Должность управляющий партнер что это

Опубликовано: 26.09.2024

На вершине иерархии находятся полные партнеры. Их могут называть управляющими партнерами или, в некоторых случаях, партнерами-учредителями. Они несут фидуциарную ответственность за осмотрительные вложения денежных средств простых партнеров и соблюдение устава партнерства.

Фидуциарная ответственность - полномочия, которыми наделяется какое-либо лицо, компания или ассоциация (фидуциар) для управления активами от имени другого лица (принципала) в интересах этого лица.

Денежное вознаграждение полного партнера составляет определенный процент от прибыли, которую приносит принадлежащий фирме портфель компаний. Поскольку полными партнерами становятся, а не рождаются, основой их квалификации является послужной список, основу которого образуют примеры успешного инвестирования.

Кроме того, полные партнеры несут ответственность за текущую деятельность партнерства. Возможно, наиболее важные решения, которые приходится принимать полным партнерам, непосредственно относятся к распределению ресурсов фирмы в рамках инвестиционной деятельности - во многом решения о направлении средств могут быть более важными, чем инвестиционные решения.

Наиболее ограниченным ресурсом в любой фирме прямых инвестиций являются не деньги, а человеческий капитал.

В дополнение к распределению ресурсов полные партнеры отвечают за рассмотрение комплекса вопросов, определяющих текущую деятельность фирмы и её культуру.

Кого следует принимать на работу и когда?
Как организована основная деятельность - над сделкой работает команда или отдельный организатор, пользующийся определенной помощью других сотрудников?
Предположим, что предпочтение отдается командам. Они формируются для осуществления отдельных сделок или остаются относительно постоянными по составу и участвуют в целом ряде транзакций?
Кто следит за состоянием портфеля фирмы?
Кто такой организатор сделок - он должен быть партнером или полномочиями для заключения сделок могут наделяться нижестоящие сотрудники?
Кто и за что получает деньги?
Существует ли премиальная система?
Как распределяется валовая прибыль?
Кто осуществляет коммуникации с простыми партнерами?
Что должна сообщать им фирма?
Когда фирма начинает привлекать средства для следующего фонда?
Какой объем капитала должен находиться в резерве по каждой сделке?
Какой стратегии придерживается фирма - возможность какой сделки партнеры даже не будут рассматривать?

Подобные вопросы можно задавать до бесконечности.

Полные партнеры становятся полными партнерами совсем не потому, что они способны хорошо справляться с этими проблемами на оперативном уровне деятельности фирмы; для того чтобы стать полным партнером, необходимо иметь хороший послужной список в инвестировании.

Инвестиционный послужной список - основа успешного привлечения средств фирмой, и он является основным источником операционной власти в фирме. Уместной представляется следующая аналогия.

Представим себе футбольный клуб. Должны ли лучшие футболисты одновременно быть лучшими менеджерами и тренерами? Более того, если поручить лучшим инвесторам управление фирмой, означает ли это, что они будут наилучшим образом использовать свои таланты?

Ответом на эту парадоксальную ситуацию становится должность управляющего полного партнера. Некоторые фирмы управляются комитетами партнеров, в которые входят полные партнеры, должностные обязанности которых состоят не в осуществлении сделок, а в управлении фирмой и обеспечении соответствующего ее интересам в целом взгляда на портфель.

В других фирмах руководство берет на себя старший полный партнер, которого называют управляющим партнером, исполнительным директором, председателем совета директоров и т. п. В общем, даже в тех фирмах, где во главе стоит единственный номинальный руководитель, основная его обязанность состоит в том, чтобы распределять других партнеров по различным комитетам, которые и осуществляют управленческие функции.

Количество вариаций на эту тему стремится к бесконечности:

фирму NEA возглавляет управляющий полный партнер; деятельностью Flagship Ventures, как и General Atlantic, руководят по двое полных партнеров (именуются главными исполнительным (CEO) и операционным (COO) директорами);
Vitruvian Partners возглавляют трое полных партнеров;
Blackstone управляется комитетом четырех (названия должностей тождественны тем, которые используются в большинстве корпораций);
наконец, руководство Bessemer Venture Partners осуществляет комитет из пяти партнеров.

В некоторых фирмах прижилось широко распределенное руководство - например, Warburg Pincus, управляется центральной группой из примерно 20 партнеров.

Сквозь эту призму мы видим, что большинство позиций в компаниях, осуществляющих прямые инвестиции, служат расширению влияния основных инвесторов из числа полных партнеров.

Помимо инвестиционной стороны бизнеса во всех этих фирмах существует операционный персонал. Это может быть один офисный менеджер или десятки важных и хорошо оплачиваемых профессионалов, обеспечивающих деятельность фирмы, но не входящих в число актуальных инвесторов.

Навыки, необходимые для исполнения ведущей роли в профессиональной компании, состоят из комбинации бизнес-навыков и навыков общения. (Подробнее об этом см. главу 19). Большая часть времени управляющего партнера должна быть инвестирована в работу с партнерами с целью разрешения их задач и разбора конфликтов любого рода.

Успех в управлении фирмой зависит во многом от умения лидера разбираться с частными, иногда личными проблемами партнеров. Лучший руководитель редко обладает выдающимися техническими навыками или лучшим умением привлекать заказы, или же является гениальным финансистом. Скорее это тот, кто способен добиться согласия между партнерами. Хотя и не всегда выборы позволяют выбрать того, кто обладает необходимыми навыками. Однако, чтобы добиться легитимности, совету должно быть делегировано право выбора управляющего партнера при помощи голосования. При этом у партнеров должно быть право вето на принятие решения о руководителе фирмы.

Чаще всего выборы на должность управляющего партнера проходят регулярно с интервалом от двух до пяти лет, а поэтому претенденту на эту должность (или тому, кто уже занимает ее) необходимо искать поддержки у партнеров или их представителей. Хотя практика выбора и распространена повсеместно, многие фирмы, однажды найдя успешного управляющего партнера, доверяют ему управление фирмой на протяжении длительного времени. А среди крупных фирм времена ротации управляющих партнеров почти отошли в прошлое.

Некоторые фирмы распределяют функции управления между управляющим партнером и исполнительным комитетом. В этом случае первым среди равных председателем комитета становится управляющий партнер. При этом существует угроза того, что принятие решений и их реализация будет длиться слишком долго. Развивая данную модель, фирмы используют исполнительный комитет в качестве советников управляющего партнера. При этом функции управления концентрируются в руках у управляющего партнера.

Разрабатывая структуру управления, важно помнить, что существует потенциальный конфликт между структурами и процессами. Например, если ответственные принимают процесс широких предварительных консультаций, то потребность в структурных гарантиях (например, комитеты представителей), может быть уменьшена. Профессиональные фирмы все больше снижают свою зависимость от комитетов для того, чтобы дело продвигалось.

Вместо того, чтобы возложить ответственность на группу сотрудников и тем самым размыть ответственность, фирмы делегируют процесс принятия решения одному сотруднику, обязанному проконсультироваться перед совершением действий. Таким образом происходит значительная экономия времени.

Аналогичное процессное решение проблемы участия возникает тогда, когда управляющий партнер имеет привычку проводить регулярные встречи партнеров, чтобы поделиться последними достижениями, проблемами и задачами, которые будут подняты на грядущем совете партнеров и ответить на вопросы. Такой подход позволяет принимать участие и тем, кто не влияет на финансы. Конечно же, этот подход может стать профанацией. Задача здесь всего лишь показать, что простые структурные решения (например, обязательная встреча партнеров) редко решают проблемы управления самостоятельно. Стиль, в котором они внедряются, предопределяет их успех.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Глава 5 СМИ – полноправный партнер, а не зеркало инициатив бренда

Глава 5 СМИ – полноправный партнер, а не зеркало инициатив бренда Контакты как ваш капитал Я всегда буду повторять, что действительно стабильные и устойчивые отношения с представителями СМИ складываются, когда вы долго работаете на одном месте, когда вас связывает

Управляющий общими продажами

Управляющий общими продажами Должностные обязанности управляющего общими продажами:1. Непосредственное участие в реализации планов продаж, направленных на организацию сбыта продукции в установленные сроки, в необходимом количестве и ассортименте.– Участие в

Внешний фактор № 5: Вам мешает неорганизованный партнер

Внешний фактор № 5: Вам мешает неорганизованный партнер Что делать, если вы живете или работаете с человеком, чья неорганизованность и безответственность мешает вашим собственным тщательно построенным планам? Если в вашей жизни есть человек, чья неорганизованность

Глава 4 Кадровое агентство: партнер или провайдер?

Глава 4 Кадровое агентство: партнер или провайдер? Многие компании вводят должность менеджера по персоналу, выполняющего функции рекрутера. Как правило, это касается крупных и средних игроков рынка: в холдинге с численностью штатных единиц свыше 10 000 полностью поручить

Управляющий делами

Управляющий делами Сегодня в большинстве профессиональных организаций существует наделенный большой властью вице-президент по финансам, поддерживающий управляющего партнера и служащий его правой рукой.Такой человек должен отвечать за выполнение многочисленных

Яков Миневич, партнёр и генеральный директор «Р.И.М. Porter Novelli»

Яков Миневич, партнёр и генеральный директор «Р.И.М. Porter Novelli» Представьтесь, пожалуйста? Как вы стали первым лицом PR-агентства – основав его или в результате продвижения по службе? Как вы считаете, что интереснее? В 1999 году я пришёл стажёром в агентство «ИМИДЖ-Контакт». С

Ник, управляющий производством

Ник, управляющий производством Последним в команду менеджеров «ДесижнТех» пришел Ник Фаррел, послужной список которого выглядел особенно внушительно. Прежде он руководил производством в одной крупной компьютерной фирме на Среднем Западе, а устроившись на работу

СИТУАЦИЯ «НА РАВНЫХ» (ПАРТНЕР → ПАРТНЕРУ)

СИТУАЦИЯ «НА РАВНЫХ» (ПАРТНЕР ? ПАРТНЕРУ) СТИЛЬ КОНФРОНТАЦИИ. Предлагаемый ассортимент энкодов, иллюстрирующих этот стиль, гораздо более широк, чем в предыдущих случаях. Это закономерно. При общении на равных, в условиях симметрии возможностей, должно быть множество

7.4. Типовые роли психотипов в управляющий командах

7.4. Типовые роли психотипов в управляющий командах Модель построения команды составлена по аналогии с моделью известного американского исследователя Р. Мередита Белбина, труды которого, по признанию газеты Financial Times, входят в число 50 наиболее существенных книг по бизнесу

9.2. Твой идеальный партнер дома и на работе

9.2. Твой идеальный партнер дома и на работе Какой союз считается оптимальным?А что будет происходить, когда партнер имеет тип личности, похожий на него, или когда все буквы (функции, предпочтения) в психотипах совпадают. Это гарантирует практическое отсутствие конфликтов,

Вести себя и выглядеть, как партнер

Вести себя и выглядеть, как партнер Мы уже рассмотрели принципы поведения и внешнего вида в главе 4. Помните, что компании пропагандируют разнообразие, но практикуют прочное единообразие, связность. Даже если существует разнообразие национальностей, пола и

На то, чтобы дорасти до должности партнёра в успешной юридической компании, у юриста уходит около 10 лет. В классических случаях на момент повышения ему от 33 до 40. Но как карьера будет развиваться дальше, когда желаемая позиция получена и юрист проработал на ней достаточно лет, чтобы захотеть двигаться вперед? Об этом "Право.ru" поговорило с представителями юррекрутинга и самими партнёрами юрфирм.

Промежуток между "ещё рано" и "уже поздно" в карьерном росте юриста не так велик. Партнёрский трек длится, как правило, 7–10 лет с момента окончания института. Если юрист в 40 лет не стал партнером, дальше шансов почти нет: только советник или консультант, говорит Дмитрий Прокофьев, глава юррекрутинговой компании Norton Caine Legal Recruitment. Но и партнерство раньше "возраста Христа" хотя и возможно, но вовсе не является правилом. Особенно если речь идет о международных или крупных российских юрфирмах, где критерии отбора на партнерство жесткие, во многом ориентированные на финансовые показатели, соответствие кандидата корпоративной культуре компании, безоговорочную лояльность и приверженность миссии. Российский юрист Илья Рыбалкин стал партнером в Noerr в 30 лет, но на юррынке это скорее исключение, чем правило. Артём Родин, в 32 года ставший партнером международной юрфирмы CMS, а уже через два года создавший собственную юридическую фирму RODIN & PARTNERS, уверен: к партнерству в крупной юридической фирме можно прийти не раньше, чем через 7–8 лет после начала практики.

"На основе собственного опыта я могу сделать вывод, что на пути к партнерству необходимо не только добиться профессионализма в юридической работе, но и научиться эффективно взаимодействовать с клиентами. При этом задача партнера не только работать по проектам клиентов, но в первую очередь развивать бизнес фирмы, то есть привлекать новых клиентов и новые проекты, согласовывать финансовые условия и организовывать работу по проектам. Это требует не только усилий, но и времени", – признает Родин.

Так что без любви к клиентской работе и развитию бизнеса партнером не стать, каким бы талантливым юристом ни был. Не обойтись и без стремления руководить практикой, комитетом внутри фирмы или и вовсе пробиться в управляющий орган компании.

Варианты для партнёра

Успешные партнеры юридических фирм работают на своих позициях, как правило, очень долгое время – от 5 лет и выше. Есть примеры, когда люди на таких должностях трудятся в одной компании и 10, и 20 лет, а некоторые даже больше, рассказывает Кирилл Бахтигараев, старший консультант рекрутинговой компании Laurence Simons.

С другой стороны, если юрист – партнёр, это еще не значит, что он достиг своего потолка: даже внутри должности расти можно практически бесконечно. Пример – легендарный Хью Верриер, первый партнер White&Case в Москве, теперь он возглавляет всю фирму глобально.

Существует огромная линейка партнерства внутри фирм, рассказывает Дмитрий Прокофьев: локальные, зарплатные, молодые equity, старшие equity. Те, кто имеет статус equity, с разными вариациями "старшинства", могут рассчитывать на получение половины и более зарплаты с учетом большего или меньшего процента от прибыли фирмы. "Non-equity partner" – партнер "на зарплате", который продвигался по карьерной лестнице от ассоциата до партнерства и не участвует в распределении прибыли: эта позиция может быть ступенью к полноценному партнерству. Позицию локального партнера обычно предлагают международные юрфирмы для определенных регионов, где подобное продвижение типично для рынка: должность получают старшие юристы, имеющие шанс вырасти до статуса equity.

То же, но иначе

Так как партнерство – это клиентский бизнес, чаще всего партнеры переходят в другие, похожие фирмы, где им предлагают лучшие условия или более широкие полномочия.

Однако случаются и переходы в индустрию – в инхаус. Например, Анна Голдин ранее была управляющим партнером московского офиса Latham And Watkins, затем перешла главным юристом в "Систему". Михаил Иржевский, партнер Freshfields, стал главным юристом Ростелеком, Игорь Макаров сменил партнерство в Jones Day на "Базовый Элемент". Реже партнеры создают свои фирмы, к примеру Эдуин Там и Ирина Машленко из Allen&Overy стали партнерами в новой фирме "Данилов энд Конради ЛЛП", напоминает о громких переходах Дмитрий Прокофьев.

Переход в крупный in-house на позиции уровня General counsel/Head of legal предлагает партнеру юрфирмы не столько отдохнуть от интенсивной работы в консалтинге, как считают многие консультанты, сколько побыть на другой стороне баррикад, почувствовать и "потрогать" бизнес компании изнутри – для многих это интересный вызов, хотя порой он и сопряжен с некоторым уменьшением дохода.

Один из возможных вариантов – это попробовать свои силы в новой сфере бизнеса, например, перейти к клиенту и стать бизнес-партнером, управленцем, и развивать неюридический бизнес, говорит Артем Родин: "Этот вариант очевидно предполагает расширение сферы ответственности и новые вызовы, что само по себе, безусловно, интересно для человека, стремящегося к дальнейшему развитию". В целом расширение компетенции согласуется и с мировыми трендами развития профессии. Так, исследования показывают, что юристы все чаще выходят на руководящие должности в фирмах и становятся членами совета директоров компаний (см. "Уважение и неравенство: американские инхаусы рассказали о трендах корпоративных юристов").

Уйти в открытое плавание

Когда стать управляющим партнером в крупной фирме шансы невысоки, самые амбициозные кандидаты уходят и открывают собственный бутик имени себя – такой сценарий достаточно распространен в последние годы, говорит Ольга Демидова, хедхантер, совладелец юридического рекрутингового агентства RichartsMeyer.

Таков сценарий Артёма Родина – он уже имел успешный опыт работы на управленческой позиции, а также в совете директоров у одного из своих клиентов – международного энергетического концерна, и продолжил карьеру в собственной юрфирме RODIN & PARTNERS, по словам самого Родина, "чтобы оказывать клиентам юридические услуги высокого качества на уровне международных фирм, но быть более гибким в отношении ценовой политики и устранить административные и иные ограничения развития".

Существуют два варианта достижения статуса управляющего партнера, замечает Сергей Слагода, управляющий партнер АБ "S&K Вертикаль": когда юрфирма создается одним юристом-профессионалом и он является там основным владельцем, то он, по понятным причинам, и берет на себя функцию управляющего партнера; или же в "мультипартнерской" юрфирме партнер получает этот статус, как правило, по совместному решению всех партнеров.

В бутиковой фирме продвинуться проще и другим юристам. В ильфах существуют четкие политики, когда и кто может стать партнёром, как и в крупных рульфах. В отличие от них небольшие рульфы более гибко подходят к этому вопросу. Сейчас на рынке много российских, небольших по численности юристов фирм, где нет жестких рамок о присвоении партнерского статуса, подтверждает Ия Новикова, директор по персоналу адвокатского бюро "Егоров, Пугинский, Афанасьев и партнёры".

Кроме того, в последние годы партнерство в России "помолодело", замечает Сергей Слагода. Он связывает это явление с усилением роли "рульфов" в юрбизнесе.

Высший пилотаж: вузы и законодательство

Многие партнеры начинают заниматься преподавательской деятельностью в ведущих вузах. Так, звездный состав партнеров собрал юрфак ВШЭ, немало ведущих юристов-практиков преподает и в Школе мастеров юрфака МГУ (подробнее о юристах-преподавателях читайте в материале "Кто умеет и учит: почему партнеры ведущих юрфирм идут преподавать").

Преподавание для партнёров юрфирм – это чаще всего проявление филантропии, стремление принести некую пользу обществу; это борьба с профессиональным выгоранием, то есть возможность переключиться от ежедневной рутины; это также и стимул лишний раз повторить материал для самого себя,

– Сергей Савельев, партнер Saveliev, Batanov and Partners.

Сейчас многие юридические факультеты России открыли двери для юридических фирм, замечает Сергей Савельев, партнер Saveliev, Batanov and Partners: многие партнеры фирм пробуют себя в роли преподавателя."Наш рынок очень молодой, и retired партнёров ещё нет, но вполне допускаю, что кто-то захочет на пенсии либо на длительном саббатикле попробовать себя в качестве преподавателя", – говорит он.

Законопроектная деятельность – еще один из фаворитов для уже состоявшегося партнера, отмечает Ия Новикова. В разработке законопроектов принимают участие многие партнеры и управляющие партнеры крупных юридических компаний, тех же ЕПАМ, ЮСТ или Пепеляев Групп. Любая общественная деятельность, в том числе в области законопроектной деятельности, – это обязательная часть работы любого партнера юридической фирмы, уверен Александр Боломатов, управляющий партнер "ЮСТ".

При непосредственном соприкосновении с правовым регулированием в различных сферах у любого юриста возникает желание сделать предложения по оптимизации применимого регулирования. И если у юриста часто просто нет времени обратить свое внимание на эту работу, то у партнера фирмы часто бывает возможность уделить ей некоторое время. Также такая работа, очевидно, позволяет расширить круг контактов и наладить неформальное общение,

– Александр Боломатов, управляющий партнер "ЮСТ".

Желание уделить внимание общественной работе – это вклад самого ценного, что есть у любого человека, – его времени, замечает Боломатов. Также это позитивно сказывается на развитии общественных институтов. "Иными словами, даже если это и амбиции, то такая работа должна поощряться обществом", – уверен он.

Почему нет?

Случается, что юрист отказывается от партнерской должности, но происходит такое нечасто. Если он уже претендент в партнёры, то скорее всего шел к этому целенаправленно и не один год, поэтому просто так от нового статуса отказываться не будет. "На моем опыте люди отказывались от партнерства два раза, – вспоминает Ия Новикова. – В одном случае это было связано со сменой деятельности, во втором человек не захотел дополнительной рабочей нагрузки и ушел из фирмы". По мнению Новиковой, обычные причины для отказа – профессиональное выгорание или желание заняться чем-то еще.

Женщины чаще отказываются от партнерства по сравнению с мужчинами, замечает Ольга Демидова: в связи с рождением детей меняются приоритеты, и бегать по рынку с флагом в руках в поисках клиентов уже становится не так интересно. Впрочем, бывают и обратные ситуации: иногда необходимость обеспечить семью является причиной динамичного роста женщины в качестве партнера юрфирмы. А иногда женщина просто амбициозна в хорошем смысле слова, и ее уже не остановить на пути к партнёрству, признает Демидова.

Порой юристы отказываются и от должности управляющего партнера. Ведь она предполагает, что придется и управлять бизнесом, и привлекать клиентов, и заниматься командой, и при этом оставаться экспертом, замечает Демидова, иначе легко потерять общий язык с клиентами.

Безусловно, управленческие функции отнимают время, однако управляющий партнер должен продолжать практиковать, так как он первый несет ответственность за результат работы своих коллег и не может терять профессиональные навыки,

– Сергей Слагода, управляющий партнер S&K Вертикаль.

Впрочем, если партнер успешен и профессиональное выгорание – не его вариант, то о пределе развития на этой позиции говорить сложно. Подобный уровень уже можно назвать "высшим пилотажем": многие, достигнув его, полностью удовлетворены и понимают, что интересных альтернативных вариантов не так много.

Должность управляющего партнера крупной компании считается верхом стремлений практически каждого юриста, работающего в консалтинге. Однако успешными лидерами юридической фирмы становятся немногие. Одним из важнейших навыков, который необходим сегодня управляющему партнеру, является способность управлять изменениями. Какие еще качества и умения способствуют эффективной, а значит, и успешной деятельности руководителя современной юридической компании?

Ответ на этот вопрос попытались дать известные американские бизнес-консультанты Роберт Дж. Лис (Robert J. Lees), Дерек Клин (Derek Klyhn) и Август Дж. Аквила (August J. Aquila), опубликовавшие в мае 2012 г. на LinkedInn White Papers «Leadership at its strongest: What successful managing partners do» для обсуждения. Этот материал, основанный на их многолетнем опыте консультирования и результатах опросов партнеров и управляющих партнеров крупнейших компаний по оказанию профессиональных услуг, показался нам очень интересным. Авторы предлагают свою модель успешной деятельности управляющего партнера. За основу берется концепция, описанная в книге Т. Делонга (T. DeLong), Дж. Габарро (J. Gabarro) и Р. Лиса (R.Lees) «When Professionals Have to Lead: A New Model for High Performance» («Когда профессионалы должны быть лидерами: новая модель высокой эффективности»).

Статья начинается с рассмотрения вопроса о том, чем отличается управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги, от управления любым другим бизнесом. Как правило, такой фирмой управляют равноправные партнеры – ее сособственники. Управляющие партнеры избираются другими партнерами, их управленческая деятельность ограничена двумя четырехлетними сроками (как это часто бывает в Европе и гораздо реже в США), что оказывает огромное влияние на все ключевые элементы управления.

Определять направления развития

Итак, в первую очередь управляющие партнеры должны определять направление развития. Как отметило большинство из них, несмотря на то что стратегия компании обычно формируется без участия рядовых сотрудников, именно они обеспечивают ее реализацию, а это требует от них понимания и разделения того видения развития, которое определено руководством. Одним из наиболее простых способов повышения стремления сотрудников к достижению поставленных целей является детальное обсуждение с ними будущего компании, и управляющий партнер играет в данном процессе главную роль. Авторы подчеркивают, что это ключевая часть арсенала успешного управляющего партнера.

Для того чтобы правильно определить направление развития, успешный управляющий партнер должен не просто знать сильные и слабые стороны своей фирмы и рынка в целом и понимать, как их можно использовать для повышения эффективности работы своей компании, но тонко чувствовать любые изменения ситуации и разбираться в их сути. Один из опрошенных отметил: «Выдающиеся управляющие партнеры имеют своего рода “антенну”: они как будто знают, каков настрой у партнеров и как можно заполучить их в свою команду. Это похоже на шестое чувство». Такое шестое чувство возникает в результате ежедневной работы с партнерами, клиентами и конкурентами, полного погружения в жизнь того юридического сообщества, в котором трудится компания.

Заинтересовывать партнеров

В условиях мировой глобализации и ускорения бизнес-процессов очень сложно думать о том, что требует ежедневных вложений, не принося моментальной прибыли. В наше время не только стирается смысл понятия «лояльность», но и утрачивается ценность партнерства. Для того чтобы по-настоящему заинтересовать партнеров в достижении компанией успеха, необходимо укреплять ценность партнерства, в том числе посредством повышения доверия к партнерам и расширения их полномочий. Авторы подчеркивают эту мысль, отмечая, что элементом всех дискуссий с управляющими партнерами и их коллегами был вопрос о снижении ценности партнерства. Почти каждый практикующий партнер эмоционально отзывался об утрате партнерских ценностей, объясняя это реакцией на обострение конкуренции, усилением бюрократии (что в определенной степени неминуемо в связи с увеличением штата компаний) и необходимостью управлять фирмой как бизнесом, где единственной мерой успеха служат выставленные партнерами счета и прибыль в расчете на каждого.

Если партнеры не думают о ценностях партнерства, то компания постепенно превращается в группу наемных сотрудников, которые работают только ради денег, не имея никакой заинтересованности в коллегах-партнерах или фирме в целом. Успешные управляющие партнеры уравновешивают интересы бизнеса и ценность партнерства. Они управляют хрупким балансом двух стремлений: к тому, чтобы являться частью группы людей, связанных общими целями и задачами, и оставаться прибыльными. Соблюдение такого баланса – задача весьма сложная. В качестве примера авторы приводят фирмы, которые настаивают на том, чтобы партнеры отчитывались по поводу использования своего рабочего времени (зачастую чуть ли не поминутно). Такую практику авторы называют «мотивационной катастрофой, которая отталкивает партнеров». Для большинства опрошенных подобные отчеты – не только раздражающая и отнимающая время дань бюрократизму, но и знак недостатка доверия и уважения к их квалификации и должности. Кроме того, это часто отвлекает внимание партнеров от выполнения своих прямых обязанностей.

Для укрепления ценности партнерства необходимо обеспечивать должный уровень вовлеченности партнеров в управление фирмой. Прекрасным инструментом для этого служит готовность к диалогу. Успешные управляющие партнеры привлекают всех остальных партнеров к обсуждению проблем фирмы тет-а-тет или в маленьких группах, инициируя живую дискуссию, в ходе которой каждый имеет возможность высказать свое мнение. Подобные мероприятия позволяют понять, что мотивирует партнеров, настраивает их на одну волну и позволяет уловить тот момент, когда назревает необходимость в изменении внутренней или внешней стратегии поведения. В таких случаях необходимо объяснять причины принимаемых решений и заручаться поддержкой членов партнерства. Авторы подчеркивают, что важно сосредоточить внимание на тех сотрудниках, которые готовы следовать за управляющим партнером, на создании и укреплении групп партнеров, способных повлиять на поведение других людей.

Обеспечивать реализацию стратегии по развитию фирмы

По свидетельству авторов, в юридических фирмах между разными этапами реализации стратегии проходит больше времени, чем в финансовых и консалтинговых компаниях. Это позволяет партнерам и другим сотрудникам переключить внимание на привычную ежедневную работу. Клиентский сервис никогда не должен подвергаться риску, управляющим партнерам не следует позволять партнерам игнорировать стратегию развития, иначе таковая не будет реализована. При этом необходимо опираться на группы влиятельных партнеров. Именно из их числа следует назначать сотрудников на ключевые должности. Важно помнить, что сотрудники, назначенные управляющим партнером, являются его представителями в повседневной жизни фирмы и должны действовать как самостоятельные лидеры, оказывая влияние на других партнеров и помогая им играть положительную роль в развитии компании.

Если исполнительный директор компании является наемным работником, то перед владельцем бизнеса, рано или поздно, может встать вопрос: а не будет ли целесообразным предложить исполнительному директору долю в бизнесе? Не сделать ли его партнером?

Есть ли однозначно правильный ответ на этот вопрос? В каком случае это пойдет на пользу бизнесу, а в каком – приведет его к краху? Какие еще вопросы должен задать себе владелец, прежде чем принимать решение?

В своей новой статье для Клуба Директоров я решила разложить все «по полочкам».

Эта история основана на реальных событиях одного успешного управляющего компанией (исполнительного директора), которому владелец бизнеса, спустя три года совместной работы, предложил стать партнером-совладельцем.

Эта история является не просто реальной, но и типичной для всех управляющих, которые мечтают стать партнерами, и ждут этого приглашения. Или не мечтают, а получают его от владельцев «как гром среди ясного неба».

Всегда ли успешный управляющий становится успешным совладельцем?
Как трансформируется мышление бывшего наемного сотрудника?
Как меняется его подход к решениям и действиям?

Вот как это происходило в нашей истории.

Конечно, нашему герою приходила не один раз в голову мысль о том, что пора бы уже задуматься о своем деле. Но… В этом случае нужна идея, нужны деньги, нужен коллектив. Начинать новый проект с нуля и управлять уже созданным бизнесом – это разные навыки, разный уровень ответственности.

Стоит ли «бросать» насиженное место, с хорошим доходом, сформированным коллективом, ради того чтобы в перспективе иметь все преимущества собственной компании, при условии, если получится создать успешный, прибыльный бизнес?

И тут, в какой-то один из солнечных дней наш управляющий получает предложение от собственника (и своего непосредственного шефа) стать его партнером по бизнесу.

Зачем это предложение делает собственник бизнеса?

Мысли владельца:

«Мы три года работаем вместе. Я доволен работой управляющего, у меня появилось больше времени для решения стратегических вопросов.
Что я могу дать еще моему управляющему, чтобы он точно не ушел к конкурентам или в свой бизнес. Деньги? Признание? Интересные проекты? …
А что, если, я предложу ему быть совладельцем!? Отличная идея, именно это «привяжет» его и «развяжет» мне руки».

Все довольны! Все в выигрыше. Что может быть лучше?

Эта эйфория и вполне продуктивное сотрудничество продолжалось ровно год. В целом, ничего не изменилось, кроме того, что наш герой получил заветные 10% доли в бизнесе, стимул работать (управлять) еще лучше и выбросить из головы все мысли о начале своего дела.

Дальше начались первые «трещинки».

Владелец-основатель компании считал себя главным владельцем – ведь это его компания, да и доля в бизнесе у него 90%. Поэтому мнение нашего управляющего-партнера носило чисто совещательный характер, если речь заходила о стратегии развития компании.

Это было неприятно, но с этим можно было как-то смириться.

Дальше – больше. Владелец-основатель принял решение расширяться и «влить» в проект дополнительные четыре миллиона долларов.
Его план был таков:

«Два миллиона – берем кредит в банке (на компанию). Банк даст, есть чем ответить.

А вторые два миллиона нужно положить «из кармана владельцев», так как из «оборотки» на тот момент «вымывать» деньги было нельзя».

В этот момент наш герой понял, что у него АЖ 10% доли в бизнесе!
А 10% от двух миллионов – это 200 тысяч долларов.
Которые нужно вложить наличными!

Это уже другой разговор! Это деньги, которые нужно положить в бизнес.

Но давайте вспомним, что наш владелец-основатель все стратегические решения принимает сам. Хочет ли наш управляющий, младший партнер с ограниченным правом голоса, вкладывать деньги в бизнес?

Хочет! Но возникает много «НО». В том числе — и желание все разложить по полочкам.

Ответы на первые НО вы найдете в серии видеоуроков «25 правил ПАРТНЁРСТВА» START. Они помогут Вам:

ответить на вопрос готовы ли Вы к совместному бизнесу;
с кем Вам стоит начинать/продолжать совместный бизнес;
как достичь желаемых бизнес-результатов, владеть и управлять компанией в унисон.

Примерно на этом этапе я и знакомлюсь с нашими героями.
Ошибки уже допущены, недовольства имеются, нужно начинать «распутывать клубок», чтобы докопаться до истины и помочь партнерам дальше двигаться в правильном направлении.

Какие три типичные, самые главные ошибки допустили наши герои и допускают («под копирку»), практически, все владельцы и управляющие, которые договариваются стать совладельцами?

Три ключевые ошибки владельца, который предлагает управляющему партнерство и долю в бизнесе

1. Владелец не проясняет уровень своей готовности воспринимать управляющего, как полноценного владельца бизнеса. Готовность совместно принимать стратегические решения, часть из которых принимается только 100% консенсусом вне зависимости от того, у кого какой %доли в бизнесе.

2. Владелец не проясняет у управляющего уровень его готовности становиться владельцем бизнеса, не на бумаге, а в мышлении и действиях. Как, например, уровень готовности нести ответственность не только за прибыль компании, но и за ее убытки, или финансировать новые проекты.

3. Владелец бизнеса не продает долю новому партнеру, а дарит, что категорически неправильно. Каждый процент доли что-то стоит (если есть понимание, как оценивается стоимость бизнеса) и, одним из проверочных действий управляющего, должна быть готовность купить долю, а не получить как дар.

Три ключевые ошибки управляющего, который принимает предложение стать партнером в бизнесе

1. Управляющий не осознает, что владение бизнесом и управление компанией – это две разные профессии и разный уровень компетентности. Эффективный управляющий должен трансформироваться в успешного владельца компании.

2. Управляющий не проясняет, с какой целью ему предлагают долю в бизнесе: с целью удержать его как управляющего (и это его «пожизненная» функция в компании) или с целью укрепить стратегический актив компании в виде эффективного совладельца.

3. Управляющий не понимает, что теперь он отвечает как за прибыль, так и за убытки компании. И, далеко не всегда, отдает себе отчет в том, что компания может в какой-то момент стать убыточной.

В целом, большая часть этих типичных историй заканчиваются успешным союзом двух совладельцев.

Важно только одно: вовремя задать себе правильные вопросы, прояснить, зачем обеим сторонам нужно это партнерство. Крайне важно, чтобы и у владельца, и у управляющего были одинаковые мотивы стать партнерами.

Вопросы, которые «кандидат в соучредители» должен задать себе, можно условно разделить на четыре направления:

1. Что я знаю о бизнесе? Готов ли я, в принципе, к тому, чтобы стать владельцем бизнеса?
Готов ли я к финансовой ответственности? На что именно я готов? Готов ли я развиваться как профессиональный владелец бизнеса?

2. Что я знаю о партнерстве (о совместном ведении бизнеса)? Готов ли я стать партнером по бизнесу? Понимаю ли я, что именно мне придется делать в бизнесе? За что отвечаю я, а за что — мой партнер? Зачем я нужен партнеру?

3. Что я знаю о своем потенциальном партнере? Что он представляет собой как личность? Каким партнером по бизнесу он будет? Какой у него предыдущий бизнес-опыт? Знает ли он правила ведения бизнеса в партнерстве?

4. Что я знаю о бизнесе, в который меня приглашают? Давно ли он существует? Каково его финансовое состояние? Какова его структура? Что этот бизнес даст мне? Что этому бизнесу дам я? Какова будет моя роль в этом бизнесе?

Итак, если вам предложили (вы предлагаете) быть партнером по бизнесу, не спешите принимать решение!
Важно взвесить все "ЗА" и "ПРОТИВ", Ваше решение должно быть осознанным.

Я настоятельно рекомендую вам изучить видеоуроки «25 правил ПАРТНЁРСТВА» START. В результате вы получите осознанное понимание об уровне готовности вести переговоры с потенциальным партнером дальше или отказаться от предложения.

При чем, это решение будет правильным с учетом имеющегося личного опыта и опыта партнера, бизнес-идеи, имеющихся ресурсов, целей и ожиданий партнеров от совместного бизнеса!

Катерина КОВАЛЬЧУК

Совладелец центра. Соавтор всех обучающих программ,
бизнес-тренер.
Ключевая компетенция:
создание сильных партнерских отношений, привлечение инвестиций в бизнес, внедрение системы финансового владельческого контроля, автоматизация финансового учета, принятие стратегических и оперативных решений за счет анализа финансовых и экономических показателей компании.

Читайте также: