Cpo это какая должность

Опубликовано: 03.10.2024

Сотрудничество между иностранными компаниями играет важнейшую роль в развитии бизнеса. При обращении к тому или иному лицу в организации важно знать название должностей на английском.

От руководителей сегодня требуется не только понимать английский язык на высоком уровне, но и уметь им пользоваться в разных ситуациях бизнес общения. Расшифровка должности CEO, CBO, CAE, CAO и других похожих аббревиатур необходима для обращения к нужным представителям компании. Рассмотрим руководящие должности в иностранных компаниях и их соответствие российским реалиям.

Основные должности в компании на английском языке

Генеральный директор на английском языке звучит как CEO. Он является главным лицом в любой организации, избирается обычно советом директоров (Board of Directors), особенно в крупных компаниях. Деятельность гендиректора может полностью контролироваться советом директоров во главе с председателем (Chairman of the Board) или быть более независимой.

Chief executive officer принимает важнейшие корпоративные решения в компании и руководит всем процессом, определяет стратегию развития бизнеса. Этому человеку подчиняются топ-менеджеры компании, руководители отделов. В российских компаниях высшее должностное лицо может быть названо президентом, председателем правления, руководителем.

В британских компаниях должность генерального директора по-английски звучит, как Managing Director (MD). Он выполняет тот же круг обязанностей, что и CEO. Далее следуют топ-менеджеры компании:

Аббревиатура относится к финансовому директору в организации. Он является высшим управленцем, несет ответственность за движение финансовых потоков. Данное лицо также отслеживает планирование и отчетность.

Финансовый директор ответственен за бизнес политику компании, которая обеспечивает устойчивость организации, ее финансовую благополучность. В работе он учитывает стратегические цели, намеченные Ген. директором или советом директоров и зачастую сам является членом Board of Directors.

В некоторых российских компаниях человек, выполняющий подобные обязанности занимает пост заместителя директора по финансовым вопросам. Он отчитывается непосредственно перед председателем правления или президентом.

Аббревиатура CVO обычно относится к исполнительному директору в компании. Он отслеживает ежедневную деятельность организации. Этот человек производит контроль над решением повседневных операций, о которых необходимо докладывать генеральному директору. В стандартной схеме управления лицо с такими обязанностями занимает пост vice President.

Аббревиатура COO относится к одному из высших руководителей компании, дословно переводится, как «главный операционный директор». Этот человек контролирует текущую деятельность организации. Аналогичная должность в российском бизнесе – исполнительный директор.

Должностное лицо chief information officer занимается внедрением новых технологий в производственный процесс, управляет информационными ресурсами. В русском языке человеку с такими обязанностями соответствуют должности: IT-директор, заместитель генерального директора по ИТ.

Коммерческий директор по-английски звучит, как CMO. Он также относится к категории топ-менеджмента, руководит маркетинговой службой в компании, определяет стратегию развития предприятия. Аналогичные должности в русском языке: директор по маркетингу.

CTO или технический директор относится к руководящим должностям. Он отвечает за развитие предприятия, разработку новых продуктов. Этот человек отслеживает всю технологическую часть производственного процесса. В русских компаниях подобная должность может называться «главный инженер».

CSO является начальником отдела безопасности предприятия. В русских компаниях эту должность еще называют «директор по безопасности» или «руководитель службы безопасности».

Человек, занимающий должность CISO отвечает за IT-безопасность компании, подчиняется начальнику службы безопасности.

CAO отвечает за бухгалтерскую работу и отчетность в компании. Лицо отчитывается непосредственно перед финансовым директором. Для российских компаний аналогичная должность – главный бухгалтер.

Сложности при переводе российских должностей на английский язык

Руководитель в переводе на английский может звучать, как Director, Manager, Head, Chief Officer. Это зависит от того, чем конкретно он занимается на предприятии. Для руководителей высшего звена больше подходят слова Director, Head или Chief Officer, например, Finance Director –руководитель отдела финансов Director Design Engineering – заведующий отделом по проектированию. Для заведующих кафедрами при университетах обычно используется слово Head, например, Head of Criminal Law Department (заведующий кафедрой уголовного права).

При переводе должностей среднего и младшего звена используется английское слово Manager. К примеру, руководитель направления является Task Manager в иностранной компании.

Градации инженерных работников

В инженерных или строительных компаниях имеется четкая иерархия управленцев. Помимо руководителей высшего звена (Executive Managers или топ-менеджеры), которые определяют стратегию развития бизнеса в целом. В компаниях имеется также должность Senior Manager. Этот человек ответственен за планирование и контроль работы сотрудников.

В российских организациях аналогичные должностные обязанности есть у старших специалистов, главных управляющих. Как правило, Senior менеджер имеет реальный опыт работы в определенной области от 4 до 6 лет. Такие специалисты работают в основных отделах компании и подчиняются непосредственно руководителям направлений. К примеру, Senior account manager работает в маркетинговом отделе компании, имеет в подчинении группу сотрудников, занимающихся подготовкой проектов. В других отделах работают Senior Engineer (главный инженер), Senior System Architect (ведущий разработчик).

Менеджеры среднего уровня (Middle Managers) находятся в подчинении у сотрудников более высокого уровня (Senior Managers). Они руководят работой Junior сотрудников, вдохновляют их лучше справляться с обязанностями. О показателях эффективности работы проектных групп они сообщают ведущим специалистам.

В ряде компаний работают менеджеры, курирующие определенный проект или задачу. Их еще называют Team Leaders (руководители группы). Они сообщают об эффективности работы сотрудников (Team Members) управленцам среднего звена. К их должностным обязанностям относится разработка графиков работы, выполнение поставленных задач, обеспечение необходимой подготовки сотрудников.

Должностные лица младшего звена Junior Managers работают с клиентской базой, реализуют различные проекты. Они также контролируют работу сотрудников, курируют проекты и сообщают о полученных результатах старшим менеджерам.

Знание иерархии сотрудников инженерных направлений поможет при составлении резюме.

Словарь должностных аббревиатур

В англоязычных странах принято сокращать названия должностей. Эти знания помогут в работе за рубежом. В завершение данной статьи, рассмотрим основные аббревиатуры:

Продакт менеджмент почти как дата-сайенс: продакты нужны всем, но далеко не все умеют встраивать их в организацию. Всё усложняется с масштабированием, когда продактов становится много. Возникает потребность в специально обученных людях, которые умеют управлять большими продуктами и продуктовыми организациями. Эти люди называются Chief Product Officer или CPO. Про эту роль и связанные с ней сложности я и хочу сегодня поговорить. В этой статье расскажу про роль и зоны ответственности CPO; какие знания нужны для этой роли; как искать CPO и нужен ли он вам вообще.

Как говорил Сергей Викторович Лавров: «Who are you to fucking lecture me?». Так что сначала пару слов обо мне. В прошлом я CPO компании Авито, крупнейшего сервиса объявлений в Европе и третьей по капитализации интернет-компании России. Авито входит в состав международного холдинга, владеющего аналогичными сервисами по всему миру, что позволило плотно общаться с коллегами-CPO из разных стран. Все дальнейшие размышления и выводы исходят из этого опыта.

Кто такой CPO и чем занимается

Начну с небольшого экскурса в мир корпораций, откуда пришли масштабные должности вроде CPO или CTO.

Организации управляются на операционном и стратегическом уровнях. На операционном уровне идёт работа с потоком понятных и предсказуемых задач. На стратегическом уровне горизонт дальше, уровень непредсказуемости и неопределённости выше. Для операционных и стратегических задач нужны разные навыки. Некоторые организации разделяют операционное и стратегическое управление, в этом случае «стратеги» не занимаются операционкой. Но чаще операционное и стратегическое управление совмещается. В этом случае менеджер отвечает за операционку в своем подразделении и входит в состав правления, принимающего стратегические решения на уровне компании.

Высшая операционная должность (например, глава функции) не означает обязательного участия в стратегическом управлении. Например, главный аналитик в организации может не состоять в правлении и не заниматься стратегическими вопросами. Но если вводится должность Chief Analytical Officer, то аналитика начинает играть стратегическую роль. То есть, функция аналитики в лице её лидера получает голос при принятии стратегических решений. Так что роль CPO в реалиях классической корпорации означает, что продукт имеет стратегическое значение и человек за него отвечающий имеет голос «на самом высоком уровне».

В российских реалиях это не всегда так. В компании может быть должность CPO, но продуктовая разработка и сам продукт могут быть на вторых ролях. При описании роли CPO я исхожу из от того, что люди C-уровня всё же занимаются стратегическими вопросами.

Первое, с чем нужно определиться — что есть продукт и в чём его польза для организации. И тут много нюансов. На разных этапах развития бизнеса цели продукта могут быть разными. В некоторых моделях бизнеса есть смысл разделять ответственность за пользователей и деньги, в некоторых нет. И так далее. Так что универсальных рецептов нет. Но важно чётко понимать что есть продукт для бизнеса, в каких метриках это выражается и за что именно отвечает CPO.

Далее, кроме базовых метрик успеха продукта есть несколько обобщённых областей и направлений, за которые отвечает CPO.

Защита и евангелизм интересов пользователей
Ключевой принцип современного продакт менеджмента — идти от потребностей пользователя. CPO должен лучше всех в компании понимать на какой сегмент ориентирован продукт, для каких пользователей, кто они, какие у них проблемы/потребности. CPO должен быть главным евангелистом этого подхода и адвокатом пользователей во всех инстанциях. Эта тема часто (и заслуженно) вызывает дебаты в духе «ну как же, клиент ведь не всегда прав». Так что важной частью этой истории является умение отличать клиенто-центричность от популизма.

Формирование продуктового видения
Видение продукта — это образ того, каким должен быть продукт на горизонте 3-5 лет. Какие задачи должен решать, для каких пользователей, как зарабатывать деньги, от чего отказываемся. Образ должен быть конкретным и вызывать у разных людей максимально похожую картинку в голове. При этом, CPO должен уметь отвечать на вопрос «почему» по каждому элементу видения.

Формирование стратегии продукта
Что организация должна сделать, чтобы видение стало реальностью. Что нужно построить в продукте, какие организационные изменения сделать, что купить, что вырастить и так далее. Стратегия отделена от видения потому, что идти к одному и тому же видению можно разными способами.

Интеграция (создание среды сосуществования) бизнеса, технологий и продукта
Во-первых, CPO не создаёт продуктовое видение и стратегию в одиночку, а использует знания разных стейкхолдеров. Для того, чтобы получился сплав, а не лоскутное одеяло, между всеми участниками нужно выстроить правильное взаимодействие. Во-вторых, управление продуктом мульти-дисциплинарно и использует элементы из разных дисциплин вроде маркетинга, проектного управления, дизайна и так далее. Управляя продуктом, вы либо всё делает самостоятельно, либо постоянно залезаете на чужую территорию. Управление продуктом нужно встраивать в организацию таким образом, чтобы взаимодействие было эффективным и результативным, усилия не дублировались и конфликты не выходили за рамки мелких недоразумений.

Обеспечение ясности на уровне продукта
Все ключевые стейкхолдеры (прежде всего, команда топ-менеджеров и владельцы бизнеса) должны понимать что происходит в продукте и почему. Не просто знать, а понимать, то есть, уметь пересказать своими словами. Это важная задача CPO, так как многие организации разрушаются изнутри, а не извне. Часто как раз из-за низкой прозрачности и слабой коммуникации на уровне менеджмента и акционеров.

Определение и отслеживание метрик здоровья продукта
Современная аналитика мощна и опасна одновременно. Получив возможность всё измерять, мы начинаем измерять всё подряд. Метрики плодятся и уже не понятно где главное и где второстепенное. У продукта должны быть метрики прогресса (достигаем поставленных целей или нет) и метрики здоровья (не происходит ли чего плохого с тем, что уже есть). Задача CPO делать выбор и фокусировать на нём команду.

Создание, поддержка и развитие команды продуктовых лидеров
На первый взгляд, всё очевидно — любого сильного менеджера делает команда. Но в случае с CPO задача усложняется тем, что хороших продактов мало, а хороших продуктовых лидеров ещё меньше. Поэтому CPO должен выделять на найм, развитие и формирование скамейки запасных куда больше времени, чем обычно выделяют другие топ-менеджеры.

Создание и актуализация принципов работы над продуктом
Продукт можно развивать разными способами, в том числе пропуская все продуктовые решения через CPO. И попасть в ловушку операционки, которая делает CPO бутылочным горлом и «Самым Занятым Человеком В Компании». Или можно тщательно прописать все процедуры, которым нужно следовать при разработке продукта. И попасть в ловушку бюрократии. Задача хорошего CPO в том, чтобы создать рамки и принципы, на основе которых другие люди смогут принимать продуктовые решения.

Определение принципов эффективности и результативности команды продакт менеджеров
Аналогично принципам разработки продукта нужны принципы оценки эффективности и результативности продакт менеджеров. Принципы должны отражать то, кого вы нанимаете в продукт, что считаете хорошей работой, за что увольняете, за что и как поощряете. Выбрать формальные метрики не сложно, сложно сделать так, чтобы они отражали действительность и были справедливыми.

Теперь несколько слов про стратегическое управление. У каждой организацией своя специфика, но есть несколько базовых вещей, которые должен знать и понимать CPO, чтобы участвовать в принятии стратегических решений.

Цели и ожидания владельцев бизнеса
Это база для принятия стратегических решений. Ситуация, когда акционеры финансируют более важные для себя проекты с помощью доходов от вашего бизнеса будет радикально отличаться от ситуации, когда акционеры играют в долгую и готовы продолжительное время работать в ноль или в минус. Вспоминать Uber не будем, вспомним лучше Amazon:)

Системное понимание бизнеса
Нужно не просто понимать откуда берутся пользователи и деньги, но и понимать динамику системы — петли обратной связи, эффективные рычаги в системе, потенциал роста и так далее. Без системного понимания, попытки изменить что-либо в системе могут привести к неприятным отложенным последствиям.

Состояние и динамика стратегических факторов
Организация находится в стратегическом контексте — общество, законодательство, экономика, рынок труда, конкуренты, подрядчики, технологии. Контекст нужно понимать в динамике — как он меняется, почему и как это может повлиять на организацию.

Архитектура организации и роли ключевых блоков
Без понимания ролей других частей организации и почему организация выстроена именно так, легко скатиться в своеобразный продуктовый геоцентризм.

Роль CPO во многом наследует сложности роли продакт менеджера — необходимость комплексной интеграции между разными частями организации, постоянное переключение между задачами операционки и стратегии, тотальная зависимость от команды, высокая (но часто отложенная) цена ошибок, одновременное и постоянное развитие в нескольких дисциплинах. Всё это делает роль CPO очень сложной и поднимает цену ошибки найма для организации. Дальше как раз и поговорим о том, что нужно для успеха в роли и как повысить вероятность найма правильного человека.

Какие знания и умения нужны CPO

Многие ребята, которые уже CPO или стремятся к этой роли, совершают одну и ту же ошибку — слишком много времени тратят на специфический продуктовый инструментарий и процессы. CJM, JtbD, Customer Development, Impact Mapping, Product Discovery и так далее. Сам по себе любой инструмент может быть полезен. Но задача CPO не в том, чтобы лучше всех в компании знать продуктовый инструментарий. Для любого топ-менеджера важно то, как он мыслит и как подходит к принятию решений. Закрыть пробел в прикладных знаниях намного проще, чем изменить способ мышления. И тут я хочу как раз акцентировать внимание на том, как должен мыслить CPO и как должен подходить к принятию решений, чтобы быть эффективным.

Системное мышление

Системное мышление стоит на первом месте не случайно, это основополагающий навык. Большинство продуктовых и управленческих задач значительно проще решать если смотришь на них системно. В «Кремниевой долине» существует мнение, что чем больше в компании инженеров на разных, в том числе не инженерных, должностях, тем лучше. Это связано как раз с тем, что у инженеров есть базовая супер-сила в виде системного и критического мышления.

Точки входа (что почитать для начала): «Thinking in Systems» (Donella Meadows), «The Fifth Discipline» (Peter Senge), «Оргуправленческое мышление» (Георгий Щедровицкий).

Стратегическое мышление

Как и системное мышление, это именно способ думать, а не знание конкретных инструментов. В случае со стратегическим мышлением, часто путают знание каких-нибудь «5 сил Портера» или «BCG матрицы» с тем, как человек размышляет о настоящем и будущем. Чтобы увидеть как выглядит стратегическое мышление, можно посмотреть на действия и решения Боба Айгера (CEO Disney) или Сатьи Наделлы (CEO Microsoft) за последние несколько лет.

Точки входа: «Стратегическое мышление» (Георгий Константинов), «Good Strategy/Bad Strategy» (Richard Rumelt).

Мульти-дисциплинарные ментальные модели

Это своеобразное читерство с моей стороны. Потому что в ментальные модели можно записать всё, начиная от теории эволюции и до квантовой механики. Но это важный элемент и я не имею ввиду перечень конкретных знаний, скорее (снова!) способ мышления. Важно знать и уметь использовать модели понимания мира из разных дисциплин. Сильные решения и мощный креатив рождаются из способности смотреть на задачу под разными углами, а не только из своей базовой дисциплины.

Точки входа: «Poor Charlie's Almanack» (Peter Kaufman), блог «Farnam Street».

Проектное управление

Есть тренд во всём видеть продукт и применять ко всему продуктовое управление. Но многие не замечают или не хотят признать, что почти всё вокруг — это проекты. Проектное управление хорошо изучено и у нас есть всё, чтобы сильно не лажать. Но ошибок в проектном управлении всё так же много и они приводят к большим проблемам. CPO должен не просто владеть проектным менеджментом, но и быть готовым взять на себя сложные большие проекты.

Точка входа: «A Guide to the Project Management Body of Knowledge» (Project Management Institute).

Продуктовая насмотренность

Раз уж я начал смешивать сущности, то почему бы не включить и такую абстракцию. Под насмотренностью я подразумеваю способность замечать шаблоны во встречающихся продуктовых и стратегических задачах. То, что уже решали другие и на базе чего можно построить своё решение. Позволяет экономить время и избегать ошибок. При этом, важно не просто знать кто и что делал, а почему делал именно так.

Точка входа: блог «Stratechery».

Нужен ли вам CPO и как подойти к поиску

Причины поиска CPO можно сгруппировать в три основных кластера:

Продукт вырос, продакт менеджеров стало много, кто-то должен быть за старшего;
За продукт раньше отвечал CEO, но теперь не до этого и шапку нужно передать;
В компании произошли изменения типа «диджитал трансформации» и появилась потребность в формировании полноценной продуктовой организации.

Ситуации хоть и разные, но у них есть несколько общих моментов, с которыми нужно определиться для эффективного поиска.

Первое — стратегическая вовлечённость. Является ли продукт стратегически важным активом и готовы ли вы включать лидера продукта в группу стратегического управления компанией. Если нет, то вы ищите не CPO, а Head of Product или директора по продукту. Задача становится немного проще и круг потенциальных кандидатов расширяется.

Второе — за что именно должен отвечать CPO/Head of Product. Нужно сформировать ценностное предложение, отвечающее на вопрос «почему редкий, ценный специалист должен пойти к вам работать». У ценностного предложения должно быть три составляющих:

Почему ваши задачи нужно решать и какую пользу это принесёт. Для многих, миссия компании важнее всех остальных составляющих;
Как и за счёт чего можно прокачаться и вырасти профессионально;
Сколько можно на всём этом заработать в перспективе 3-5 лет.

Третье — растить человека внутри компании или звать варяга. Всегда есть надежда, что где-то на воле бегает идеальный кандидат. С другой стороны, даже если внутри есть кандидат с хорошим потенциалом, то для его прокачки нужны специальные знания и навыки. Но об этом ниже.

Теперь самое сложное. По итогам размышлений вы, скорее всего, придёте к потребности в сверх-человеке с одной стороны и к среднему, не особо выделяющемуся ценностному предложению с другой. В этот момент начинаются компромиссы, в результате которых и случаются ошибки найма. Всё осложняется российскими реалиями — готовых опытных специалистов пока мало, а зарубежные не горят желанием к нам ехать.

Если не брать в расчёт поиски до победного, то одним из альтернативных решений может быть внутрення инвестиция: тактическая декомпозиция роли и ставка на рост полноценного CPO внутри. Это решение работает в перспективе 1-2 лет. Того срока, который часто «наматывают» компании в тщетных попытках найти сверх-человека или несколько раз ошибаются с наймом.

Проиллюстрирую на вымышленном примере. Вы стартап на этапе роста, продукт нашёл market-fit, бизнес модель работает. В компании несколько продуктовых команд, каждая со своим продакт менеджером. Рост требует всё больше и больше ресурсов, продуктовая разработка трансформируется из управляемого хаоса в неуправляемый. Раньше продуктом занимался СЕО, но теперь времени не хватает и шапку нужно кому-то передать. Год поиска ни к чему не приводит и СЕО близок к тому, чтобы взять самого сильного кандидата из тех, что в наличии. Вместо этого, можно поступить так:

— Стратегическую часть оставить за СЕО, потому что практически весь бизнес компании и есть продукт;
— Взять сильного и амбициозного продакта изнутри и постепенно расширять его зону ответственности. Совмещая с интенсивной прокачкой. Если такого человека внутри нет, то искать снаружи, но уже не готового CPO, а сильного продакта с потенциалом;
— Процессы и большую часть интеграционной роли может взять на себя CTO;
— Забить на всё, что не поместилось. До тех пор, пока не вырастили полноценного CPO;
— Недостающую экспертизу можно и нужно покупать. Будь то конкретные процессы, прокачка продактов или продуктовая стратегия, найти эксперта для консультаций намного проще, чем взять того же специалиста на фул-тайм. Плюс открывается пул зарубежных специалистов.

Я упростил и обобщил для иллюстрации самого подхода. Это всё кажется сложнее, чем искать готового CPO. Но практика показывает, что такое решение может быть эффективнее поисков до победного.

Некоторое время назад мы провели вебинар с Михаилом Карповым, ex-CPO Skyeng и ex-VK/Yandex, на тему «Чего не хватает продакту, чтобы быть Senior или CPO?». Здесь мы расскажем о том, что обсуждалось на вебинаре. Получить презентацию и другие полезные материалы с лекции вы можете в нашем тг-канале.

Можно выделить несколько главных отличий продактов уровня Senior или CPO от Junior- или Middle-продактов:

Одно из главных отличий состоит в том, что Junior- или Middle-продакт отвечает, как правило, за один продукт и, соответственно, за одну команду разработки, в то время как Senior или CPO отвечает уже за группу продуктов, либо за несколько компонентов внутри одного составного продукта.

Также senior или CPO работает уже не с командой разработки, а с несколькими продактами уровнем ниже. Если раньше вы были продактом и отвечали за разработку, то есть у вас было всего два уровня ответственности: вы (продакт) и команда, — разработчики, аналитики, дизайнеры — с которой вы работаете напрямую, то как только вы становитесь Senior и CPO, уровней ответственности становится три: вы, несколько продактов ниже рангом и их команды разработки.

При этом с разработкой напрямую вы уже не взаимодействуете. Вы работаете с другими продактами, и от того, насколько хорошо вы с ними работаете, как вы их прокачиваете и какие цели вы перед ними ставите, зависит практически всё.

Из достойных упоминания деталей стоит отметить еще две: первая заключается в том, что, будучи Junior или Middle, вы влияете на небольшую часть компании; будучи Senior или CPO, вы влияете на огромное количество процессов, происходящих внутри компании. Это не проектная работа, а строительство процессов внутри компании как таковых.

К примеру, если создание какого-то проекта для отдела маркетинга — это пример типичной задачи джуна или миддла, то аналогичным примером для сеньора или CPO будет задача по созданию целого отдела компании на стыке маркетинга и продакт-менеджмента. Вторая — это несколько иной майндсет: для работы с продактами и с группой продуктов нужен майндсет, отличный от того, что нужен для работы с одним продуктом или напрямую с разработкой.Рассмотрим проговоренные отличия детальнее.

Первое, что стоит рассмотреть — это тот факт, что Senior или CPO работают с группой продуктов. Здесь появляется несколько нюансов.

Первый из них звучит следующим образом: по каким параметрам должны появляться новые продукты? Как запускать, например, новый сервис? Нужен ли он компании? Окупится ли он? Нужен ли он пользователям? Это — уровень принятия решений Senior и CPO.

При этом стоит отметить, что все эти вопросы будут решаться не перед непосредственно запуском продукта, а как минимум за полгода — это нетривиальный момент, требующий планирования и какого-то видения рынка в плане того, что может стать актуальным в ближайшем будущем.

Второй нюанс заключается в том, что в компании рано или поздно становится слишком много продуктов. Будучи Junior- или Middle-продактом, вы, разумеется, никогда не примете решение о том, что продукт, над которым вы работаете, нужно закрыть — вы будете держаться за свое детище до последнего.

У Senior-продактов и CPO задача иная: от них требуется оставить в компании только те продукты, которые нужны для реализации текущей стратегии компании, от остальных проектов стоит избавляться и освободившиеся ресурсы перераспределять внутри компании на другие проекты. Этот вопрос тоже нетривиален, потому что нужно продумать, какие проекты нужно закрывать, закрывать ли их полностью или частично и стоит ли это делать вообще — возможно, он может «выстрелить» спустя некоторое время.

Третий нюанс касается стратегии. На самом деле мало кто по-настоящему правильно собирает стратегию компании — с расчетом в цифрах, с учетом конкурентов и возможностей самой компании, с подготовленной защитой, чтобы можно было предложить эту стратегию генеральному директору компании, который наверняка задаст несколько каверзных вопросов касательно ваших предложений.

Точно ли вы посчитали экономику, хорошо ли вы представляете, как будут развиваться конкуренты на вашем рынке, понимаете ли вы, как ваш рынок меняется и какие новые ниши на нем появляются? Это вопросы из разряда тех, на которые Senior-продактам и CPO приходится отвечать. Вам стоит попробовать ответить на эти вопросы для себя на примере каких-то своих кейсов из собственного опыта.

Как вариант — на примере проектов, в которых вы работаете прямо сейчас. Важно понимать, что вы должны честно просчитать стратегию и быть готовы отвечать за результат. На уровне Senior-продакта речь идет уже не о каких-то фичах, а о деньгах, и ваше общение с компанией на этом уровне — это, в первую очередь, вопрос бюджета компании и вашей ответственности за этот бюджет.

Как мы уже сказали, Senior-продакт отвечает за несколько продуктов. Как правило, при этом Senior-продакт также отвечает за нескольких Junior- или Middle-продактов. Касательно этого момента также существует несколько нюансов:

Первый нюанс — это поиск тех самых продактов. Чаще всего вам будет недостаточно обычного объявления на Headhunter, и зачастую придется хорошо подумать, как искать продактов, чтобы найти подходящих людей.

Второй нюанс — контроль продактов. Допустим, вы наняли к себе в команду одного джуна и одного миддла — они что-то делают: рассказывают вам о каких-то фичах, о том, что «юнит-экономику посчитали», «CJM сделали» и так далее. При этом на вопрос, сколько денег их работа сможет принести за какой-то промежуток времени, они вам, скорее всего, не ответят. Вам нужно будет поставить некоторые процессы касательно работы с бюджетами и с продактами. Обеспечить какой-то контроль касательно того, какие обещания продакты вам дают и насколько они укладываются в эти обещания. При этом у вас также должно быть понимание, что вам делать, если они не укладываются в обещания: может сложиться ситуация, в которой продакт вам что-то пообещает и ошибется, при этом крайним будете вы. Вам стоит заранее придумать, что с этим делать.

Третий нюанс — улучшение продактов. Допустим, вы наняли себе в команду джуна или миддла. Скорее всего, он ещё не знает ничего про специфику работы в вашей компании. Также он наверняка не знает некоторых вещей, которые могли бы помочь ему в дальнейшей работе. Даже если вы наняли неплохого продакта, у него будет много недостатков. Идеальных продактов просто не бывает. Вам в любом случае придется заняться его «перепрошивкой», придумывать способы сделать его лучше и сильнее, это тоже одна из задач Senior-продакта.

Теперь разберем каждый из этих нюансов подробнее.

Главный вопрос касательно поиска — это «где найти сильного продакта?». Уже было сказано, что Headhunter — не вариант. Искать продакт-менеджера в команду можно с помощью какого-то нетворкинга по конференциям, также можно искать потенциальных продактов внутри самой компании. При этом вы можете оказаться (и, скорее всего, окажетесь) в ситуации, когда кандидатур будет много и вам нужно будет выбрать лучшего. Это непростая задача. Не все знают, как на собеседовании отличить сильного продакта от слабого, по резюме тоже не всегда получается определить, потому что опыт не гарантирует наличия у человека нужных вам навыков. Проведение собеседований должность продакта требует определённого руководительского мастерства.

Еще один важный момент состоит в том, что продактов на самом деле очень много и существуют совершенно разные типы — технические продакты, с уклоном в работу с разработкой, маркетинговые продакты, занимающиеся продакт-маркетингом, мобайл-продакты и так далее. Из этого вытекают вопросы: какой тип лучше подойдет для конкретной задачи, как правильно составить тестовое задание для проверки его компетенции именно в той сфере, которая вам нужна? Вам, как Senior-продакту или CPO, придется отвечать и на эти вопросы.

Первый момент, на котором стоило бы остановиться в вопросе контроля продактов — это контроль метрик. Представим следующую ситуацию: у вас в подчинении есть продакт, а у него есть какой-то продукт. Чего вам стоит ожидать от этого продукта в конце месяца или квартала? Рост каких метрик ожидается? Допустим, прошел квартал, а он не добился нормального роста ни одной из метрик.

Получается, что вы целых три месяца впустую тратили деньги компании, и можете не сомневаться, что ответственны за это будете вы. Встает вопрос: как можно раньше понять, что продакт и его команда не справятся с задачей — за две или хотя бы четыре недели, а не за три месяца? Это будет зависеть от того, как вы смотрите за результатами и на какие конкретно метрики обращаете внимание.

Второй момент касается контроля бюджета. Допустим, проходит квартал, к вам приходит продакт и говорит о том, что его продукт заработал для компании миллион рублей. При этом на вопрос, сколько было потрачено, он внятно ответить не может, а когда вы начнете разбираться, сколько же все-таки он потратил, выясняется, что потратил он два миллиона. Появляются вопросы: а хороший ли это результат? Предусмотрели ли вы в бюджете эти расходы, следили ли вы за тем, как тратятся деньги компании, которые, как уже было сказано выше, теперь и в вашей зоне ответственности?

Касательно вопроса о бюджете вам нужно понять то, что Senior-продакт должен отвечать не за бюджет конкретного продукта, а за бюджет целой группы продуктов, с которыми он работает, и понимать, как это соотносится с бюджетом всей компании в целом.

Еще одним моментом, непривычным для Middle-продакта, может стать вопрос контроля процессов и найма команды. Представим, что у вас есть продакт, у него есть команда и со своими задачами они, в принципе, справляются. Но выкладывается ли этот продакт на полную или всё же немного халтурит? Как понять, какие процессы он организовывает в команде? С какой скоростью он выпускает фичи? Кого он нанимает в команду?

Последний вопрос особенно актуален, потому что если не следить за тем, кого ваш продакт нанимает к себе, он может нанять откровенно слабых в своей специальности людей. Вам придется с этим разбираться, а вдобавок, составленные вами планы, скорее всего, не сбудутся.

Допустим, мы уже нашли продактов и начали их как-то контролировать. Третий момент: их нужно улучшать. Вы должны уметь вырастить сильного продакта в вашей команде — за счет вашей экспертизы, какой-то внешней экспертизы или чего-то еще. Нужно думать про: рост (например, посредством PDP — Personal Development Plan, своеобразной «дорожной карты» развития навыков вашего продакта), распределение ответственности (за какой продукт и за какие его метрики должен отвечать конкретный человек) и личный контакт (вы должны понимать, когда продакту нужно что-то подсказать и где ему нужно периодически помогать на постоянной основе).

Теперь, когда мы обговорили вопрос набора и управления группой продактов, мы можем перейти к следующей теме.

Senior-продактам и CPO нужно много работать со смежными отделами компании и с процессами, то есть менять что-то внутри компании. Вопросов, которые встанут перед вами, когда вы станете Senior-продактом или CPO и начнете погружаться в тему процессов, несколько:

Первый из них — как ускорить разработку? Допустим, вы видите, что ваши продукты создаются или улучшаются медленно. Возможно, в компании не хватает разработчиков, или разработку тормозит какой-то другой проект в компании, который, в свою очередь, тормозится каким-то третьим проектом, и так далее — причины могут быть совершенно разными, и их, как правило, довольно много. Это своеобразный «клубок» взаимосвязанных проблем, и вам, вместе с техническим директором, нужно будет разбираться во всем этом, перестраивать какие-то процессы. При этом вы поможете не только себе, но и ему тоже.

Второй вопрос — как выбрать стоящие реализации идеи из множества? Допустим, у вас в компании есть множество отделов и оттуда вы получаете огромное количество самых разных идей. Вашей задачей в этом случае будет синхронизировать эти идеи и выбрать из них самые важные — при этом нужно смотреть на эти идеи не с точки зрения конкретного продукта, а с точки зрения группы продуктов, находящейся в вашем распоряжении.

Третий вопрос — вопрос прозрачности. Все эти люди, предлагавшие вам свои идеи, через некоторое время начнут интересоваться по поводу реализации предложенного. «Хотелок» от разных отделов будет огромное количество. Соответственно, ваш процесс должен быть максимально прозрачным, чтобы все понимали, почему та или иная идея была или не была реализована. Это упростит жизнь всем в компании, и вам в том числе.

Четвертый вопрос — вопрос ускорения найма. Допустим, у вас есть два продукта, и вы хотите запустить третий. Вы приходите к HR-у и говорите о том, что хотите нанять продакта, трёх разработчиков и аналитика. Вам отвечают, что на это понадобится, например, три месяца. Вас такие сроки, скорее всего, не устроят, поэтому вам с HR-ом нужно будет придумать, что стоит изменить в работе отдела найма.

В вопросе майндсета есть два отличительных момента.

Первый: если у Junior- и Middle-продактов майндсет настроен скорее на фичи («какую фичу нам запустить, чтобы поднять ту или иную метрику»), то у Senior-продактов и у CPO майндсет настроен на людей («кого нам нанять, кого уволить, а кого переобучить, чтобы поднять ту или иную метрику»).

Второй: будучи продактом, вы мыслите категориями проектов («какой проект мне нужно сделать, чтобы он поднял метрики?»). Senior-продакт же напрямую с продуктами не работает, вы не оказываете особого влияния на проекты и на фичи в них, вместо этого вам нужно думать о том, какой процесс должен быть организован и какой нужно составить план по метрикам, чтобы в конечном счёте проекты вашей команды продактов заработали.

Итак, суммируя всё вышесказанное, Senior-продакт или CPO отвечает за:

группу продуктов (поиск новых ниш, закрытие старых и сборка стратегий на несколько лет);
группу продактов (поиск продактов, их контроль и улучшение);
создание и улучшение процессов, взаимодействие со смежными отделами компании;
собственный внутренний майндсет, необходимый для работы (Senior-продакт должен мыслить категориями не фичей и проектов, а людей и процессов).

Если покороче, то из всего текста можно выделить три вещи: бюджеты (работа с финансовым планированием и отчетностью), структурность (работа с процессами, в том числе и касающимися смежных отделов) и найм людей.

Как можно видеть, для того, чтобы стать Senior или CPO, продакту требуется освоить несколько новых правил и навыков, начиная с создания стратегий и заканчивая принципиально новым типом мышления.

Теперь, когда вам в общих чертах известно, чего же все-таки не хватает продакту для того, чтобы быть Senior или CPO, вы сможете приобрести необходимые навыки и подняться на следующую ступень в развитии себя как продакт-менеджера. Удачи!

Создайте письмо за 15 минут. Отправляйте до 1500 писем в месяц бесплатно.

Аббревиатуры, которые обозначают названия руководящих корпоративных должностей и начинаются со слова Chief — это должности категории С-level, или руководящего уровня.

Кто такой CEO знают многие. Всё реже эту аббревиатуру путают с SEO. Однако в корпоративной иерархии существует множество должностей с похожими названиями, которые малопонятны непосвящённым людям. Рассмотрим некоторые из них и разберёмся, как правильно трактовать эти аббревиатуры.

Западные должности C-level: значение аббревиатур

Для начала разберём, как формируются аббревиатуры. Например, Chief *** Officer. Вместо звёздочек упоминается слово, связанное с непосредственной сферой деятельности — Marketing, Executive, Financial и т. д.

Если дословно перевести с английского языка получаем следующее:

Chief — главный;
Officer — офицер.

Chief *** Officer — главный офицер по… маркетингу, исполнению, финансам. Преобразуем результат в термины, принятые в бизнес-сфере: главный офицер = высший руководитель = директор.

Соответственно, любые аббревиатуры типа Chief *** Officer расшифровывают как директор по… финансам, маркетингу или чему-то ещё.

Важное примечание! Организационные корпоративные структуры в разных странах часто не совпадают. Это важно учитывать при рекрутинге либо трудоустройстве. Например, западный технический директор (CTO) в русскоязычной трактовке просто главный инженер предприятия, а вовсе не руководитель высшего звена.

Что означает. Главный исполнительный директор (Chief Executive Officer).

Аналог на русском. Руководитель, генеральный директор. Должность CEO относится ко второму уровню управления — административному, который соответствует непосредственному управлению компанией и всеми руководителями. Он может одновременно входить в совет директоров предприятия, который выступает первым уровнем управления.

Обязанности. Определяет глобальную стратегию развития компании, принимает ключевые решения, представляет организацию во внешней среде.

Компетенции CEO — управление всеми сферами деятельности, поэтому он несёт полную законодательную ответственность за работу компании и её последствия.

Кому подчиняется. Высшее должностное лицо предприятия. Подчиняется совету директоров.

Что означает. Директор по маркетингу (Chief Marketing Officer).

Аналог на русском. Коммерческий директор либо руководитель из топ-менеджмента.

Обязанности. CMO определяет и утверждает маркетинговую стратегию компании. Он руководит деятельностью всех маркетинговых служб организации.

В перечень задач CMO входит запуск новых продуктов, управление продажами предприятия, маркетинговые исследования и коммуникации, управление дистрибуцией, обслуживание клиентов, планирование сервиса и ценообразование.

Кому подчиняется. CEO.

Что означает. Финансовый директор (Chief Financial Officer).

Аналог на русском. Финансовый директор или вице-президент по финансам. Финансового директора могут выбирать из состава совета директоров предприятия. Порой должность именуют иначе — Finance Director либо Treasurer (казначей). В небольших компаниях место финансового директора может занимать главный бухгалтер.

Обязанности. Отвечает за управление финансовыми потоками, бюджетное планирование и соответствующую отчётность. CFO заботится о финансовой устойчивости организации и разрабатывает финансовую политику предприятия. При этом финансовый директор принимает решения с учётом стратегии, целей и перспектив развития компании.

Кому подчиняется. Генеральному директору либо президенту компании.

Что означает. Главный бухгалтер (Chief Accounting Officer).

Аналог на русском. Главный бухгалтер или представитель топ-менеджмента, который отвечает за все аспекты бухгалтерского учёта.

Обязанности. Ведёт контроль за экономным и рациональным использованием всех ресурсов предприятия. Осуществляет деятельность по сохранению собственности компании, отчасти контролирует финансовое планирование.

Кому подчиняется. Генеральному директору.

Что означает. Директор по информатизации (Chief Information Officer).

Аналог на русском. ИТ-директор или заместитель генерального директора по ИТ. Из-за такого названия часто возникает путаница. В действительности CIO не связан непосредственно с ИТ-сферой, как разработчик или программист. Он не управляет техническим обеспечением, а занимается внедрением информационных технологий и их контролем.

Обязанности. CIO несёт ответственность за информационную сферу. Управляет информационными ресурсами и технологиями организации.

Кому подчиняется. Финансовому директору или CEO.

Что означает. Исполнительный директор (Chief Visionary Officer).

Аналог на русском. Стратегический директор или директор по развитию. Иногда занимает пост вице-президента. Зачастую состоит в совете директоров.

Обязанности. Руководит деятельностью предприятия в рамках, закреплённых договором — это могут быть отдельные сферы или всё в совокупности. Нередко основная обязанность CVO — создание планов экономического развития.

Кому подчиняется. Генеральному директору.

Что означает. Операционный директор (Chief Operating Officer).

Аналог на русском. Исполнительный директор. Руководитель организации, который отвечает за повседневные операции и текущую деятельность.

Обязанности. Контролирует эффективное использование инструментов оперативного менеджмента. Конкретные обязанности зависят от внутренних правил и структуры компании.

Кому подчиняется. CEO.

Что означает. Директор по безопасности (Chief Security Officer).

Аналог на русском. Руководитель, который отвечает за соблюдение безопасности компании в целом. При этом его работа охватывает практически все сферы деятельности компании.

Обязанности. CSO организует и обеспечивает физическую безопасность, кибербезопасность и иные виды безопасности в компании.

Кому подчиняется. CEO.

Что означает. Технический директор (Chief technology officer или Chief technical officer).

Аналог на русском. Главный инженер или руководитель, который отвечает за разработку и развитие новых продуктов.

Обязанности. Сфера компетенции — технологическая часть производства. Отвечает за создание и продвижение продукта с точки зрения организации технологических процессов.

Кому подчиняется. CEO.

Существуют и другие корпоративные должности с приставкой Chief: CDO (Chief Data Officer) или CRO (Chief Risk Officer). Принцип их расшифровки аналогичен: директор по… и смотрим, какая сфера деятельности указана в должности.

Необходимо учитывать, что идентичные аббревиатуры не всегда обозначают одно и то же. Например, CMO — это не только директор по маркетингу (Chief Marketing Officer), но и директор по медицине, или главврач (Chief Medical Officer). Если по контексту прослеживается явное расхождение с той трактовкой, которую вы знаете, уточните полную расшифровку, чтобы правильно перевести название должности.

Нужны ли в русскоязычном пространстве заимствованные наименования должностей

На фоне глобализации, развития технологий и усиления коммуникаций с иностранными партнёрами заимствования в корпоративной среде неизбежны. Уже практически никто не удивляется таким терминам, как «стартап», «комьюнити» или «франчайзер». Когда-то новые слова сегодня стали частью повседневной жизни. Они понятны и не требуют разъяснений в большинстве случаев.

Точно так же в деловое общение проникают иностранные буквенные аббревиатуры для идентификации руководства. Но проблема в том, что не все из них можно перевести так, чтобы релевантно соотнести с русскоязычными названиями должностей. Кроме того, таких заимствований много и запомнить их все сложно. Поэтому случается, что аббревиатуры применяют неправильно или трактуют неверно. Так может такие заимствования и не нужны в русскоязычной бизнес-среде? Определим преимущества и недостатки их использования.

Ведение бизнеса на мировом уровне. Компаниям проще общаться с зарубежными партнёрами, используя понятные им термины.
Естественное развитие русского языка и норм делового общения. Любой язык постоянно развивается, он усваивает нужное и отторгает лишнее. Многие знакомые нам слова по факту пришли из других языков. Например, иностранное «airport» соответствует слову «аэропорт», для которого в русском языке нет синонимов. Точно так же в бизнес-среде заимствуют слова, которые позволяют более точно и понятно описать суть объекта или предмета.

Сложности с применением. Непонимание терминологии может привести к неловким ситуациям. К примеру, эйчар ищет опытного сотрудника на должность SEO-специалиста и указывает в вакансии CEO. В откликах он видит только «зелёных» новичков, которые не понимают разницы терминов и столь же мало смыслят в своём деле. А опытные специалисты даже не видели вакансию, потому что ищут SEO.
Трудности перевода. К примеру, CEO — гендиректор. Но при дословном переводе получается «главный исполнительный руководитель» — а это иная должность в русскоязычном бизнесе. Поэтому при переводе важно анализировать соответствие должностей управленцев в иерархии разных стран.
Несоответствие функционала. Иногда заимствованное название должности по-русски означает совсем иное. К примеру, российских кадровиков нередко называют эйчарами на иностранный лад. Но за рубежом HR (Human Resource) не связан с наймом сотрудников, он работает с людьми над развитием компетенций. А вот кадровые вопросы в иностранных компаниях часто отдают на аутсорс.

Получается, необязательно отказываться от иностранных слов для обозначения руководства. Полезнее научиться применять их правильно. А для этого следует знать, как расшифровывать аббревиатуры.

В русскоязычных компаниях часто встречаются названия должностей на английском. Это происходит не только из-за стремления к большей солидности. Международные коммуникации на бизнес-уровне и коммерческое партнёрство с западными компаниями давно стали обыденностью. А с партнёрами гораздо проще разговаривать на одном языке.

Михаил Нестор работал в крупнейших рекламно-коммуникационных холдингах мира — WPP (Ogilvy, Porter Novelli) и HAVAS (EURO RSCG). Основатель digital-агентства HAVAS Worldwide Digital Kiev, ИИ-стартапа LifeTracker. Теперь занимает новую должность — CPO в Kyivstar.

В подкасте Product&Growth Show Михаил рассказал о работе в большой корпорации. Записали самое интересное.

Как получил должность CPO

До меня этой позиции в Kyivstar не существовало. Но из-за большого количества подрядчиков компания поняла, что пора накапливать inhouse-экспертизу и делать больше внутренних продуктов — не только телекомовских. В момент этого глобального тренда появился я.

Пришел во время большой реструктуризации. 11 человек из 70 мы передали в другой департамент, где собрали всю экспертизу по Data engineering и Data science. Еще несколько человек не увидели себя в новой структуре.

Когда приходят изменения, философия поведения у каждого своя. Я мыслю так: есть новая структура и есть люди, которые хорошо знают все процессы изнутри. Для них это шанс либо получить новые возможности внутри компании, либо найти себя в новом месте.

Что изменилось с новой должностью

Теперь мой календарь заполнен на полторы недели вперед. Я впервые начал планировать жизнь на год. На C-level иначе никак.

Попасть в CPO случайно практически невозможно. Это такой фильтр: если проходишь его — точно знаешь, что тебя это прет, и понимаешь, как справляться с большинством проблем.

Тут дилемма. С одной стороны, C-level — это масштаб, helicopter-view и возможность быть в пласте бизнеса. С другой — иногда мне хочется ворваться, сесть с командой и пилить что-то. Скучаю по этому, но сейчас для этого есть другие люди.

Почему большим корпорациям нелегко

Больше половины страны пользуются Kyivstar. Когда ты номер один, на тебя давит рынок, возлагает большие ожидания. Ты инвестируешь огромные деньги в качество связи, но у кого-то все равно что-то не работает.

Во всех продуктах иногда что-то не работает. А телеком — очень сложный продукт. Когда мы нажимаем на кнопку и телефон кому-то звонит — видим результат работы тысяч людей и сложного софта.

Kyivstar — танкер, который нельзя вертеть налево и направо, когда захочется. Все должны понимать, куда приведут твои трансформации, какой будет impact на другие департаменты и инициативы.

Как развивать продактов

Даже если в команде 10 продактов, у всех будет разный уклон. Но это не проблема. Каждому можно подобрать подходящий продукт, усиливать/компенсировать их скиллы другими ребятами — scrum-мастерами, лидами, бизнес-аналитиками. Классно, когда структура это позволяет.

Нет универсального рецепта, как развивать команду продактов — везде свои подходы. В стартапе бывает ситуация, когда вы очень качественно, круто и технично движетесь не туда. Вы делаете это очень красиво: дэшборды на дэшбордах, начинаете утро с анализа метрик, все по методологии, придраться не к чему.

В таком случае нужно искать причину. Может, нет быстрых итераций или customer development. Или он есть, но решения принимают не на его основе.

Сейчас в Kyivstar такая ситуация: сотрудники отлично владеют диджитал-маркетингом, знают бизнес-домен и хорошо работают со стейкхолдерами. Но нет скиллов непрямого менеджмента, взаимодействия с командами. Работаем над этим.

Идеально, если у продакта есть предпринимательский дух и легкий авантюризм. Он должен работать не на прием, а на выдачу. Нужно, чтобы его все время что-то не устраивало.

Необходим технический бэкграунд для общения с разработчиками. Мне не нравится, когда продакты дистанцируются от разработки: «Ну, ребят, вы тут разберетесь, да?»

Важно, чтобы человек не был испорчен проектным менеджментом, когда он только раздает задачи. Или работает в стиле «чайка-менеджмент» — налетел, нагадил и улетел, а вы тут как хотите.

О смысле жизни

Это сложный вопрос. Не могу сказать, что нашел для себя финальный коктейль. Думаю, не нужно ограничиваться рамками — карьера или семья. Когда выбираешь, ты уже проиграл. И здесь речь не о пресловутом балансе: ты же не будешь считать по формуле, сколько часов с кем проводить. Хотя некоторые так делают.

Смысл — регулярно делать то, что дает ощущение прогресса. Для меня важна наука, преподавание, общение с людьми, которым что-то интересно. Люблю строить системы, которые работают.

Есть несколько типов людей, которые пытаются добраться куда-то в карьере. Например, «first time» — люди, которые еще не были директорами, о них не писали в журналах. Должность для них важнее смысла того, чем они занимаются.

Когда ты все попробовал, начинаешь спокойно относиться к таким вещам. Для тебя это новые ресурсы, возможность работать с крутыми рынками и командами.

Поймите свои амбиции и честно дайте ответ на вопрос: хотите ли вы стать Илоном Маском. Скорее даже — нужно ли это вам. Может, вам комфортнее сидеть на даче, читать Мамардашвили и попивать что-то спиртное.

Советы продактам, которые хотят на C-level

Развивайте в себе три основных поля экспертизы:

Понимание, как работает бизнес в целом — не только продукт. Как функционирует компания с финансовой точки зрения. Это огромная история.

Прокачивайтесь в управлении людьми — читайте книги, общайтесь с командой, коучами.

Получите предпринимательский опыт — сделайте свой бизнес или поучаствуйте в стартапе. Наработайте портфолио из разных продуктов: B2B, B2C, e-commerce, мобайл, веб. Можно бесконечно знать теорию, но без опыта создания продукта не получится масштаба.

Читайте также: