Стоит ли удерживать сотрудника

Опубликовано: 17.09.2024

Заявление об уходе ценного специалиста может стать неприятной неожиданностью для работодателя. Компания рискует в ближайшее время не найти достойного кандидата на его место. С другой стороны, тот, кто решил уйти, скорее всего, нелоялен. Стоит ли удерживать такого сотрудника и есть ли шансы его удержать?

В конце прошлого года один из менеджеров финансового отдела сети салонов связи “Техмаркет” заявил своему руководителю, что собирается перейти в другую компанию, где ему предложили большую зарплату. Это стало полной неожиданностью для руководства компании, тем более что сотрудник проработал в компании уже несколько лет и считался одним из перспективных.

В “Техмаркете” решили: ценного сотрудника необходимо удержать. Директор по персоналу компании “Техмаркет” Татьяна Сергеева решила поговорить с менеджером и выяснила, что настоящая причина увольнения несколько иная, чем было заявлено. “Работник не видел перспектив для карьерного роста внутри компании, — говорит Сергеева. — Ему не хватало экономического образования, поэтому он решил перейти на "большие деньги", чтобы получить второе высшее и наконец восполнить этот пробел”. Компания предложила менеджеру расширить круг обязанностей и поднять зарплату, а также предоставила кредит на обучение. Сотрудника удалось сохранить.

“Тема удержания ценных сотрудников сегодня особенно актуальна, — считает консультант "ЭКОПСИ Консалтинг" Инна Чугунова. — Потребности рынка в ценном персонале растут быстрее, чем растет сам персонал. Число ценных талантливых сотрудников по-прежнему ограничено. Руководству требуется все больше изобретательности, чтобы таких сотрудников удержать”.

Изобретательный работодатель

В январе один из ведущих менеджеров страховой компании Prime Insurance стал обсуждать с коллегами возможность смены работы. Об этом стало известно руководству компании, но прошлый опыт подсказывал, что во время беседы сотрудник, не принявший окончательного решения об уходе, будет уверять руководство в своей лояльности. “Мы договорились с одним из агентств по подбору персонала, которое под видом предложения о работе пригласило потенциального перебежчика на собеседование, чтобы выяснить, что его не устраивает, — рассказывает президент Prime Insurance Никита Исаев. — После получения информации я пригласил сотрудника к себе и сам предложил решить все проблемы, о которых он рассказал рекрутерам. Сейчас он продолжает работать в компании”.

Работодатели стали намного чаще делать своим сотрудникам встречные предложения с более высокой компенсацией и перспективами карьерного роста, говорит партнер рекрутингового агентства Flex Татьяна Чернозуб. По ее словам, в последний год количество кандидатов, получающих предложения, но решающих остаться на нынешнем месте работы, увеличилось процентов на 50%. “Ситуация на рынке труда благоприятствует кандидатам, поэтому они торгуются очень жестко, — говорит эксперт. — Из 10 кандидатов, добившихся предложения, двое-трое в результате остаются у нынешнего работодателя”.

Доверия не будет

Юна Скобликова, партнер рекрутинговой компании “Зеленая улица”, считает, однако, что говорить об “исправившихся” работодателях рано. Именно поэтому “Зеленая улица” тщательно готовит кандидатов к тому, что они получат контрпредложения, и заранее проговаривает с ними все возможные сценарии и модели поведения. “Мы начинаем с обсуждения тех обстоятельств, которые привели человека к мыслям о смене работы, — говорит Скобликова. — Мы считаем, что те же самые обстоятельства непременно возникнут снова: организациям вообще несвойственно меняться ради одного человека”. Опыт клиентов ее компании показывает, что даже если сотрудник принимает контрпредложение, то в 90% случаев он покинет свою компанию в течение полугода. “К человеку, однажды положившему заявление на стол, все равно будут относиться без доверия” — замечает Скобликова. По ее словам, очень часто контрпредложения мотивированы тем, что данному специалисту нет замены в данный момент времени, но такую замену начнут искать и рано или поздно найдут.

Действительно, многие руководители никогда не удерживают сотрудников. Например, бывший сотрудник одной из новосибирских компаний — Николай Коробов рассказывает, что его бывший работодатель относится именно к такой категории. “Он никогда не интересуется, почему увольняется человек, и любит повторять, что сотрудник должен сто раз подумать, прежде чем подать заявление, так как он его обязательно уволит”, — рассказывает Коробов.

С точки зрения работодателей, эта ситуация выглядит несколько по-другому. “Если человек ставит нас перед фактом, значит, он уже проводил переговоры с потенциальными работодателями и вряд ли имеет смысл его удерживать”, — говорит Татьяна Петрякова, HR-директор рекламного холдинга Media Arts Group.

Польза диалога

Если сотрудник уходит, компании не помешает разобраться, почему это происходит. “Если человек решает сменить работу, это значит, что у него есть какие-то значимые мотивы, — говорит Чугунова. — Разобраться в этих мотивах особенно необходимо, когда уход стал для работодателя неожиданностью”. Именно поэтому в компаниях обычной практикой становятся интервью с увольняющимися сотрудниками. Правда, часто ситуация заходит так далеко, что человек уже принял решение и что-то объяснять работодателю ему неинтересно. Именно поэтому важно отслеживать ситуацию в коллективе. “Если присматриваться к настроениям, всегда есть шанс отследить потерю "блеска в глазах", снижение инициативности, частые пробуксовки. Даже по таким признакам становится понятно, что человек в группе риска, — продолжает Инна Чугунова. — Это именно тот этап, на котором еще можно что-то сделать”.

Чернозуб отмечает, что примерно в 50% случаев кандидаты начинают поиск работы из обыкновенного спортивного интереса. Таких сотрудников относительно просто удержать, многие из них в результате не решаются совершить переход. Для тех же, кто мотивирован на уход более серьезными причинами, например конфликтной ситуацией или ощущением дискомфорта, вероятность остаться крайне невелика — около 1%. В таких случаях, по мнению Чернозуб, мало что может помочь. Впрочем, работодатели крайне редко пытаются удерживать таких сотрудников. Ведь ощущение дискомфорта, как правило, бывает взаимным.

NickdOfficial2_cut_400x400
Автор : Николай Добровольский,

сооснователь и вице-президент Parallels по виртуализации ПК, делится секретами грамотной HR-политики и объясняет, как вести себя, когда на стол кладется заявление об уходе от вашего лучшего сотрудника.

Как известно, помимо приятного отдыха, отпуск (а в России особенно – новогодние каникулы) чреват переоценкой ценностей.

Нередко именно после отпуска и принимается решение о смене деятельности или даже об увольнении

Экономическая ситуация последнего года внесла определенные коррективы – люди стали «держаться» работы – тем не менее на индустрии разработки ПО кризис сказался не настолько драматично.

Увы, нет такого руководителя, который хотя бы раз в полгода (с ростом компании это происходит чаще) не увидел в своей почте или на столе заявления «по собственному желанию» или самого сотрудника во плоти с сакраментальным: «Нам надо поговорить».

Сегодня я хотел бы рассказать о том, как работать с кадрами так, чтобы их не потерять, и что делать, чтобы они не перегорели.

Рынок ИТ-специалистов достаточно горяч: спрос намного превышает предложение даже с учетом последних экономическо-политических пертурбаций в стране. А уж за особо ценными сотрудниками идет настоящая охота: некоторые мои коллеги в неделю получают по 3-5 звонков от хедхантеров. Особенно ценятся люди с опытом работы в крупных ИТ-компаниях и в тех, где хорошо отстроены все процессы разработки коммерчески успешного ПО – ABBYY, Parallels, Veeam Software, «Касперский» и другие.

Как ведут себя топ-менеджеры разных компаний, если профессионал появился у них в дверях с заявлением? Категорически неправильно себя ведут!

Многие начинают предлагать больше денег, другие всерьез обижаются и дело доходит до громких ссор, публичных обвинений в предательстве и даже, порой, до мести. Но неправильнее всех ведут себя не они, а те, кто спокойно подписывает такое заявление. Даже если это руководитель, в штате которого несколько сотен сотрудников («Мы легко найдем замену, мы же такие крутые!»).

Держите его крепче, если лучший сотрудник решил уйти

Единственное верное решение в такой ситуации – сохранить у себя сотрудника, работой которого вы довольны. Во что бы то ни стало. Даже если вам придется много часов и дней его уговаривать. Нужно проглотить обиду, забыть прежние разногласия (если они были) и все «детские» реакции типа «он первый начал».

Во-первых, люди в уровне своего профессионализма не меняются. Это миф, что человек мог два года назад работать хорошо и с полной ответственностью, а сейчас начал делать все спустя рукава. Люди не меняются (хотя бы в этом). Если вы были довольны его работой пять лет назад, то будете довольны и через двадцать лет.
Во-вторых, толковых в рамках своих компетенций сотрудников гораздо интереснее и выгоднее для компании продвигать по карьерной лестнице и ставить именно их во главе команд и департаментов. Я знаю, о чем говорю, у нас больше половины вице-президентов группы компаний Parallels и других топ-менеджеров выросла из отличных же разработчиков и тестировщиков.

Держите хорошего работника в компании как можно дольше – и он обязательно вырастет в еще более профессионального специалиста, не может быть наоборот.

Но как это сделать?

Поменяйте ему работу

Если вы видите за своим столом человека с бумажкой на увольнение – воспринимайте ее как появившуюся у вас задачу сделать работу этого сотрудника интересней. Чаще всего это не так сложно, как может показаться.

Как вы думаете, почему люди решают поменять работу? Мало платят? Хедхантеры завлекли сладкими речами? Они вас ненавидят? Нет! В 90% случаев человек уходит просто потому, что ему стало скучно заниматься тем, что он делает.

Вы можете ежедневно водить вокруг сотрудников веселые корпоративные хороводы, покупать в офис живых тапиров и кормить их именными печеньями. Но если человек начал считать свою работу рутинной и неинтересной, то все это будет зря. И вот здесь вы вполне уже можете помочь ему. Что можно сделать? Можно расширить «функциональность». Можно назначить ему больше ответственной работы. Дать подчиненных, хотя бы одного, назначить стажера, привести к человеку «юного падавана». Перевести в другой отдел и познакомить с новой командой. Можно вообще сменить ему профиль деятельности: например, перевести разработчика в тестировщика и обратно, или сделать сотрудника из техподдержки сотрудником отдела внедрения, а продавца превратить в продукт-менеджера, инженера по пост- или предпродажной стадии – и так далее. Вариантов масса, и этим приемом горизонтального перемещения пользуются даже ИТ-гиганты. Причем это хорошо работает также для сотрудников, которые возглавляют команды или департаменты – как я уже писал, люди не меняются – человек, который умеет руководить и разбирается в технологиях, отлично поставит и процессы в другой команде.

Сейчас в моей команде почти две сотни человек, из них 10% работают едва ли не с первого дня основания компании (более 10 лет) и около 30% – больше 5 лет. Многие из этих людей однажды (а иногда и не раз) приходили ко мне с тем самым заявлением. После разговора «по душам» я понимал, что практически всегда проблема одна и та же – ощущение, что жизнь стала серой и однообразной. Тогда я менял сотруднику одну специальность на другую, тасовал людей между отделами и задачами, после чего видел, как у них появляется блеск в глазах и азарт. Все эти люди до сих пор со мной и выросли в профессионалов и отличных топ-менеджеров. А что я говорил?

Сразу ищите увлеченных

Для большинства (еще раз подчеркну – большинства) разработчиков Parallels программирование – не работа, а удовольствие. На это мы смотрим еще на собеседовании, причем увлеченность своим делом – такой же по важности параметр, как знание нужного стека технологий. Мы обязательно спрашиваем, что читает человек, чем интересуется. Почти обязательный вопрос интервьюера практически на любую должность в центре разработки: «Как вы проводите свободное время и как видите себя в будущем?»

Ответ позволяет выявить способность кандидата построить четкую программу достижения результата, а также понять, насколько он выстроил свои цели в жизни и представляет, чего хочет добиться. Удивительно, но при том, что практически все кандидаты декларируют свое желание развиваться в профессиональной области, лишь единицы в состоянии достаточно четко сформулировать и обосновать программу развития и сфокусировать ее на чем-то конкретном. Обычные ответы – «буду читать профессиональную литературу», «посещать форумы…» или «программировать для души» – даются без четкого их обоснования. Остается только удивляться, насколько инфантильно нынешнее поколение двадцатилетних, а иногда и тридцатилетних молодых людей.

Искренне увлеченных ребят сразу видно, и их надо брать.

Например, у нас был кандидат только-только со студенческой скамьи, который на момент собеседования не обладал нужными для вакансии знаниями, но был очень перспективным. Он пообещал, что скоро все выучит, взял список материалов и через 2 месяца действительно вернулся, твердо зная тему. Уже несколько лет он успешно работает в компании. И такие случаи у нас нередки.

Давайте сложные задачи

«Делайте то, что любите делать, и в вашей жизни не будет ни одного рабочего дня», – говорил Конфуций. В целом это легко применимо к области разработки сложных программных продуктов. Российские инженеры давно отличаются болезненной страстью к технически красивым и сложным решениям. Правда, часто это происходит в ущерб функциональности или простоте продукта, но вот желание делать то, что ранее считали невозможным, у них очень сильно развито. Не в этом ли одно из самых больших удовольствий для интеллектуалов, к которым, несомненно, относятся и разработчики ПО?

Не удерживайте только деньгами

Если зарплата, которую человек получает, среднерыночная или чуть выше рынка (мы в Parallels стараемся платить выше), то повышать ее, не делая ничего другого, – это просто отсрочить увольнение. Когда человек решает свои первостепенные потребности (может обеспечить доход себе и своей семье), то следующая его потребность – это самореализация. Если вы не можете обеспечить своему сотруднику ощущение, что он делает важные и нужные вещи, если он не чувствует, что растет вместе с компанией и учится новым вещам, то можете забыть все то, что вы сейчас прочитали… человека вам все равно не удержать.

Отправьте сотрудника учиться новому. Поручите тем, кому это нравится, выступление на конференции, публикацию на профильном портале и так далее. Дайте сотруднику понять, что видите его профессиональный рост и готовы способствовать его развитию. Умейте увидеть и сказать ему спасибо за реальный вклад в проект. Есть хорошая фраза: «Я не буду работать за спасибо. Но и без спасибо работать не буду».

Говорите с людьми

Дело дошло до заявления? Надо признать, что ошибку допустили именно вы – как менеджер. Не распознали на раннем этапе момент наступления скуки, не решили превентивно конкретную проблему сотрудника. И чем больше по размерам становится ваша организация, чем больше у вас людей в прямом подчинении (по стандартам, их не должно быть больше 20), тем сложнее найти это время на личную беседу. Например, в больших компаниях, таких как Intel, у менеджеров есть обязанность не менее часа в месяц проводить с каждым из своих прямых подчиненных в беседе на не связанные с работой темы. Считается, что так можно почувствовать настроение своего сотрудника относительно его положения в компании. Или вот, например, со мной можно совершенно спокойно и неформально поговорить обо всем – и на совещаниях, и с глазу на глаз. Такого же правила придерживаются все руководители в нашей компании.

Перераспределите нагрузку

Возможно, все уже произошло, спасти ситуацию не удалось и заявление отозвано не будет. Сотрудник уходит. Как ни странно, и это еще не конец перспектив вашей совместной работы. Что нужно сделать? Во-первых, подумайте о тех, кто остался. Я дорожу оставшимися сотрудниками и здоровой атмосферой в коллективе. Обязанности ушедшего лягут на плечи команды, а это неминуемо повлечет за собой нарушение рабочего баланса, дополнительные нагрузки и т.д.

В Parallels сегодня работает почти две сотни разработчиков. Если любого из них уволить, даже меня, я вас уверяю, по инерции бизнес-процессы будут работать еще как минимум несколько месяцев, а то и лет. Со стороны никто даже не заметит изменений. Зато сотрудники, с которыми я непосредственно взаимодействую, уже в первый день моего отсутствия ощутят на своих плечах весь груз ответственности, который сейчас несу я.

Нужно сразу оценить, что станет с нагрузкой всего отдела. Иногда это приводит к неожиданным выводам – вы поймете, насколько сильно вы хотите вернуть этого человека.

Ждите обратно

Во-вторых, не только ждите ушедшего обратно, но и готовьте для этого почву. Это миф, что возвращаются к прежнему работодателю только неудачники. Возвращаются те, кого ждут. От меня уходили люди в другие компании, на лучшие позиции, на большие деньги, но многие из тех, кому я от всей души предлагал вернуться, возвращались. Даже на условия, с которых уходили.

Хорошо там, где нас нет. Я знаю случаи, когда в ИТ-гигантах ценный специалист мог уходить и возвращаться аж до трех раз. И каждый раз его брали обратно.

Поэтому, если хороший сотрудник покидает компанию, вы обязаны уверить его, что всегда рады возобновить сотрудничество. У нас в компании принято продолжать общение с ушедшим человеком, спрашивать периодически, как у него дела, какие новости, какие успехи в карьере. Этим занимается HR-отдел, и такой подход дает очень неплохие результаты.

В общем, если подвести итог, то удерживайте хороших людей – через преодоление гордыни, через общение и договоренности. Тогда вы будете готовы к неожиданным заявлениям, в том числе после новогодних праздников.

Население из менее развитых регионов и мигранты из ближайшего зарубежья не могут полностью решить проблему, ведь бизнесу постоянно требуются высококвалифицированные специалисты. Кроме того, люди, которые приехали в крупные города в поисках работы, сразу становятся полноправными участниками рынка труда. Если человека не устраивает текущее место работы, то он может быстро перейти в другую фирму, которая предложит ему более выгодные условия.

Именно по этой причине текучесть кадров можно считать неизбежной проблемой, с этим явлением сталкивается каждый работодатель. Предпринимателям следует серьезно подумать над тем, каких сотрудников необходимо удерживать. Владельцы бизнеса должны понимать, что удержать действующего работника стоит меньше, чем найти и вывести на желаемый уровень эффективности труда нового.

Каких сотрудников следует удерживать?

Во-первых, бизнесменам необходимо обратить внимание на ключевых сотрудников. К ним относят тех специалистов, которые максимально воздействуют на достижение фирмой стратегических целей. Во-вторых, всегда стремитесь удержать на работе лиц, которые отвечают за разработку инноваций, повышающих конкурентоспособность предприятия. В-третьих, это узкие специалисты, найти которых на рынке труда проблематично. Обычно подготовка работников уникальных профессий требует серьезных материальных затрат и времени.

Квалификация очень важна, поэтому всегда удерживайте в компании следующих лиц:

топ-менеджеров;
руководителей среднего звена;
работников уникальных специальностей, имеющих высшую квалификацию.

Итак, удержание квалифицированного персонала представляет собой важную задачу. Но решать ее следует не в ситуации, когда люди уже массово увольняются, а намного раньше. Компания должна иметь тщательно разработанную систему мотивирования персонала, тогда массовых увольнений можно избежать.

Тема мотивирования специалистов должна поддерживать в работниках высокую степень заинтересованности в результатах труда. Для стимулирования персонала используются не только материальные, но и психологические методы. Речь идет о правилах, установленных в организации, и процедурах, которые направлены на достижение специалистами стратегических целей фирмы.

Система стимулирования и ее ключевые принципы

Владельцы бизнеса должны обязательно учитывать ключевые принципы, без них нельзя создать эффективную систему стимулирования. Именно эти принципы позволяют предприятиям удерживать ключевых сотрудников на местах. К ним можно отнести следующие:

компенсационный пакет;
система бонусов;
корпоративная культура;
система внутренних коммуникаций.

Компенсационный пакет. Он должен быть конкурентным, для этого предложите сотрудникам заработную плату, размер которой будет выше медианы. Удержать специалистов поможет своевременный пересчет окладов и предложение корпоративных льгот. Ознакомьтесь с обзорами кадровых агентств, так вы узнаете о конкурентных и неконкурентных компенсационных пакетах.

Система бонусов. Она подразумевает зависимость заработной платы от результатов работы специалиста. Программа поощрений должна быть разработана таким образом, чтобы стимулировать то поведение сотрудника, которое выгодно работодателю. Награду и поощрения следует выдавать своевременно, тогда персонал наглядно убедится в том, что эффективный труд всегда вознаграждается.

Система вознаграждения должна быть понятной. Персонал должен знать, что ожидает от него руководство, какую награду получат сотрудники, если будут работать эффективно. На предприятии должна действовать такая система мотивации, когда принципы и правила вознаграждения постоянно транслируются. Ознакомьте специалистов с процедурами расчета вознаграждения, с бонусными планами. Сообщите эту информацию в начале календарного периода, не нужно это делать в конце, когда период закончен, результат уже получен и работникам невозможно ничего изменить.

Корпоративная культура. Она должна быть сильной, разработанной так, чтобы ориентировать персонал на эффективный труд. Очень хорошо, если персонал ознакомлен с философией компании. Под этим термином следует понимать миссию фирмы, кодекс поведения сотрудников организации, стратегии развития компании, кадровую политику предприятия.

Держать персонал в курсе дел можно, если грамотно организовать систему внутренних коммуникаций. Сюда можно отнести выпуск журнала для сотрудников компании, новостные бюллетени, конференции специалистов и собрания. Не следует забывать о той важной работе, которую осуществляет PR-отдел, формируя позитивный имидж работодателя не только во внешнем пространстве, но и внутри самой компании.

Возможность карьерного роста. Персонал должен быть ознакомлен с возможностями карьерного роста. Для многих сотрудников очень большое значение имеет возможность повышения профессионализма. Это может быть участие в интересных проектах, выступления на выставках и конференциях, участие в деловых форумах, публикация статей в профессиональных изданиях, стажировки и обмен опытом. Высококвалифицированных специалистов часто привлекает преподавание и наставничество.

Какие инструменты стоит использовать для удержания персонала?

Предприниматели могут использовать три вида инструментов:

льготы;
монетарные инструменты;
моральные инструменты.

Современное предприятие нацелено на удержание персонала. К монетарным инструментам относят опционы на покупку акций организации, долгосрочные бонусные схемы, партнерство, бонус за выслугу лет, получение бонусов при работе над проектом.

Опционы на покупку акций позволяют менеджеру выкупить ценные бумаги компании в будущем, например, через 3 года работы в фирме. Поскольку покупка производится по фиксированной стоимости, менеджер заинтересован поднять стоимость акций предприятия. Опционы подходят для мотивации менеджеров организаций, акции которых котируются на биржах.

Отложенные бонусы выплачиваются не сразу, а на протяжении 2 или 3 лет. Но не все менеджеры соглашаются ждать вознаграждения так долго. Для юридических фирм и других консалтинговых компаний хорошим стимулом является партнерство.

К льготам можно отнести организацию медицинского обслуживания, многих специалистов привлечет возможность получения дополнительно корпоративной пенсии. Не менее привлекательны программы добровольного накопительного страхования.

Крупные организации предлагают сотрудникам льготные программы кредитования, которые предусматривают более выгодные условия, если сравнивать с существующими на рынке.

Работников с детьми и молодых специалистов привлечет оплата дорогостоящего образования. Предприятие может выдать сотруднику льготный заем. Кроме того, осуществляется списание суммы, если специалист отработал в организации определенное число лет.

Ряд фирм предлагает сотрудникам приобретать свои товары для личного пользования, такой стимул понравится персоналу производственных фирм.

Сегодня руководители организаций понимают, что здоровье персонала очень важно, ведь только здоровые люди могут эффективно трудиться. Именно поэтому предприятия поощряют занятия спортом, приобретая для своих работников членство в спортивных клубах.

Нематериальные способы

Работодатели применяют перечисленные выше способы в разных сочетаниях.

Материальные стимулы хорошо использовать для удержания персонала вместе с моральными.

Специалисты предпочитают работать в тех организациях, руководители которых ставят интересные задачи. Большое значение имеет атмосфера в коллективе, продуманная корпоративная культура. Людей с активной жизненной позицией привлекает возможность обучения и карьерного роста. Огромное значение имеет признание руководящим составом компании профессионализма работника.

В последнее время в результате процедуры сокращения, которая проводится в компаниях, освобождается много специалистов. Но вот парадокс: люди выходят на открытый рынок труда, однако найти грамотного специалиста по-прежнему непросто. В связи с этим проблема поиска и удержания людей в компании не теряет своей актуальности.

В подавляющем большинстве российских компаний под мотивацией сотрудников подразумевается исключительно материальная сторона вопроса. Однако деньги главным мотивирующим фактором выступают только для 20% сотрудников.

Почему люди увольняются? Типы мотивации

Я бы выделил шесть основных причин, которые движут людьми при увольнении:

невысокая заработная плата;
отсутствие перспектив карьерного роста;
плохие отношения с руководством или в коллективе;
отсутствие возможностей профессионального роста;
отсутствие общественного признания;
неудовлетворительные условия труда.

Для того чтобы мотивировать сотрудников, необходимо понимать, какими базовыми типами мотивации руководствуется каждый конкретный специалист.

Отталкиваясь от модели мотивации российского социолога В.И. Герчикова, можно провести следующую типологию:

1. Инструментальный тип.

К нему относятся люди, которые ориентированы на деньги, превалируют в малом и среднем бизнесе. Мотивацией служит возможность зарабатывать, получать деньги в соответствии со своим вкладом в работу.

2. Профессиональный тип.

Это люди, для которых главную роль будут играть профессиональный рост и карьера, их можно встретить в различных государственных структурах. Если возможности карьерного роста в компании нет, тогда предлагается вариант «внедолжностной карьеры», когда человек без изменения своей позиции получает расширенные полномочия и возможность реализовывать себя.

3. Патриотический тип.

Для сотрудников этого типа имеет большое значение общественное признание, чаще всего встречается в промышленной сфере. Механизмом удержания является вовлечение в какие-то общественно значимые события: организация праздников, субботников, корпоративов.

4. Хозяйский тип.

Предпочитают автономию, то есть возможность самим распоряжаться своим временем и другими ресурсами. Чаще всего они работают как индивидуальные предприниматели или фрилансеры. В данном случае надо дать человеку автономию, делегировать ресурсы, поставить задачи и оставить в покое.

5. Избегательный тип.

Людей с таким типом мотивации стоит выделить отдельно. Они не хотят ни денег, ни почета, ни карьеры, главное — низкая ответственность и малые трудовые усилия.

Сотрудник увольняется — кто виноват?

Следует помнить, что каждый из методов и способов мотивации может быть и способом демотивации, если он использован не по адресу. Например, если человеку, который хочет зарабатывать, дать грамоту вместо премии, он будет разочарован, и это не вызовет никакого положительного эффекта.

Важно отметить, что в чистом виде людей с определенным типом мотивации не существует, как правило, встречается смешанный тип. Более того, помимо базовых мотивов у человека есть огромное количество индивидуальных личностных качеств, которые определяют поведение и исход работы человека в организации.

Если сотрудник принял решение об увольнении, он рано или поздно все равно уйдет. Начав с ним торговаться, вы рискуете столкнуться с ситуацией шантажа.

Умение выявлять типы потребностей сотрудника, его базовые психологические характеристики — это компетенции, которые необходимо развивать руководителю и использовать с первых этапов управленческого цикла, а не исключительно в ситуациях увольнения.

Если человек уходит — это проблема не человека, а руководителя. В первую очередь он должен спросить себя: «Почему это происходит? В чем моя ошибка?» И только ответив на эти вопросы, задуматься о том, что не так с подчиненным.

Олег Бусыгин, генеральный директор консалтинговой компании Intake Consult, бизнес-тренер

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Кто-то относится к таким ситуациям как к шантажу и принципиально не вступает в переговоры с «террористами», чтобы эта тактика не стала нормой в компании. Но профессионалы прекрасно знают, что привлечение нового сотрудника, особенно если он редкий, обходится дороже, чем удержание нынешнего. А если на сотруднике замыкаются многие важные процессы, его уход — катастрофа.

Есть ситуации, когда без контроффера — встречного предложения для удержания — просто не обойтись.

По данным Службы исследований hh.ru, больше половины опрошенных работодателей (55%) не используют никаких инструментов для предсказывания увольнения сотрудников. При этом 47% опрошенных работодателей повышают зарплату ценным сотрудникам, если те захотели уволиться, а 32% повышают их в должности.

По данным опроса работодателей летом 2019 года
По данным опроса работодателей летом 2019 года

Когда на самом деле стоит делать контроффер, а когда лучше воздержаться? Собрали мнения HR-специалистов разных компаний и консультантов.

Все эксперты сошлись в том, что контроффер за редким исключением — временная мера. Потому что человек обычно решает уволиться не одномоментно — скорее всего, у него накипело. А раз так, он все равно вскоре уйдет, даже если сначала примет предложение и задержится.

Контроффер требует очень тонкой разработки условий — почти всегда дело не только в деньгах. И бывают ситуации, когда контроффер делать бессмысленно, даже если специалист суперценный.

«Удержание работника, пересмотр условий работы всегда индивидуальны»

Маргарита Крутова, руководитель департамента по работе с персоналом регионального центра Финансовой группы QBF:

Работодателю важно удержать и сохранить только такого работника, уход которого будет влиять на работу подразделения и бизнес в целом. Если компания совсем не готова к увольнению такого человека (нет кадрового резерва и альтернативного преемника), она вынуждена идти на компромиссы.

Большинство работодателей при переговорах предлагают более высокую зарплату. Но не всегда важна именно финансовая мотивация. Например, если человек был недоволен корпоративной культурой, находился по этой причине в постоянном стрессе или ему стало некомфортно работать с новым руководителем, которое ради него, конечно, не поменяют, то проблема с повышением зарплаты не исчезнет. Увольнение будет всего лишь делом времени.

Если говорить о длительном сохранении работника после контроффера, то в этом вопросе важна честность и прозрачность договоренностей. Удержание работника, пересмотр условий работы всегда индивидуальны, и решения принимаются после комплексной оценки ситуации, чтобы обе стороны были уверены, что это не временный вариант и решение принято осознанно.

Провели диагностическое интервью, на котором определили уровень профессиональной ответственности и знаний, личных компетенций, выяснили персональную мотивацию обоих сотрудников. После анализа результатов было принято решение руководителя отпустить, а его заместителю сделать контроффер. Заместитель это предложение принял и остался. Для него подготовили индивидуальный план развития, включающий повышение квалификации (развитие управленческих компетенций) и поддержку персонального ментора. По результатам выполнения этого плана через полгода сотрудника перевели на руководящую должность. Это решение позволило сохранить и удержать весь отдел по работе с рисками и повысить эффективность работы отдела.

Еще один пример из практики: ключевой работник планировал уволиться только потому, что его перестал устраивать график работы из-за изменившихся жизненных обстоятельств. Ему предложили индивидуальный график, который не снизил эффективности его работы и не повлиял на эффективность подразделения в целом. Человек продолжил работу в компании, зная, что руководство ценит его профессиональные заслуги и готово идти на уступки. Увеличение дохода не потребовалось.

В ИТ-среде контрофферы — обычное дело из-за постоянной «гонки за умами»

Леся Марущак-Белозерова, директор по персоналу ИТ-компании UseTech:

Мы делаем контроффер в 80% случаев. В ИТ-среде это обычное дело из-за постоянной «гонки за умами». Беседуем с сотрудником, выясняем, что конкретно ему не нравится в текущем проекте и предлагаем ротацию и денежное вознаграждение выше той суммы, которую предложила другая компания.

Контроффер может быть неэффективным, если сотрудник объясняет свое желание уйти тем, что давно мечтал поработать с конкретной технологией, в конкретной сфере, попасть в определенный проект. В данном случае попытка удержать его деньгами может его даже обидеть. А вот если провести дружественную беседу без попыток удержать, то велик шанс, что этот человек впоследствии вернется, потому что у него останутся хорошие впечатления о компании.

«Чтобы обсуждать контроффер, необходимо сначала изучить повод для увольнения»

Юлия Шугайлова, директор по персоналу компании «Тип-топ индустриальные решения»:

Контроффер — инструмент для удержания уникальных, «штучных» специалистов, и здесь нет прямой зависимости от уровня позиции. Это может быть и простой системный администратор, с уходом которого вся работа компании встанет, и даже офис-менеджер, к которому все привыкли, и знающий всю систему компании изнутри.

В первом случае большой вопрос — почему не предприняли действий раньше, если сотрудник так ценен, что его нельзя терять, и вы знали, что у него есть причины для недовольства текущей работой. Но теперь, когда он уже пришел со сторонним оффером, остается только максимально дружественно выяснить, чем его привлекло то предложение. Если это вопрос денег, можно обдумать и предложить условия не хуже. Сложнее, если сотрудника привлекли позицией или функционалом, которых вы предложить не можете. Тогда можно обратить внимание на преимущества того, что есть, и рассказать о рисках, которые ждут на новом месте.

Во втором случае контроффер нужен, только если важно удержать человека на какое-то время. На завершение проекта, закрытие отчетного года, выполнение плана.

Но если цель — удержать сотрудника долгосрочно, а уходит он не из-за денег, то слишком высокое предложение по деньгам может вызвать даже обратный эффект.

Больше всего ситуация задела президента компании, в которой он на тот момент работал, так как тот разглядел в новом коллеге единомышленника. Президент пригласил его на обед и предложил повысить зарплату в два раза, если тот останется. Это была очень высокая сумма, гораздо выше рынка. Сотрудник подумал и отказался в тот же вечер. Через некоторое время он в неформальной беседе объяснил почему: если до контроффера от президента он еще взвешивал плюсы и минусы вариантов «уйти» и «остаться», то после контроффера не сомневался. Предложенная сумма его сильно насторожила и заставила сомневаться в том, что эта работа надолго, а попытка удержания — не просто сиюминутная прихоть руководителя.

«Встречное предложение не гарантирует, что работник задержится в компании»

Владимир Якуба, бизнес-тренер:

Мой опыт показывает, что в 80% случаев люди, которые приняли контроффер, все равно увольняются в течение 1–2 лет. Встречное предложение не гарантирует, что работник задержится в компании. Но значит ли это, что делать встречное предложение вообще не надо? Давайте разбираться.

Начнем с аргументов за контроффер:

Если сотрудник действительно ценный и есть шанс его удержать, почему бы не попробовать? На поиск редкого специалиста уйдет больше времени и средств, чем на удержание.
Допустим, человек примет предложение, но задержится в компании на год. У вас появится время на формирование кадрового резерва, и, если он снова решит уйти, вы уже будете «застрахованы».
Если вы действительно можете предложить сотруднику то, что ему не хватает (от признания и возможности вносить идеи до микроволновки на кухню), просто раньше не успели воплотить его ожидания, то контроффер оправдан.

А теперь аргументы против:

В любом случае, если вы решили предложить сотруднику лучшие условия, нужно их тщательно продумать. Не спешите повышать зарплату, тем более сильно. Нужны составляющие, которые по-настоящему интересны человеку, например разные задачи, помощь в продвижении по карьерной лестнице, обучение за счет компании.

«Соглашусь с тем, что контроффер — всего лишь отсрочка»

Практика контрофферов существовала всегда и всегда зависела от индустрии и конкретной функции. В условиях высококонкурентного рынка компании все больше борются за потенциальных или высокопрофессиональных кандидатов. Особенно эта тенденция заметна в сложных технических и высоких сейлзовых позициях, а также касается редких специалистов.

Я, пожалуй, соглашусь с тем, что контроффер — всего лишь отсрочка. Как правило, решение о поиске работы у сотрудника не возникает внезапно. Человеческий мозг устроен таким образом, что ключевые решения, которые мы принимаем, созревают постепенно. У каждого человека свой порог терпения. Если разбирать причины, почему у человека возникает желание уйти из компании или посмотреть на рынок, нужно разбираться в его мотивации в целом. Это вопрос о вовлеченности, стрессе на рабочем месте, корпоративной культуре и так далее. Если в компании занимаются исследованием таких показателей, то желание уволиться можно спрогнозировать.

Бывает, сотрудники намеренно используют другие предложения для получения более выгодных условий на текущей работе. Не всегда это очевидно. Поэтому важно выстраивать доверительные отношения с персоналом и стараться прислушиваться к людям.

«Контроффер могут предложить человеку, который обладает важными связями»

Незаменимых людей нет, но с уходом любого сотрудника уходит информация из компании, нередко и клиенты, меняется отношение к бренду работодателя. Контроффер могут предложить человеку, который обладает важными связями, ведет сложные проекты, взял на себя крупные риски. Если его хотят «перекупить» конкуренты, то собственники бизнеса взвешивают все за и против и ведут переговоры. Важно понять, какова мотивация на уход.

Знаю пример, когда руководитель отдела продаж торговой компании раз в полгода заявлял, что собирается уходить. Это даже стало предметом для шуток в компании. Но директор каждый раз принимал его новые условия по зарплате, графику работы и так далее. На мой вопрос, почему его удерживают, директор ответил, что не может его отпустить, потому что он привел крупных клиентов, около пяти лет ведет их, обладает коммерческой информацией и с его уходом компания потеряет важные ресурсы. По сути, это шантаж.

Знаю примеры, когда руководителей топ-уровня удерживало только предложение стать совладельцем бизнеса.

Необходимость контроффера — очень тревожный звонок!

От необходимости делать контроффер может спасти только хорошо отстроенная система превентивных мер.

Абсолютно все эксперты согласны с тем, что если решение ключевого сотрудника уволиться стало для его руководителя и HR-службы неожиданностью, — это ненормальная ситуация. Если этот сотрудник оказался незаменимым, а в компании, зная, насколько важны его функции, не подготовили ему преемника, не «подстраховались» — это тем более ненормальная ситуация. Это сигналы того, что в работе с персоналом упущено что-то очень важное.

С ключевыми сотрудниками должна быть налажена постоянная обратная связь, работодатель должен быть в курсе его мотивации, ожиданий от работы и карьеры в целом, его настроений.

«В компаниях, где я работала, эта задача решалась системно, через управление категорией ключевого персонала и путем формирования кадрового резерва, — делится Маргарита Крутова, HRD, член ассоциации карьерного консультирования и сопровождения AККС. — Если кратко о системе «ключевой персонал», то ее суть такова: определяем, кто для компании является незаменимым сотрудником, и планируем с ним точечную работу, анализируя персональную мотивацию, вовлеченность и лояльность. С целью снижения кадровых рисков в долгосрочной перспективе внутри компании «выращивают» преемника.

Если взять простейший пример, когда ключевого сотрудника действительно не устраивает только зарплата, предотвратить эту проблему помогает постоянный мониторинг рынка (сколько платят конкуренты), а также ежегодная оценка эффективности систем мотивации.

Конечно, таких вопиющих ситуаций быть не должно, если вы хотите, чтобы люди оставались у вас надолго.

Необходимость делать контроффер — последствие того, что новость про увольнение ключевого сотрудника оказалась как «снег на голову». Все эксперты подчеркивают: при правильно организованных HR-процессах такие неожиданности сводятся к минимуму. Хорошо выстроенная аналитическая работа позволяет вычислять риск увольнения заранее, чтобы подготовиться к нему.

Один из способов узнать, что ваши сотрудники чем-то недовольны и собираются уходить, — использовать отчет «Доноры-акцепторы» сервиса «Люди в цифрах».

Вы не увидите в отчете, кто именно из ваших сотрудников собрался увольняться. Но вы заметите тревожные признаки. Например, в отчете есть вкладка «Активность» — она показывает, какое количество ваших сотрудников (у которых ваша компания указана в качестве работодателя в резюме на hh.ru) обновляло резюме и откликалось на вакансии за последние 6 месяцев. Очевидно, что эти сотрудники находятся в активном поиске новой работы. В этом же сервисе можно узнать, вакансии каких компаний привлекают ваших сотрудников, чтобы потом предметнее разобраться, что у конкурентов лучше, чем у вас.

А с помощью Банка данных заработных плат можно сравнить зарплаты, льготы и компенсации в вашей компании с условиями в компаниях, которые ищут таких же сотрудников в тех же регионах и профобластях. Дайте ценным членам команды хорошие рыночные условия — и это снимет риск их увольнения из-за обиды на недооцененность.

Читайте также: