С чего начинается процесс отбора кандидатов на вакантную должность

Опубликовано: 02.10.2024

Подбор претендентов – поиск претендентов для работы на вакантных рабочих местах.

Отбор кандидатов – процесс выбора из ряда претендентов на рабочее место одного или нескольких, соответствующих критериям отбора.

Наем персонала – оформление трудовых отношений с наиболее подходящим кандидатом на должность.

1. Предварительный отбор претендентов;

Его цель – снизить затраты по найму за счет сокращения числа претендентов, проходящих стадию оценки. Первичный отсев осуществляется по формально установленным минимальным требованиям, предъявляемым администрацией и вакантным рабочим местам потенциальному работнику. Такими требованиям являются опыт работы, образование, квалификация, навыки (вождение авто., владение ПК, умение работать с определенными программами), возраст (для должностей, связанных с материальной ответственностью).
Предварительный отбор осуществляет инспектор отдела кадров или менеджер по персоналу на основе анализа резюме, предоставленного претендентом. Цель резюме – привлечь внимание, заинтересовать работодателя данной кандидатурой и побудить пригласить на собеседование. В зависимости от стажа, опыта работы, квалификации претендента различают следующиевиды резюме:

- Хронологическое – последовательно приводят сведения о претенденте, начиная с последних событий проф. деятельности;

- Функциональное – составляют претенденты, имеющие опыт работы в ряде организаций, специализирующихся в определенных областях деятельности (дается последовательное изложение квалификац. развития в каждом из направлений карьерного рота);

- Профессиональное – делают акцент на профессиональные достижения претендента в определенной области деятельности, важной ля данной вакантной должности.
На практике обычно используют комбинацию перечисленных видов.

Структура резюме включает:

1. Личные сведения (о семейном положении, возрасте, здоровье), если в информации о вакантном месте специально оговаривались дополнительные требования;
2. Цель, т.е. какую цель преследует претендент, направляя резюме в данную организацию (обычно получение определенной должности);
3. Опыт работы – описание дается в обратном хронологическом порядке в разрезе должностей, внимание сосредотачивают на приобретенных умениях, опыте, навыках;
4. Интересы - указывают те, которые способствуют росту квалификации по функциональной специфики вакантной должности.
Если резюме отсутствует, то предварительный отбор проводят на стадии анализа первичной анкеты, заполненной претендентом при первом посещении организации. Анкета разрабатывается кадровой службой с учетом специфики должности, содержит биографические сведения об образовании, о стаже, опыте работы. На основании информации из резюме и анкет осуществляют отсев претендентов, несоответствующих требованиям и ведут подготовку к проведению первичного собеседования.

2. Проведение первичного собеседования;

Его цель - детальное знакомство с претендентом для определения его пригодности к выполнению будущей работы. В процессе собеседования претендент должен получить информацию о предприятии и будущей деятельности которая определит степень его заинтересованности в предложенной работе. Основная часть собеседования – интервьюирование претендента. Собеседование предполагает предварительное знакомство с характером и условиями будущей работы (обычно происходит ознакомление с должностной инструкцией или положение о подразделении). В результате претендент может придти к выводу, что эта работа его не устраивает. Специалист, проводящий собеседование может сделать вывод о нецелесообразности найма этого человека. Отобранный состав претендентов допускают к следующему этапу.

3. Оценка претендентов;

Цель – выявление потенциала претендентов, его способности адаптироваться к работе в данном коллективе. Проводят по предварительно разработанной программе. Включающей описание моделей, методов, процедуры оценки.
Наиболее распространенные методы оценки:

- Тестирование
- Отборочный экзамен
- Оценочное описание
- Ролевая игра
- Собеседование

При подборе тестов уделяют большое внимание проверке их достоверности и объективности. Для этого в организации создают банк данных, в котором накапливают сведенья о том, какие из использованных тестов позволили достаточно точно определить качества претендента, необходимые для будущей успешной деятельности.
Цель отборочных экзаменов – проверка уровня знаний претендента. Предварительно разрабатывают перечень вопросов, которые могут иметь общетеоретический характер, предполагают знание действующего законодательства, необходимых методов и правил (продавец – знание определенных правил продажи определенных видов товаров, их ассортимент, потребительских свойств, основы мерчендайзинга; кладовщик – правила ведения складского хозяйства, учета и хранение товаров, стандартов на упаковку и маркировку).
Оценочные испытания используются с целью проверки умения и навыков выполнения операций, скорости и качества их исполнения. Часто этим методом определяют уровень работы с определенными компьютерными программами. Например, кассира проверяют на умение работать на контрольно – кассовых машинах определенного типа. Оценивается скорость работы и количество ошибок. Для выявления коммуникационных навыков часто используют ролевые игры. В процессе игры наблюдая за претендентами можно проанализировать поведение претендентов в определенных нестандартных ситуациях. В целях удешевления процедуры отбора используют собеседование. К этой процедуре привлекают специалистов подразделений, взаимодействие с которыми предусмотрено с вакантной должностью. Личное собеседование проводится с одним кандидатом по специально разработанной программе. Групповое собеседование проводят с несколькими кандидатами. Проводящий собеседование наблюдает за поведением участников в процессе обсуждения темы, оценивает степень их активности, аргументируемость высказываний. Способность контролировать ход беседы, ясность выражения мыслей, грамотность речи и словарный запас, грамотность и корректность в споре, умение слушать собеседника. Обычно привлекают несколько наблюдателей с оценочными листами.

4. Проверка предоставленной документации, сбор и проверка рекомендаций;

Данный этап предусматривает анализ и проверку анкетных данных путем наведения справок у руководителей по прежнему месту работы или у других лиц, хорошо знающих претендента.
Для этого в первичной анкете предусматривают графу, в которой просят претендента указать к кому можно обращаться за рекомендацией. Эта процедура требует больших затрат времени, проводят на последующих этапах отбора, информацию необходимо получить до итогового собеседования.

5. Медицинский осмотр;

Формальный подход к данному этапу может нанести организации большой ущерб. Учитывая специфику работы в торговле, задачей мед. осмотра является не только выявление скрытых заболеваний, опасных для населения, но и оценка предрасположенности к аллергическим заболеваниям, способность переносить физические и психологические нагрузки.

6. Проведение итогового собеседования по найму;

Проводятся обычно «с глазу на глаз» непосредственно с руководителем. При найме специалиста на высокие руководящие должности данное собеседование проводит специальная комиссия из нескольких человек. Цель собеседования – получение информации по вопросам, которые не нашли отражение в предыдущих этапах либо в уточнении полученной ранее информации.

7. Принятие окончательного решения о найме;

Решение принимается должностным лицом или группой лиц, уполномоченных на это. На данном этапе используют регламентирующий документ «Положение найме». Для принятия решения о найме анализируют весь объем информации, собранной на этапе отбора.
8. Обсуждение и оформление трудового договора.

Оценка персонала

· 2.1.Методы оценки персонала.

· 2.2. Критерии и методы оценки руководителей

· 2.3. Аттестация персонала

2.1.Методы оценки персонала.

Деловая оценка персонала — целенаправленный процесс установления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности требованиям должности или рабочего места.

Цели оценки персонала

Административная цель достигается путем принятия обоснованного административного решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала.

Информационная цель заключается в том, что и работники, и руководители имеют возможность получить достоверную информацию о деятельности. Такая информация является крайне важной для работника в плане совершенствования своей деятельности, а руководителям дает возможность принять правильное решение.

Мотивационная цель состоит в том, что оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации поведения людей, так как адекватно оцененные затраты труда будут обеспечивать дальнейший рост производительности труда работников, но только в том случае, если труд человека будет оценен соответственно его ожиданиям.

Задачи оценки персонала:

§ оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;

§ определить затраты на обучение;

§ поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию;

§ организовать обратную связь с сотрудниками о качестве их работы;

§ разрабатывать программы обучения и развития персонала.

Субъекты оценки персонала:

§ линейные руководители. Как правило, они являются главными действующими лицами при деловой оценке персонала. Отвечают за объективность и полноту информационной базы для проведения оценки, проводят оценочные беседы;

§ работники службы управления персоналом;

§ коллеги и работники, имеющие структурные взаимосвязи с оцениваемыми;

§ лица, не имеющие непосредственного отношения к оцениваемому сотруднику. Среди них можно выделить независимых экспертов и центры оценки.

Все субъекты оценки подразделяются на формальные и неформальные.

К формальным субъектам оценки относят руководителей и работников служб управления персоналом. Именно они обладают правом принятия административного решения по результатам оценки.

Неформальные субъекты оценки — коллеги, независимые эксперты — только дают свое заключение, которое учитывается формальными субъектами оценки при обобщении информации для принятия управленческих решений.

В последнее время на практике часто применяется комбинированная оценка, когда оценщиком выступает не один субъект, а сразу несколько.

Объект оценки персонала

Объект оценки — тот, кого оценивают. В качестве объекта оценки могут быть либо отдельные работники, либо группа работников, выделенная по определенному признаку (например, в зависимости от уровня в организационной структуре или по профессиональному признаку).

Оценить результаты труда рабочих, особенно рабочих-сдельщиков достаточно просто, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве.

Намного сложнее оценивать результаты труда руководителей и специалистов, поскольку они характеризуют их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена.

Привлечение и удержание талантливых специалистов — одна из основных задач, стоящих перед руководителем любой компании. Держать бизнес на плаву, планомерно развивать его в условиях конкурентной борьбы, не прилагая усилий для отбора лучших сотрудников, невозможно. Важен не только рекрутинг, ключевую роль играет выявление специалистов с большим потенциалом развития среди действующего персонала.

О методах, которые используются для достижения этих целей, вам расскажет рекрутинговое агентство HR-PROFI.

Последовательность действий

Для того, чтобы современные методы поиска, подбора и оценки персонала сработали корректно и поиск квалифицированных специалистов прошёл успешно, нужно соблюдать следующую последовательность действий:

Компетенции — сплав черт личности, знаний, способностей и умений, необходимых сотруднику для успешного выполнения должностных обязанностей. Несколько десятилетий HR-специалисты оценивали «составные части» компетенции по отдельности. Существует такой подход и сейчас, он умеренно эффективен при подборе персонала среднего и низшего звена. Однако благодаря более высокой эффективности комплексного анализа «определение компетенции» становится всё более востребованной услугой. Современная методика подбора и оценки персонала по компетенциям гораздо сложнее, чем оценка черт, способностей, знаний кандидата по отдельности. Важно понимать, что хорошие результаты при определении «отдельных характеристик» специалистов не всегда гарантируют аналогичный результат при оценке по компетенции.

Точность оценки персонала

Точность оценки персонала зависит от двух характеристик: валидности и надёжности. Высокая валидность метода гарантирует, что при его использовании оценивается именно то, что планировалось. А при высокой надёжности метода он всегда будет показывать примерно тот же результат. Эти характеристики мы сейчас подробно разберём на примерах, попутно вкратце раскрывая особенности некоторых методов отбора и оценки персонала.

Традиционное интервью обладает низкой валидностью из-за общей непродуманности структуры, акцентом на эмоциональное восприятие информации интервьюером. Теоретически интервью призвано оценить профессиональные качества собеседника, на практике его легко проходят люди, не подходящие для должности, но знающие, как выгодно себя подать.

Результаты повторного прохождения традиционного интервью могут быть противоположными выводам, сделанным после первого интервью. Более того, по одной и той же беседу разные рекрутеры дают кандидату кардинально различающиеся оценки. Это говорит о том, что подобные методы подбора и отбора персонала обладают низкой надёжностью.

Самые важные методы подбора персонала, сравнительная характеристика их эффективности и практичности, подробно описаны ниже:

Структурированное интервью

Цель структурированного собеседования — раскрыть профессиональные качества соискателя/сотрудника с помощью проработанного комплекса вопросов и задач. Вопросы ставятся таким образом, что на них невозможно ответить «да», «нет» или уклониться от ответа. Прямая зависимость структуры коммуникации от цели собеседования — ключевое отличие способа от «традиционного интервью».

Выделяют несколько разновидностей структурированного интервью. Методы подбора и отбора персонала, построенные на моделировании анализируют поведение собеседника, опираясь на его биографию. Пример вопроса из моделирующего интервью при рекрутинге:

«На прошлом месте трудоустройства вы сталкивались с ситуациями, когда новые сотрудники вашего отдела, хорошо проявив себя в первые месяцы работы, снижали свою активность. Как вы их мотивировали для работы? На каком этапе происходило понимание, что с сотрудником лучше расстаться?».

Ситуативное собеседование анализирует поведение соискателя/сотрудника, опираясь на их озвученные намерения. Несмотря на то, что такой метод кажется похожим на метод моделирования, различия принципиальны. Пример вопроса из ситуативного интервью с действующим сотрудником:

«Что вы предпримете, если сотрудник вашего отдела (указание конкретного имени), ранее показывавший хорошие результаты, перестал работать в полную силу? После безуспешного применения каких способов мотивации вы будете прекращать сотрудничество с ним?».

Разнонаправленное собеседование органично сочетает в себе ситуативное и моделирующее интервью. Пример, который практикуют методы отбора и оценки персонала при рекрутинге:

«Какие каналы продвижения товара вы использовали на своём предыдущем месте работы? Как вы планируете осуществлять коммуникацию с целевой аудиторией нашей компании? Чем обусловлены различия (чем обусловлено отсутствие различий)?».

Профессиональные тесты

Главная сложность при проверке профессиональных знаний заключается в том, что тесты должны быть разработаны отдельно для каждой должности. Самая простая задача — подобрать задание для сотрудников/соискателей, выполняющих работу «прикладного» плана (программисты, дизайнеры). Практиковать методы подбора и оценки персонала в таких сферах как маркетинг, продажи, etc. лучше поручать HR-агентству.

В отдельную подкатегорию обычно выделяют тесты на обучаемость, позволяющие оценить способности к совершенствованию рабочих навыков. Методика актуальна для оценки недавних выпускников и специалистов с небольшим опытом, применяется при рекрутинге.

Психологические тесты

Когнитивные тесты применяются для оценки как интеллектуального развития в целом, так и его отдельных составляющих. Существуют способы для оценки вербальных и вычислительных способностей, пространственного мышления.

Личностные тесты позволяют спрогнозировать поведение сотрудника/соискателя на основе его психологического портрета. Испробовать современные методы подбора и поиска персонала, произвести оценку индивидуальных качеств кандидатов можно с помощью проективных тестов или опросников. В основе первых лежит изучение реакции собеседника на специальный стимульный материал (цвет, рисунки, неопределённые объекты).

Эффективность опросников тоже не подвергается сомнению, но в некоторых случаях препоной может стать большое количество времени, требуемое такими тестами (процедура заполнения опросника иногда достигает двух часов). Из-за этой особенности при рекрутинге они применяются нечасто.

Ассесмент-центр

Самые качественные и самые дорогие для заказчика методы, одинаково успешно использующиеся и для рекрутинга, и для тестирования действующего персонала. Ассесмент-центр включает в себя самые эффективные из перечисленных методов отбора и оценки персонала, как правило, они дополняются собственными наработками кадрового агентства. С тестируемыми (группа от шести до десяти человек) работает сразу несколько специалистов на протяжении нескольких дней. У объекта оценки нет шанса сжульничать, а качество и количество данных, полученных при проведении ассесмент-центра недостижимо при оценке другими методами.

Ассесмент-центр одинаково эффективен при оценке/выборе сотрудников ТОП-уровня и среднего звена. Однако чаще всего применяется для тестирования самых высокооплачиваемых специалистов и руководителей, что напрямую связано с высокой стоимостью метода.

Чтобы прием на работу случайных людей, обладающих низкой квалификацией, был сведен к минимуму, система найма персонала должны быть эффективной. Наем персонала представляет собой набор действий, которые направлены на то, чтобы привлечь на вакантную должность квалифицированных специалистов. Это не только позволит укомплектовать штат предприятия, но и усилит позиции компании на рынке.

Этапы найма персонала

Сотрудники отдела кадров утверждают, что проблемы могут возникнуть уже на стадии поиска персонала. Чтобы их избежать, минимизировать ущерб предприятия, следует досконально разработать план найма.

Процесс найма сложен, этапы существенно отличаются друг от друга. Все начинается с планирования, на этом этапе важно определить, в каких специалистах нуждается организация.

На втором этапе анализируются должностные инструкции, сотрудники отдела кадров составляют профиль должности, определяют, какими профессиональными и личностными качествами должен обладать кандидат.

Третий этап заключается в определении способа найма сотрудников. Многое зависит от ресурсов компании. Сотрудники отдела кадров должны определить, стоит ли использовать внутренние трудовые ресурсы организации. В некоторых случаях лучше использовать внешние источники.

Подбор кандидатов следует осуществлять, предварительно изучив информацию о потенциальном сотруднике. Важно знать образование человека, его опыт работы. Кроме того, оценка производится и по другим критериям, многое зависит от того, на какую должность производится подбор. Проведя анализ данных, кадровик приглашает человека на собеседование. В некоторых случаях приходится отвечать соискателю отказом.

Важно оценить профессиональные знания кандидата на должность, но не менее важно знать мотивацию нового сотрудника. Если человека принимают на работу, перед отделом кадров стоит задача помочь специалисту адаптироваться на рабочем месте, узнать стандарты поведения в компании, начать работать максимально эффективно.

Подобный подход позволяет значительно снизить количество ошибок при приеме людей на работу. Компания не теряет деньги, формируется позитивный имидж организации.

Проблемы при поиске кандидатов

Поиск персонала является сложным процессом, источники и проблемы найма могут быть самыми разными, но можно выделить некоторые из них.

Если на предприятии возникает потребность в новом сотруднике, но непонятно, какие именно обязанности он будет выполнять, и неясно, какие требования предъявляются к кандидату, то поиск подходящего специалиста может затянуться на длительное время. Именно поэтому очень важно четко определить потребности организации.

Нередко возникает ситуация, когда сотрудник отдела кадров сам не имеет должного опыта работы. Такой кадровик не умеет четко определять способ поиска сотрудника. Предприятие может тратить средства и время на поиск специалистов, но это не дает никакого результата. Кандидаты неохотно высылают резюме, а на собеседование приходит еще меньше соискателей. Поручайте подбор персонала опытным специалистам, тогда процесс найма персонала будет производиться без сбоев, предприятие не будет терять деньги.

Непрофессионализм специалиста, отвечающего за отбор, может стать причиной завышенной оценки кандидата. Но намного чаще возникает ситуация, когда кадровик занижает личностные и профессиональные качества соискателя. В этом случае кандидат уходит, процедура найма затягивается, а репутация компании оказывается испорченной. Кроме того, компания теряет грамотного специалиста, что ослабляет позиции предприятия на рынке.

Отсутствие программы, разработанной специально для адаптации нового члена коллектива, также является негативным фактором. Это способствует тому, что человек дольше привыкает к новому месту работы, начинает эффективно работать только через значительный промежуток времени.

С чего начинается подбор сотрудников

Процесс найма начинается с разработки профиля должности. Начиная подбирать кандидатуру, кадровик должен иметь полную информацию о должности, о том, какими профессиональными навыками должен обладать человек. Большое значение имеют личностные характеристики кандидата. Именно поэтому профиль должности обязан содержать подробное описание.

В модели компетенций указываются все профессиональные навыки, а также личностные особенности. Кроме того, в профиле должны быть указаны формальные признаки, которые требуются для исполнения работы. Здесь необходимо учитывать кадровую политику предприятия, важные особенности корпоративной культуры.

Поскольку разработка профиля является важным делом, поручать эту работу следует сотруднику отдела кадров с большим опытом работы. И даже такому специалисту потребуется немало времени. В разработке профиля принимают участие не только кадровики, но и сотрудники других подразделений. Это делается для выявления тех навыков и личностных характеристик, которыми должен обладать кандидат.

Профиль должности обычно состоит из нескольких разделов. Обязательно описывается место должности в общей иерархии. Четко прописывается функционал должности, обязанности, которые должны выполнять наемные работники. Кроме того, указываются требования к профессиональным знаниям, опыту, возрасту и полу кандидата.

Профиль должен быть составлен максимально подробно. Например, многие работодатели требуют, чтобы работники обладали стрессоустойчивостью, но это общее понятие. Значительно лучше указать среди требуемых качеств умение длительное время работать над несколькими задачами, сдавая работу точно в срок.

Если руководитель отдела затрудняется обозначить требования к новому сотруднику, кадровик должен расставить приоритеты, указать желательные и обязательные компетенции работника. Они должны быть легко измеримы, тогда их можно оценить и понять, какие вопросы на собеседовании задавать кандидату. Заявку на подбор нового сотрудника составляют на основании разработанного ранее профиля должности.

Как искать новых сотрудников

Иногда стоит провести ротацию кадров, а не нанимать нового сотрудника.

Если же компании необходимо расширять штат, начинать поиск лучше всего с изучения собственных трудовых резервов.

Информацию о вакансии необходимо разместить на сайте компании, также можно использовать рассылку по внутренней электронной почте.

Поиск внутри компании не требует больших материальных затрат. Это очень эффективный подход, ведь работодатель хорошо осведомлен об уровне профессиональной подготовки своих сотрудников. Всегда есть работники, которые заинтересованы в карьерном росте, и именно таких людей стоит повышать. С другой стороны, в коллективе может возникнуть напряженность, если несколько человек начнут претендовать на одно вакантное место. Тогда проще всего взять нового человека.

Схема найма персонала должна быть тщательно разработана, тогда поиск новых сотрудников будет осуществляться в кратчайшие сроки. Если внутри компании нет подходящих кандидатов, отдел кадров может использовать внешние источники. Поиск можно осуществлять через кадровые агентства, не менее эффективна реклама в СМИ.

При поиске специалиста на руководящую должность лучше всего обращаться в крупные кадровые агентства, возможно прямое обращение к кандидату.

Переговоры по телефону помогают установить круг лиц, которые могут претендовать на должность. При беседе сотрудник отдела кадров должен оценить заинтересованность человека в получении должности. Кадровик оценивает поведение человека, его речь и готовность обсуждать рабочие вопросы. Телефонное интервью помогает отсеять кандидатов, которые явно не подходят компании.

Проведение интервью с кандидатами

На этапе собеседования перед сотрудниками отдела кадров стоит задача выбрать из многих специалистов лучшего. Наиболее эффективно провести интервью. В ходе собеседования соискатель должен рассказать о рабочих ситуациях, например, о сложном проекте. Кадровики анализируют поведение человека, его умение решать рабочие вопросы. Теорию можно проверить по тестам, но этот способ не подходит для проверки лиц без опыта работы и специального образования.

Оценить знания человека в настоящий момент времени можно, если предложить решить профильный бизнес-кейс. Использование разных методов оценки позволит найти сотрудника, который наиболее полно соответствует потребностям организации. Технология поиска и сам прием персонала могут быть разными для крупных и совсем небольших организаций, но принципы не меняются. Кадровики ищут опытных специалистов, которые умеют и хотят работать.

Роль процесса адаптации сотрудника

С каждым сотрудником компания заключает трудовой договор, бланк заверяется подписями и печатью организации. Сотрудник отдела кадров должен заранее подготовить договор найма работника.

На ряде предприятий используется контрактная система найма сотрудников. Стоит отметить, что методы поиска специалистов не меняются, информация о вакансиях размещается в СМИ и специальных сайтах. Сущность процесса найма не меняется, принцип, когда на работу принимают самых лучших и эффективных, остается прежним. В контракте обязательно указываются режим рабочего времени, условия оплаты труда, взаимные обязательства компании и работника.

Кадровики говорят, что подписание трудового договора еще не гарантирует того, что новый сотрудник не уволится в ближайшие месяцы. Положение новичка довольно сложное, он еще не привык к новому месту работы. Именно поэтому процесс найма можно считать завершенным только тогда, когда новый сотрудник адаптировался и начал успешно работать. Образец заполненного трудового договора должен быть на каждом предприятии.

Управление персоналом должно быть грамотным, тогда можно не опасаться, что наемный работник сменит место работы. Важно верное определение мотивации сотрудника. Одни заинтересованы в материальном поощрении, другие желают профессионального роста или известности.

Источники и проблемы найма персонала могут быть самыми разными. Но проблем можно избежать, если отдел кадров состоит из опытных специалистов, которые хорошо знают потребности работников.

Собеседование является одним из наиболее распространенных методов отбора и оценки персонала. При кажущейся внешней простоте применения оно является одним из самых трудоемких процессов, требующим обязательной подготовки проводящего его сотрудника.

Основная цель собеседования — получение информации, которая позволит:

1) оценить, насколько данный кандидат подходит для предполагаемой должности (то есть, провести оценку профессиональной пригодности соискателя (его профессиональных знаний и навыков, деловых, индивидуально-психологических и психофизиологических качеств);

2) определить, насколько данный кандидат выделяется из всех заявивших свои кандидатуры на замещение вакантной должности (какие качества и навыки преобладают, а какие, наоборот, нуждаются в дальнейшем развитии; насколько эти качества важны для вакантной должности; возможен ли прием на работу сотрудника с условием дальнейшего роста; будет ли вакантная должность «шагом вперед» для соискателя или он давно «перерос» предполагаемую должность);

3) установить, достоверна ли предоставляемая кандидатом информация (имеется в виду только первичная оценка достоверности информации).

II. Подготовка к проведению собеседования

Проведение собеседования требует тщательной подготовки. В этом разделе мы обсудим некоторые мероприятия, которые позволят вам наилучшим образом подготовиться к собеседованию и провести его с наибольшей выгодой для компании. Следует сразу оговориться, что описанные ниже мероприятия называются «подготовительными» только в рамках данной статьи. В системе же подбора и оценки персонала в целом каждое из них занимает свое место и выполняет свою специфическую функцию.

Итак, для качественного проведения собеседования вам понадобятся:

1. Биографическая анкета. Возможно использование и иных анкет, с помощью которых можно получить не только биографические сведения, но и представление о личностных качествах кандидата или его профессиональных воззрениях.
2. Должностная инструкция или квалификационная характеристика, личностная спецификация (документ, описывающий параметры, которыми должна обладать личность для успешного выполнения работы). В отдельных компаниях применяется документ, называемый «заявка на подбор», где перечисляются знания, умения, навыки и качества, которыми должен обладать кандидат для успешной работы в предполагаемой должности. В документах подобного рода обычно указываются и обязательные требования, и желательные.

Целесообразно разработать еще один документ — для отражения результатов собеседования. В некоторых компаниях информацию по результатам собеседования включают в бланк анкеты, а иногда выносят в отдельный документ. В любом случае информация об итогах собеседования должна содержать сведения о том, кто и когда проводил собеседование с соискателем, каково мнение сотрудников, проводивших собеседование, о данном кандидате, насколько кандидат соответствует заявленной должности, есть ли возможность использовать кандидата на других работах, какое принято решение (о приеме на работу или об отказе в приеме).

Перед началом собеседования желательно лишний раз просмотреть анкету или резюме соискателя и отметить вопросы, которые следует уточнить в процессе беседы.

III. Классификация собеседований

Для того, чтобы сделать процесс отбора наиболее оптимальным, целесообразно использовать различные варианты проведения собеседований. Умение проводить различные виды собеседований предоставит вам дополнительные возможности для правильной оценки соискателей, а также позволит добиться высоких результатов работы.

По структуре собеседования подразделяются на:

1. Жесткое (структурированное). Основной чертой данного вида является заранее составленный план, в котором определены темы для разговора и вопросы соискателю. Такое собеседование рекомендовано для оценки профессиональных навыков. Сотрудник компании при подготовке вопросов структурированного собеседования использует должностную инструкцию на вакантную должность и в процессе беседы «по пунктам» скрупулезно выясняет соответствие соискателя установленным требованиям. Минусом этого собеседования является то, что часть вопросов, касающихся, например, личностных качеств, привычек, мотивационной направленности, останется «за рамками» беседы.
2. Свободное (не структурированное). Данный вид собеседования больше напоминает светскую беседу, в которой интервьюеру отводится роль направляющего. Для его проведения обычно намечаются только основные темы. Однако здесь всегда есть опасность того, что «мирный» и «свободный» ход беседы может увести достаточно далеко от основной темы разговора и, в конечном итоге, интервьюер и соискатель могут остаться с ощущением приятно проведенного времени, но с большим количеством невыясненных вопросов.
3. Комбинированное. Комбинированное собеседование является оптимальным для наиболее полной оценки соискателя. При заранее разработанном плане появляется возможность оценить профессиональные знания соискателя, навыки в жестко заданных рамках, а в свободной беседе прояснить, какие общечеловеческие ценности признает потенциальный работник.

1. Индивидуальное собеседование. При индивидуальном собеседовании один интервьюер работает отдельно с каждым новым соискателем, что позволяет установить наиболее прочный контакт. При правильном подходе между ними возникают доверительные отношения, способствующие подробному и тщательному обсуждению всех необходимых тем. Однако здесь возможна ситуация, когда интервьюеры, находясь под впечатлением от предыдущих кандидатов, неверно, субъективно оценивают очередного соискателя, так как на фоне своих предшественников он может выглядеть «бледно» или, наоборот, слишком «ярко».

1. Групповое собеседование. В данном случае с соискателем общаются несколько интервьюеров. Такое собеседование создает максимально напряженную ситуацию для интервьюируемого, а это позволяет оценить, как он «держит удар», насколько выдерживает прессинг. Необходимость в проведении группового собеседования может возникнуть тогда, когда вакантная должность подразумевает наличие узкопрофессиональных знаний, которые сотрудник отдела персонала оценить не в состоянии. Для того, чтобы удостовериться в наличии у соискателя необходимых знаний, приглашаются специалисты отдела, в который нанимается кандидат. Кроме того, групповое участие в собеседовании предоставляет возможность оценить не только профессиональные, но и личные качества соискателя и снизить вероятность того, что соискатель «не впишется» в новый коллектив.

Безусловно, собеседование, проводимое сразу несколькими интервьюерами, при правильной его организации позволяет более точно оценить профессиональные и личностные качества соискателя. При этом также снижается возможность влияния субъективных факторов на принятие решения (о чем уже было сказано выше). На мой взгляд, не всегда целесообразно отрывать от работы ведущих сотрудников отдела, особенно если речь идет о собеседовании с каждым из огромного количества соискателей. Но на конечном этапе, когда нужно выбрать «лучшего из лучших», проведение группового собеседования будет разумным.

В некоторых учебниках, пособиях, освещающих вопросы проведения собеседований, данный вид называют «панельным», а «групповым» именуется собеседование, проводимое одновременно с группой соискателей.

По поставленным целям выделяют:

1. Предварительное (отсеивающее) собеседование. Его задача — определить и отобрать из всей массы кандидатов тех, которые будут приглашены для продолжения переговоров. Такое собеседование может быть организовано самыми разными способами. Рассмотрим только некоторые из них.

Отсеивающее собеседование, проводимое при личном контакте. Краткое собеседование, проводимое в офисе компании, возможно, с предложением заполнить анкету, позволит оценить имидж кандидата и те его качества, которые нельзя определить при телефонном общении.

Для отсеивающего собеседования необходимо установить, какие моменты в оценке соискателя наиболее важны. Например, вам нужен работник для работы, связанной с частыми командировками. Следовательно, желательным будет тот кандидат, у которого нет семьи или у которого взрослые дети, который готов часто покидать свой дом. Выяснить, соответствует ли соискатель заявленным параметрам, следует еще на первых этапах переговоров.

Письменное отсеивающее задание. В условиях всеобщей компьютеризации многие компании в качестве первичного отсеивающего задания стали высылать соискателям по электронной почте задания, на основе которых проводится первичный отсев.

Добрый день! Некоторое время тому назад Вы высылали нам резюме на вакансию менеджера отдела продаж. Если Вас еще интересует возможность смены места работы, мы готовы вести с Вами дальнейшие переговоры и организовать встречу с руководством компании.

До встречи Вам необходимо:

1) ознакомиться с историей и деятельностью компании на сайте www.predpriyatie.ru;

2) заполнить анкету (анкета прилагается);

3) ответить на вопросы, приводимые в конце данного письма.

1. Что Вы знаете об ООО «Предприятие»?
2. Кем Вы можете работать в ООО «Предприятие»?
3. Перечислите три Ваших профессиональных достижения за последний год.
4. Какой у Вас опыт в продажах?
5. С какими клиентами Вы работали? Приведите примеры.
6. Какие источники Вы используете для повышения вашей профессиональной компетенции?
7. Чем Вы лучше других кандидатов?
8. В чем Вы видите преимущества работы в ООО «Предприятие»?
9. Какой минимальный доход Вы хотите получать в первые 3 месяца, 1 год работы? Какая часть должна составлять гарантированные выплаты, а какой процент связан с финансовыми результатами Вашей работы?

Не стоит забывать о том, что вне зависимости от того, какую форму отсеивающего собеседования вы избрали, необходимо в обязательном порядке предоставить соискателю исчерпывающую информацию о вакантной должности и о самой компании. По меньшей мере, это продиктовано правилами деловой этики.

1. Отборочное собеседование. Это решающая беседа, в ходе которой оценивается квалификация кандидата. В зависимости от необходимости может практиковаться серия отборочных собеседований в процессе которых соискатель беседует с различными сотрудниками компании, начиная с работника отдела кадров и заканчивая, например, генеральным директором компании (в деловой литературе это называется «серийными собеседованиями»). Если отсеивающее собеседование проводилось по телефону то, как правило, соискателю предлагают заполнить стандартную анкету перед первым отборочным собеседованием. Далее мы обсудим возможные приемы, которые помогут наиболее полно и тщательно оценить кандидатов на вакантную должность.

IV. Структура собеседования

Структура собеседования меньше всего поддается четкому описанию. В первую очередь это связано с его глубокой «персонализацией». В процессе работы каждый интервьюер отрабатывает общеизвестные и вырабатывает свои собственные приемы и уловки, которые позволяют ему наилучшим образом оценивать соискателя. При этом специалист отдела персонала выстраивает структуру собеседования, исходя из собственных представлений, опираясь на собственный опыт проведения удачных и неудачных встреч. Поэтому довольно сложно рекомендовать ту или иную структуру собеседования, но можно указать несколько основных положений, которые помогут вам в выработке собственной стратегии оценки соискателя:

Хорошим тоном считается соблюдение договоренности о встрече. Некоторые интервьюеры намеренно задерживают начало беседы для того, чтобы проверить «стрессоустойчивость» кандидата. Но в большинстве случаев это только вызывает раздражение у соискателя, и желание работать в компании пропадает.

В самом начале беседы задайте пару «светских» вопросов о погоде, проведенных выходных или пробках на дорогах. Это необходимо для создания атмосферы расслабленности и доверия, а также для того, чтобы оценить, насколько кандидат склонен вести бесконечные пустые разговоры и как быстро вспоминает о действительной цели своего прихода в ваш офис.

Объясните соискателю цель собеседования и, если есть такая возможность, кратко ознакомьте его с тем, какие еще испытания ему предстоит пройти.

Когда кандидат почувствует себя уверенно, можно переходить к главной части собеседования, которая нацелена на получение основной информации о соискателе для оценки профессиональных навыков и личностных качеств .

В этой части собеседования ваш талант рекрутера раскрывается в полной мере. Только вам решать, какой комплект вопросов, задач, тестов и деловых игр наиболее целесообразно применять для оценки соискателя, исходя из требований к вакансии и потребностей компании.

• задавать как можно больше вопросов;
• внимательно слушать соискателя (если после ответа у вас не возникло ни одного вопроса, то чаще всего это свидетельствует о том, что вы плохо слушали);
• не оставлять недопонятыми отдельные моменты и выяснять все до конца;
• все время помнить семь вопросов криминалистики: выясняя особенности того или иного периода жизни соискателя, нужно постараться получить ответы на вопросы «кто?», «что?», «зачем?», «когда?», «где?» «как?» и «почему?». На первых порах, когда еще не отработан навык постановки вопросов, вполне можно пользоваться этими маленькими «костылями», которые помогут выбрать направление для следующих вопросов;
• требовать подтверждения сказанному (комбинировать последовательность закрытых и открытых вопросов);
• выбирать тип вопроса в зависимости от ситуации (классификация вопросов приводится далее);
• выходить на собеседование с заранее составленными вопросами, которые вы хотели бы задать соискателю и не стесняться пользоваться их перечнем во время беседы.

Последний этап беседы — выход из интервью . Когда получена вся необходимая информация кандидату целесообразно задать несколько «расслабляющих» вопросов, произнести пару фраз, обеспечивающих мягкое окончание интервью и оповестить его о дальнейших планах.

Рассматривая объявления о работе, порой соискатель встречает загадочное «прием производиться на конкурсной основе».

• Что за конкурс?
• Кто его проводит?
• Законно ли это?

Вопросов возникает много.

Кто-то может подумать, что конкурсный отбор придуман ради пафоса, чтобы добавить организации престижа, может для того, чтобы привлечь более профессиональных кандидатов.

На самом деле подобный конкурс не очередная придумка HR-менеджеров, а вполне законная процедура, регламентированная трудовым кодексом.

Правовая регламентация проведения конкурса

По статье 16 Трудового кодекса избрание по конкурсу считается одним из законных оснований для возникновения между работником и его непосредственным работодателем трудовых отношений.

Одним словом, в организации для проведения конкурсного отбора должно существовать минимум два документа:

• Перечень должностей, на замещение которых разрешено проводить конкурс.
• Положение, регламентирующее порядок его проведения.

Перечень должностей, подлежащих замещению по конкурсу

Законодательство определяет, что проведение конкурса возможно только на те должности, которые отражены в перечне.

Проблема в том, что самих перечней очень мало. В настоящее время они существуют только для некоторых областей.

Другие организации должны свои внутренние документы для упорядочивания всего процесса, составить, уже опираясь на них.

Например, в главе 52 Трудового кодекса, регламентирующей труд специалистов, работающих в педагогической сфере, есть статья, посвященная конкурсному отбору.

Там же дается ссылка на соответствующее положение, где представлен список замещаемых должностей.

Взяв это положение в качестве примера, любая организация может составить свое, принять его в качестве локально-нормативного акта и тогда заключенные трудовые договора по результатам конкурса будут вполне законными.

Порядок конкурсного избрания

То же самое касается и процедуры осуществления самого конкурса.

Непосредственный алгоритм проведения прописан лишь для педагогических работников, государственных гражданских и муниципальных служащих.

Во всех остальных случаях порядок регулируется внутренним нормативным актом.

Хотя работодателя данный факт не освобождает от необходимости придерживаться определенных норм.

Для начала рассмотрим те сферы, где проведение конкурса закреплено законодательно.

Конкурс на замещение для педагогических работников

Научно-педагогические работники в большинстве своем принимаются на работу на конкурсной основе.

Исключение составляют особые случаи, когда возникает угроза непрерывности процесса обучения или же ученый совет, принимающий решение о выборе кандидата, еще не начал функционировать.

Например, заведующего кафедрой или декана выбирают совсем иным путем.

Процедура конкурса регламентируются Федеральным законом от 22.08.1996 N 125-ФЗ "О высшем и послевузовском профессиональном образовании", Приказом Минобрнауки России от 04.12.2014 N 1536, утвердившем положение.

Конкурс на замещение для государственных гражданских служащих

Поступление на государственную службу, как и переход работника с одной должности на другую возможно только по конкурсу.

Считается, что такой способ отбора сотрудников дает равноценную возможность всем гражданам получить доступ к государственной службе.

Конкурс может быть объявлен только на вакантные должности.

При этом в некоторых случаях его проведение не требуется:

• для категорий работников «руководители», «помощник», если контракт составляется на определенный срок;
• для категорий работников «руководители», назначение которых находится в компетенции президента страны;
• при заключении срочного контракта;
• при переводе сотрудника с одной должности на другую в связи с сокращением, реорганизацией, ликвидацией;
• при переводе на другую должность по медицинским показателям;
• при назначении сотрудника из кадрового резерва.

Конкурс на замещение для муниципальных служащих

Для поступления на муниципальную службу проводится конкурс-испытание, либо конкурс документов, где личное присутствие кандидата не требуется.

Лицо, допущенное к конкурсу, должно соответствовать всем требованиям, при этом не позволяется проявлять дискриминацию по любым признакам.

То есть каждый гражданин имеет право претендовать на должность, при условии, что у него имеется образование, квалификация достаточные для данной должности.

Комиссией оценивается профессиональные, личные качества претендентов.

Итоги конкурса обязательно выставляются на суд общественности в СМИ.

Дополнительно каждого кандидата письменно уведомляют о результатах.

Порядок проведения конкурса

Алгоритм проведения конкурса един.

Изначально принимается решение о проведение конкурса на появившуюся вакантную должность.

Сразу же составляются все необходимые документы, избирается комиссия, подается объявление.

Порой оно бывает заочным, то есть без участия самих кандидатов.

Иногда проходит в форме собеседования или тестирования.

По результатам выбирается один победитель, с которым подписывается контракт или трудовой договор.

Перечень лиц и должностей не подлежащие конкурсной процедуре

Не на все должности закон позволяет проводить конкурсный отбор.

Например, в педагогической сфере декана, заведующего кафедрой принимают по результатам выборов.

Если должность занимает беременная женщина, то на нее конкурсный отбор не распространяется.

Также конкурс на замещение не проводится для должностей:

• занятыми работниками с трудовыми договорами на неопределенных срок;
• занятыми женщинами, имеющих детей до трех лет.

Перечень лиц, которые не допускаются к конкурсу

Чаще всего в конкурсах запрещено принимать участие людям, имеющим судимость, наркотическую зависимость.

У лиц, признанных не дееспособными,не примут документы.

Установление возрастного ценза, квалифицированных требований позволит отобрать нужных специалистов еще на этапе приема документов.

Данный перечень составляется в каждом учреждении, решившим проводить конкурсный отбор, с учетом своей специфики.

Вам наверняка будет интересно посмотреть ментальную карту "Сколько мы должны работать?", где подробно объясняется как долго длится рабочее время

Или ТУТ вы узнаете как происходит расторжение срочного трудового договора

Составление иска о незаконном увольнении:

https://legalmap.ru/articles/tp/garant/nezakonnoe-uvolnenie/

Этапы проведения конкурсного отбора

Конкурс традиционно проводится в несколько этапов.

Самый длительный – подготовительный этап, включающий в себя разработку нормативной базы под конкурс, поиск членов жюри или привлечение специалистов со стороны для оценки компетентности кандидатов, сформирование материально-технической базы.

Окончательным пунктом подготовительного этапа является подача объявления о конкурсе.

Ответственного за это действие назначают уже при разработке положения.

В скором времени кандидаты начинают приносить свои заявки для участия.

Начинается второй этап – прием заявлений.

Стоит отметить, что это достаточно трудоемкий процесс, требующий от работника большой внимательности.

Каждый принесенный пакет документов необходимо сверить с положением, где прописаны, какие документы должны предоставить кандидаты, предъявляемые квалификационные и иные требования.

В зависимости от должности могут потребовать медицинскую справку, водительское удостоверение, документы об образовании, предъявлять требования к стажу работы, к квалификации.

3 этап – непосредственная оценка кандидатов. Проходит процедура заочного рассматривания представленных документов.

Проверяется уровень знаний и опыта кандидатов, соответствие их предстоящей работе.

Чаще всего вопросы задаются по законодательству, проверяются знания в области будущей работы, тестируют на психологическую устойчивость.

Рассмотрев всех кандидатов, комиссия приступает к 4 этапу – к вынесению решения.

Но перед этим происходят жаркие дебаты, где членами жюри рассматриваются все подходящие кандидаты.

Хотя вполне возможен вариант с тайным голосованием.

Побеждает претендент, на которого пал выбор большинства членов жюри.

При равенстве голосов, проводят второй тур, как на президентских выборах.

Итак, победитель выбран. Остается лишь заключить с ним трудовой договор и можно считать, что процедура конкурсного отбора на замещение должности завершена.

Особенности заключения трудового договора с лицом, избранным по конкурсу

Победителю конкурса испытательный срок не устанавливают, о чем четко прописано в ст.70 ТК РФ.

Дело в том, что их работу регламентирует не только трудовой кодекс, но и специальный федеральный закон.

А вот там избрание по конкурсу не является поводом для отмены испытательного срока.

У муниципальных служащих такого разногласия не существует.

Поэтому в их трудовых договорах можно смело убирать пункт об испытательном сроке.

Трудовой договор может быть как на определенный срок, так и бессрочным.

Статья 59 разрешает работодателю оформить избранное по конкурсу лицо по срочному договору, с учетом, что обе стороны согласны.

Избрание по конкурсу призвано определить самых лучших, самых квалифицированных специалистов.

Ее цель – выявление наиболее ценных для организации кадров, с учетом предыдущих достижений кандидата, показателей его трудовой деятельности.

Конкурс – это некое соревнование, где призом является трудовой договор.

Он требует много усилий не только со стороны кандидата, но и от работодателя.

Организовать, провести, вложиться всего лишь для того, чтобы отобрать одного человека.

Читайте также:

  
• Разделать под орех из какой профессии
  
• Какие должности работников в области охраны труда включаются в единый квалификационный справочник
  
• Как отменить приказ о переводе работника на другую должность
  
• Должность слушатель в мвд кто это
  
• В политехническом колледже какие есть профессии