Кто такой ноп должность

Опубликовано: 16.05.2024

В торговой сети «Пятёрочка» сегодня работают около 1600 супервайзеров. Они играют важную связующую роль в компании, не только помогают командам магазинов оперативно решать возникающие проблемы, но и являются наставниками: обучают, мотивируют, снабжают коллег всеми необходимыми ресурсами и инструментами для работы. Мы провели один день с супервайзером кластера «Омск-Юг» макрорегиона «Сибирь» Денисом Савкиным, чтобы понять, из чего состоит его работа, что в ней сложного и интересного, и узнать, какими компетенциями и навыками необходимо обладать, чтобы получить эту должность.

Задачи сложные и разные

Большинство супервайзеров «Пятёрочки» — это внутренние кандидаты, директора магазинов, имеющие достаточный опыт работы и прошедшие трёхмесячную стажировку. В подчинении у одного супервайзера находится так называемый куст, объединяющий от 7 до 10 универсамов. У Дениса Савкина в кусте 8 «Пятёрочек», причём находятся они в основном в районах области: по одному в посёлках Светлый и Кормиловка, по 3 — в Калачинске и Татарске (это соседняя Новосибирская область).

Главная цель, которая стоит перед супервайзером, — помочь магазинам наладить процессы, чтобы работать максимально эффективно. Чтобы достичь необходимого результата, супервайзеру нужно ежедневно решать множество различных задач: от разработки стратегии по улучшению какого-либо показателя до бытовых проблем, например, починить холодильник в комнате приёма пищи сотрудников. Приставка «супер-» обязывает быть универсальным.

Прежде всего супервайзер обеспечивает контроль работы магазинов. Для этого он следит за наполняемостью полок товаром, обеспечивает порядок его выкладки в соответствии с план-программами, занимается оформлением акций, определяет текущий процент потерь и работает по его минимизации. Любой супервайзер планирует товарооборот и обеспечивает выполнение целевых показателей в магазинах куста, разрабатывает и реализует мероприятия по увеличению продаж. Еще одна из задач — обеспечение выполнения бизнес-процессов и стандартов работы в закреплённых магазинах.

Работа «вживую» и дистанционно

Рабочий график 36-летний Денис Савкин выстраивает самостоятельно. Он не сидит весь день в офисе — большинство своего рабочего времени проводит в магазинах.

Супервайзеры помогают магазинам решать различные вопросы, возникающие в процессе деятельности, для улучшения эффективности, а также создают комфортные условия труда для персонала магазинов.

Супервайзер контролирует заказы товаров, корректировки которых происходят в процессе работы. У каждого магазина наряду с общими существуют и индивидуальные заказы. Для достижения максимальной результативности необходимо погружаться в потребности каждого универсама из своего куста, выстраивать отдельный план работы с точками роста. Кроме того, супервайзер осуществляет диагностику отклонений показателей, работает с ними и для понимания ситуации в конкретной точке проводит аналитическую работу с различной отчётностью. У каждого супервайзера есть и блок с индивидуальными проектами, к примеру, у Дениса это организация работы с обращениями от населения через горячую линию. Он отвечает за своевременную отработку поступивших заявлений, которые являются сигналами для определенных действий, изменения работы персонала. Это направление можно вести дистанционно.

Главное — атмосфера

Отношение к работе сотрудников — также зона ответственности супервайзера. От атмосферы в торговом зале зависит и то, будет ли покупатель доволен сервисом, насколько большим будет его чек и придёт ли он в следующий раз в этот магазин. Собрать в коллективе людей, которые сработаются и будут вести эффективную совместную деятельность, не так просто. Для этого супервайзер подбирает претендентов на должность администратора, проводит собеседования, ведёт стажёра весь период адаптации, моделирует и корректирует рабочие ситуации для него.

Для качественной отработки поставленных задач мотивация должна быть у каждого члена команды. Она вырабатывается из совместной работы: общения и обучения. Этим тоже занимается супервайзер.

Чтобы команда работала слаженно, необходима комфортная атмосфера в коллективе. Налаживает её Денис Савкин с помощью личного примера. Залог успеха работы в этом направлении основан на простом правиле — ко всем в любой ситуации следует относиться с уважением.

«Супервайзер — основное связующее звено между персоналом и компанией. Я стараюсь строить взаимоотношения так, чтобы меня уважали и не хотели подвести.

На мою команду можно положиться, мы смотрим в одну сторону. Это результат большого труда, который должен проделать каждый супервайзер. Сделать магазин максимально эффективным без слаженной работы в команде просто невозможно», — признаётся Денис.

Работа на результат

Эффективность магазина достигается за счёт выполнения плана по товарообороту, снижения потерь и укомплектованности штата персонала. При возникновении отклонения по какому-то из показателей следует докопаться до сути, проанализировать ситуацию и продумать программу мероприятий по улучшению ситуации.

Дорасти до СПВ

Чтобы стать супервайзером, претендент должен обладать особенными компетенциями.

К профессиональным качествам СПВ относятся умение планировать, организовывать и контролировать работу, проводить обучение, работать с мотивацией.

Собирать такой «портфель» навыков высококлассному специалисту приходится годами. В целом если директор магазина отлично знает бизнес-процессы, умело управляет ими и людьми, является хорошим наставником, показал свою компетентность не в одном магазине, у него есть все шансы попасть в кадровый резерв на должность супервайзера.

Полный цикл стажировки на должность СПВ длится 3 месяца, но этот период может быть сокращён. Всё зависит от способностей кандидата. В компании разработан и действует план стажировки, где чётко регламентированы и описаны все обязательные этапы.

Не останавливаться на достигнутом

Супервайзеру, как и любому руководителю, важно поддерживать профессиональный уровень, обучаться и развиваться. Компания даёт такую возможность каждому сотруднику за счёт дополнительных курсов, тренингов, различных образовательных программ. Помимо этого, на ежегодной основе в «Пятёрочке» проходит оценка руководителей всех уровней, в ходе которой выявляются все сильные и слабые стороны специалиста, а также уровень компетенций. По итогам оценки каждому сотруднику предоставляется обратная связь и формируется для него индивидуальный план развития.

Однако на этом Денис не намерен останавливаться. Будучи целеустремлённым человеком, профессионалом в своём деле, готовым учиться, он собирается делать карьеру дальше. А в «Пятёрочке» есть куда расти, ведь это динамичная компания, нацеленная на развитие. Здесь постоянно идёт открытие новых магазинов, поэтому потребность в высококлассных специалистах большая. Следующая цель Дениса Савкина — должность начальника отдела продаж. И чаще всего СПВ вырастают вертикально — именно в НОП. Также у супервайзера есть возможность перейти в офис на различные позиции. Например, есть случаи, когда СПВ становились тренинг-менеджерами или РМП внутри кластера.

Выбор кандидата на должность начальника отдела продаж – дело важное. Можно, конечно, рулить и самому, но приходит такой день, когда понимаешь, что тянуть дальше некуда. Аркадий Мизернюк расскажет, как закрыть эту вакансию, обжегшись по минимуму.

Если не возражаете, я буду излагать от первого лица, лица владельца бизнеса. Неважно, какого бизнеса: малого, среднего или большого – выберите сами. Буду писать как бы от себя, а на самом деле от всех «Больших Бизонов». Это даст мне некое моральное право немного поиронизировать над этим самым лицом. Потому что подбор человека, отвечающего за продажи – серьезнейший вопрос, а отвечать на него без слез не получается.

Также в дальнейшем я буду называть руководителя отдела продаж сокращением НОП – «начальник отдела продаж», а владельца компании – «ББ», или «Большой Бизон».

Там, ниже по тексту, возможен ваш неубедительный ропот по поводу того, что «в большом бизнесе так не бывает», или «в малом бизнесе так не бывает», или «в нашем бизнесе так не бывает», или вообще «у меня все совсем не так». Ха-ха, смею заметить. Раз читаете эту статью, значит, это и ваш вопрос. За 20 лет работы удалось тесно познакомиться с сотнями компаний, а в нескольких десятках бизнесов поработать по проектам. Вникая в структуру и способ принятия решений в компаниях численностью от 20 человек до 400 тысяч, как «чисто» российских, так и западных, но с российским персоналом. Тесно познакомившись с бизнесами, диаметрально отличающимися подходами, ценностями и харизмами «Больших Бизонов», я и рискую делать свои неосторожные выводы.

Итак, с одной стороны, выбор руководителя в отдел продаж важен до судорог. Если я поставлю «неправильного» человека, компания может существенно сбавить обороты, или совершить какие-то ошибки в стратегии продаж, или просто лишиться важных клиентов и эффективных продавцов. Не зря же говорят, что люди приходят в компанию, а уходят от руководителя. Иногда все эти процессы обратимы, а иногда нет, в зависимости от размеров или, скажем, плавучести компании. В итоге ошибка в выборе НОПа может стоить и самой компании.

С другой стороны, наш рынок все еще на стадии становления. Большинству бизнесов не больше 5-10 лет, максимум 15. И общая черта многих российских компаний такая: я, «бизон-создатель», что называется, еще о-го-го, чаще всего сам у руля, и мое большое сердце болит за дело. Я не могу спокойно пройти мимо того, что мне не нравится. Разумеется, я вправе в любой момент отодвинуть своего НОПа и сделать все сам: отменить его распоряжение, напрямую что-то приказать продажникам, или вообще устроить НОПу взбучку при всем отделе.

Во-первых, то, как я делаю сам, меня точно устраивает.
Во-вторых, этот новый НОП… он многое делает не так, как я, и это накапливается и постепенно меня озлобляет. Помните, сколько рисков при смене НОПа? Да, пусть вообще радуется, что я взял именно его в мою компанию.
В-третьих, изначально, до появления в компании «бизонов» среднего звена, я так и делал – руководил продажами сам, разумеется, лучше всех.
В-четвертых, это же чертовски круто и поднимает самооценку: тряхнуть стариной и сесть порулить самому.
В-пятых, продажникам очень нравится находить между мной и новичком НОПом щели и извлекать из них выгоду – делать только то, что им хочется, ссылаясь НОПу на ББ, а ББ «капая» на НОПа. Так что вся моя «старая гвардия» будет мне всячески подмигивать и одобрительно кивать, когда я так рулю.

Зачем тогда я вообще плачу зарплату управленцу, не имеющему (теперь) реальных рычагов управления людьми, я как-то даже не задумывался. А ведь из четырех известных букв слово «вечность» он выложить не сможет…

В общем, это отдельный существенный вопрос: о параллельном управлении и делегировании, и освоить его удается далеко не каждому «супербизону». Обучаться нам, самородкам, несолидно, да и управление компанией по системе «куда глаза глядят» ежедневно доказывает свою правоту – ведь компания (пока) существует. Так что поле для моих управленческих экспериментов практически непаханое.

А если к тому же мне удалось найти свою неизбалованную конкуренцией нишу, или надежно прикрыться административным ресурсом, или припасть к бездонному госбюджету… ммм, какой начинается топ-менеджмент, любо-дорого посмотреть. А от сомнений лучше избавиться: я прав, потому что я прав, и точка. Так что я, ББ, могу быть очень разный, и подходы к подбору НОПа у меня могут быть совершенно разные. Тем более, должность НОПа расходная, приходится время от времени менять, это же не главбух, который всех переживет сидя. Можно сказать, что я, владелец бизнеса, нахожусь как бы в пути относительно подбора НОПов. Я в движении, в поиске, в борьбе. Я брал и таких, и этаких, ошибался и обжигался. Страшно сказать, я даже присматривался к другим «бизонам» и менял свои взгляды и подходы к подбору. То, как и какого НОПа я сейчас ищу, сильно зависит от того, сколько раз я его уже подбирал, и на какой стадии горького опыта нахожусь.

Попробую систематизировать этот паноптикум :)

Стадия первая, или «ББ ищет первого НОПа!»

Бизнес разросся настолько, что мне необходим помощник, единомышленник, да просто тот, кто освободит мне руки. Покупать специалистов дорого я еще не могу, как я возьму и выложу кучу таким трудом зарабатываемых денег? Да и доверять чужим людям мне еще пока не пришлось научиться. Так что тут запросто пойдут в ход родственники, «друзья с горшка», любые знакомые и прочие сказочные персонажи.

Требования: готовность НОПа работать за ту сумму, что не жалко ББ, наличие «горящих глаз».

Способ подбора: обзвон списка контактов, вдохновляющий рассказ о героическом пути и дальнейших планах компании, вопросы о знаке зодиака кандидата и его готовность к сверхурочной работе.

Особенности подбора: должностные инструкции отсутствуют. Самому мне они были не нужны, а этому сам расскажу, так что каждое собеседование длится часок-другой. Но, что удивительно, не все потом перезванивают…

Плюсы: в итоге мы с НОПом друг друга понимаем, и нам может повезти.

Риски: минутой молчания почту память тех компаний, кто не прошел дальше…

Стадия вторая, или «ББ ищет замену первому НОПу!»

Бывает в случаях, когда компания осталась на плаву, но НОП нас покидает. Либо он меня покидает, либо я его покидаю. Возможно, я увидел его управленческую беспомощность. Может быть, я решил, что он должен быть точно такой же, как я, но стоить почему-то «ту сумму, что не жалко ББ». Может, просто конфликт с его стороны, например, из-за роста объема работы при стабильности карликовой зарплаты. Или он решил, что я не держу слово, в то время как я был мудр, проактивен и своевременен, и т.п. В любом случае, я получил порцию обиды и разочарования, и теперь меня не проведешь!

Требования: список требований растет и ширится. Ожидания к профессиональным компетенциям я легко перемешиваю с требованиями к социальным качествам, я перестраховываюсь и составляю перечень, достойный сверхчеловека.

Способ подбора: про родственников не может быть и речи. Оказывается, такая двусмысленность простоты родственных отношений в работе хуже воровства. Я готов обратиться к агентствам по персоналу и дать объявления в СМИ и интернет.

Особенности подбора: я подозрительно отношусь к нему и его биографии. Переспрашиваю, по каким причинам он ушел с прежнего рабочего места. Вообще адекватных кандидатов почему-то крайне мало, в основном «ну, тупыыыые…»

Плюсы: кандидат будет рассмотрен со всех сторон на предмет лояльности, ему будет предъявлены инструкции и обязанности, задачи и критерии оценки.

Риски: я рискую взять благонадежного сидельца с отличной родословной, но без умения выполнять поставленные отделу задачи, потому что на собеседованиях я смотрю на вехи биографии, но пока не умею видеть профессионализм.

На самом деле, очень многие «Большие Бизоны» никогда не пройдут дальше. Кто не разберется, что же является определяющим, необходимым и достаточным условием для эффективного руководства отделом продаж, застрянет либо в разочаровании в НОПах вообще, либо просто финансово не сможет себе позволить взять профессионального руководителя.

Стадия третья, или «Требуется десантник!»

Иногда случается, что план не выполняется. Существование компании под угрозой. Денег нет, и это жутко не вовремя. Часть меня понимает, что причины невыполнения веские, а конкуренция жесткая, и НОП, вроде, связно излагает, но! Вторая часть меня помнит: не таксист решает, куда ехать, а пассажир. Я оплачиваю решение, а не объяснение, я заказываю музыку, и во главе моего отдела продаж должен находиться человек, не рассказывающий о трудностях, а обслуживающий процесс выполнения плана ресурсами отдела. Собственно, если я не приду к этой безжалостной простоте, можно снова минуту молчания… Сложность в том, что я не пришел еще к одной мысли, процитирую: «чтобы получать то, чего не получал раньше, придется делать то, чего не делал раньше». Моя компания к этому попросту не готова: в 99% структура строится на некий процесс, а не на изменения процесса.

Требования: от «надо что-то менять» до «надо менять все» в отделе продаж. Соответственно, ищется человек с навыками фехтования, а шашку выдадим.

Способ подбора: при невыполнении плана ресурсов в компании немного, поэтому способы любые, особенно приветствуются бесплатные. От интернета до просьб к штату приводить своих знакомых. По условиям оплаты: сейчас у нас «денихнет», но я готов торговаться «с будущих прибылей».

Особенности подбора: признаться, ситуация меня разозлила. В результате я сам ищу разозленных и бесстрашных.

Плюсы: у меня нет шансов изменить продажи, ничего не меняя, и это развязывает руки. Прогноз «черного оптимиста» – при любом раскладе сам НОП получит сверхценный опыт.

Риски: целый список, и все угрозы несовместимы с жизнью компании.

Стадия четвертая, или «Могу себе позволить!»

Представим, что карты сложились, и мой бизнес расширился и углубился до уровня НОПа-мегапрофи. Возможно, предыдущего НОПа я назначил коммерческим, а, может быть, у меня выделилось новое направление и нужен НОП в новый отдел. В любом случае, настроение – отличное! Могу позволить себе лучших, успех неминуем.

Требования: Язык? Дайте два! MBA? Почему не западное?

Способ подбора: эйчары покруче, интервью покороче… Название рекрутингового агентства говорит само за себя, но треть объявления все равно занимает перечисление рыночных амбиций компании. Оставшийся текст включает все должностные задачи НОПа и планы на три года. На собеседовании обращают внимание на марку часов.

Особенности подбора: Мы торопимся, но не спешим. Надо, чтобы кандидат непременно соответствовал и выглядел.

Плюсы: наверняка удастся найти человека с требуемым опытом.

Риски: медали могут перевесить кандидата. Наверняка он «может», но «хочет» ли? А ведь я приобретаю именно «может». Возможно, я для него – пенсионный фонд или ветеранская организация, где он, увешанный прежними шрамами и орденами, будет спокойно сидеть, и протирать штаны. Отчего зависит его «хотение» работать?

Стадия пятая, или «Я знаю, кто мне нужен!»

Вероятнее всего, к этой стадии я уже точно выбрал и продукт, и сегмент, и нишу и прочее. Для изобретения новых продуктов, сегментов и ниш обычно произносят слово «маркетолог» или «коммерческий директор». Тут могут быть разночтения из-за подразумевания совершенно разных должностей под одними и теми же названиями. В разных компаниях по-разному, где-то стратегию развития пишет «НОП», а где-то образцы товара в палатки на рынке завозит «коммерческий», но я возвращаюсь к вопросу. Мы говорим о НОПе, а значит, его роль не столько стратегическая, сколько оперативно-тактическая, как и роль самого отдела продаж. Напишу это с гордостью продажника: ОП – обслуживающий отдел, обеспечивающий выполнение цифры плана продаж предприятия. И в отделе мне нужен не кремлевский мечтатель, а как бы это поточнее выразиться… крепкий хозяйственник, не боящийся управлять мощными, уверенными в себе продажниками.

Итак, для выполнения плана, по сути, нужно немного: люди, которые могут и хотят, и их руководитель, расставляющий их в нужные места и грамотно ставящий задачи. Учитывающий в работе индивидуальные особенности каждого, что дает возможность управлять командой отдела продаж в целом. Кадры, планирование и контроль – вот и весь список вопросов. Остальному (гениальным идеям, опережающим время инновациям, даже упомянутому делегированию – научим), лишь бы умел добиваться выполнения задач. Легко, верно?

В математике есть термин «необходимое и достаточное условие». Так вот, переводя на поэтический язык функций, мне нужен человек, умеющий так поставить задачу, чтобы ее и мертвые рванули выполнять. А также умеющий контролировать этот процесс и качественно влиять на него до наступления дедлайна – добиваться стопроцентного выполнения задачи всей командой. Мечтать о большем буду, имея хотя бы это. И, в-третьих. Пусть кандидат всего лишь сумеет доказать, что он знает, как заставить отдел продаж, всех десятерых матерых продаванов выполнить какое-то не очень популярное распоряжение, пусть даже с виду самое простое – «а предоставьте-ка такой-то отчетик» (который не делали раньше). Пусть покажет, что он представляет себе сложность и «засадность» даже этой задачи для нового руководителя, и знает различные инструменты для ее выполнения, помимо махания шашкой и/или раздачи премий за каждое движение сотрудника. Знаете, я такого уже беру на испытательный срок. Кстати, уже лет 15 как я использую свою технологию под названием «Ступени». Это система управления сотрудниками через «увеличение нагрузки» поставленных задач, начиная с простых и заканчивая выполнением плана, нематериальными инструментами. Но это совсем другая история.

Требования: владение инструментами постановки задач и контроля.

Способ подбора: поставлю ему простую задачу «на отдел» и попрошу на пальцах смоделировать ее решение пошагово. Остальные его качества (вот тут рискну вызвать ваши эмоции) для меня второстепенны.

Особенности подбора: везде, где такого увижу. Если конкретно с этим человеком лично вам психологически комфортно, пробуйте его, не раздумывая – или его заберу я.

Плюсы: если вы смогли придумать компанию, имеющую отдел продаж, возьмите управленца-«воплощатора», а что ему делать, вы сможете придумать. Даже гений не сможет выполнять план продаж, если он не умеет ставить задачи и добиваться их выполнения от всего отдела.

Риски: можно снизить. Не ждите три месяца испытательного срока: попросите его выполнить отделом минимальную по сложности задачу длиной в день-два и внимательно проанализируйте то, что и как он делал, и чего ему удалось добиться. Таким образом, вы сможете принять первичное решение, не затягивая, за два-три дня. И либо расстаться с кандидатом, либо… попросить решить задачу чуть посложнее и снова понаблюдать.

Сколько можно, спросите вы? Спокойствие, только спокойствие. Не выполнил НОП эту вашу задачу – расстаемся без сожаления, выполнил – даем следующую. И так до тех пор, пока он не выведет отдел на решение реальных задач по выполнению плана продаж. Терпение тут не помешает. Ведь вы – голова, а НОП – ваши мышцы, их легко сорвать и нелегко по-настоящему накачать, и, увы, никто не рождается сразу с готовыми бицепсами.

Кто самый главный в сетевом магазине? Большую часть времени — директор, но до момента, пока не приехал супервайзер. Именно этот человек контролирует и отвечает за все происходящее в торговой точке. Ему приходится отчитываться за каждый отзыв на горячую линию и давать комментарии боссам по каждому лишнему списанию бананов. Кто же такие супервайзеры? Чем они занимаются и сколько за это получают?

На фото известный супервайзер и ещё более известный директор образцового магазина

Отдел продаж (в прошлом "операции")

Развернуто про зарплаты (с "расчетниками") каждой должности магазина "Пятерочка" писал несколько недель назад. А кто в этой сетевой корпоративной иерархии стоит выше? Это самый частый гость из отдела продаж — супервайзер.

Именно он оставляет за собой последнее слова при увольнение или устройстве директора магазина. От него зависит качество сервиса, количество сотрудников в штате и даже цены на полках. СПВ (супервайзер) контролирует и отчитывается за все ключевые показатели вверенных ему магазинов.

Остальные товарищи руководители очень неохотно выезжают "в поля", а СПВ же обязан ежедневно посещать от 2 до 7 торговых точек. Во время трудоустройства кандидатам рассказывают про фронт работ примерно в 10-12 магазинов, но реальная нагрузка будет в 1,5-2 раза больше. Чем они там занимаются?

Эволюция СПВ в "Пятерочке"

Ещё несколько лет назад эта должность многим казалась пиком карьеры в "Пятерочке". Например, один мой знакомый даже бросил адвокатуру в регионе, чтоб за 2-3 года дойти до СПВ в московской "Пятерочке". Это перспектива была значительно выгоднее по деньгам. У товарища всё получилось и сейчас он забрался намного выше.

Супервайзер куста магазинов когда-то считался руководителем среднего звена с хорошей зарплатой в 100 000 рублей (на тот момент это около $3000). У СПВ было значительно больше возможностей, чем сейчас и довольно уважительное отношение от боссов, но те времена уже прошли.

На данный момент должность супервайзера в "Пятерочке" превратилась в расходную. Их принимают и увольняют чуть ли не ежедневно. В одной только Москве на 4000 магазинов приходится больше 200 человек. Спрашивают с них всё жестче, а инструментов для эффективной работы с каждым годом всё меньше.

Компания со всей силы старается сделать сотрудников максимально контролируемым и заменяемым. Работа и обязанности СПВ за это время мощно изменилась, но основные задачи все такие же, как 10 лет назад.

Чем занимается супервайзер

Сколько получает супервайзер в Пятерочке

Каждый супервайзер начинает стажером. Этот период может длится от несколько недель до нескольких месяцев и не всегда заканчивается переводом на полноценную ставку. Бывают случаи, когда человека увольняют после полугода стажировки.

Оклад стажера в Москве — 72 000 рублей (до вычета налогов). На руки они получают существенно меньше, чем директора хороших магазинов, а если отнять бензин и парковку (в центре Москвы она 380 рублей/час), то становится совсем грустно.

Голый оклад + отпускные (расчетные листы супервайзера Пятерочки за 2021 год)

После защиты проекта (например, дают задание поднять продажи конкретного магазина или уменьшить потери), стажера переводят на полную ставку. Голый оклад СПВ в Москве — 90 000 рублей до налогов.

Кроме оклада есть премиальная часть. Она может составлять 100% от оклада. Большинство супервайзеров никогда не получают 100% премии. Дело в том, что в нее входит 3 пункта:

Потери по кусту. В нужный процент почти невозможно уложиться.
План по товарообороту. Очень сложно уложиться, но можно.
Премия за выполнение бизнес-процессов. Если коротко, то это оценка руководства твоей работы.

Часто у боссов возникает срочная задача сократить ФОТ (фонд оплаты труда) отдела и тогда планы стремительно улетают в космос, а вся их лояльность превращается в полную нетерпимость к СВП. Тогда пару месяцев всем приходится сидеть на голых окладах.

Иногда происходят и обратные ситуации. Например, на территории СПВ открывается новый магазин, который забыли включить в планы и тогда есть шанс озолотиться. Хотя бы на один месяц.

Итого

Супервайзер в "Пятерочке" получает достойные деньги, но большая ошибка ориентироваться исключительно на их зарплаты. Стоит разобраться в особенностях этой работы и узнать, почему же многие директора годами отказываются от такого повышения.

Бесконечный 12-часовой рабочий день, ответственность за действия каждого грузчика в магазине, шальной начальник с безумными идеями, нервные коллеги в постоянном стрессе, отчеты и таблицы с тысячами строк. Каждый рубль этой зарплаты придется отрабатывать.

В подборе персонала на каждую позицию есть свои нюансы. При формировании отделов продаж на аутсорсинг для клиентов, перед поиском кандидатов, мы составляем профиль должности. Профиль должности формируется исходя из должностных обязанностей, поэтому он будет значительно отличаться у менеджера и руководителя отдела продаж. Я хочу для начала рассмотреть обязанности РОПа, чтобы вы понимали, каким должен быть “правильный” РОП и какой функционал на него возложен.

Основная задача РОПа - это выполнение плана продаж за счет более эффективного использования ресурсов.

Кого я называю ресурсами - менеджеров.

Компания - ресурс для менеджера по получению денег

Менеджер - ресурс компании для зарабатывания денег. РОП отвечает за деньги, которые приходят от Клиентов. При этом есть X точек приложения усилий, на которые должен быть направлено его внимание:

Лидогенерация - привлечение более целевых лидов.
Конверсия - делать так, чтобы у нас покупали большее количество потенциальных Клиентов и делали это Быстрее (увеличение скорости прохождения Клиентом воронки продаж).
Средний чек - делать так, чтобы Клиент покупал больше и дороже.
Повторные покупки - фокус на увеличении LTV за счет сокращения времени между покупками, частоты покупок и суммы покупок.

Итого, РОП отвечает за поступление денег (выполнение плана), а генеральный директор - за прибыль компании

На пути к достижению этой цели, РОП выполняет определенное количество регулярных задач - действий. Очень важно, чтобы все задачи были регулярными и циклическими. Что это дает:

1. Управляемая механика достижения результат. Все действия описаны по основным параметрам:

Участники.
Что должно быть на входе для качественного выполнения действия + какой результат мы ожидаем на выходе.
Регулярность/ частота.
Time box - сколько по длительности должно выполняться каждое конкретное действие.

2. Отчуждаемость и масштабируемость модели управления отделом продаж. Если вы РОП - эту модель вы можете внедрить в любом бизнесе, куда бы не ушли. Если вы собственник бизнеса - то в эту систему вы можете встроить любого нового РОПа (даже с минимальным опытом.

3. Предсказуемость. Мы всегда знаем что и для чего мы делаем, какой ожидаем от своих действий результат.

Первое что делает РОП - получает финансовую цель на год, затем перекладывает ее на план продаж. Разрезы плана продаж:

месяцы (сезонность);
каналы продаж (интернет, опт, розница, тендеры, партнерские продажи);
менеджеры (в зависимости от их портфеля Клиентов, в зависимости от их функции);
типы продуктов (товаров и услуг);
типы Клиентов.

Все эти разрезы в сумме должны давать … +20% к финансовой цели на год. Еще одна “хитрость” состоит в стимулировании менеджеров выполнять и перевыполнять план.

Почему и как это сделать - об этом мы подробно рассказывали в статье о системе материальной мотивации. ВАЖНО. План продаж должен быть тяжело выполнимым, но выполнимым.

Можете составить 3 плана:

пессимистичный
реальный
оптимистичный

Если необходимо, руководитель отдела продаж изменяет структуру отдела продаж, включая изменения в течении года, тут же необходимо предусмотреть hr-политику и действия (проведение собеседований, подбор, адаптация и обучение).

Все планы SMARTуются и переходят в выполнение менеджерами по продажам.

Один из инструментов, которые помогают РОПу управлять созданием результата - это цикл Деминга PDCA.

Plan - планируем то, что будем делать для получения необходимого результата на спринт (неделя/месяц).
Do - “делание” - выполнение действий, описанных в Plan.
Check - проверка - проверяем получили ли мы желаемый-необходимый результат. Если “ДА” - то за счет чего, что лучше всего сработало и дало самый высокий результат. Если “НЕТ” - то почему и что мы будем делать по-другому.
Action - продолжаем делать с корректировками, которые вынесли из предыдущего этапа.

И так постоянно - именно потому - это и цикл. Именно такой подход позволяет получать необходимый результат и постоянно улучшаться - kaizen. Каждый новый спринт - вы начинаете с составления Цели и разработки четкого Плана по ее достижению.

Второй важный инструмент - проведение планерок и совещаний.

Каждый день вы, как РОП, собираетесь со своим отделом продаж и с каждым обсуждаете - что он планировал - что получил. Четкий план на сегодня.

С одной стороны - это контроль и управление, а с другой стороны - это помощь менеджерам. Готовясь к встрече с вами они будут планировать свои активности, и подходить к этому критически, а как вы знаете: правильный план - 80% успеха, и это правда.

Также в задачи РОПа входит работа с системой мотивации менеджеров по продажам. Он должен выходить с обоснованным предложение по ее изменению, основной целью которой является повышение результативности Отдела продаж сотношением к прибыли компании.

Еще одна важная обязанность РОПа - составление внутренней документации для отдела продаж (регламент работы менеджеров, регламент взаимодействия с клиентом, скрипты продаж, ценностные предложения и т.д.), а также - понимание бизнес-процесса продаж в компании, умение его описать.

О этих обязанностях РОПа мы более подробно будем говорить в следующих статьях, а сейчас вернемся к теме подбора “правильного” РОПа.

Формально процедуру подбора можно разделить на несколько этапов, последовательно связанных друг с другом. Подбор по такой методике дает возможность быстро закрыть вакансию, выбрав наилучшего кандидата.

Этап 1. Составление профиля должности.

Первое, с чем мы должны определиться - кого мы хотим видеть на должности РОПа. Какими качествами должен обладать этот человек. Причем учитывается сразу несколько направлений, по которым необходимо подбирать РОПа:

Управленческие качества и компетенции.
Опыт и навыки в сфере продаж.
Личностные качества и особенности мышления.
Знания и навыки использования разнообразных инструментов продаж.
Имеющийся опыт в качестве РОПа.

Все эти направления описываются исходя из тех обязанностей, которые РОП должен будет выполнять в компании.

Этап 2. Составление вакансии.

В вакансии мы прописываем тезисно то, что подробно описывали в профиле должности, добавляя информацию о компании и особенностях работы в ней. При составлении вакансии вы обязательно должны помнить о том, что хорошие РОПы нужны многим компаниям, поэтому не только вы будете выбирать идеального кандидата, но и он будет выбирать вас из числа других работодателей. Поэтому важно помимо конкурентной зарплаты по рынку также указывать те дополнительные преимущества, которые дает работа в вашей компании.

Стандартная вакансия состоит из нескольких блоков:

Условия работы
Мотивация
Обязанности
Требования к результату
Образование
Опыт работы
Компетенции (по важности)
Личностные качества

Вакансия также может включать квалификационные вопросы, которые будут первым этапом отсева кандидата.

Этап 3. Первичное собеседование с кандидатом.

Первичное собеседование с кандидатом призвано выявить его манеру общения, способность идти на контакт. Также во время первого касания мы:

Выясняем соответствие реального опыта указанному резюме (например, многие не указывают работу без оформления).
Первично оцениваем адекватность кандидата.
Уточняем актуальность резюме (ищет ли кандидат еще работу).
Презентуем компанию.
Договариваемся о повторном собеседовании.

Первичную коммуникацию может проводить исполнительный директор или HR-специалист.

Этап 4. Повторное собеседование с кандидатом

Повторное собеседование призвано выявить соответствие кандидата профилю должности. В зависимости от специфики компании оно может быть как групповым, так и удаленным. На этом собеседовании необходимо выявить:

Опыт в качестве РОПа (количество людей в подчинении, достижения по реализации плана продаж, какие методы использовал в управлении).
Может ли кандидат продавать сам (выявить навыки продаж, опыт и/или страх индивидуальных продаж).
Способность формировать коллектив и управлять (давать кейсы, требующие решения).
Личностные качества (структурность мышления, нацеленность на результат, лидерские качества).
Профессиональные качества (понимание процесса продаж и вариантов управления ими, понимание логики KPI, мотивации и бизнес-процессов).

Во время собеседования также озвучивается мотивация РОПа, которая должна состоять из трех частей: оклад + бонус по итогам личных продаж + бонус от продаж отдела. На собеседовании должен присутствовать директор и/или собственник компании.

Этап 5. Адаптация.

Поскольку непосредственным руководителем РОПа является директор, если отдел продаж создается с нуля, руководитель отдела продаж будет заниматься изучением материалов и вникать во все процессы по большей части самостоятельно. Если дела ему передаем его предшественник, он сможет получить больше информации, но все равно о полноценной адаптации говорить не придется. Поэтому очень важно, чтобы у РОПа были лидерские качества.

На этом этапе новоявленный РОП изучает:

Наработки своего предшественника, если таковые имеются.
Внутреннюю документацию компании.
Штатное расписание и регламенты.
Продукт компании и его особенности.
Основных конкурентов.
Клиентов и этапы лидогенерации.
Работу менеджеров отдела

После первичного сбора данных РОП уже включается в непосредственную работу по улучшению ситуации в отделе продаж.

Следуя этим простым правилам вы сможете подобрать РОПа, который сможет существенно улучшить и стабилизировать финансовый результат в компании. В следующей статье мы рассмотрим более подробно, какая документация и инструменты нужны для полноценной работы отдела продаж.

Михаил Михайлович Посохин родился 10 июля 1948 г. в г. Москве.

Окончил Московский архитектурный институт (1972 г.).

Учился в аспирантуре на кафедре архитектурного проектирования общественных зданий Московского архитектурного института (1972—1976 гг.).

Работал в системе проектных институтов Комитета по архитектуре и градостроительству г. Москвы (с 1972 г.).

С 1982 г. — руководитель архитектурно-проектной мастерской № 18, с 2001 г. по настоящее время — творческий руководитель архитектурно-проектной мастерской № 1 «Моспроект-2» им. М.В.Посохина.

С 1993 г. — директор Муниципального предприятия Управленияпо проектированию общественных зданий и сооружений «Моспроект-2»; с 2000 г. по настоящее время — генеральный директор Государственного унитарного предприятия г.Москвы Управления по проектированию общественных зданий и сооружений «Моспроект-2» им. М.В.Посохина. Одновременно с 1997 г. является первым заместителем председателя Москомархитектуры, с 2002 г. — академиком-секретарем отделения архитектуры и с 2006 г. — вице-президентом Российской Академии художеств.

· Член Общественного наблюдательного совета при мэре г. Москвы по проблемам формирования градостроительного и архитектурно-художественного облика города

· Заместитель Председателя Архитектурного Совета Москвы Москомархитектуры

· Председатель Комиссии Архитектурного Совета Москвы по рассмотрению проектных материалов по Центральному административному округу города

· Первый заместитель председателя Общественного совета при Префектуре ЦАО

· Член Координационного совета по реконструкции ЦАО г. Москвы

· Член Экспертно-консультативного совета по монументально-декоративному искусству при Правительстве РФ

· Действительный член (академик) Российской Академии художеств, член президиума

· Действительный член (академик) Академии архитектурного наследия

· Действительный член (академик) Международной академии архитектуры, Московское отделение

· Член-корреспондент Российской Академии архитектуры и строительных наук

· Член Союза архитекторов России

· Член Московского союза художников

М.М. Посохин является:

· Лауреатом Государственной премии Российской Федерации

· Лауреатом премии г. Москвы

Имеет почетные звания:

· Народный архитектор Российской Федерации

· Заслуженный архитектор Российской Федерации

· Почетный архитектор России

· Почетный строитель России

· Почетный строитель г. Москвы

· Заслуженный работник Москомархитектуры

· Заслуженный работник Управления «Моспроект-2»

Имеет награды:

Государственные и общественные:

· Орден «За заслуги перед Отечеством» IV степени

· Медаль в память 850-летия Москвы

· Благодарность Президента Российской Федерации за успешное окончание работ по реконструкции и техническому перевооружению корпуса № 1 Московского Кремля

· Памятная медаль участника строительства резиденции Президента Российской Федерации в Кремле

· Почетная грамота Правительства Москвы

· Золотая медаль Российской Академии художеств

· Золотой орден труда (Болгария)

· Кавалер Золотого Почетного знака «Общественное признание»

· Кавалер ордена «Золотая звезда за верность России»

Русской Православной Церкви:

· Орден Преподобного Сергия Радонежского II степени

· Орден Преподобного Сергия Радонежского III степени

· Орден Святого Благоверного князя Даниила Московского III степени

Читайте также: