в данном случае, вправе сменить единственного руководителя, являющего одновременно и членом Совета Директоров. При этом обжаловать подобное увольнение может только участник Общества. Если же бывший руководитель и член Совета Директоров не является совладельцем ООО, то у него вообще нет права на такое обжалование (решение АС города Москвы по делу №А40 — 226022/18 – 45 — 1889 от 10.01.2019 года).

Наряду с изложенным, участники ООО могут передать Совету Директоров полномочия по одобрению крупных сделок (решение АС Удмуртской республики по делу №А71 — 10877/2015 от 05.06.2018 года) или соглашений в которых прослеживается заинтересованность.

Далее Совет вправе утверждать внутренние документы ООО, учреждать филиалы, допофисы и представительства, утверждать положения о структурных подразделениях, принимать решения о вступлении в ассоциации, утверждать и назначать аудитора и проверку, определять сумму вознаграждения директору и представителям коллегиального исполнительного органа ООО, осуществлять подготовку и проведение собрания и так далее.

Кроме полномочий, указанных в законе, Уставы могут передать в ведение СД и некоторые другие функции. Например, утверждение бизнес — плана, KPI, рекомендации по распределению прибыли ООО, решение о получении фирмой кредитов, займов.

Порядок работы Совета Директоров

Порядок работы СД обычно определяется в Положении о Совете Директоров. Деятельность этого органа осуществляется в форме заседаний (положение о Совете Директоров ООО «Энергопромсбыт»). Заседаниеоткрывается Председателем либо его заместителем. Затем Корпоративный секретарь (секретарь СД, либо ответственный член Совета) выясняет есть ли кворум. Как правило, последний составляет больше половины от числа лиц, входящих в Совет Директоров. Далее, Председатель сообщает о кворуме и оглашает повестку дня. Алгоритм работы достаточно простой. Участники заседания рассматривают вопрос, обсуждают его и голосуют. Решение принимается обычным большинством голосов и фиксируется в протоколе. Каждый член СД имеет только одним голосом. При равенстве голосов, мнение Председателя будет решающим. Во многих компаниях принято, что на собрании Совета заслушивается также информация об исполнении ранее принятых решений (положение о Совете Директоров ООО «Энергопромсбыт»). Для этого на мероприятия приглашаются ответственные работники фирмы, аудиторы, ревизоры и так далее.

Проблемы привлечения к ответственности представителей Совета Директоров ООО

Как правило, члены Совета Директоров не привлекаются к дисциплинарной ответственности. Ведь они работают в рамках гражданско — правовых отношений, а не по трудовому соглашению. В то же время, если член Совета своими действиями нанесет ущерб компании, то она может взыскать с него ущерб через суд.

Кроме того, участник СД может быть привлечен к административной ответственности по ст. 15.23.1 КоАП РФ за нарушение порядка подготовки и проведения общего собрания. Кстати, по этой же статье административное наказание может понести и секретарь Совета Директоров (постановление Нижегородского областного суда по делу №4а — 866/2018 от 04.06.2018 года).

Также встречаются случаи и уголовного преследования членов Совета Директоров ООО. В основном их привлекают к ответственности по ст.159 УК РФ (мошенничество) и по ст.201 УК РФ (злоупотребление полномочиями).

Ну, и наконец, член Совета Директоров может быть привлечен к субсидиарной ответственности при банкротстве компании. Однако это произойдет только в том случае, когда Устав и Положение содержат четко прописанные функции и обязанности СД. И если действия членов Совета действительно привели к банкротству, то арбитраж не задумываясь привлечет их к субсидиарной ответственности (постановление АС Северо — Кавказского округа по делу №А53 — 8596/2018 от 06.03.2019 года).

С другой стороны, если участники Совета Директоров и «теневые» собственники компании поставили перед собой задачу уйти от ответственности в случае банкротства, то они это легко сделают. Достаточно прописать в Уставе и Положении формальные права Совета Директоров и при этом давать через него устные указания официальному руководству ООО. Например, реальный собственник банка (через зависимых от него лиц) являлся членом Совета, обладающего небольшими полномочиями. При этом он давал устные обязательные указания Председателю Правления. Кредитная организация вскоре обанкротилась, и прокуратура возбудила уголовное дело. В ходе допроса выяснилось, что один из членов СД является фактическим собственником банка. ЦБ РФ и ФНС потребовали от конкурсного управляющего привлечь данного субъекта к субсидиарной ответственности. Однако арбитраж отказал ему в этом, указав, что материалы дела не содержат доказательств того, что указанный участник Совета мог давать обязательные распоряжения Председателю Правления (постановление АС Дальневосточного округа по делу №А51 — 6353/2011 от 03.04.2017 года).

Выводы

Итак, Совет Директоров (в тех ООО, где он создан) является важнейшим органом, дающим возможность контролировать руководство и саму деятельность ООО. Более того, введение в состав этого органа уважаемых и знаменитых граждан позволяет даже повысить статус компании и является неплохой рекламой.

С другой стороны, необязательность СД в ООО и его создание в зависимости от желания участников, даёт широкую возможность недобросовестным субъектам, оставаясь «в тени», совершать различные злоупотребления. Поэтому, было бы желательно внести в закон о регистрации юрлиц и ИП (№ 129 – ФЗ) норму об обязательности внесения в ЕГРЮЛ информации об участниках СД. Это позволит придать последнему еще больший статус и создаст определенные неудобства для лиц, желающих скрытно контролировать компанию.

Именно опосредованное участие в деятельности акционерного общества требует наличия коллегиального органа, представляющего и защищающего интересы всех акционеров, которым является Совет директоров. Однако не стоит недооценивать возможности, которые дает собственнику включение Совета директоров в организационную структуру ООО. Плюсы его заключаются в следующем.

Первый плюс: гибкость законодательного регулирования

Ограничения: директор компании (управляющий) не может быть одновременно председателем Совета директоров, а члены коллегиального исполнительного органа (правления) не могут составлять более одной четвертой состава совета директоров. Это вполне логично, ведь Совет директоров - это все-таки орган контроля за исполнительными органами общества (директором, правлением).

Можно закрепить принятие решений по вопросу одобрения крупных сделок (например, сделок со значимым имуществом) и сделок с заинтересованностью за Советом директоров. Кроме того к компетенции Совета директоров можно отнести такие важные вопросы вопросы как:

Распределение прибыли и выплата дивидендов по результатам первого квартала, полугодия, девяти месяцев и финансового года, и
Утверждение годовых отчетов и годовой бухгалтерской отчетности.

изменения устава или утверждение его новой редакции,
реорганизации и ликвидации общества,
увеличения уставного капитала ООО непропорционально долям участников или за счет принятия третьего лица и др. (всего 5 позиций)

Второй плюс: скрытое владение

Предположим, есть компания «А». Ее реальный собственник не хочет фигурировать в ЕГРЮЛ и иных источниках в качестве участника и единственного руководителя. В таком случае участником и директором компании может быть некое доверенное лицо - N. Однако максимально широкую компетенцию в Обществе следует закрепить за Советом директоров, председателем которого и должен стать собственник компании «А».

Таким образом, именно об N будут указаны сведения в ЕГРЮЛ. Но его полномочия как участника и директора общества будут минимальны, что позволит фактически все бразды правления передать через Совет директоров действительному собственнику.

Здесь возникает логичный вопрос: а не сменит ли доверенное лицо, будучи участником компании, председателя Совета директоров. Существует несколько инструментов, исключающих это. Один из них - перекрестное владение. Компания «А» будет владеть компанией «Б», которая в свою очередь владеет первой.

Главный положительный момент Перекрестного владения заключается в том, что фактически контроль за группой компаний принадлежит ее руководству. В нашем случае - Совету директоров, вернее, его Председателю. И без согласия этого органа невозможно снять его с должности, принять принципиальные решения в отношении компании, включить в состав участников компаний третьих лиц и т.п. Хотя возможны и иные инструменты, исключающие самоуправство номинального участника.

Третий плюс: мотивация

Во-первых, размер доли в прибыли часто не соотносится с объемом возлагаемых обязанностей. Долю дают небольшую, а спрашивать будут как с равного. Сотрудник это понимает и, скорее всего, мотивационная составляющая здесь не сыграет своей роли;
Во-вторых, большое количество решений в ООО может приниматься единогласно, и здесь участник даже с долей в 0,1% может существенно усложнить жизнь компании, блокировав, например, в случае конфликта, принятие принципиально важных решений (реорганизация, принятие новых участников, возложение дополнительных прав и обязанностей на всех участников и др.);
В-третьих, в любой конфликтной ситуации принадлежность доли работнику может стать в его руках действенным оружием корпоративного шантажа, примеров чего с каждым годом становится все больше. А возможности безболезненно исключить такого «партнера» из состава участников компании практически нет. Скорее всего, долю придется выкупать. При этом не исключено, что к тому времени ее действительная стоимость может существенно возрасти с того момента, когда сотруднику эту долю дали. Исключить же ставшего неугодным члена совета директоров не составляет для собственника никакой сложности.

Четвертый плюс: особенности налогообложения при выплате вознаграждения членам Совета директоров

Важно!

Вознаграждение членам Совета директоров выплачивается из чистой прибыли, но облагается страховыми взносами в обычном порядке (ранее позиция контролирующих органов была противоположной). Таким образом, выплата вознаграждения членам СД даже менее выгодна, чем обычные выплаты в рамках трудовых отношений;
члены Совета директоров не могут выполнять свои функции в качестве индивидуального предпринимателя, в связи с чем обязанность начисления страховых взносов обойти невозможно.

Пятый плюс: контроль за менеджментом. Независимые члены Совета директоров

В таком случае, не отягощенный внутренними отношениями независимый член Совета директоров, например, консультант-профессионал, будет достоверным источником объективной информации о жизни компании для ее собственника.

Шестой плюс: уникальный инструмент для всей группы

Реальный пример, в состав Совета директоров компании «Сбыт» включен директор компании «Производство».

Поскольку в этом случае «Сбыт» решает, что он может и хочет продавать, ориентируясь на потребности рынка, именно он и определяет деятельность компании «Производство». Включение руководителя производственного сектора холдинга в состав Совета директоров компании «Сбыт» позволяет учитывать мнение компании «Производство» по ряду важных вопросов, исключая тем самым конфликты между этими секторами.

Седьмой плюс: ответственность членов Совета директоров

Однако эта возможность работает не всегда. Например, когда речь идет о возмещении Обществу убытков, причиненных решениями Совета директоров (ст.44 ФЗ «Об ООО»). Такую ответственность не будут члены совета директоров общества, голосовавшие против решения, которое повлекло причинение обществу убытков, или не принимавшие участия в голосовании. С этой целью член Совета директоров может потребовать внести в протокол запись о несогласии с решением, вынесенным на голосование (ст.181.2 ГК РФ).

В целом, Совет директоров обладает большим потенциалом решения самых разных вопросов бизнеса. Возможностей его использования достаточно:

Читайте также: