Если конкретного работника повышают в должности что сопровождается более высоким уровнем

Опубликовано: 06.07.2024

Китайский производитель смартфонов и 3G-модемов Huawei, желая сохранить гибкость и инновационность, нестандартно подошел к вопросу повышения сотрудника в должности. С осени 2013 года руководить компанией стали по очереди три топа – каждый по полгода. Безусловно, найти все необходимые качества в одном человеке сложно, поэтому использовать сразу троих – прорывное решение, и его могут взять на вооружение российские компании. Но даже в этом случае проблема выбора нескольких руководителей из большого числа кандидатов не потеряет актуальности.

Я часто задаю подчиненным условный вопрос: «Кто на песчаный карьер?»

Алексей Дегтярев, Генеральный Директор компании B2B-Center, Москва

Несколько лет назад мы задумали открыть филиал в Минске. Решение приняли быстро, и никто из руководителей отделов не сказал, что это невозможно или слишком сложно. Мои сотрудники не стали задавать лишние вопросы, которые только бы затянули начало реализации проекта. Мы просто взялись за работу, и спустя два месяца офис был открыт. Расскажу о тех качествах, которые, на мой взгляд, необходимы кандидатам на руководящие посты.

1. Готовность к изменениям. Человек должен уметь, отстаивая свою точку зрения, преодолевать сопротивление коллег, руководства, конкурентов и добиваться изменения к лучшему. Приведу пример. Наш брянский филиал начинался со службы продаж по телефону. Организовать ее поручили заместителю начальника экономического отдела. Определяющими при выборе стали навыки управления людьми и лояльность по отношению к ценностям компании. В течение месяца сотрудница тщательно готовилась к новой роли: консультировалась с коммерческой службой по вопросам продаж, изучала работу электронной площадки. В результате появился филиал, который сегодня решает ряд важных задач. Сотрудница, вернувшись в Москву, возглавила новое подразделение. Ее временное отсутствие в головном офисе, в свою очередь, позволило проявить себя ее подчиненному. Сначала уехавшая в Брянск экономист курировала работу дистанционно, но затем необходимость в этом отпала. Так мы вырастили еще одного специалиста, который сейчас работает заместителем финансового директора.

2. Умение принимать смелые решения в условиях неопределенности и нести за них ответственность. Когда начальник отдела кадров уходила в декрет, компания росла, и нам требовалось много специалистов. Новым HR-директором стал главбух. Он прекрасно знал сотрудников, хорошо понимал экономику компании и мог просчитать любые действия в HR-сфере с точки зрения развития бизнеса и повышения производительности труда. Главбух и раньше проявлял интерес к HR-сфере: предлагал новые решения, взятые из опыта других компаний. И он был готов кардинально сменить область деятельности. Сначала он сидел на двух стульях: 80% усилий тратил на HR, остальное на бухгалтерию. Вскоре его заместители в бухгалтерии могли справляться со всем объемом работы самостоятельно. Освоить новую специальность сотруднику помогло обучение и наставники из дружественных компаний.

Наставничество как идеальный метод адаптации новичков в коллективе

3. Стремление к достижению амбициозных целей. Преимущества открытия белорусского офиса были очевидны: Минск – город-миллионник, один из центров IT-разработок, там высокий уровень образования, много вузов, нет языкового и таможенного барьера, разумный уровень зарплат. Но были и проблемы: юрисдикция другого государства и, главное – более высокие ставки налогов. Однако руководители бухгалтерии и юридической службы нашли решение, сделавшее возможным налогообложение представительства согласно российскому законодательству. Об этом говорил пункт в международном соглашении между нашими странами, но соответствующей практики не было. Нам пришлось отстаивать свое право, переписываясь с российскими и белорусскими министерствами. Цель была амбициозная, но наши специалисты не спасовали. Это решение стало юридическим прецедентом.

Еще пример. После работы мы играем в футбол. Однажды осенью стало понятно, что нам не хватает освещения. Я ушел в отпуск и вспомнил об этой проблеме, только когда вернулся на рабочее место. Оказалось, что наш бухгалтер уже договорился с администрацией стадиона отремонтировать фонари совместными усилиями. За небольшие деньги вопрос был решен.

Важно, чтобы сотрудники ладили и понимали свою роль в бизнесе

Екатерина Бойцова, Директор по персоналу компании BDO Unicon Outsourcing, Москва

В нашей компании работают более 300 специалистов в области бухгалтерии и кадрового учета. Действует шкала из семи грейдов и строго прописаны критерии соответствия каждому из них: 1–5 – специалисты-исполнители, 6–7 – руководители. Когда возникает необходимость повышения сотрудника в должности (6–7 грейды), результаты оценки, полученные для присвоения пятого грейда, а также производственные показатели специалистов отходят на второй план. Должность руководителя получает тот, у кого лучше развиты коммуникативные и управленческие компетенции.

1. Участие в проектной работе. Руководство проектом в нашей компании – это первый шаг на пути к управленческой должности. В ходе внедрения технологии или начала обслуживания нового клиента нужно демонстрировать умение слушать и извлекать информацию, планировать работу (свою и коллег), прогнозировать риски, давать обратную связь. Навыки проектного менеджмента оценивает руководитель и другие специалисты, взаимодействующие с ним.

Приведу пример. Сотрудники отдела по развитию бизнеса занимаются поиском заказчиков, отвечают на звонки и письма, готовят коммерческие предложения, а после заключения договора передают клиента другим подразделениям, которые занимаются его обслуживанием. Один из работников не останавливался на этапе заключения договора и всегда поддерживал контакт с клиентом на протяжении длительного времени, помогал в решении возникающих проблем. Клиенты воспринимали данного сотрудника как менеджера их проекта. Это замечали все участники процесса и руководители департаментов. Поэтому сотрудника перевели в отдел управления проектами, и сейчас он уже возглавляет его, координируя самые крупные, а также международные проекты.

KPI (ключевые показатели эффективности). Как внедрить систему KPI в компании

2. Способность ладить с людьми. Если в подчинении у сотрудника будет до 30 специалистов, то нужно уметь найти подход к каждому. Если человек не может наладить коммуникации с ближайшими коллегами, то каким бы высококвалифицированным специалистом он ни был, ему не стать хорошим руководителем. Чтобы оценить эту способность, мы ежегодно проводим опрос «360о»: рассылаем всем работникам, взаимодействующим с интересующим нас человеком, анкету, в которой они могут оценить в баллах его коммуникативные навыки, отметить достоинства и недостатки. Если речь идет о сотрудниках департамента по работе с клиентами и отдела развития бизнеса, их анкеты мы просим заполнить также клиентов. Отзывы хранятся вместе с жалобами и благодарностями в отделе кадров.

3. Стремление быть наставником. В компании принято, что более опытный сотрудник помогает новичку, обучает его. Быть наставником – не обязанность, а возможность для всех желающих, к тому же мы выплачиваем премии за обучение других. Навыки наставника помогают стать хорошим управленцем. Приведу пример. Специалист по кадровому учету несколько лет работала в отделе кадровых услуг. Раньше она была преподавателем, поэтому с удовольствием выполняла функции наставника. Даже когда сотрудники работали уже самостоятельно, они продолжали обращаться к ней за советом в области законодательства. В итоге директор департамента принял решение создать новый отдел методологии, сделав популярную наставницу его руководителем – так много было к ней вопросов.

4. Понимание своей роли в бизнес-процессах. Если сотрудник не интересуется деятельностью других отделов, не задает вопросы, не взаимодействует с людьми, контакт с которыми не подразумевается его прямыми обязанностями, то, скорее всего, он не понимает, как работает бизнес в целом и едва ли станет руководителем. В нашей компании 70% топ-менеджеров и управленцев начинали с рядовых должностей. Например, коммерческий директор – с позиции секретаря. Она помогала бухгалтеру делать проводки, демонстрируя тем самым интерес к бухгалтерской работе и стремление помогать коллегам. Вскоре она перешла в отдел продаж, а со временем возглавила его. Другой пример: руководитель самого крупного производственного департамента компании начинал работу с должности курьера.

Как выявлять лучших сотрудников

Аркадий Хохлов, Исполнительный директор и соучредитель компании Fast and Shine, Москва

Идеи новых направлений бизнеса появляются постоянно, однако людей, которые могли бы их возглавить, не хватает. Поэтому разработку новых проектов мы начинаем, только выявив в компании подходящего сотрудника. Будущих лидеров определяем на собеседовании и совещании.

Собеседования. Для нас важен уровень образования. Все работники управляющего офиса получили или получают высшее образование, причем 80% – в естественнонаучной области или в точных науках. В основном это выпускники либо студенты престижных вузов. Такие университеты учат решать поставленные задачи.

Традиционный вопрос на наших собеседованиях: какую самую сложную задачу соискатель выполнил в прошлом. Например, один сотрудник, который сейчас отвечает за бизнес-планирование, учась еще на втором курсе МГУ создал локальную сеть. Через нее он за плату предоставлял другим студентам видеозаписи лекций и семинаров (по запросу шел в нужную аудиторию в назначенное время, ставил на стол видеокамеру и записывал лекцию или нанимал для этого студентов других курсов; затем передавал запись по созданной сети). Полгода назад у нас открылась своя служба такси «Банана-такси» (по данным «Яндекса», сегодня она входит в десятку среди 600 работающих в Москве служб по числу обрабатываемых заказов в сутки). Этим непрофильным бизнесом руководит тот самый студент. Сейчас он учится на четвертом курсе, но уже является полноценным партнером нашей компании (имеет долю в бизнесе).

Как провести собеседование: пошаговый алгоритм

Совещания. Ежемесячные совещания всех сотрудников центрального офиса – отличный инструмент для оценки потенциала подчиненных. И вот почему.

Каждый работник на совещании соглашается с определенными задачами на месяц, квартал. На следующем собрании видно, кто и как выполнил свою задачу.

Сотрудники рассказывают о своих идеях, комментируют процессы, в которых задействованы: что можно изменить, как повысить эффективность. Так становится ясно, кто по натуре инициатор, а кто исполнитель.

Каждый сотрудник управляющего офиса должен понимать как свои задачи на перспективу, так и стратегию компании. Степень этого понимания видна по тому, насколько активно менеджер включается в обсуждение вопросов.

Пример. Стратегия развития выездных автомоек изначально подразумевала передвижение специалистов на брендированных автомобилях. Мы предполагали, что клиент оценит, если мойщик приедет на маленькой чистой машине с нашей символикой. Но на одном из собраний рядовой менеджер отдела выездной мойки выдвинул идею, что часть специалистов все-таки должны передвигаться на общественном транспорте. Это существенно оптимизирует затраты выездной службы и не сильно повлияет на отношение клиента к тому, на каком транспорте добрался мойщик, так как для заказчиков важнее другое: время приезда специалиста и качество выполненной работы. В итоге менеджер получил повышение до ведущего специалиста и попал к нам на заметку.

Изменение организационной структуры и штатного расписания организации для осуществления эффективной экономической деятельности и рационального управления имуществом является исключительным правом работодателя (апелляционное определение Мосгорсуда от 30 июня 2014 г. по делу № 33-24715/14). При этом трудовым законодательством предусмотрен ряд обязательных требований, направленных на соблюдение трудовых прав и законных интересов сокращаемых работников – так, работодатель обязан не менее чем за два месяца до увольнения предупредить работников персонально и под роспись о предстоящем увольнении, а затем предложить работнику другую имеющуюся в организации или у ИП работу (вакантную должность), которую он может выполнять с учетом его состояния здоровья. Следует уточнить, что сотруднику может быть предложена как вакантная должность или работа, соответствующая его квалификации, так и вакантная нижестоящая должность или нижеоплачиваемая работа, которую работник может выполнять с учетом состояния здоровья (ст. 180 ТК РФ).

Но перед тем, как выполнять эти действия, работодателю следует определить, кто из сотрудников имеет первоочередное право оставления на работе. Такое право предоставляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией (ч. 1 ст. 179 ТК РФ).

Для этого работодателю необходимо иметь объективную информацию об эффективности труда и квалификации подлежащих сокращению работников. Я рекомендую создать комиссию, которая будет заниматься сбором и анализом необходимых данных. Законодательно не установлено, кто должен входить в состав такой комиссии, но по сложившейся практике в комиссию включаются кадровые работники, юристы, а при наличии органа профсоюзной организации – ее представитель. Однако иногда, в зависимости от масштабов организации, этим занимается только один кадровый работник или даже сам руководитель отдела.

Ответственные работники или сам руководитель собирают сведения о квалификации сотрудников и производительности их труда.

Затем эти данные сравниваются с квалификационными характеристиками, установленными Квалификационным справочником должностей и профессиональными стандартами – так определяется соответствие работников занимаемым ими позициям в организации.

Если позиция не содержится в Квалификационном справочнике должностей или для нее еще не разработаны профстандарты, работодатель производит оценку на соответствие работников требованиям, установленным в трудовом договоре или должностной инструкции данной вакантной позиции.

Нередки случаи, когда работники обладают равной производительностью труда и квалификацией, и тогда согласно ч. 2 ст. 179 ТК РФ предпочтение должно отдаваться работникам:

имеющим семью, при наличии двух или более иждивенцев, или если в семье нет других работников с самостоятельным заработком;
получившим в период работы у данного работодателя трудовое увечье или профессиональное заболевание;
повышающим свою квалификацию по направлению работодателя без отрыва от работы;
а также инвалидам Великой Отечественной войны и инвалидам боевых действий по защите Отечества.

В случае если работник относится к одной из этих категорий, но все равно был уволен, он может обжаловать увольнение в суде. В случае удовлетворения иска – а вероятность этого довольно высока – работодатель должен будет восстановить работника на прежней должности с оплатой вынужденного прогула (ст. 394 ТК РФ).

Преимущество одного работника в сравнении с другим должно быть доказано работодателем, посредством объективных данных и наличия необходимых документов сотрудников: документов об образовании, трудовой книжки, свидетельства об уровне квалификации, характеристики др. При этом сроки предоставления сотрудниками соответствующих документов в отечественном законодательстве не установлены, и работодатель может определить их самостоятельно – к примеру, указав в уведомлении о сокращении численности или штата сотрудников.

БЛАНК

Уведомление работника о сокращении штата организации и наличии вакантных должностей

Установление небольших сроков (например, неделя) влечет для работодателя определенные риски в случае предоставления работниками документов после их фактического увольнения. Суды не признают такие действия работников злоупотреблением правом, если будет установлено, что работодатель не разъяснил работникам их права или установил слишком короткие сроки для предъявления документов. Кроме того, работодатель не может ссылаться на то, что не знал о наличии преимущества у конкретного работника, если вообще не предлагал ему предоставить подтверждающие документы (определение СК по гражданским делам Алтайского краевого суда от 20 октября 2010 г. по делу
№ 33-8117/2010, кассационное определение СК по гражданским делам Верховного суда Республики Тыва от 14 февраля 2012 г.).

Таким образом, при проведении мероприятий по сокращению численности или штата, необходимо скрупулезно подойти к решению вопроса о преимущественном праве сотрудников на оставление на работе.

Индивидуальное развитие начинают с анализа возможностей, которыми располагает человек. При этом необходимо изучить собственный потенциал, свои внутренние сомнения, причины робости, так как они оказывают значительное влияние на поведение человека и его чувство удовлетворенности от своих действий.

Как правило, люди планируют свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Поэтому нет ничего удивительного в том, что они желают знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые они должны для этого выполнить. Иначе мотивация поведения становится слабой. Человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как временное место до перехода на новую, более перспективную работу.

Необходима правильная самооценка своих навыков и деловых черт, которая предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно определить цели карьеры. Целью нельзя считать только область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Это всего лишь причины, по которым человек хотел бы иметь ту или иную конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.

В качестве целей карьеры часто называют следующие:

получить работу или должность, которая отвечала бы самооценке, желательно в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;
заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующую самооценке и поэтому доставляющую моральное удовлетворение;
иметь работу или должность, которая хорошо оплачивается или позволяет одновременно получать большие побочные доходы;
занимать должность, усиливающую профессиональные возможности человека и развивающую их;
иметь работу или должность, которая носит творческий характер;
работать по специальности или занимать должность, позволяющую достичь определенной степени независимости;
иметь работу или должность, дающую возможность продолжать активное обучение;
иметь работу или должность, которая одновременно позволяет заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.

Управляя своей карьерой, необходимо руководствоваться следующими житейскими правилами:

не теряйте время на работу с безынициативным, неперспективным начальником, сделайтесь нужным инициативному, оперативному руководителю;
расширяйте свои знания, приобретайте новые навыки;
готовьте себя к более высокооплачиваемой должности, которая становится (или вскоре станет) вакантной;
познайте и оцените других людей, важных для вашей карьеры (родителей, членов своей семьи, друзей);
составляйте план на сутки и на всю неделю, в котором оставляйте место для любимых занятий;
помните, что все в жизни меняется: вы, ваши знания и навыки, рынок, организация, окружающая среда, оценить эти изменения — важное для карьеры качество;
ваши решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между вашими интересами и интересами организации;
никогда не живите прошлым: во-первых, прошлое отражается в нашей памяти не таким, каким оно было на самом деле, во-вторых, прошлое не вернешь: не допускайте, чтобы ваша карьера развивалась значительно быстрее, чем у других;
увольняйтесь, как только убедитесь, что это необходимо;
думайте об организации как о рынке труда, но не забывайте о внешнем рынке труда;
не пренебрегайте помощью организации в трудоустройстве, но в поисках новой работы надейтесь прежде всего на себя.

1. Гражданская зрелость. К ней относятся:

способность подчинять личные интересы интересам фирмы;
умение прислушиваться к людям, быть самокритичным.

чувство личной ответственности за порученное дело;
чуткое и внимательное отношение к людям;
трудолюбие;
личную дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими;
уровень эстетики работы.

наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности;
знание объективных основ управления производством;
знание передовых методов руководства;
знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде: общая эрудиция.

умение организовать систему управления и свой труд;
умение работать с подчиненными и с руководителями разных организаций;
владение передовыми методами руководства: умение коротко и ясно формулировать цели, излагать мысли в деловых письмах, приказах, распоряжениях, поручениях, заданиях;
умение создавать сплоченный коллектив; умение проводить деловые совещания: способность к самооценке своих возможностей и своего труда, а также других; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

умение своевременно принимать решения;
способность обеспечить контроль их исполнения;
умение быстро ориентироваться в сложной обстановке и разрешать конфликтные ситуации;
способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой;
уверенность в себе.

умение увидеть новое;
распознать и поддержать новаторов, энтузиастов и рационализаторов;
умение распознать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов;
инициативность;
смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.

честность, добросовестность, порядочность, принципиальность;
уравновешенность, выдержанность, вежливость;
настойчивость, общительность, обаяние;
скромность;
простота.

М. Вудкок и Д. Френсис выделили одиннадцать потенциальных ограничений саморазвития менеджера:

1. Неумение управлять собой: неспособность в полной мере использовать свое время, энергию, умения; неспособность справляться со стрессами современной жизни управленца.

2. Размытые личные ценности: отсутствие их ясного понимания; наличие ценностей, не соответствующих условиям современной деловой и частной жизни.

3. Нечеткие личные цели: отсутствие ясности в вопросе о целях своей личной или деловой жизни; наличие целей, несовместимых с условиями современной работы и жизни.

4. Остановленное саморазвитие: отсутствие настроенности и восприимчивости к новым ситуациям и возможностям.

5. Недостаточность навыка решать проблемы: отсутствие стратегии, необходимой в принятии решений, а также способности решать современные проблемы.

6. Недостаток творческого подхода: отсутствие способности генерировать достаточно новых идей; неумение использовать новые идеи.

7. Неумение влиять на людей: недостаточная способность обеспечивать участие и помощь со стороны окружающих или влиять на их решения.

8. Недостаточное понимание особенностей управленческого труда: отсутствие понимания мотивации работников; устаревшие, негуманные или неуместные представления о роли руководителя.

9. Слабые навыки руководства: отсутствие способностей добиваться высокого результата работы подчиненных.

10. Неумение обучать: отсутствие способности или желания помогать другим развивать и расширять свои возможности.

11. Низкая способность формировать коллектив: неспособность содействовать развитию и повышению эффективности рабочих групп и коллективов.

Для того чтобы добиться результатов, большинство менеджеров должны объединяться с другими, используя их умение. Однако в соответствии с распространенным подходом к роли менеджера он может ничего не делать для поощрения роста всей группы или ее членов.

Когда руководителю не удается превратить группу в квалифицированный и результативный коллектив, ее работа обычно сопровождается трудностями или не дает отдачи. Когда не создаются благоприятный климат или эффективные рабочие механизмы, мы говорим, что менеджера ограничивает низкое умение сформировать группу.

Программа управления продвижением по службе дает работникам возможность воспринимать свою работу в организации как деятельность, способствующую развитию как организации, так и личности. Учитывая, что большинство людей относятся к своей карьере достаточно пассивно и склонны к тому, чтобы важные решения, касающиеся их карьеры, инициировались другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями, создание в организации программы управления продвижением по службе имеет большое значение. Результатом реализации этих программ является большая преданность интересам организации, повышение мотивации, производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников.

Действительно, как менеджеру мотивировать сотрудников, если существующие в организации механизмы не всегда дают необходимый результат? Что, если в отделе есть потенциальная «звезда» и менеджер может и хочет позволить себе индивидуальную работу с таким сотрудником, чтобы развивать его потенциал и повышать эффективность? Как решить проблему мотивации персонала в небольшой компании, в которой нет возможности выстраивать большую и сложную систему мотивации? Мы предлагаем посмотреть на вопрос мотивации с возможно, несколько необычной точки зрения: взаимозависимости способов и инструментов мотивации с существующим у сотрудника отношением к работе.

Пять моделей отношения сотрудника к работе

Если смотреть на понятие «работа» с более высокой перспективы, очевидно, что в жизни каждого человека она может выполнять различные роли. Для кого-то работа является инструментом реализации своих амбиций, для кого-то возможностью общаться и вступать во взаимодействие с другими людьми, для кого-то все намного прозаичней: работа — это просто способ обменивать свое время на деньги. Мы полагаем, что с разным отношением к работе у сотрудников будут разные реакции на одни и те же мотивационные воздействия. Давайте представим себе начинающего руководителя, увлеченного своей работой, активного посещающего обучающие тренинги, самостоятельно покупающего профессиональную литературу для повышения своей квалификации, заинтересованного в больших целях и масштабных проектах. Вряд ли его энтузиазм будет поддерживаться на нужном уровне, если компания в отношении его ограничится лишь стандартным набором мотивационных программ в виде компенсационного пакета, страховки и т.д. Такому сотруднику понадобится нечто большее. Например, возможность регулярно принимать участие в работе с более опытными руководителями, самостоятельно вести мощные и дерзкие проекты, что-то еще, поощряющее высокую вовлеченность менеджера в свою работу и повышающее его «планку» результатов.

Диалог с руководителями функций и подразделений компаний наших партнеров и обсуждение их текущих ситуаций позволили нам выделить пять моделей отношения к работе у большинства современных сотрудников. Данные пять моделей достаточно универсальны и встречаются практически в любой организации на разных уровнях менеджмента. В основе модели лежит обобщенный ответ на вопрос: чем является работа для такого человека?

Рассмотрим более подробно каждую модель и те особенности, которые отличают сотрудников, для которых данная модель свойственна:

Работа как способ выживания. Для сотрудника работа является своего рода жизненной необходимостью. Можно предположить, что если бы у него была такая возможность, он бы не работал — на этой конкретной должности, в этой компании или вообще не занимался бы трудовой деятельностью. В офисе такой сотрудник не работает, а словно отбывает повинность. В своей повседневной работе такой сотрудник будет делать только то, что говорит руководитель. Скорее всего, он не очень любит свою работу или, если такой сотрудник работает достаточно долго, он хорошо научился притворяться и говорить «правильные» тексты о важности ориентации на результат и работе на благо компании. Такой сотрудник может быть хорошим исполнителем. Но он не захочет брать на себя повышенные обязательства, включаться в новый проект без понимания, как это отразится на его общей загруженности, регулярно проявлять инициативу. Нередко у такого сотрудника есть постоянная «мечта в кармане» — о предстоящих выходных, о скором отпуске, о времени, когда можно будет накопить денег и открыть какое-то свое дело, о пенсии
Работа как способ заработка денег. Сотрудник ориентирован на получение максимальной финансовой отдачи от своей профессиональной деятельности. Нередко можно встретить среди таких сотрудников людей, помимо работы увлеченным каким-либо дорогостоящим хобби или увлечением, требующим финансовых вложений. Работа для них — способ поддержания выбранного способа жизни с помощью денег. Чаще всего — они хорошие, уверенные в себе профессионалы, понимающие, сколько стоит их труд на рынке. Скорее всего, принимая предложение, человек с подобным отношением к работе тщательно взвешивал, где и в какой компании он сможет получать больше, работая в более комфортных условиях. Попробуем более пристально посмотреть на такого сотрудника. На первом месте для него всегда будут стоять вопросы компенсации, которые будут включать в себя зарплату, возможность получать бонусы, льготы, пенсионные планы, различные привилегии, в том числе поддерживать социальный престиж. На втором своеобразные качественные характеристики работы — условия работы, особенности руководителя и коллег, культуры компании и т.д. Все это будет влиять на образ жизни, который может позволить себе такой человек с соответствующим балансом между работой и личной жизнью, способностью тратить на себя и своих близких конкретную сумму денег или позволять себе определенный life style
Работа как способ самоидентификации. Человек полностью идентифицируется со своей работой, своей должностью и с тем, что он делает в компании. Работа для него — это часто «дело жизни» или хобби, которое переросло в способ зарабатывания денег. Чаще всего, в компании такой человек работает с удовольствием, вовлечено, переживая за «общее». Он ответственно относится не только к своей сфере полномочий, но и отслеживает, что там происходит у коллег по смежным функциям. Ему очевидно, что проблемы или сложности в одном подразделении могут через некоторое время вызвать сложности в его собственной работе. Такой человек, как правило, не проводит различий между работой и отдыхом — во время выходных он нередко может позволить себе на час-другой съездить в офис или, открыв ноутбук, проработать какую-то документацию или почту. Большинство друзей таких людей работают в одной области, если не в одной компании. В своем крайнем проявлении данное отношение к работе проявляется в виде трудоголизма, когда сотрудник переусердствует на работе, засиживается допоздна, предпочитает работу отдыху
Работа как способ достижения социального успеха. В понимании такого сотрудника успех в жизни приравнивается к социальному успеху, а социальный успех может дать хорошая карьера. В этой связи, вся его рабочая активность направлена на достижение более высокой карьерной ступеньки в организации. Как правило, такие сотрудники есть в каждой крупной компании — в небольших организациях или в бизнесах «семейного» типа им откровенно тесно. Такие люди могут последовательно повышать свой уровень профессионализма, оттачивать навыки планирования, работы в целях, решения более сложных задач и т.д., рассчитывая свои возможности, добирая недостающие для следующей карьерной ступеньки навыки. Нередко таким людям нравятся «карьерные войны», состязательность, возможность участвовать в различных интригах, особенно, если карьерные механизмы в компании недостаточно ясны и понятны. В своих крайних проявлениях такие люди воспринимают карьерный рост как прямую борьбу, а коллег по работе — как потенциальных соперников. Таким люди никогда не останавливаются. Победив в очередной карьерной битве, сотрудник через некоторое время ставит себе следующую карьерную цель
Работа как средство самореализации. Подобную модель отношения к работе в своей практике мы встречали достаточно редко. Более того, как правило, она была присуща в большинстве случаев менеджерам, а не рядовым специалистам или ассистентам. Человека с таким отношением к работе отличает ощущение, что работа придает сил и энергии, а не отнимает их. Такой человек склонен продолжать действовать и любить свою работу, несмотря на все препятствия, он желает полностью реализоваться и вкладывать силы в работу. У таких людей устойчивость к выгоранию — они умеют балансировать между разумной вовлеченностью в свою профессиональную деятельность и трудоголизмом. Они в буквальном смысле вкладывают в свою работу душу

Непосредственный руководитель может сделать что-то, что скорее положительно отразится на мотивации своего подчиненных и что-то, что с большой вероятностью отразится негативно. Если смотреть на это через призму различного отношения к работе, то какие действия или активности руководителя будут способствовать повышению, а какие — понижению мотивации сотрудников?

Работа как способ выживания

Отсутствие периодических премий и бонусов
Регулярные авралы и много работы
Обращения с просьбой о сверхурочной работе
Большая переменная часть заработной платы

Предсказуемость и стабильность должностных обязанностей
Четко определенные функциональные обязанности и границы ответственности
Различного рода надбавки к заработной плате типа «выполнил в срок проект – получил дополнительный день к отпуску»

Работа как способ заработка денег

Более низкая заработная плата по сравнению с возможной на рынке
Отсутствие возможностей для роста дохода
Любое, даже обоснованное обстоятельствами, понижение оплаты или остановка ее роста

Повышение качества условий работы сотрудника, например, частота, предсказуемость и условия командировок, количество работы по выходным и длительность отпуска
Возможность получения значительной переменной части в заработной плате

Работа как способ самоидентификации

Сомнения в профессионализме сотрудника
Неконструктивная обратная связь или жесткая критика от руководителя о его работе
Отсутствие обучения в компании
Отсутствие проектов для проявления всех своих скрытых качеств

Опека и обучение от профессионально более опытного специалиста и менеджера
Возможность повышения квалификации с помощью тренингов и дополнительного развития на рабочем месте
Более сложные и мощные проекты
Совместный отдых с коллегами

Работа как способ достижения социального успеха

Долгое отсутствие изменений (такой сотрудник боится не успеть сделать карьеру)
Отношение «как ко всем» от руководителя
Перевод на должность или карьерный promotion, не позволяющий двигаться по карьерной лестнице дальше

Показать ступеньки и возможности как «вертикальной», так и «горизонтальной» карьеры в компании
Формальное повышение статуса сотрудника (новая и «звучная» должность при сохранении всех атрибутов прежней должностной позиции)

Работа как средство самореализации

Формальное отношение к работе со стороны руководителя (например, проявляющееся в фразе «зачем напрягаться, это всего-навсего очередной проект»)
Проекты, не позволяющие заниматься тем, что нравится больше всего

Работа в команде единомышленников, разделяющих увлеченность сотрудника профессиональной деятельностью
Перевод сотрудника на более ответственную должность, позволяющую использовать его высокую вовлеченность в целях организации

Мы полагаем, что для линейного руководителя важно понимание, по меньшей мере, двух принципов мотивации сотрудников в контексте их отношения к работе:

Убедиться в существующих возможностях. Руководителю целесообразно сопоставить существующие возможности системы мотивации в компании с условными потребностями своих подчиненных. Вполне возможно, что все потребности реализуются с помощью действий, которые предпринимает организация. Например, если в компании существует налаженная система бонусирования, HR регулярно мониторит рынок на предмет размера адекватной заработной платы и при этом большинство сотрудников в отделе относятся к работе как к средству заработной платы, вряд ли имеет смысл что-то делать дополнительно. Кроме этого, нужно понять, может ли компания дать сотруднику то, что ему может быть интересно?
Просчитать «цену вопроса». Мы не рекомендуем использовать дополнительную мотивацию к сотрудникам, которые не являются стратегическим ресурсом компании. Если менеджер понимает, что работающий в его отделе специалист не горит работой, не очень хорошо трудится, обладает ограниченным набором навыков в своей профессии и вообще является условным «балластом», инвестировать в него свое управленческое время нерационально: ведь проще найти нового специалиста

Наш опыт показывает, что соблюдая данные принципы и опираясь на различия в отношении к работе сотрудников, руководитель может существенно повысить вовлеченность и мотивацию персонала своего подразделения.

Рыночная система представляет собой совокупность рынков, одним из которых является рынок труда, взаимодействующий с рынком товаров и услуг, рынком капиталов и др. Проблемы занятости населения, рынка труда и безработицы занимают одно из центральных мест, в процессе перехода от планово-административной экономки к рыночной системе хозяйствования. Формирование и регулирование рынка труда представляет собой одну из ключевых и наиболее острых проблем трансформационной экономики России.

С одной стороны, рынок труда представляет собой специфический с точки зрения предлагаемого товара рынок; пространство, где встречаются и взаимодействуют между собой спрос на труд и предложение рабочей силы. Таким образом, специфичность рынка труда заключается в его товаре — труде, выступающим объектом купли-продажи. С другой стороны, рынок труда функционирует как и любой другой рынок, по всем законам рыночной экономики (законы спроса и предложения, достижение рыночного равновесия и установление равновесной цены товара — уровня заработной платы).

Известно, что функционирование рыночной системы в краткосрочном периоде может сопровождаться некоторыми дисбалансами: рыночным профицитом и рыночным дефицитом, когда взаимодействие спроса и предложения далеко от равновесного состояния. Конъюнктура рынка труда представляет собой соотношение спроса и предложения рабочей силы. Она может быть представлена в трех формах:

трудодефицитной, когда рынок труда испытывает недостаток предложения рабочей силы;
трудоизбыточной, когда на рынке труда имеется большое число безработных и, соответственно, избыток предложения рабочей силы;
равновесной, когда спрос на рабочую силу соответствует ее предложению.

В настоящее время российский рынок труда не сбалансирован, о чем свидетельствуют серьезные структурные «перекосы» как со стороны спроса, так и со стороны предложения. В стране при достаточно высоком уровне официальной и скрытой безработицы наблюдается дефицит кадров. Высокий уровень безработицы говорит о трудоизбыточном характере рыночной конъюнктуры. Но в то же время наблюдается нехватка рабочей силы (трудодефицитная конъюнктура рынка труда). Необходимо отметить, что речь идет о квалифицированной силе: чтобы мести дворы или орудовать ломом, найти людей не проблема. Недостаток квалифицированных кадров был вызван противоречием между функционированием системы профессионального образования и спросом предприятий и фирм. Такая ситуация возникла в последние годы, когда учебные заведения и организации перестали взаимодействовать между собой по поводу количественного и качественного содержания подготовки будущих специалистов. Таким образом, можно говорить о взаимоисключающих обстоятельствах, характеризующих российскую модель рынка труда, когда безработных слишком много, а рабочей силы все равно недостаточно; когда предложение труда избыточно, а спрос на него остается неудовлетворенным. Но необходимо отметить главное, что наблюдается высокая потребность не во всей рабочей силе, а лишь в той ее части, которая обладает необходимым уровнем квалификации. Только с учетом данного условия возможно подобная ситуация на рынке труда.

Проблема качества образования и дефицита квалифицированных кадров в стране с каждым годом приобретает все большее значение. Недостаток квалифицированного персонала зависит от количества подготавливаемых специалистов и от качества предоставляемой вузами услуги — профессионального образования. Рассматриваемая проблема является прямым результатом отсутствия эффективной системы анализа со стороны учебных заведений потребностей рынка. Одной из причин низкой эффективности работы учреждений профессионального образования является ориентация системы обучения в большей степени на общетеоретическую, и в меньшей степени на практическую подготовку будущих специалистов. Особенно это важно и необходимо в современных условиях производства и бизнеса, в условиях ускоренного воспроизводства знаний, технологий, программного обеспечения, методов и приемов работы. Другой причиной слабого уровня подготовки кадров является низкий уровень мотивации учащихся. Спрос на образование большей частью стал мотивироваться иными вещами: люди стали учиться не ради получения профессиональных знаний, а ради т.н. «корочки», наличие которой необязательно означает, что выпускник будет работать по прописанной в дипломе специальности. Получение знаний, в таком случае, уходит на второй план. В этом отношении, вузы превратились, скорее, в продавцов определенного социального статуса — «человек с высшим образованием», а не самого высшего образования. Поскольку контроля со стороны потребителя, то есть предприятий, практически нет уже много лет, со временем образовалась сильная диспропорция между действительным спросом бизнеса на кадры и тем, что могут предложить профессиональные учебные заведения, как по номенклатуре специальностей, так и по качеству образования. Получается, что система подготовки специалистов существует сама по себе, а жизненные интересы экономики — сами по себе.

Серьезной проблемой, понижающей эффективность системы профессионального образования, является его недостаточное финансирование и плохая материально-техническая обеспеченность, а также низкая оплата труда преподавательского состава, которая не способствует тому, чтобы преподаватели заинтересовывали учащихся и вкладывали душу в подготовку хороших специалистов.

На сегодня единственным выходом из сложившейся ситуации с дефицитом профессиональных работников является выработка и организация различных форм взаимодействия между работодателями и учреждениями профессионального образования. Бизнес все больше предъявляет спрос на квалифицированнее кадры. Российский бизнес сейчас вступает в такую фазу своего развития, когда приоритетным становится вопрос кадров. В данный момент сотрудничество между вузами и работодателями находится на очень слабом уровне. Работодатели не имеют возможности сформулировать заказ на тех специалистов, которых они хотели бы видеть у себя по окончании вуза, а вузы продолжают готовить и выпускать псевдоспециалистов. Но в скором времени ситуация должна измениться: для большинства предприятий проблема кадров уже сейчас встает достаточно остро, некоторые даже сейчас испытывают «кадровый голод», а другим это грозит в ближайшей перспективе. В любом случае, предпосылки перемен в сфере взаимодействия на рынке труда уже назрели и необходимость их никто не отрицает: будущие специалисты хотят трудоустраиваться, работодатели — принимать на работу квалифицированный персонал, вузы — выпускать востребованных выпускников и получать положительные отзывы с мест их работы, а государство — достичь низкого уровня безработицы в стране, высокую производительность работников, экономический рост, повышения благосостояния населения.

В качестве наиболее эффективных форм взаимодействия работодателей и системы профессионального образования необходимо выделить:

передачу предприятиями заявок в учебные заведения на специалистов определенного профиля, так как взаимодействие по схеме: «социальный заказ — квалифицированный работник» должно быть более конструктивным. Профессиональная подготовка специалистов должна отвечать запросам экономики в лице предприятий и организаций, которые должны иметь возможность давать социальный заказ на подготовку определенного количества специалистов;
прохождение практики на предприятии, в том числе и преддипломной, стажировки;
планы выпускников специалистов из профессиональных училищ, колледжей и вузов должны корректироваться с региональными планами экономического развития;
государство, имея данный социальный заказ, финансирует обучение специалистов. Такая система позволит расходовать бюджетные средства более разумно и целенаправленно, нежели это происходит сейчас. Выпускники по окончании вуза и получении диплома, соответствующего качественному уровню их знаний, имеют гарантированные места работы;
вовлечение в учебный процесс предпринимателей, государственный и муниципальных служащих, менеджеров, мастеров и других специалистов, имеющих богатый профессиональный опыт, для проведения лекций и мастер — классов, чтобы как практики они преподносили студентам больше новой, интересной и компетентной информации;
организация и проведение ярмарок вакансий и профессиональных форумов в целях предоставления информации всем желающим трудоустроиться.

В качестве инициаторов взаимодействия системы профессионального образования и работодателей могут выступать:

образовательные учреждения, их администрация и преподаватели, так как они являются «продавцами» своего продукта и поэтому должны сами осуществлять маркетинг своих услуг;

« работодатели, поскольку именно они нуждаются в квалифицированных кадрах;

государство, поскольку на законодательном уровне должны быть закреплены новые отношения, права и обязанности всех субъектов процесса взаимодействия системы профессионального образования и рынка труда. В целях мотивации работодателей должна быть отрегулирована законодательная база, защищающая вложенные в подготовку специалистов финансовые средства; введена система льготирования организаций, взаимодействующих с образовательными учреждениями.

Таким образом, решение проблемы дефицита квалифицированного персонала позволит повысить уровень занятости в стране, улучшить качественные характеристики рабочей силы, снизить безработицу, обеспечить более эффективное распределение трудовых ресурсов по отраслям экономики, и, наконец, в целом повысить эффективность функционирования рынка труда, что особенно важно в условиях переходной экономики России. Главным и необходимым условием должно стать приложение совместных усилий работников и работодателей, образовательных учреждений и государства в деятельности, взаимодействии по устранению расхождений в спросе и предложении рабочей силы.

Читайте также: