Как написать сотрудникам о новом руководителе

Опубликовано: 17.09.2024

Смена начальника — явление вполне обычное, однако это всегда определенный стресс. Адаптации руководителей в компаниях пока еще уделяется мало внимания. Еще реже задумываются об адаптации сотрудников к новому руководителю, будь то их бывший коллега, с которым привыкли разговаривать «на ты», или человек со стороны. Как же помочь руководителю адаптироваться к новому статусу и коллективу? Как адаптировать подчиненных к начальнику и помочь пережить смену власти?

Если руководитель — бывший коллега

Хорошо, когда в компании есть кадровый резерв и о предстоящем назначении все знают заранее, подспудно и явно готовясь принять бывшего коллегу как потенциального руководителя. Но даже в этом случае возникают сложности. У новоиспеченных руководителей наблюдаются одни и те же сложности:

Существует несколько простых правил, которые помогают сотруднику, занявшему руководящую должность, завоевать расположение своих подчиненных. В первые дни не стоит слишком напирать на свои таланты проявлять излишнюю инициативу. Важнее показать интерес к работе, внимательность, наблюдательность. Конечно, указания от нового человека могут оказаться бесценными, однако, прежде чем выкладывать свои взгляды, стоит обратить внимание на внутренние и производственные взаимосвязи, на то, как сотрудники общаются между собой и каким именно образом выступают с инициативами. В самое ближайшее время придется определиться, к кому следует обращаться за помощью при нестандартных ситуациях, от кого можно получить поддержку, а с кем не стоит слишком откровенничать. По отношению ко всем сотрудникам лучше избегать любых проявлений панибратства и перехода на неформальные отношения.

Посоветуйте новому руководителю провести беседу с бывшими коллегами, а ныне подчиненными о том, как теперь будет строиться их работа, кто возьмет на себя его обязанности как специалиста или займет освободившуюся должность заместителя или старшего менеджера. Главное, чтобы подчиненные не воспринимали нового руководителя в штыки, не ставили палки в колеса, а понимали, что должность управленца далеко не лакомый кусок, а ответственная и сложная позиция. Гарантируйте подчиненным, что в случае их замечаний в адрес нового руководителя вы как менеджер по персоналу постараетесь разобраться в ситуации и не пустите все на самотёк. Очень часто при назначении руководителя из состава отдела возникает вопрос: «А зачем нам вообще начальник? Мы и так раньше справлялись». Расскажите людям, какие задачи ставятся перед их отделом и чего ждет от нового начальника высшее руководство. Зачастую подчиненные за своей рутинной работой не видят глобального смысла от назначения и роли нового руководителя в разработке стратегически важных решений.

Если руководитель пришел со стороны

Почти никогда новый руководитель не приходит на работу на два-три дня раньше заключения трудового договора, чтобы пообщаться с увольняющимся начальником и иметь возможность получить информацию об организации рабочих процессов. Зачастую самым сумбурным получается первый день работы и назвать его полноценным в профессиональном плане нельзя. Не всегда готово рабочее место (рабочий стол пуст или наоборот завален документами, записками, письмами и факсами), не предоставлен телефонно-должностной справочник или предоставлен, но с неточностями, без учета последних изменений. Имя руководителя не внесено в список на входе. Не сразу объясняется порядок оплаты мобильного телефона и других компенсаций. Рекомендуем предоставить руководителю всю необходимую информацию о том, куда и к кому он должен обращаться за решением организационных вопросов.

Учитывая, что впоследствии руководитель и сам будет принимать на работу сотрудников, ему необходимо дать пример, показать, рассказать и объяснить все организационные процедуры. А в большинстве компаний на сегодняшний момент отвечают так: «Какая адаптация? Винтовку в руки и под пули». Некоторые считают, что сотрудник сам должен проявлять себя, спрашивать и просить то, что ему нужно. Действительно, есть общительные руководители, но есть и люди с повышенным самоуважением. Бывает так, что новый руководитель оказывается в некоей информационной блокаде: все вокруг уверены, что он и так уже все знает и умеет, и незачем его отрывать от работы для того, чтобы «адаптировать».

Руководитель не должен бегать за системным администратором, который создаст ему учетную запись на компьютере. Так же как подчиненные нового руководителя не должны суетиться вокруг него, делясь ручками, бумагой и объясняя, каким образом выдается зарплата, через банкомат или через кассу. Западные специалисты рекомендуют накануне первого выхода сотрудника на работу прислать ему на дом готовые визитки, организовать небольшую вечеринку в его честь. В отечественных компаниях такое пока не принято, но в первый рабочий день нового руководителя обязательно встречает HR-менеджер (либо генеральный директор), проводит по офису, знакомит с коллегами, представляет, и это представление должно быть взаимным. Важно, чтобы знакомство было не только профессиональным, но и личным. Если HR-менеджер хорошо знает работников компании, то всегда можно найти какие-то общие точки соприкосновения: кто-то заканчивал один и тот же институт, кто-то из одного города, у кого-то одни и те же увлечения. Задача менеджера по персоналу — срежиссировать этот процесс.

Экскурсию по компании лучше проводить по порядку взаимодействия подразделений и производственного цикла, например от отдела закупок, через производство, отдел продаж и далее по вспомогательным службам.

Для того чтобы подчинённые встретили нового руководителя не в штыки, с ними необходимо провести подготовительно-разъяснительную работу. Коллектив должен понимать, почему руководителя приглашают со стороны, почему никто из своих сотрудников не может занять вакантное место. Необходимо рассказать о предыдущей деятельности, достижениях, должностях нового руководителя, чтобы не было придуманных историй, догадок, небылиц. Предоставьте сотрудникам возможность задать вопросы новому руководителю и помогите построить диалог. Не менее важно уловить наличие недоброжелательно настроенных или обиженных сотрудников, чтобы по возможности оградить нового руководителя от подножек, негативных разговоров и т. д.

В том или ином виде с приходом нового начальника профессиональная деятельность подразделения подвергнется неким изменениям. Особенно это вероятно, когда руководителя принимают взамен более слабого, не справившегося со своими обязанностями, или когда перед подразделением ставятся новые задачи. Если в связи с выходом нового руководителя ожидаются изменения в организационном взаимодействии, то об этом необходимо поставить в известность сотрудников, очертить полномочия и права нового начальника, круг вопросов, относящихся к его компетенции.

Для личной адаптации подчиненных рекомендуем интересоваться их мнением, чтобы люди понимали и знали, что их не просто «отдали в руки какому-то новому дядьке», а о них помнят, заботятся и степень их удовлетворенности играет важную роль. Лучшей рекомендацией может быть обязательное проведение групповой сессии, в которой сотрудники будут иметь возможность высказать руководителю свои взгляды на текущую ситуацию, проблемы. Установить доверительные отношения с каждым поможет индивидуальный разговор (в котором больше говорит сотрудник) на темы:

Участие службы персонала в процессе адаптации руководителя к подчиненным и подчиненных к руководителю не только поможет им в работе, но и раскроет перед HR-менеджером внутренний мир коллектива компании.

В компанию я пришла 16 лет назад, это произошло, можно сказать, случайно –один коллега, с которым я работала ранее, предложил мне попробовать свои силы в глобальной компании, которая только заходила на рынок. поле больших возможностей.

Я заняла должность административного помощника директора по логистике, продажам и дистрибуции

Должность, которая позволяет молодому специалисту достаточно быстро погрузиться в рабочий процесс и получить серьезный и большой опыт в разных областях.

Фактически я много узнала о том, что такое дистрибуция, продажи, логистика, как можно вести бизнес, и каким образом продукт продается на рынке, какие есть пути его продвижения. Мы были достаточно близки с точки зрения сотрудничества с другими отделами. Поэтому все проблемы, которые возникали, решались коллегиально, даже вне зависимости от должности все принимали участие в строении бизнеса.

Спустя время меня назначили менеджером по мерчендайзингу, затем организовывала и внедряла концепцию трейд маркетинга в нашей компании в украинском бизнесе. Мы пробовали и делали многие вещи, которые не использовались конкурентами.

Очень многие программы и механики мы внедряли первыми на украинском рынке, естественно, копировали лучшие практики, которые мы видели в других странах у наших коллег, привозили очень много хороших вещей из Бразилии, из Соединённых Штатов..

Я человек по своему складу достаточно лояльный и верный и отдающий делу много усилий. Для меня работа – это огромная часть жизни и, в какой-то мере, люди, с которыми ты проводишь время на работе, – это своеобразная семья.

Мне достаточно часто задают вопрос: «Почему вы так долго работаете в компании?»

Я не скажу, что у меня не было предложений с рынка, и что у меня не возникало желание поменять антураж или место деятельности для того, чтобы развиваться, и попробовать что-то новое. Два ключевых момента, которые мне всегда нравились и удерживали – это люди, с которыми я работала, и возможности развития и карьерного роста. Я всегда знала, что я могу расти, могу обучаться, и все зависит от тех результатов, которые я показываю. Плюс, компания всегда была динамичной.

Затем поступило предложение кардинально поменять область и заняться проектным менеджментом уже в России. Я перешла на позицию директора по зональным проектам, поскольку на тот момент это была зона центральной восточной Европы (туда входили Россия, Украина). «Переезжала» я в новые незнакомые реалии и в незнакомый коллектив.

Я пришла в сложившийся коллектив, работала с тем набором ресурсов, которые были на тот момент

С точки зрения лидирования проектов, это правильно, потому как тебе нужны эксперты в бизнесе, которые достаточно серьезно знают бизнес изнутри и могут предусмотреть определенное развитие событий, выстроить определенную матрицу рисков. Здесь важно было наладить правильную коммуникацию с ключевыми стейкхолдерами и крупными линейными руководителями тех или иных функций, которые принимают решения о том, какого человека из функций поставить в проектную команду.

Большинство моих проектов за 2 года были связаны с производством и логистикой. Затем лидировала в проектах по закрытию производств компании: мы закрыли 2 солодовни и 4 завода. Первым был Курск, и для меня этот процесс был достаточно сложным, потому я не знала, с чего начать, как подступиться. Пришлось вспоминать проектные навыки: каким образом управлять проектами, с чего начинать, как выстраивать коммуникации, по каким вопросам информировать, с кем согласовывать решения, какую аргументацию готовить.

Второй момент – как людей выхватывать из их операционных задач для того, чтобы реализовывать стратегические и большие проекты, в условиях достаточно серьезной конфиденциальности. Все проекты затрагивали огромное количество людей в бизнесе. Нужно было находиться в ситуации, когда большинство сотрудников могли среагировать на определенные решения и действия совершенно по-разному и не так, как это было заложено в том или ином сценарии.

Это был достаточно резкий шаг в сторону для меня, предполагающий и изменение функционального наполнения .

Когда у тебя есть команда, и ты можешь использовать различные стили для того, чтобы задачи были выполнены – нужно быть и хорошим, и плохим полицейским одновременно

При этом результаты проектов во многом зависят не от тебя: ты – организатор, координатор, но многие вещи делаются руками других людей. Когда набираешь команду, все зависит от проекта, его тематики и целей. Нужно понимать, какие стейкхолдеры есть у этого проекта, какие люди должны быть вовлечены. После разработки плана проекта, следует понять, каким образом проектная команда будет разрастаться, как нужно выстраивать коммуникацию, какой должна быть проектная рутина, как часто люди должны встречаться, принимать решения. В проектах подобного рода задействуются все функции: закупки, IBS, people, производство, логистика, продажи, юристы, налоговый департамент, корпоративные отношения.

Все эти факторы были для меня вызовами. Для меня важным фактором работы в российском коллективе было то, что скорость работы, восприятия, общения были совершенно другими, нежели те, к которым я привыкла в украинском бизнесе. На своей позиции я сталкивалась и с российскими коллегами, и с глобальными, и с зональными, и с коллегами из других стран, – и могу сказать, что культурную ментальность приходится учитывать в любом случае.

Первое, что должен делать человек, приходящий в новую команду, которой ему необходимо руководить – это произвести оценку тех сотрудников, которые работают на сегодняшний день

Стоит понять – это формальные или неформальные лидеры, эксперты/не эксперты, одиночки/командные игроки, их функциональные компетенции, обязанности и результаты в прошлом. Имеет смысл ротировать людей, понять, что их мотивирует. Руководитель может дать команде какие-то задачи для того чтобы посмотреть (не включаясь в дискуссию), как команда взаимодействует между собой.

Если же у рабочей группы нет вовлеченности и результативности, если набор внешних факторов не объясняет определенные неудачи, то, фактически, задача любого лидера – выстроить команду, которая полноценно приносила бы ожидаемый результат. Когда тот коллектив, в который ты попадаешь, не отвечает тому набору необходимых составляющих, которые должны обеспечить результат, который от тебя ожидает корпоративный менеджмент, необходимо принимать меры. Если у руководителя есть кандидаты, которые способны «генерить» эти результаты быстрее и эффективнее, и располагают экспертными знаниями – то почему бы и не обогатить команду ими?

На мой взгляд, новый лидер, приходящий в сложившийся коллектив, должен принять решения о составе проектной команды и произвести кадровые изменения в первые три месяца. Чаще всего, когда в компанию приходит новый человек на руководящую позицию, коллектив готов к каким-либо изменениям, и они воспринимаются проще.

Новая работа — всегда стресс, даже для руководителя. И если вы знаете часть команды, многое всё равно остаётся неизвестным и новым: нет чёткого понимания, как выстроены текущие бизнес-процессы, как налажено взаимодействие, какие у сотрудников были отношения с предыдущим руководителем и истинные причины его ухода.

Поделюсь простыми и важными шагами, которые помогут понять обстановку, в которой предстоит работать, и организовать рабочие процессы в новой команде.

Сергей Шульга

Ex-HRD ВКонтакте, бизнес-консультант

Шаг 1. Чётко обозначьте и согласуйте цели с начальством

Запросите полную информацию от вашего непосредственного руководителя: что действительно он хочет получить от вас и вашего отдела, в какие сроки и как будет измеряться результат.

Лучше это уточнить до первого рабочего дня, так как потом вас затянут другие процессы и текучка, — времени будет оставаться только на обед, и то не всегда. Не лишним будет узнать, почему ваш предшественник не выполнил свои задачи. Полученную информацию важно зафиксировать: в письме или чате.

Это нужно для прозрачности отношений и поставленных задач. Бывает, когда с руководителя на новом месте работы начинают спрашивать то, что не обсуждалось на собеседовании. Негатив с обеих сторон нарастает, что приводит к увольнению.

К сожалению, такие ситуации встречаются всё чаще.

Шаг 2. Познакомьтесь с командой

Это один из важнейших шагов, — ведь вы будете проводить большую часть дня с этими людьми.

На новом месте важно провести первую встречу с командой для знакомства. Если команда очень большая, состоящая из нескольких групп, то можно провести несколько встреч с разными группами.

Кратко расскажите о себе: как пришли к этой должности и какие ближайшие мероприятия ожидают сотрудников. По возможности проведите ещё и личные встречи с каждым членом команды: если структура большая, можно ограничиться руководителями и лидами небольших команд.

Узнайте у каждого сотрудника:

какие задачи решает;
что нравится и не нравится в текущей работе;
что нравилось и не нравилось в работе предыдущего руководителя;
какие проблемы видит в команде;
какие сложности видит в компании в целом;
чем интересно было бы заниматься в дальнейшем;
немного о себе: чем увлекается, чем интересуется вне работы.

Такие беседы помогут лучше понять каждого члена команды, их сильные и слабые стороны, — и то, какие задачи можно делегировать каждому из сотрудников.

Если такие встречи не проводить, то команда почувствует себя ненужной: будет ждать поручений сверху и выступать в роли рядовых исполнителей, что чревато снижением эффективности и в целом демотивацией команды.

Коллеги поделились кейсом: новый руководитель не уделил должного внимания знакомству с командой, — начал раздавать задачи на своё усмотрение. Упала эффективность и мотивация сотрудников. Большая часть команды просто уволилась.

Шаг 3. Познакомьтесь с руководителями других отделов

Разберитесь в структуре компании, — важно понять основные бизнес-процессы, которые будут происходить под вашим руководством или при вашем участии. Эту информацию компании обычно хранят на корпоративных порталах и других базах знаний. При этом изучение документов не даст такой глубокой картины, как личные встречи с руководителями других отделов. Благодаря таким встречам вы сможете проанализировать отношения между отделами, найти неформальные связи и понять общие цели.

Встречи можно и не проводить, но тогда есть риск, что вы не получите важную информацию, — а в будущем будет сложнее реализовывать совместные проекты.

Проводя такие встречи на моём прошлом месте работы в iConText Group, удалось на старте найти натянутые — и неочевидные на первый взгляд — отношения между командами, дублирование части процессов. Что помогло оперативно решить проблемы.

Шаг 4. Сформируйте стратегию

Итак, вы собрали необходимую информацию:

какие задачи стоят перед вашим отделом, приоритеты;
какая у вас команда, её возможности, зоны роста;
какие процессы в компании, взаимоотношения между другими отделами, проблемные зоны, как они соотносятся между собой.

Теперь из собранной информации можно сформировать стратегию вашего направления, выделив основные и глобальные задачи. Затем разделите их на цели и поэтапный план действий: что нужно сделать для достижения целей.

В этом шаге важно два этапа:

Защитить стратегию перед руководством. Получить одобрение на реализацию намеченного плана.
Защитить её перед своей командой. Показать общую картину происходящего, рассказать, почему необходимо реализовать эти задачи и куда они должны привести.

Так ваша команда почувствует причастность к общему делу, увидит зоны роста и понимание целей компании. Непонимание целей компании, общей стратегии и целесообразности задач демотивирует сотрудников.

КУРСЫ НЕТОЛОГИИ

Soft Skills

Узнать больше

Soft skills — это надпрофессиональные навыки, которые помогают любым специалистам в любой отрасли быть востребованными
Сможете прокачать навыки, чтобы быстро решать задачи, убедительно аргументировать свою позицию, грамотно выстраивать коммуникацию — без лишних эмоций и стресса 💪

Шаг 5. Создайте новую структуру отдела

На основе новой сформированной стратегии у вас и вашей команды есть детальный план с задачами. Вы должны понимать,какими ресурсами можно его реализовать и какова будет новая структура отдела:

какие задачи необходимо распределить между текущими сотрудниками;
кого из команды перевести на другую роль, если нужно назначить лидов команд (на основе их пожеланий и возможностей);
каких специалистов нужно ещё найти.

Тем самым вы перераспределяете нагрузку и даёте членам команды шанс проявить себя. Новые задачи и назначения вдохнут энергию в команду.

Если же вы распределяете задачи между командой на своё усмотрение, то есть риски, что перегрузите сотрудника или получите человека-оркестр. Такие сотрудники могут быстро перегореть и уйти.

Шаг 6. Организуйте регулярные встречи

Рекомендую два эффективных формата встреч: еженедельный статус команды и встречи один на один. Далее по ходу работы можете уже изменять, пробовать другие форматы, в зависимости от предпочтения команды и эффективности таких встреч.

Еженедельный статус

Раз в неделю проводите 30-минутную встречу с лидами команд, где каждый делится статусом по текущим задачам: что в работе, что сделано, что нет, что мешает в работе.

Отличный инструмент для того, чтобы все понимали общую картину задач по отделу и кто чем сейчас занимается.

Встречи один на один

Раз в две недели руководитель и сотрудник общаются один на один, где обсуждается всё, что накипело; какие задачи нравятся или нет, в каком направлении сотрудник хочет развиваться. Такие встречи помогают на старте выявить выгорание и вовремя среагировать.

К сожалению, новые руководители не всегда использую эти инструменты коммуникации с командой и, в результате, теряют ценных сотрудников. Кто-то начинает перегорать, кого-то может что-то не устраивать, а выяснить это не удавалось.

Шаг 7. Выберите единую систему управления задачами

Держать в голове или в почте все свои задачи и задачи команды — это сложно. Вы не сможете видеть детальную историю задачи, этапы реализации, трудозатраты и так далее. Эффективней для этого создать структуру и системность. Выберите систему управления задачами, где будет фиксироваться вся активность команды, ответственные, сроки.

Подобных систем большое множество: YouGile, Asana, Pyrus, Wrike GanttPro и многие другие. В этих сервисах очень удобно детализировать общую стратегию отдела и сделать декомпозицию по задачам с распределением по сотрудникам. Вы всегда сможете отслеживать прогресс по конкретным задачам, видеть новые комментарии и участие других людей, кто так же подключён к реализации задачи.

Так вы и вся команда сможете видеть весь процесс и зафиксированные договорённости, а также любые изменения по проектам или задачам. CRM-системы полезны при масштабировании задач и погружении новых сотрудников из других команд или отделов.

Курс

Soft Skills для руководителя

Узнать больше

Научитесь управлять командой и мотивировать подчинённых
Узнаете, как договариваться со своими подчинёнными и коллегами
Сможете проводить конструктивные встречи и оптимизировать их количество

Заключение

Конечно, рекомендаций для вхождения руководителя в должность на новом рабочем месте намного больше. Но для начала важно начать именно с описанных выше шагов и сделать на каждом их них упор, чтобы ваш первый месяц адаптации прошёл эффективно и максимально гладко, как для бизнеса, так и для новой команды.

Безусловно, часть задач не начнёт сразу решаться так, как вы это запланировали. Возможно недопонимание со стороны команды, срывание сроков, результат может быть не такой, как вы себе представляли, и многое другое, что сложно учесть на начальном этапе управления новой командой. Всё дело в человеческом факторе и новых взаимоотношениях. Вы присматриваетесь к команде так же, как и команда присматривается к вам, не забывайте это. Процесс будет налаживаться постепенно и нужно быть к этому готовым.

Важно помнить, что вы руководите целой командой, а не сотрудниками по отдельности. Формируйте профессиональную команду, развивайте управленческие навыки.

«Кадровая» тема занимает достойное и почетное место в нашем блоге. От климата внутри коллектива, от отдельных специалистов, а также уровня их профессиональных навыков во многом зависит благосостояние целой компании. Фирмам очень важно подбирать состав команды таким образом, чтобы впоследствии не понести ощутимые убытки. А таких случаев, как известно, бывает множество. Однако мы в большинстве случаев говорили о линейном персонале. Теперь же узнаем, как находятся и трудоустраиваются руководители подразделений, пришедшие из других организаций. По каким критериям они отбираются, почему директора, как основные «приемщики» доверяют «пришлым топам» и как впоследствии им найти общий язык с не вполне довольным коллективом. Разбираемся, рассуждаем и делаем соответствующие выводы.

Почему возникает такая необходимость?

Изучая различные коммерческие рынки, а также анализируя то, о чем нам вещали наши клиенты по услуге: «1С Предприятие онлайн», мы пришли к выводу, что потребность в «пришлом» топ-менеджменте возникает по двум основным причинам:

Очень большая текучка кадров, регулярные смены коллектива, отсутствие «костяка»;

«Редкие» сферы деятельности, где опытный человек на вес золота.

Заметим, что во втором случае привлечение стороннего руководителя считается вполне нормальным явлением и в какой-то мере даже приветствуется. Того же самого нельзя сказать о первой причине. На ней мы заострим особое внимание.

Отдельные компании, занятые сферой услуг, продажами низко маржинального товара, задействованные на высоко конкурентных рынках, часто сталкиваются с тем, что многие их сотрудники просто не в силах выдержать то давление со стороны начальства, которое им приходится испытывать изо дня в день. Часто это затрагивает грузчиков, мерчендайзеров, торговых представителей, специалистов по продажам. Во-первых, их труд не уважается не только внутри самой организации, но и в общении с посторонними людьми. У нас, к большому сожалению, не принято почитать труд дворника или мойщика посуды. Есть какое-то странное предопределение, что на такую работу пойдут только люди, которые больше ничего не могут добиться в жизни и у которых, скажем так, нет «активной жизненной позиции». В какой-то степени это верное утверждение и все же так рассуждать категорически нельзя. Менеджерами по продажам становятся люди, которые не только хотят «подзаработать», но и те, кто не может или не хочет искать работу по своей специальности, полученной в ВУЗе или другом учебном заведении. Люди могут идти убирать улицы от желания видеть вокруг себя чистоту, а мыть посуду только потому, что не имеют больших финансовых притязаний и им вполне хватает получаемого дохода для ощущения себя счастливым. И если с их уходом с одного места работы на другое все более или менее понятно, то с руководителями отделов дела обстоят сложнее. Руководитель – это не «сержантский состав» – это «офицер», если выражаться военной терминологией. Частый уход руководителей с должности говорит о глубоком кризисе, которым живет компания на текущий момент времени. Уважающие себя организации стараются самостоятельно «взращивать» из наиболее ярких, предприимчивых кадров своих будущих начальников. А если им приходится размещать соответствующие вакансии на работных сайтах, то значит им всего лишь некого ставить на эту должность из своих (не успели «дорасти», так сказать).

Руководитель пришел, а дальше что?

Несмотря на то, что компании вынуждены прибегать к такой мере, некоторые профессионалы не в меньшей степени заинтересованы в том, чтобы устроиться на аналогичную должность, но уже в другой организации и на других условиях. Если представить себе ситуацию, что начальник из одной сферы попадает в ту же самую, то ему во многом приходится прощаться со своими старыми привычками и уважать тот устав, который заведен в компании. Стоит также ему быть готовым к тому, что «старички» не захотят принимать нового руководителя до тех пор, пока не поймут, кто он есть такой и что из себя представляет. Дополнительно к этому есть смысл подготовиться к заведомому негативу со стороны действующих сотрудников. В основе предвзятого отношения может лежать несогласие с решением руководства привлечь к работе стороннего человека. «Мы вот тут сидим такие умные, что из нас кого-нибудь нельзя было сделать начальника»? Примерно так может подумать обиженный и «недооцененный лидер». Ставленнику придется как-то работать с этим. В противном случае появится необходимость заново искать работу, т.к. без взаимопонимания и должного уважения она уж точно не пойдет. Из этого можно сделать вывод, что руководителю в срочном порядке будет необходимо утверждаться на новом месте и показывать, «кто тут главный».

Что для этого нужно сделать?

Как только новоиспеченный начальник представлен коллегам со словами «прошу любить и жаловать», ему потребуется выполнить несколько обязательных условий для того, чтобы наладить диалог с подчиненными:

Нужно сказать что-то от себя, сообщить, что он пришел из той же самой сферы и уже занимался этим раньше (название компании сообщать не обязательно);

Далее с подопечными необходимо провести небольшое совещание и познакомиться со всеми. Важно уточнить, у кого какие обязанности, кто за что отвечает и т.д.;

Следует определиться, что из себя представляет каждый из сотрудников, как они к они относятся к новому руководителю;

Если мы говорим об отделе продаж, то важно провести беседу с каждым из менеджеров и узнать, о клиентах, которые ведутся, какие с ними есть договоренности и прочие нюансы, которые должен знать руководитель, как ответственное за выполнение плана лицо;

В ходе работы желательно время от времени сталкиваться со своими сотрудниками в неформальной обстановке и немного поговорить о жизни, дабы подчиненные не подумали о том, что они как люди ему абсолютно безразличны – сотрудники этого не любят.

При любом раскладе важно соблюдать следующий перечень правил поведения, который поможет укрепить авторитет. С этим же согласны многие наши клиенты-директора по услуге «Аренда 1С 8»:

Нельзя допускать панибратства даже если начальник не многим старше, а то и младше своих подопечных. Важно сохранять дистанцию и делить рабочее и личное пространства;

Знайте, что молодому руководителю простят строгость, но несправедливость – ни в коем случае. Этого не прощают даже своим, а о «пришлых» и говорить не приходится…;

Важно быть лидером не только с точки зрения личностных качеств, но и с точки зрения профессиональных. Начальник должен лучше, чем кто бы то ни было, разбираться в предмете – это тоже вызывает уважение;

Необходимо уметь организовать работу персонала, скоординировать их действия таким образом, чтобы они сами были довольны своей работой;

Обо всем с коллегами надо договариваться, что называется, «на берегу», а также держать свое слово – у него должен быть свой вес;

Подчиненных нужно защищать перед вышестоящим руководством, отстаивать их правоту. В противном случае, руководитель быстро растеряет своих подопечных и им придется искать замену.

Казалось бы, это достаточно просто. Однако о таких обыденных и формообразующих понятиях многие забывают, что неизбежно ведет к появлению новых и не очень приятных проблем.

Что мешает?

Понимая все вышеперечисленное, мы приходим к выводу, что элементарное безразличие, а иногда и нерешительность мешают молодым руководителям утвердиться в новом коллективе. Починенные встречают с холодком, который нужно устранить, а этим не занимаются. Нужно проявить организаторские способности в лучшем их воплощении, а это не делается. Важно при этом быть понимающим и, как это говорят, «адекватным» человеком. Никому не нравится разговаривать с «роботами», у которых нет «живых» эмоций. В свою очередь многие перегибают палку и начинают утверждать свой авторитет среди сотрудников методом кнута, считая, что это обязательно приведет к успеху. Это крайне ошибочное мнение. Было немало случаев, когда руководитель, не проявив предварительно своего реального профессионализма, начинал требовать того от своих сотрудников. Более того, он не оказывал никакой поддержки работникам, а только требовал от них выполнения своих обязанностей. Такие люди считают, что роль руководителя в организации сводится сугубо к административной функции – надзор и порицание. В конечном итоге он был уволен из компании без объяснения причин (а разве оно вообще нужно, если человек раньше этого понять никак не мог…).

Заключение

Очевидно, что укрепление авторитета для молодого руководителя – дело первостепенной важности. Необходимо поставить акценты на профессионализме, дисциплинированности, справедливости и сугубо «человеческих» качествах, которые позволят наладить неформальный контакт с персоналом. Желательно, чтобы люди как можно скорее забыли о том, что начальник пришел из другой организации. Если это проигнорировать, то отношения сложатся не самым лучшим образом, а это пагубно отразится на будущей карьере.

Задачи развития корпоративной культуры актуальны для любой компании. Многие эксперты уже говорят о том, что корпоративную культуру смело можно относить к нематериальным активам компании. Компании, имеющие здоровую, конструктивную, предпринимательскую корпоративную культуру ценятся несравнимо выше, чем компании, раздираемые противоречиями и конфликтами, либо с бюрократической или советской культурой. В таких компаниях сложно проводить изменения, они негибкие, инертные и готовые поглотить как в болоте любое начинание. В данной статье речь пойдет о таком мощном инструменте развития корпоративной культуры как выступления руководителя перед коллективом.

Но для начала давайте определимся с понятиями. Под корпоративной культурой будем понимать те порядки, которые действуют в организации и которые формируются на основе корпоративных ценностей.

Порядки — это довольно общее определение и относится оно к:
— принятым правилам поведения (закрепленным документально и неписанным);
— установившимся нормам (что считать нормальным, а что недопустимо);
— принятым деловым процедурам (определенная установившаяся последовательность действий, например, процедура согласования документов);
— традициям и обычаям (которые чаще относятся неформальной жизни коллектива, но бывают и делового характера, например, традиция в конце года обсуждать в управленческой команде цели на будущий год);
— стилю управления, которого придерживается большинство руководителей и прежде всего первое лицо;
— поощряемому (расцениваемому как хорошее) поведению и не поощряемому (расцениваемому как плохое) поведению;
— избранным приоритетам (что считается важным, значимым, а на что не обращается внимание).

То есть корпоративная культура — это отношения между сотрудниками, отношение к работе, к клиентам; обстановка, которая царит в компании. Корпоративная культура обычно формируется стихийно, каждый член коллектива привносит в порядки компании что-то свое и постепенно формируется уникальная среда. Однако, именно руководитель играет в этом процессе первую скрипку. Он оказывает прямое воздействие практически на все перечисленные элементы корпоративной культуры. В его распоряжении такие методы, как личный пример, личные беседы, «хождения в народ», проведение совещаний и выступления. Выступления руководителя, с одной стороны, один из наиболее мощных, энергетически заряженных и действенных средств формирования корпоративной культуры, с другой стороны, и наиболее сложный, требующий тщательной подготовки и регулярных тренировок инструмент.

Можно выделить несколько основных видов выступлений руководителя перед сотрудниками:
— на совещании об изменениях в компании (новая стратегия, реорганизация, введение новых систем, например, мотивации);
— презентация планов и перспектив развития, новых проектов;
— отчеты за период, подведение итогов;
— поздравления и приветственные речи на корпоративных мероприятиях;
— представление новых сотрудников коллективу.
Соответственно, виды выступлений отличаются друг от друга тематикой, форматом, длительностью.

Тема выступления	Где проходит выступление	Время
Новая стратегия компании, планы, перспективы развития	Совещание, Правление, ежегодное собрание коллектива	30 — 45 мин
Подведение итогов года, отчетный доклад	Совещание, Правление, ежегодное собрание коллектива	30 мин — 1,5 часа
Поздравление с праздниками всех сотрудников или отдельных сотрудников (юбиляров или достигших каких-либо успехов)	Корпоративные вечеринки	5 — 10 мин
Представление новых работников коллективу	Собрание структурного подразделения	5 — 15 мин

Парадоксально, но факт: руководитель, который выступает перед незнакомой аудиторией (например, на конференции) тщательно готовится к выступлению. Тот же руководитель не считает нужным готовиться, если держит речь перед своими сотрудниками. И допускает серьезную ошибку.

Для того, чтобы даже самое краткое выступление прошло успешно и повлияло на корпоративную культуру в нужную сторону, необходимо придерживаться нескольких общих правил его подготовки:

1. Определить цели выступления, сформулировать, какие результаты вы хотите получить. Именно этот пункт — основа в развитии корпоративной культуры. Формулируя цель, важно просчитывать, как выступление повлияет на корпоративную культуру, задаст ли желаемые ориентиры.
2. Проанализировать аудиторию, понять настроение, опасения, ожидания слушателей, их тезаурус.
3. Определиться с форматом и временем выступления.
4. Сформулировать основную идею, которая составит стержень выступления.
5. Составить план основной части выступления.
6. Собрать необходимый материал (цифры, факты, истории).
7. Подготовить тезисы выступления (или полный текст при необходимости), включая вступительную часть, эмоциональные вставки, связки, заключительную часть.
8. Вернуться к целям и основной идеи выступления и проверить, насколько удалось достичь целей, насколько понятна и запоминаемая основная идея.
9. Провести репетицию и скорректировать выступление.

Рассмотрим подготовку на примере двух видов выступлений.
Приветственная речь руководителя на корпоративной вечеринке в честь дня рождения фирмы.
1. Цель выступления — воодушевить сотрудников, сформировать гордость за компанию и за ее успехи, показать перспективы развития.
2. Аудитория. Весь персонала — и старожилы, которые помнят, как все начиналось, и рвущиеся в бой новички, и настроенные критические сотрудники, которые видели кризис, но не знали больших побед. На вечеринке присутствуют и топ-менеджеры, мыслящиеся в терминах МВА и относящиеся к вечеринке как к важному командообразующему мероприятию, и рядовые сотрудники, вплоть до грузчиков, для которых вечеринка — просто возможность хорошо провести время. Многие хотят услышать подтверждение тому, что они не зря связали свою жизнь с жизнью компании.
3. Вечеринка проходит в столовой, кроме банкета предполагается выступления от отделов и награждение лучших сотрудников. Наиболее уместный формат выступления директора на такой вечеринке — открытие праздника, вступительная приветственная речь, практически первый тост. Время выступления соответственно не может быть более 5 минут.
4. Основная идея — компания прошла достойный путь и многого добилась, но главное — еще впереди. И успех зависит от общих усилий.
5. План основной части выступления.
— Открытие вечеринки, повод по которому мы собрались.
— О чем пойдет речь, регламент.
— Наши успехи за прошлый год.
— Были трудности, но мы с ними справились благодаря совместным усилиям.
— Многие задачи еще не решены и нам есть куда развиваться.
— Наши сильные стороны, что позволит нам добиться намеченного.

6. Необходимые факты.
Успехи компании за прошлый год: динамика объема продаж — 30%, доля рынка составила 10%, премия «Покупайте российское» 2006 года — лучший товар года, открыто 3 филиала, создан клуб постоянных клиентов, и в него вступило 30 компаний.
Трудности, с которыми справились: открытие нового склада.
Резервы развития: расходы росли быстрее доходов, в итоге прибыль выросла незначительно, отложено открытие собственного производства.
Сильные стороны: уникальный продукт, ведущие в отрасли специалисты, квалифицированные топ-менеджеры, команда, которая стремится работать на результат.

7. Текст выступления
Дорогие коллеги!
Мы собрались с вами сегодня, чтобы отметить день рождения нашей компании. Вы знаете, что в программе вечера номера, подготовленные каждым отделом и награждение участников конкурса. Но это впереди. А сейчас я бы хотел сказать несколько слов о том, каким был для нас прошедший год, и чего мы ждем от следующего года.
Старожилы помнят, как все начиналось. Мы арендовали две комнаты и за одним столом решали сообща все проблемы. Золотое было время, и вклад тех, кто был первым — неоценим. Но каждый новый сотрудник вносил в наш бизнес свою лепту, каждый принес в компанию частичку себя и обогатил ее.

Многие, наверное, помнят случай, когда Витя, наш грузчик, сам напечатал на принтере указатели и развесил их на всем пути следования к складу. Сколько потом благодарностей мы получили от клиентов! Казалось бы — такой простой шаг. Но насколько важный! И он показывает, что у нас нет равнодушный людей, что мы заботимся о клиентах. И ведь это не единичный случай, действительно каждый наш сотрудник сделал что-то, что улучшило жизнь компании.

Многого мы добились и за прошлый год. Наши продавцы показали отличные результаты, и мы вышли, наконец, к заветным 10% доли рынка, т.е. за год наши объемы продаж увеличились на 30%. Это рекордная для нас цифра. Выше темпы роста были только в первый год, но тогда и начинали мы с нуля.

Наши технологам тоже молодцы. Премия «Покупайте российское» 2006 года — лучший товар года — это заслуженно высокая оценка их работы.

Наши совместные усилия привели к открытию за прошлый год 3 филиалов.

А еще мы создали клуб постоянных клиентов, и в него уже вступило 30 компаний. Действительно, есть чем гордиться!

Конечно, удалось не все. Наши расходы росли быстрее доходов, в итоге прибыль выросла незначительно, и мы вынуждены были отложить открытие собственного производства. Это наш резерв на будущее.

В этом году мы должны приложить максимум усилий к тому, чтобы оптимизировать расходы, сократить необдуманный траты. Все помнят, как в прошлом году мы готовились к выставке. Конечно, в итоге все прошло замечательно, но если бы мы начали готовиться заранее и спланировали бы все более тщательно, нам не пришлось бы в последний момент тратить столько денег на аутсорсинговую компанию. И это только один пример.

Каждый, если подумает, сможет найти в своей работе такие резервы.

И конечно, нам необходимо повысить согласованность действий. Если мы сможем быстрее принимать решения, это тоже позволит нам более рационально тратить деньги. Тем более, что у нас столько сильных сторон, что грех их не использовать. Наш продукт действительно уникальный, и последняя выставка это еще раз подтвердила. Наши специалисты — ведущие в отрасли, недаром к нам постоянно обращаются за комментариями все ведущие журналы отрасли. Наши руководители имеют прекрасное образование и знают все тайные кнопки бизнеса. И, наконец, мы — команда, которая стремится работать на результат. С такими активами у нас есть все шансы войти в пятерку лидеров рынка, и только от нас с вами зависит, как быстро мы этого добьемся.
Я поздравляю всех нас с днем рождения и поднимаю этот бокал за наш бизнес, который объединил всех нас!
Ура!

8. Вернемся к целям, которые были поставлены перед выступлением.
1. Воодушевить сотрудников
На воодушевление ветеранов нацелены воспоминания о том, как все начиналось и их бесценном вкладе, для новичков — победы последнего года, для рабочих — позитивный пример Вити, для топов — оценка уровня их образования.
2. Сформировать гордость за компанию и ее успехи
Для решения этой цели в выступлении перечислены достижения компании за прошлый год и некоторые отсылки к этапу зарождения компании.
3. Показать перспективы развития
Очерчены перспективы (войти в пятерку лидеров рынка) и перечислены основные задачи на этом пути (открыть собственное производство, увеличить прибыльность, сократить непродуктивные расходы, повысить согласованность действий)
Основная идея состояла в том, что компания прошла достойный путь и многого добилась, но главное — еще впереди. И успех зависит от общих усилий. Этого также удалось достичь.

Представление генеральным директором нового коммерческого директора сотрудникам коммерческой службы.
1. Цель выступления — представить нового руководителя, показать его сильные стороны, снять напряжение коллектива и избежать сопротивления, обеспечить более быструю адаптацию руководителя за счет принятия его подчиненными, поднять моральный дух сотрудников, т.к. прошлый коммерческий директор не добился серьезных результатов и вера персонала в «варягов» ослабла.
2. Аудитория. Все сотрудники коммерческой службы — менеджеры по продажам, маркетологи, менеджеры по закупкам, специалисты по рекламе, PR-специалисты, секретари и начальники отделов. Среди присутствующих есть сотрудники, которые «пережили» уже двух коммерческих директоров. Представляемый сотрудник будет третьим. Есть и такие, кто сам рассчитывал занять этот пост. Возрастной состав: от 20 до 55 лет.
3. Представление будет проходить в зале для совещаний. Предполагаемый регламент: представление генерального директора, самопрезентация нового коммерческого директора, вопросы сотрудников, краткие представления начальниками отделов своих отделов и сотрудников. Собрание рассчитано на 1 час. Выступление генерального директора должно быть не более 10 минут.
4. Основная идея — чтобы развиваться дальше, компании необходимы профессиональные управленцы, а также очень важен приток новых людей и новых идей. Основной резерв — в управлении коммерческим блоком, в координации усилий, в выработке единой коммерческой стратегии. Для этого и приглашен соответствующий специалист.
5. План выступления.
— Представление коммерческого директора.
— Его опыт и достижения.
— Какие ожидания компания возлагает на нового руководителя.
— Насколько важна поддержка каждого, чтобы новый руководитель оправдал эти ожидания, успех возможен только при совместных усилиях.
6. Необходимые факты.
Резюме коммерческого директора, его места работы и достижения.
Стратегические цели компании на ближайшие 3 года.

7. Текст выступления

Наше собрание посвящено изменениям, которые касаются каждого присутствующего.
С 1 июня приступает к работе новый коммерческий директор, и сегодняшнее собрание посвящено этому событию. Регламент собрания следующий. Сначала я представлю нового коммерческого директора. Потом он сам расскажет о себе. Далее вы сможете задать ему вопросы. И в заключении каждый начальник отдела кратко представит свой отдел и своих подчиненных.
Итак, представляю вам Иванова Игоря, вашего нового руководителя.

Игорь занимается продажами уже 15 лет, начинал с простого торгового представителя еще когда был студентом. Кстати он окончил Плехановскую академию по специальности финансы и кредит. Так что в финансах разбирается профессионально, что для нас очень важно, так как одна из наших приоритетных задач — это повысить рентабельность продаж и оборачиваемость оборотных активов. Ну, надеюсь, он вам разъяснит, что это такое.
Игорь прошел весь путь в продажах, как раньше говорили — от рабочего до директора. Последние 5 лет он работал в нашей отрасли и хорошо разбирается в нашем рынке. Последнее место работы — заместитель директора по маркетингу. К тому же в последние три года — он член жюри отраслевого конкурса.

Более подробно Игорь сам о себе расскажет.
Я же хочу подчеркнуть, что перед Игорем поставлены очень серьезные задачи. Наши цели на ближайшие три года предполагают увеличение объемов продаж в 2 раза, это очень сложная, но и интересная задача. Мы планируем выйти на новые рынки сбыта, запустить новую линейку продукции, провести ребрендинг. Особенно сложна последняя задача, никто из нас не имеет опыт ребрендинга (Игорь, кстати, имеет, и успешный), и мы понимаем, что только большим бюджетом такие задачи не решаются.
Вы знаете, что наш предыдущий опыт по привлечению профессиональных управленцев в области продаж оказался не очень успешным. Это наша общая вина. В чем-то я упустил ситуацию. В чем-то те руководители не захотели подстроиться к нашей компании, а в чем-то и вы проявили негибкость, не смогли понять новые идеи. Я надеюсь, что сейчас все мы учтем прошлый опыт и исправим ошибки. Я рассчитываю на вас и надеюсь, что вы как специалисты и Ваш новый руководитель станете командой и будете усиливать друг друга. Самое главное в этом — обоюдное желание добиваться результатов. Если возникнут трудности, а они возникнут, так как любое новое дело не обходится без трудностей, я рассчитываю, что вы будете руководствоваться, прежде всего, интересами дела. Ведь это будет или общая победа, или общее поражение. И, конечно же, мы все должны стремиться к победе, иначе, собственно все теряет смысл.
Надеюсь, вы понимаете, насколько большие надежды я возлагаю не только на нового руководителя, но и на всех вас. И уверен, что вы меня не подведете.
Чтобы развиваться дальше, компании необходимы профессиональные управленцы, а также очень важен приток новых людей и новых идей. Основной резерв — в управлении коммерческим блоком, в координации усилий, в выработке единой коммерческой стратегии. Для этого и приглашен соответствующий специалист.
А теперь я передаю слово Игорю. Игорь, пожалуйста, расскажите о себе чуть подробнее, чтобы наши люди смогли узнать вас лучше.

8. Вернемся к целям, которые были поставлены перед выступлением.
1) Представить нового руководителя, показать его сильные стороны — отмечены такие особенности нового руководителями, которыми не обладают присутствующие (даже те, кто претендовал на это место) — финансовое образование, опыт проведения ребрендинга, признание в отрасли.
2) Снять напряжение коллектива и избежать сопротивления, обеспечить более быструю адаптацию руководителя за счет его принятия подчиненными. Реализовано за счет подчеркивания особых достижений нового руководителя и важности и новизны поставленных перед ним задач.
3) Поднять моральный дух сотрудников, т.к. прошлый коммерческий директор не добился серьезных результатов и вера персонала в «варягов» ослабла — честно сказано, что прошлый опыт был негативный, часть ответственности за это руководитель взял на себя. С другой стороны, отмечено, что успех — это общий успех, а поражение — общее поражение.

Читайте также: