Как написать план вхождения в должность

Опубликовано: 17.09.2024

Новая работа — всегда стресс, даже для руководителя. И если вы знаете часть команды, многое всё равно остаётся неизвестным и новым: нет чёткого понимания, как выстроены текущие бизнес-процессы, как налажено взаимодействие, какие у сотрудников были отношения с предыдущим руководителем и истинные причины его ухода.

Поделюсь простыми и важными шагами, которые помогут понять обстановку, в которой предстоит работать, и организовать рабочие процессы в новой команде.

Сергей Шульга

Ex-HRD ВКонтакте, бизнес-консультант

Шаг 1. Чётко обозначьте и согласуйте цели с начальством

Запросите полную информацию от вашего непосредственного руководителя: что действительно он хочет получить от вас и вашего отдела, в какие сроки и как будет измеряться результат.

Лучше это уточнить до первого рабочего дня, так как потом вас затянут другие процессы и текучка, — времени будет оставаться только на обед, и то не всегда. Не лишним будет узнать, почему ваш предшественник не выполнил свои задачи. Полученную информацию важно зафиксировать: в письме или чате.

Это нужно для прозрачности отношений и поставленных задач. Бывает, когда с руководителя на новом месте работы начинают спрашивать то, что не обсуждалось на собеседовании. Негатив с обеих сторон нарастает, что приводит к увольнению.

К сожалению, такие ситуации встречаются всё чаще.

Шаг 2. Познакомьтесь с командой

Это один из важнейших шагов, — ведь вы будете проводить большую часть дня с этими людьми.

На новом месте важно провести первую встречу с командой для знакомства. Если команда очень большая, состоящая из нескольких групп, то можно провести несколько встреч с разными группами.

Кратко расскажите о себе: как пришли к этой должности и какие ближайшие мероприятия ожидают сотрудников. По возможности проведите ещё и личные встречи с каждым членом команды: если структура большая, можно ограничиться руководителями и лидами небольших команд.

Узнайте у каждого сотрудника:

какие задачи решает;
что нравится и не нравится в текущей работе;
что нравилось и не нравилось в работе предыдущего руководителя;
какие проблемы видит в команде;
какие сложности видит в компании в целом;
чем интересно было бы заниматься в дальнейшем;
немного о себе: чем увлекается, чем интересуется вне работы.

Такие беседы помогут лучше понять каждого члена команды, их сильные и слабые стороны, — и то, какие задачи можно делегировать каждому из сотрудников.

Если такие встречи не проводить, то команда почувствует себя ненужной: будет ждать поручений сверху и выступать в роли рядовых исполнителей, что чревато снижением эффективности и в целом демотивацией команды.

Коллеги поделились кейсом: новый руководитель не уделил должного внимания знакомству с командой, — начал раздавать задачи на своё усмотрение. Упала эффективность и мотивация сотрудников. Большая часть команды просто уволилась.

Шаг 3. Познакомьтесь с руководителями других отделов

Разберитесь в структуре компании, — важно понять основные бизнес-процессы, которые будут происходить под вашим руководством или при вашем участии. Эту информацию компании обычно хранят на корпоративных порталах и других базах знаний. При этом изучение документов не даст такой глубокой картины, как личные встречи с руководителями других отделов. Благодаря таким встречам вы сможете проанализировать отношения между отделами, найти неформальные связи и понять общие цели.

Встречи можно и не проводить, но тогда есть риск, что вы не получите важную информацию, — а в будущем будет сложнее реализовывать совместные проекты.

Проводя такие встречи на моём прошлом месте работы в iConText Group, удалось на старте найти натянутые — и неочевидные на первый взгляд — отношения между командами, дублирование части процессов. Что помогло оперативно решить проблемы.

Шаг 4. Сформируйте стратегию

Итак, вы собрали необходимую информацию:

какие задачи стоят перед вашим отделом, приоритеты;
какая у вас команда, её возможности, зоны роста;
какие процессы в компании, взаимоотношения между другими отделами, проблемные зоны, как они соотносятся между собой.

Теперь из собранной информации можно сформировать стратегию вашего направления, выделив основные и глобальные задачи. Затем разделите их на цели и поэтапный план действий: что нужно сделать для достижения целей.

В этом шаге важно два этапа:

Защитить стратегию перед руководством. Получить одобрение на реализацию намеченного плана.
Защитить её перед своей командой. Показать общую картину происходящего, рассказать, почему необходимо реализовать эти задачи и куда они должны привести.

Так ваша команда почувствует причастность к общему делу, увидит зоны роста и понимание целей компании. Непонимание целей компании, общей стратегии и целесообразности задач демотивирует сотрудников.

КУРСЫ НЕТОЛОГИИ

Soft Skills

Узнать больше

Soft skills — это надпрофессиональные навыки, которые помогают любым специалистам в любой отрасли быть востребованными
Сможете прокачать навыки, чтобы быстро решать задачи, убедительно аргументировать свою позицию, грамотно выстраивать коммуникацию — без лишних эмоций и стресса 💪

Шаг 5. Создайте новую структуру отдела

На основе новой сформированной стратегии у вас и вашей команды есть детальный план с задачами. Вы должны понимать,какими ресурсами можно его реализовать и какова будет новая структура отдела:

какие задачи необходимо распределить между текущими сотрудниками;
кого из команды перевести на другую роль, если нужно назначить лидов команд (на основе их пожеланий и возможностей);
каких специалистов нужно ещё найти.

Тем самым вы перераспределяете нагрузку и даёте членам команды шанс проявить себя. Новые задачи и назначения вдохнут энергию в команду.

Если же вы распределяете задачи между командой на своё усмотрение, то есть риски, что перегрузите сотрудника или получите человека-оркестр. Такие сотрудники могут быстро перегореть и уйти.

Шаг 6. Организуйте регулярные встречи

Рекомендую два эффективных формата встреч: еженедельный статус команды и встречи один на один. Далее по ходу работы можете уже изменять, пробовать другие форматы, в зависимости от предпочтения команды и эффективности таких встреч.

Еженедельный статус

Раз в неделю проводите 30-минутную встречу с лидами команд, где каждый делится статусом по текущим задачам: что в работе, что сделано, что нет, что мешает в работе.

Отличный инструмент для того, чтобы все понимали общую картину задач по отделу и кто чем сейчас занимается.

Встречи один на один

Раз в две недели руководитель и сотрудник общаются один на один, где обсуждается всё, что накипело; какие задачи нравятся или нет, в каком направлении сотрудник хочет развиваться. Такие встречи помогают на старте выявить выгорание и вовремя среагировать.

К сожалению, новые руководители не всегда использую эти инструменты коммуникации с командой и, в результате, теряют ценных сотрудников. Кто-то начинает перегорать, кого-то может что-то не устраивать, а выяснить это не удавалось.

Шаг 7. Выберите единую систему управления задачами

Держать в голове или в почте все свои задачи и задачи команды — это сложно. Вы не сможете видеть детальную историю задачи, этапы реализации, трудозатраты и так далее. Эффективней для этого создать структуру и системность. Выберите систему управления задачами, где будет фиксироваться вся активность команды, ответственные, сроки.

Подобных систем большое множество: YouGile, Asana, Pyrus, Wrike GanttPro и многие другие. В этих сервисах очень удобно детализировать общую стратегию отдела и сделать декомпозицию по задачам с распределением по сотрудникам. Вы всегда сможете отслеживать прогресс по конкретным задачам, видеть новые комментарии и участие других людей, кто так же подключён к реализации задачи.

Так вы и вся команда сможете видеть весь процесс и зафиксированные договорённости, а также любые изменения по проектам или задачам. CRM-системы полезны при масштабировании задач и погружении новых сотрудников из других команд или отделов.

Курс

Soft Skills для руководителя

Узнать больше

Научитесь управлять командой и мотивировать подчинённых
Узнаете, как договариваться со своими подчинёнными и коллегами
Сможете проводить конструктивные встречи и оптимизировать их количество

Заключение

Конечно, рекомендаций для вхождения руководителя в должность на новом рабочем месте намного больше. Но для начала важно начать именно с описанных выше шагов и сделать на каждом их них упор, чтобы ваш первый месяц адаптации прошёл эффективно и максимально гладко, как для бизнеса, так и для новой команды.

Безусловно, часть задач не начнёт сразу решаться так, как вы это запланировали. Возможно недопонимание со стороны команды, срывание сроков, результат может быть не такой, как вы себе представляли, и многое другое, что сложно учесть на начальном этапе управления новой командой. Всё дело в человеческом факторе и новых взаимоотношениях. Вы присматриваетесь к команде так же, как и команда присматривается к вам, не забывайте это. Процесс будет налаживаться постепенно и нужно быть к этому готовым.

Важно помнить, что вы руководите целой командой, а не сотрудниками по отдельности. Формируйте профессиональную команду, развивайте управленческие навыки.

Занимаясь периодически подбором персонала для заказчиков моих услуг, я заметила, что во многих компаниях зачастую отсутствует грамотная программа введения в должность новых сотрудников. Как правило, «адаптация» новичка ограничивается демонстрацией рабочего места, торжественным вручением скудной документации «для самостоятельного изучения» и напутствием: «Если что не понятно – обращайся». Дальше «свежий кадр» остается предоставленным самому себе.

Практика же показывает, что когда работник не знает на 100% «как правильно» принято делать в организации, он делает «как умеет» и как он думает, что будет правильнее. И если его соображения и «как лучше» оказываются неверными, компания рискует заполучить многочисленные сбои в работе, брак, убытки, а в отдельных ситуациях даже уход клиентов и «дурную репутацию» среди деловых партнеров.

Как гласит народная мудрость, большинство ошибок происходит по двум причинам: «Я думала…» и «Я не подумала…».

В результате руководителю приходится отвлекаться от решения своих управленческих задач, тратить время на устранение «косяков» и «раздачу пряников», засучивать рукава и приниматься за наставления «уму-разуму».

Напротив, на предприятиях, где персонал трудится с «максимальной отдачей», руководство не ожидает «чуда» от новобранцев, какими бы распрекрасными опытом, смекалкой и инициативностью они не обладали. Такие организации действуют превентивно: у них есть заранее утвержденный и проверенный временем план адаптации и обучения новых работников, по которому «прогоняется» каждый принятый в компанию сотрудник. Это помогает избежать нелепых ошибок в работе стажеров, практически исключить ситуации «хотелось как лучше, а получилось, как всегда», приблизить срок получения максимальной отдачи от работы вновь принятых кадров и существенно сэкономить нервы и время руководителя и деньги организации.

И сегодня я хочу предложить вашему вниманию примерный «скелет» такого плана адаптации, который вы можете доработать под свою организацию. Для удобства программа обучения разбита на небольшие тематические блоки, каждый из которых содержит описание возможных заданий для стажеров, а также пояснения для сотрудника, ответственного за обучение персонала.

Инструктаж о компании, сотрудниках, клиентах и условиях работы с клиентами

Вначале с новым сотрудником проводится краткий инструктаж о компании и принятых в ней правилах, который может содержать следующую информацию:

О компании: когда и кем основана; основные направления деятельности; преимущества и отличия работы с компанией; география деятельности фирмы; места расположения офисов, складов и т.д.
О клиентах: сегменты рынка, на которые ориентирована фирма; источники для поиска новых клиентов; кто может быть ЛПР (лицом, принимающим решение) в организации потенциального заказчика и т.д.
Общие условия работы с клиентами: документооборот; минимальная сумма заявки; условия оплаты и предоставления скидок; правила сдачи-приема готовой продукции; условия доставки и т.д.
Взаимодействие сотрудников внутри компании: с какими сотрудниками фирмы и по каким вопросам будет взаимодействовать новичок.
График работы сотрудника, рабочее место, схема начисления зарплаты и т.д.

Если в вашей компании есть документы, в которых зафиксирована перечисленная выше информация – выдайте их сотруднику для ознакомления. Если таких инструкций нет – побудите стажера записать ключевые моменты инструктажа в свой ежедневник или в специальную рабочую тетрадь. Маловероятно, что с первого раза новичок запомнит абсолютно всю информацию, которую вы сообщили, поэтому периодическое обращение к своим заметкам на первых порах существенно облегчит ему выполнение работы и снизит риск возникновения ошибок и путаницы в делах.

Далее задайте сотруднику вопросы, чтобы выяснить, насколько внимательно он слушал вас и хорошо ли запомнил основные рабочие аспекты. Например, это могут быть такие вопросы:

Назовите основные виды деятельности нашей компании.
Перечислите общие условия продажи товаров / обслуживания покупателей.
Назовите правила предоставления скидок клиентам.
Назовите адреса расположения салонов / СТО / складов / офисов.
По каким вопросам вам необходимо обращаться в 1-й офис? Во 2-й офис? На склад? С кем взаимодействовать?
Назовите основные источники поиска клиентов и т.д.

Если стажер затрудняется ответить на вопрос, он может найти ответ в инструкции или в своих записях и зачитать его. В этом случае к этому заданию рекомендуется вернуться позже и повторять его до тех пор, пока новоиспеченный сотрудник сможет самостоятельно по памяти повторить нужную информацию.

Вы также можете предложить обучаемому выполнить несколько простых заданий. Например:

Придумать 3 новых источника поиска клиентов.
Найти в должностной инструкции все ситуации, в которых необходимо обращаться к директору (или иному сотруднику фирмы) для согласования рабочих вопросов, и заполнить таблицу:

СИТУАЦИЯ	ЧТО НЕОБХОДИМО СОГЛАСОВЫВАТЬ / УТОЧНЯТЬ

Ознакомление с рабочим процессом сотрудника

Предложите сотруднику не менее 2-х раз прочитать свои должностные обязанности, фирменные стандарты и прочие рабочие инструкции, принятые в компании. Затем проведите «экзамен». Сначала – со «шпаргалкой». Называйте вслух вразнобой разные пункты должностной инструкции сотрудника. Задача обучаемого - найти и зачитать алгоритм своих действий в данной ситуации. При этом работник дополняет формулировки словом «я». То есть правильный ответ будет звучать так «Я + шаг а. Я + шаг b. Я + шаг c. …».

Например: «Я указываю водителю место, куда необходимо осуществить оперативную выгрузку товара»; «Я осматриваю целостность упаковок», «Я пересчитываю количество полученного товара и сверяю с количеством, указанным в Журнале приема товара» и т.д.

Минимальное количество повторений: три на каждый пункт должностной инструкции. Идеальный результат: сотрудник по памяти (без обращения к «шпаргалке») правильно воспроизводит нужные алгоритмы действий.

Ознакомление с планами / нормативами, критериями оценки работы сотрудника

После предварительного ознакомления новобранца с нормативами, которых он должен придерживаться, и критериями оценки его работы задайте стажеру уточняющие вопросы, чтобы убедиться в адекватном восприятии и запоминании донесенной информации:

По каким критериям будет оцениваться ваша работа?
Каких результатов вы должны достигать на этом месте?
Сколько звонков / встреч надо делать ежедневно?
По какой схеме будет рассчитываться ваша зарплата? и т.д.

Если у вас нет строго утвержденного регламента рабочего дня, предложите работнику самому составить 1-3 варианта такого распорядка с учетом стоящих перед ним задач, и попросите обосновать их.

Если новый сотрудник - менеджер по продажам, ему можно дать задание составить на основании каталога услуг и прайс-листов не менее 5-ти вариантов выполнения ежедневного плана продаж (то есть сколько и каких товаров / услуг нужно продать на заданную сумму).

Например, для рекламного агента это могут быть такие варианты, как: «4 заказа на комплект корпоративных визиток (по 1000 шт.) + изготовление макетов для них», «3 заказа на комплект корпоративных визиток (по 1000 шт.) + 1 заказ на курьерскую доставку 3000 тыс. листовок по почтовым ящикам города» и т.д.

Помните, что для новичка цифра в «сколько-то сотен-тысяч денежных знаков» на первых порах довольна абстрактна. А вот если ее «овеществить» и показать, из чего конкретно она может складываться, тем самым вы дадите прямое руководство к действию и вселите уверенность в реальности стоящей перед сотрудником задачи.

Кстати, такой подход давно используется в сетевом маркетинге. Так, в одной широко известной млм-компании есть такая памятка для новичков:

План продаж консультанта – 260 у.е. в неделю. В неделе 5 рабочих дней – это значит, необходимо продавать на 52 у.е. в день.

Что такое 52 у.е.?
Пример 1. Набор кремов по уходу за лицом + тональный крем
Пример 2. Две туши + две жидкости для снятия туши

Как продать продукцию на 52 у.е. в день?
По статистике компании, средние продажи на одной презентации составляют 55 у.е. В среднем на одной презентации бывает четыре человека. А четыре человека, присутствующие на презентации, в состоянии сделать заказ на 50-55 у.е. Следовательно, чтобы продать продукцию на сумму 50-55 у.е. в день, достаточно проводить ежедневно по одной презентации для 3-5 человек.

Ознакомление с системой отчетности сотрудника

Следующий шаг - ознакомление сотрудника с документами, которые ему необходимо будет заполнять в процессе работы, правилами их оформления и регламентом сдачи. Для закрепления полученной информации предложите стажеру найти в должностной инструкции и иных рабочих стандартах все виды документов, с которыми он должен работать, и заполнить таблицу:

РАБОЧАЯ СИТУАЦИЯ	НЕОБХОДИМАЯ ДОКУМЕНТАЦИЯ	СРОКИ ЗАПОЛНЕНИЯ	КОМУ ИЗ СОТРУДНИКОВ ПЕРЕДАТЬ ДАЛЬШЕ

Как и в примерах выше, можно «вдогонку» провести выборочный устный опрос.

Ознакомление с ассортиментом услуг / товаров, реализуемых компанией

Доскональное знание ассортимента реализуемых компанией товаров / услуг – важнейшая предпосылка для успешного выполнения сотрудником своей работы, особенно если этот сотрудник – специалист по продажам. Для того, чтобы новичок освоил базовую информацию о товарах, вы можете разбить весь ассортимент на несколько основных групп и дать задание собрать данные по каждой группе согласно таблице:

ТОВАР (НАЗВАНИЕ)	ПРОИЗВОДИТЕЛЬ	ДЛЯ ЧЕГО НУЖЕН ТОВАР	ВИДЫ	ДИАПАЗОН ЦЕН	ОСОБЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ

Разумеется, вы можете составить свою таблицу и включить в нее те характеристики товаров / услуг, знание которых наиболее важно в вашем бизнесе (габариты, сроки реализации, материал и т.д.).

Источниками сбора информации могут быть:

Беседа с более опытным продавцом
Посещение склада и беседа с зав.складом
Изучение корпоративного сайта компании, сайтов производителей и тематических порталов
Изучение рекламных буклетов, каталогов
Изучение видеофильмов и рекламных роликов о товарах / услугах
Изучение прайс-листов
Изучение образцов товаров, представленных в магазине и проч.

Как вы уже догадались, после выполнения работником задания полезно провести очередной устный опрос. Во-первых, повторение – мать учения, а во-вторых, тем самым вы будете стимулировать сотрудника выполнять ваши задания вдумчиво, а не «для галочки».

Назовите основные отличительные особенности и характеристики автомобилей ХХХ.
Назовите основные преимущества автомобилей ХХХ, следующие из его основных особенностей.
Перечислите весь модельный ряд автомобилей ХХХ и основное назначение каждой модели (для каких целей больше подходит).
Назовите возможные объемы двигателей автомобилей по каждой модели.
Назовите возможные оснащения коробкой передач каждой модели и т.д.

Если обучаемый «плавает» в ответах – поручите ему перечитать уже заполненную таблицу и проведите опрос повторно.

А вот еще несколько вариантов поручений, которыми можно «озадачить» новобранца:

Собрать информацию о правилах установки / эксплуатации реализуемых товаров.
Подобрать для основной продукции, реализуемой компанией, 3-5 сопутствующих товаров / услуг.
Продумать и обосновать, каким клиентам (сегментам) какие товары / услуги предлагать в первую очередь.

Вообще чем больше сотрудник делает / ищет / думает / составляет сам, тем лучше. Не стремитесь «все разжевать и в рот положить». Ваше «блюдечко с голубой каемочкой» - это медвежья услуга сотруднику. Конечно, вы потратите гораздо меньше времени на донесение всей необходимой информации, чем он – на ее поиски. Но ведь самое эффективное обучение – это обучение активное, через «делание», а не просто пассивное слушание.

Я слышу и забываю. Я вижу и запоминаю. Я делаю и понимаю. © Конфуций

Обучение техникам продаж / переговоров с клиентами

К обучению сотрудника техникам работы с клиентами полезно переходить после того, как новичок в достаточной мере овладел знаниями об ассортименте товаров / услуг. В противном случае он будет «плавать», и процесс обучения сильно затормозится.

Хорошо, если в вашей компании есть Корпоративная книга продаж или иные задокументированные стандарты работы с клиентами. Дайте задание новичку прочитать их минимум дважды. Затем предложите сотруднику по аналогии с примерами, приведенными в Книге продаж, письменно составить по 3 дословных (!) формулировки для каждого этапа продаж, например:

Вступление в диалог с посетителем
Презентация (рассказ о товаре)
Обоснование стоимости товара
Ответы на распространенные сомнения и возражения покупателей и т.д.

Следующее упражнение – это ролевые игры «Продавец – Покупатель». Вы моделируете ситуацию реальной продажи, где новичок играет роль продавца, и его задача – правильно подобрать и повторить готовые фразы из Книги продаж (или же составленные им в предыдущем письменном упражнении). Вы играете роль клиента. Сначала каждый этап продаж отрабатывается отдельно. Позже, когда сотрудник будет хорошо справляться, можно объединять в одной ролевой игре сразу несколько этапов.

Например, «Вступление в диалог + ответы на возражения», «Презентация + обоснование стоимости + мотивация к покупке», «Мотивация к покупке + дополнительные продажи» и т.д.

Вот примеры таких ролевых упражнений.

Упражнение 1.

Упражнение направлено на отработку умения задавать уточняющие вопросы. Тренер (или иной сотрудник, ответственный за обучение стажера) играет роль покупателя. Его задача - придумать себе «легенду» (какой товар хочет купить и для чего, каких примерно габаритов, ценовой диапазон, внешний вид в общих чертах и примерную функциональность). После того, как легенда продумана (вслух НЕ называется), «продавец» (то есть обучаемый сотрудник) в беседе с помощью вопросов выясняет, какой товар хотел бы приобрести «покупатель». Упражнение считается выполненным, когда определен товар, в максимальной степени подходящий под запрос «клиента».

Упражнение 2.

Тренер зачитывает вслух вразнобой наиболее распространенные возражения покупателей, а продавец находит подходящий ответ в Корпоративной книге продаж и зачитывает его. Так по одному разу на каждое возражение. Затем второй круг: тренер зачитывает возражение, а продавец воспроизводит ответ по памяти. Идеальный результат: продавец воспроизводит ответы на возражения самостоятельно (без подсматривания), без запинок в речи, ответ близок по содержанию к примерам в Книге продаж.

Пожалуй, на этом мы сегодня и остановимся. Думаю, коллега, предоставленного материала вполне достаточно для создания в вашей фирме полноценной программы адаптации новых сотрудников. Мне также было бы интересно узнать, какие еще вы знаете / используете в своей практике способы обучения новобранцев. Вы можете поделиться мыслями по теме ниже в комментариях.

Если Вам понравилась эта статья, порекомендуйте ее, пожалуйста, Вашим друзьям с помощью кнопок социальных сетей ниже. Спасибо!

Ко мне часто обращаются различные компании за проверкой кандидатов, их уровня и навыков, просят провести собеседование или принять участие в собеседовании. Некоторые просят разработать задания для тестирования кандидатов в их компании. Чаще всего просят проверить руководителей проектов или других управленцев, чуть меньше – программистов, дизайнеров, аналитиков, тестировщиков, проектировщиков, архитекторов и так далее.
Общаясь с заказчиками и кандидатами, я понял, что существует еще одна проблема, связанная с новыми сотрудниками, которых только взяли на работу – адаптация и введение в должность.
В компании часто думают, что предоставили место, кратко рассказали правила работы и все, на этом дело закончено, новый коллега стал активным участником команды. Новый сотрудник считает, что его просто привели на рабочее место и бросили, нужно самому разбираться, выяснять, бегать, а это тяжело, так как нет понимания структуры компании, что нужно конкретно делать, что и где находится, кто за что отвечает и так далее.
Я донес до клиентов данную ситуацию, рассказал о своих выводах и необходимости создания программы погружения, введение нового сотрудника в должность. Они согласились с моими словами и тем, что им нужна будет такая инструкция.
Я собрал данные по процессам работы и адаптации новых сотрудников в компаниях-заказчиках (если такие были). Получилась инструкция, полная и подробная. Она не является чем-то, что нужно выполнять точно по пунктам, все можно менять, адаптировать, упрощать или усложнять. Все зависит от вашей компании.

Инструкция по введению в должность новых сотрудников

Для компаний, в которых проводил исследования получились следующие параметры инструкции:

Этапы введения в должность – 6 этапов;
Длительность каждого этапа – 1 неделя.

I этап (первая неделя) – подготовительная фаза

Задача:
Детальное ознакомление с деятельностью компании.

Первый рабочий день
Почтовое объявление о выходе нового сотрудника (на всю компанию). В письме должно быть:

фото,
ФИО,
должность,
департамент,
отдел.

Ответственное лицо – менеджер по персоналу.

Блок 1.
Ознакомительная информация о компании, порядке и условиях работы:

история организации (можно дать ссылку на сайт компании, где описано);
продукция и услуги (можно дать ссылку на сайт компании, где описано);
структура управления (включая имена ключевых руководителей, расположение отдельных подразделений) — предоставляет отдел кадров в виде буклета;
условия работы – рабочий график, отпуска и выходные, льготы для сотрудников — новый сотрудник должен обсудить с представителем отдела кадров;
традиции, элементы корпоративной культуры, основные процедуры, существующие в компании;
базовые документы компании (например, положение о защите персональных данных).

Ответственное лицо – менеджер по персоналу.

постановка целей;
создание мотивации – возможности роста заработной платы, повышения квалификации, профессионального роста.

Ответственное лицо – руководитель отдела.

Блок 2.
Информация о подразделении и рабочем месте сотрудника:

представление коллегам;
объяснение распорядка работы;

Ответственное лицо – руководитель отдела.

ознакомление с Положением об отделе - в распечатанном виде;
ознакомление с должностной инструкцией - в распечатанном виде.

Ответственное лицо – менеджер по персоналу.

ознакомление с производственными функциями и особенностями работы отдела;
ознакомление с документами, регламентирующими производственный процесс.

Ответственное лицо – руководитель отдела.

Подготовка пакета базовых документов и подписание – служба персонала.

Второй – четвертый (включительно) рабочие дни
Взаимодействие с подразделениями компании:

перечень отделов, с которыми придется взаимодействовать в процессе работы;
технология взаимодействия между подразделениями – письменная или устная форма, документы и особенности их оформления, сроки;
возможные сложности производственного процесса;
механизмы решения проблем;
прецеденты;
прикрепление к наставнику/куратору. Наставник/куратор (Тимлид в случае ИТ) назначается непосредственным руководителем отдела из числа наиболее опытных сотрудников. Задачи куратора планировать, сопровождать и оценивать работу нового сотрудника в период прохождения им испытательного срока (новый сотрудник предоставляет куратору отчеты о работе. Частота определяется персонально).

Ответственное лицо – руководитель отдела.

Подписание документом о приёме (Например, приказ).

Ответственное лицо – менеджер по персоналу.

Пятый рабочий день
Руководитель отдела оценивает итоги первой ознакомительной недели работы и доводит информацию до нового сотрудника.
Ответственное лицо – руководитель отдела, наставник/куратор (Тимлид).

II этап (вторая неделя) – начальный период

Задача:
Практическое ознакомление со своими обязанностями, требованиями к данной должности, требованиями к результатам работы, регламентами. Составление план-графика. Изучение план-графика работ новым сотрудником.

куратор составляет план-график работ нового сотрудника (файл можно скачать тут ).
куратор сопровождает и оценивает работу нового сотрудника в период прохождения им испытательного срока (от месяца до трех);
новый сотрудник работает по плану и предоставляет отчет в конце каждой недели.

Ответственное лицо – наставник/куратор (Тимлид).

Подведение итогов – в конце этой недели руководитель отдела дает первичную оценку соответствия заявленных знаний, умений и навыков реальным и дает рекомендации новому сотруднику.

III этап (третья и четвертая недели) – период приспособления

Задача:
Включение в производственный процесс и приспособление нового сотрудника к правовому, социальному и организационному статусу компании. Интеграция в межличностные отношения. Продолжение выполнения задач из план-графика.

Подведение итогов первого месяца работы:
Руководитель отдела оценивает результаты работы, акцентируя внимание на социально-психологических аспектах: вхождение в коллектив, выстраивание отношений с коллегами, восприятие новой информации, не совпадающей с предыдущим опытом, реакция на критические замечания и так далее, при необходимости оказывает помощь новому сотруднику в создании нормальных межличностных отношений.
Ответственное лицо – руководитель отдела, наставник/куратор (Тимлид).

IV этап (пятая неделя) – завершение периода введения в должность

Новый сотрудник осуществляет действия согласно плану в пределах своей компетенции.
В конце этой недели руководитель отдела подводит итоги периода адаптации и доводит информацию до нового сотрудника и службы персонала.

V этап

За неделю до окончания испытательного срока (в конце третьего месяца или ранее) руководитель отдела представляет в службу персонала служебную записку с обоснованием положительного или отрицательного решения в отношении нового работника, в том числе по вопросу изменения размера оплаты труда.
Ответственное лицо – руководитель отдела, менеджер по персоналу. Подготовка пакета базовых документов – служба персонала.

График мероприятий (кратко)I этап (первая неделя)
Задача:
Детальное ознакомление с деятельностью компании, изучение документов и стандартов.
Ответственные лица:

руководитель отдела;
менеджер по персоналу.

II этап (вторая неделя)
Задача:
Практическое ознакомление со своими обязанностями, требованиями к данной должности, требованиями к результатам работы, регламентами. Составление план-графика. Изучение план-графика работ новым сотрудником.
Ответственное лицо:

наставник/куратор (Тимлид).

III этап (третья и четвертая недели)
Задача:
Включение в производственный процесс и приспособление нового сотрудника к правовому, социальному и организационному статусу Общества. Интеграция в межличностные отношения. Продолжение выполнения задач из план-графика.
Ответственное лицо:

руководитель отдела;
наставник/куратор (Тимлид).

IV этап (пятая неделя)
Задача:
Стабильная работа.
В конце этой недели руководитель отдела подводит итоги периода адаптации.

V этап
За неделю до окончания испытательного срока (в конце третьего месяца или ранее) руководитель отдела представляет в службу персонала служебную записку с обоснованием положительного или отрицательного решения в отношении нового работника, в том числе по вопросу изменения размера оплаты труда.
Ответственное лицо:

Введение в должность и адаптация новых работников — важный шаг для улучшения работы компании. Обучение новых сотрудников поможет получить лояльных и квалифицированных специалистов.

Введение нового сотрудника в работу

У многих компаний есть сложности с адаптацией новых работников. Принятие новичка не заканчивается подписанием трудового договора и выдачей должностных инструкций. Для повышения эффективности и получения максимальной пользы необходимо грамотно ввести сотрудника в должность, обеспечить понимание структуры предприятия и процесса работы.

Задача компании — помочь новичку почувствовать свою принадлежность к общему делу, поддержать инициативу, обеспечить качественную обратную связь и позволить ему максимально раскрыть свой потенциал и профессиональные качества для достижения поставленных целей.

Инструкция по введению в должность новых сотрудников

Знакомство с компанией.
Понимание надежности и ценности компании, в которой новичку предстоит работать, это первый шаг к хорошей вовлеченности в процесс работы. Ознакомьте его с историей компании, целями, миссией, особенностями, ассортиментом и организацией. Важный момент — перспектива профессионального роста, мотивирующая на качественное выполнение обязанностей. Предоставьте материалы в письменном виде, так новому работнику будет проще усвоить информацию.
Разъяснение продукта работы.
Убедитесь, что вы смогли донести свои ожидания по поводу работы, и они были верно им истолкованы. Объясните даже очевидные вещи и детали, а также попросите сформулировать его видение о своих обязанностях и целях. Ознакомьте новичка с четкой должностной инструкцией и расскажите, как будет измеряться качество и результат его деятельности. Предупредите, если в вашей организации существует особая система отчетности или другие нюансы.
Назначение первых задач.
Сформулируйте список целей на первую неделю работы, результат которых можно предоставить в измеримой форме.
Важно: задачи должны быть реально выполнимыми и не требовать дополнительных знаний, чем заявленные при собеседовании.
Наставничество.
Закрепите за новым человеком компетентного сотрудника, который поможет с исполнением рабочих обязанностей и организационными моментами адаптации.
Знакомство с коллективом.
В первый день работы обязательно проведите знакомство с коллективом. Можно сделать рассылку на корпоративную почту с данными новичка или представить лично, если организация небольшая. Расскажите, какими средствами коммуникации принято пользоваться и с кем в первую очередь ему придется взаимодействовать. Можете выдать список служащих с обозначением их зон ответственности и средствами связи.
Экскурсия.
Проведите новичка по офису, покажите, что и где располагается. Если у вас есть особые (официальные и негласные) правила поведения в офисе, обязательно заранее ознакомьте с ними.
Программа обучения.
Даже если у нового работника есть большой опыт работы на аналогичной должности, рекомендуется прописать индивидуальную программу обучения «от простого к сложному». Назначьте конкретные сроки прохождения и проверьте его успешность с помощью практических заданий.

Главные правила для грамотной адаптации работника

Интересно рассказывайте о компании, ее историях и традициях, чтобы у слушателя возникло желание стать частью единого организма.
Конкретизируйте свои пожелания. Расскажите о своих ожиданиях и вдохновите на результат.
Не допускайте интриги и сплетни в коллективе. Проследите, чтобы персонал помогал и поддерживал новенького, а не перевешивал на него свои обязанности.
Будьте всегда доступны, найдите время для личного разговора и поддержки.
Контролируйте, но старайтесь делать это незаметно. Чрезмерный контроль может выбить из колеи.

Контроль работы нового сотрудника

Адаптация и введение в должность не ограничивается несколькими днями. Это долгий процесс, который требует еженедельных проверок. Определите важные критерии (стиль работы, выполнение обязанностей, квалификация, коммуникации) и отслеживайте соответствие новичка вашим требованиям по этим пунктам. Корректируйте неудовлетворительные моменты и направляйте трудовую деятельность служащего.

Оценка работы нового сотрудника

Во время адаптации лучше всего использовать измеримые параметры оценки работы сотрудника, которые четко показывают уровень решения задач и полученный результат. Необходимо учесть, если у новичка нет опыта, и скорректировать требования под это обстоятельство.

Чек-лист для оценки сотрудника

Проявил ли себя работник, как специалист?
Обладает ли заявленными знаниями и уровнем квалификации?
Исполняет ли должностную инструкцию и нормы поведения?
Способен ли он сохранять коммерческую тайну и быть лояльным с клиентами?
Есть ли у него личностные и моральные качества, необходимые вашей компании?
Готов ли работник к работе в организации, ответственности и обязательствам?
Способен ли к бесконфликтной коммуникации с коллективом?
Справляется ли работник с поставленными на этом этапе задачами?

План введения в должность

Составление задокументированного плана введения в должность — важный момент при приеме персонала. Его разработкой необходимо заниматься отделу кадров и непосредственному руководителю.

Документ включает в себя три блока:

план введения в должность;
Здесь вы указываете данные работника, занимаемую должность, начало работы, длительность испытательного срока, ФИО руководителя и наставника, необходимые контактные данные.
план адаптации;
Сообщает о проводимых мероприятиях и документах для ознакомления. Это оформление приема на работу и пропускных документов, подписание соглашения о неразглашении, ознакомление с нормативными актами и должностной инструкцией, инструктаж по охране труда и технике безопасности, предоставление доступа к информационным ресурсам, знакомство с коллективом и рабочим местом.
план работы;
Список задач и целей на период испытательного срока с четко прописанными дедлайнами, условиями, норма и понятной схемой оценки результатов.

Что делать с новыми сотрудниками без опыта работы

Привлечение работников без опыта работы имеет целый ряд плюсов и минусов, однако грамотное введение сотрудника в должность и правильная адаптация обеспечат вашу компанию ценным и лояльным кадром.

Составьте индивидуальную программу развития и профессионального роста, которая включает в себя поэтапное обучение и наращивание сложности задач. Не забывайте об обратной связи, поддержке инициативности и помощи в налаживании взаимоотношений с коллективом и профессиональной среде общения.

Чтобы молодой специалист не ушел к конкурентам, важно обращать внимание не только на деньги, но и на нематериальную мотивацию — корпоративные мероприятия, экспертное обучение, повышение личной ответственности, возможность карьерного роста. Лояльный молодой работник — это огромный ресурс для вашего бизнеса.

1.1 «Программа адаптации, план вхождения в должность» для новых сотрудников предназначена для введения единой процедуры адаптации во всех структурных подразделениях Компании.

Процедура адаптации и вхождения в должность направлена на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшения количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирования позитивного образа Компании, уменьшения дискомфорта первых дней работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.

Данную программу должны знать и использовать в работе:

Сотрудники компании, назначаемые наставниками вновь принятых на работу

Целью программы является формирование общего представления о Компании, ее основных направлениях деятельности, организационных особенностей, особенностей взаимоотношений компании и работника (порядок приема/увольнения, з/п, льготы и пр.), условия труда и т.д.

Данная программа проводится в течении первых 2-х недель работы нового сотрудника, некоторые этапы программы применяются до момента оформления нового сотрудника на работу.

2.1 Вводное ориентировочное собеседование.

Целью данной процедуры является сообщение новому сотруднику основных сведений о Компании, основных направлениях деятельности и особенностях трудовых отношений Компании и работника.

Ориентировочное собеседование проводится после формирования окончательного предложения о приеме на работу и согласования даты выхода.

Допускается проведение ориентировочного собеседования в первый день выхода сотрудника на работу.

На ориентировочном собеседовании предоставляется информация по следующим вопросам:

основные направления деятельности Компании, ситуация на рынке.

Позиция Компании на рынке, ближайшие и долгосрочные цели развития.

Корпоративные Стандарты Компании.

Порядок оформления на работу.

2.2 Оформление на работу . Написание заявления. Заключение трудового договора. Знакомство с должностными обязанностями и правами, подписание должностной инструкции. Ознакомление в правилами внутреннего трудового распорядка.

2.3. Презентация нового сотрудника Компании.

Все сотрудники Компании в установленной форме получают информацию о новом сотруднике.

2.4. Более подробное знакомство со структурой и особенностями Компании, ее положением в Группе Компаний.

Изучение схематической структуры Компании, иерархии должностей, своего положения в ней, особенностей организационного взаимодействия.

Знакомство с основными принципами корпоративной культуры.

Изучение стандартов внутренней электронной переписки.

2.5. Личное ознакомление с фирмой и ее сотрудниками

Проводится личное представление сотрудника персоналу Компании и показ основных помещений офиса.

2.6. Ознакомление с рабочим местом.

Обозначается конкретное рабочее место. Проводится инструктаж по использованию технических средств (ПК, АТС и пр.)

Ведущий специалист информационного отдела регистрирует нового сотрудника как пользователя сети, объясняет особенности использования возможностей сети Компании, дает необходимые вводные консультации.

Завхоз-механик объясняет особенности пользования внутренней АТС и др. техническими средствами.

Новый сотрудник проходит инструктаж по технике безопасности.

2.7. Знакомство с «Положением о нематериальном стимулировании персонала».

План вхождения в должность.

План вхождения в должность определяется непосредственным руководителем, согласуется с GM. Отчет о прохождении отдельных этапов плана доводится до HRM.

Вхождение в должность предполагает более детальное ознакомление со спецификой деятельности Компании, более детальное ознакомление с должностью и спецификой предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, специфичных для данной должности.

План вхождения в должность рассчитан на весь период испытательного срока и включает в себя 2 этапа:

А. Собственно вхождение в должность.

Б. Работа в должности.

3.1. Прикрепление к наставнику/куратору.

Наставник/куратор назначается непосредственным руководителем из числа наиболее опытных сотрудников. Задачи куратора планировать, сопровождать и оценивать работу нового сотрудника в период прохождениям им испытательного срока. Новый сотрудник ежемесячно предоставляет куратору отчеты о работе, проделанной в соответствии с индивидуальным планом. Наставник оценивает его работу и передает отчеты вышестоящему руководителю, а копию HRM.

3.2 . Более полное знакомство с сотрудниками подразделения, в которое принят новый сотрудник.

Данное знакомство осуществляется куратором.

3.3. Программа обучения:

Куратор, в некоторых случаях непосредственный руководитель, проводят индивидуальное обучение нового сотрудника по следующим направлениям:

изучение требований к рабочему месту. Знакомство с технологией работы на своем месте и в подразделении.

Получение пакета документов, помогающих новому сотруднику более комфортно и качественно входить в фирму.

Изучение инструкций по технологии собственной работы и работы отдела (например, изучение ассортимента продукции, особенностей работы с клиентами и пр.).

Изучение инструкций, связанных с взаимодействием подразделений фирмы, а также правилам по документообороту.

Программа обучения рассчитана на 1-ю неделю работы нового сотрудника.

3.4. Составление плана работы на 1-ый месяц испытательного срока.

План работы на 1-ый месяц испытательного срока составляется по окончании 1-ой недели работы сотрудника непосредственным руководителем, доводится до нового сотрудника. Копия передается HRM. (форма № 0-1п)

Этот этап предполагает полное вхождение нового сотрудника в должность, полное освоение своих должностных обязанностей.

На данном этапе оценивается адаптивность и обучаемость сотрудника.

3.5. Подведение итогов 1-го месяца работы.

В конце первого месяца работы происходит отчет нового сотрудника непосредственному руководителю о выполненной работе, сдается экзамен по базовым знаниям и навыкам. Происходит предварительный анализ работы сотрудника, корректировка его деятельности.

Непосредственный руководитель готовит решение, которое передается HRM.

3.6. Составление индивидуального плана работы на испытательный срок.

Данный план рассчитан на оставшийся период испытательного срока.

План составляется совместно новым сотрудником и непосредственным руководителем и фиксируется в установленном порядке (форма № 0-2п). Копия индивидуального плана работы на и/с передается HRM непосредственным руководителем.

В данной части оценивается соответствие сотрудника занимаемой должности, его профессиональные знания , уровень исполнительской дисциплины, потенциал к дальнейшему роста.

3.7 . Ежемесячное планирование.

Непосредственный руководитель или наставник совместно в новым сотрудником составляют ежемесячные планы работы. Выполнение плана и текущая корректировка деятельности производится куратором.

3.7. Оценка прохождения сотрудником испытательного срока.

За 14 дней до окончания испытательного срока на нового сотрудника HRM-ру передаются документы, необходимые для проведения первичной аттестации (форма № 1). Заполняется непосредственным руководителем.

Читайте также: