Как устроиться заместителем директора

Опубликовано: 01.10.2024

“Хочешь сделать хорошо — сделай сам”. Для небольшого бизнеса — это действительно так. Однако компания растет, круг вопросов, решаемых первым лицом, постоянно расширяется. Все острее встает проблема, кому перепоручить часть дел.

Заместитель — это больше, чем просто должность. Спросите у любого ребенка, кем он хочет стать, когда вырастет. Наверняка услышите в ответ — врачом, банкиром, космонавтом… Вряд ли кто скажет: хочу быть заместителем директора. Почему? Потому что зам — это не профессия, а скорее позиция. А, стало быть, человек, ее занимающий, должен быть адекватно позиционирован — например, в отношении первого лица, его целей, интересов, в отношении тех задач, которые стоят перед компанией.

Книги по менеджменту пестрят абстрактно правильными тезисами, с которыми трудно не согласиться. Например, если руководитель — стратег, то его зам должен быть тактиком, если первый — организатор, то второму непременно надо быть специалистом-профи. Но эти рецепты малоэффективны в отрыве от реальной ситуации, без учета множества конкретных факторов. Например, борьба за власть между первым и вторым лицом — это действительно плохо. Но конкуренция в идеях, напротив, может быть очень плодотворной.

При этом важно понимать, что не существует замов плохих или хороших вообще, а существует зам плохой или хороший для конкретного руководителя, конкретной компании. Один и тот же человек может не подходить для данной организации, но прекрасно впишется в другую.

Вначале нужно определиться: зачем вам нужен заместитель, какие задачи вы хотите решать с его помощью? Например, первое лицо не очень любит корпеть над цифрами, поэтому ищет зама, который возьмет расчеты и выстраивание финансовых схем на себя. Другому нужен заместитель, который с удовольствием займется оперативным планированием, контролем и учетом, третьему — “артист общения” для многочисленных встреч с госчиновниками и т. д.

Казалось бы, все просто: зам нужен для того, чтобы переложить на него часть дел и ответственности. Но на самом деле в жизни все намного сложнее, и часто декларируемая и реальная цели совершенно не совпадают. В качестве примера приведу ситуацию, вполне типичную для российского бизнеса. Руководитель крупной финансовой корпорации долго искал вице-президента. К будущему заместителю предъявлялось множество требований: высокий профессионализм, элитное образование, опыт работы в аналогичных российских компаниях и за рубежом, знание двух иностранных языков и многое другое. Наконец хедхантинговое агентство нашло такого блестящего профи, который полностью соответствовал всем, казалось бы невыполнимым, требованиям. После этого каждый рабочий день начинался с того, что на совещании руководства глава компании при всех распекал своего заместителя, часто раздраженно повторяя: “Что-то твои университеты и МВА не очень тебе помогают — вон сколько учился и где только не работал, а в результате простых вещей сделать не можешь. Опять все приходится самому!” Зам, естественно, расстраивался, не мог нормально работать, а на следующее утро с небольшими вариациями все повторялось сначала. При этом сам руководитель после публичной “порки” заметно веселел и дела у него спорились. Заместитель даже порывался уйти из компании, но руководитель, как ни странно, с ним расстаться не захотел и даже повысил ему зарплату.

Эту историю мне рассказал сам зам, когда пришел за психотерапевтической помощью: стал раздражительным, срывался по поводу и без повода на своих близких и подчиненных, он, которого все всегда считали сверхработоспособным, теперь с трудом заставлял себя идти в офис. Он понимал, что дальше так продолжаться не может, но ему было сложно отказаться от высокой должности и тех денег, на которые, он, по его словам, уже подсел.

“Я ничего не понимаю, — жаловался он. — Ведь я хорошо разбираюсь в тех вопросах, по которым в компании сейчас идет пробуксовка, но меня на них не ставят, а дают задания, которые заведомо не мои. Как только начинаю входить в курс дела, меня переставляют на другое место, и это повторяется постоянно. ” Естественно задаться вопросом: для чего нужно держать в замах человека, который не справляется с заданиями, и при этом платить ему зарплату в два раза выше рынка. Возможно, для того, чтобы отыгрывать свои комплексы: талантливый предприниматель из российской глубинки с заочным педагогическим образованием, он получал огромное удовольствие от того, что мальчиком для битья у него был известный на рынке высококвалифицированный и образованный человек, знающий в совершенстве три языка. И, теряя экономическую выгоду, он получал своеобразную выгоду психологическую, что в данном случае для него было, очевидно, важнее.

Итак, важно честно ответить самому себе, для чего вам все-таки нужен зам. И если вы не собираетесь повышать собственную самооценку за его счет и утверждаться в том, что вы самый, самый, а действительно хотите, чтобы он делал дело, то, безусловно, нужен профи. Если же цель другая, то и вопрос надо, соответственно, решать по-другому.

О том, как найти правильного зама и реально поделиться с ним полномочиями, мы поговорим в следующей статье.

Руководитель не ставит перед собой задачу зачислить в штат и по-быстрому уволить заместителя, наоборот — даёт ему время на обучение и адаптацию. Когда же через полгода и больше продолжаешь выполнять обязанности своего подчиненного или узнаёшь, что он их перепоручает сотрудникам, или дестабилизирует коллектив, или бегает с доносами к генеральному директору (это лишь часть "сюрпризов). приходится прощаться. Подобных инцидентов можно избежать если научиться упреждать потенциально-возможные просчеты (служебные и этические) второго лица.

Выберите заместителя правильно

Для этого сначала честно ответьте самому себе на вопрос: «Мне нужен грамотный специалист или второе лицо»? Если назовете: контроль за выполнением ваших распоряжений, техническую разработку инициируемых вами проектов, распределение между персоналом расписанных вами заданий, то вы не единственный начальник, который не намерен делегировать часть своих обязанностей. Соответственно, вакансия должна называться «ведущий специалист» или «личный помощник».

Заместитель придется «ко двору» в случае, если вы готовы поделиться с ним полномочиями и ответственностью. А именно:

самостоятельно принимать текущие решения;
распределять задачи среди сотрудников;
нанимать новых специалистов;
увольнять за грубые нарушения;
повышать или понижать размеры денежных выплат;
выносить поощрения и выговоры.

Естественно, вы можете «утвердить» или «не утвердить» предложения зама, но обязательно должен быть список вопросов, по которым ваше согласие дается автоматически, хотя по началу этот момент все-таки нужно контролировать. Лишь так можно научить исполнителя принимать самостоятельные и правильные решения.

Выбрать заместителя поможет его «портрет»

На определение основных качеств первого помощника много времени не понадобиться, но зато вы получите профиль потенциального кандидата. Как это реализовать?

важные для достижения стратегических целей;
необходимые для ежедневной работы, но не критической;
практичные, хотя не определяющие успешность выполнения задач.

основные компетенции — учебно-познавательные, информационные, коммуникативные;
приоритеты в направлениях деятельности;
мотивацию;
соответствие вашим и корпоративным ценностям.

Важно: не рассматривайте кандидатуры даже самых сильных в вашей компании или на рынке профессионалов, у которых репутация спецов по интригам или склонных к передаче информации (сплетням).

Кандидатура на пост заместителя выбрана: что дальше?

Прежде чем официально оформлять человека — обязательно ознакомьте его с требованиями к должности. Передайте официальный список функциональных обязанностей, а также озвучьте и объясните их.

Если кандидат без опыта работы на аналогичной должности, то сделайте сноску на неумение пока руководить людьми и, может быть, неполные знания специфики работы. Поэтому разбейте возрастание ответственности, полномочий и спроса на этапы. Конечно, во всех компаниях (в зависимости от направления деятельности) обязанности варьируются, но есть главные постулаты.

Первый помощник должен:

раньше всех являться на службу, контролировать своевременный приход сотрудников. и последним уходить, сдав охране помещение;
быть главным претендентом на сверхурочную работу, в том числе в выходные; ставить текущие задания (но не определять магистральные планы и направления — это ваша задача);
до самых мелких нюансов знать все профессиональные тонкости; контролировать качество и своевременность выполнения задач;
быть вежливым с подчиненными и не сводить счеты, увольняя хороших, но неугодных ему людей;
пользоваться уважением; никогда не произносить слов «я сказал» или «я решил»; трудиться больше и лучше всех, кроме вас.

Шеф в помощь

Назначив заместителем человека из числа лучших спецов, помогите ему утвердиться в новом статусе. Ведь достаточно часто наблюдается ситуация: одни сослуживцы его воспринимает «панибратски», как бывшего товарища, а другие — считают ниже своего достоинства подчиняться «вчерашнему» коллеге. Словом, саботируется второе лицо, причем это происходит и открыто, и исподтишка.

Таким образом, зам оказывается между двумя огнями и стоит перед дилеммой. Например, как себя вести с друзьями — поговорить на чистоту или просто порвать; намекнуть опытным специалистам, что он рассчитывает на их поддержку или наоборот дать понять, что не нуждается в советах. Словом, ваша «правая рука» испытывает двойное давление — «сверху» (ваше) и «снизу» (теперь уже своих подчиненных).

Для успешного становления ему необходим надежный тыл. Есть несколько способов, утвердить авторитет своего заместителя. Первый, пусть это формально, но обязательно должна прозвучать фраза: «Выполняйте его распоряжения, как мои собственные». Второй, хорошо действует предложение: «Я предполагал принять такое-то решение, но первый помощник привел аргументы и переубедил меня». Третий, даже если вы чем-то недовольны или с замом возникли разногласия — оставляйте это за закрытыми дверьми своего кабинета. Иначе коллектив слушать его никогда не будет, и по любому вопросу люди станут апеллировать к вам.

Ошибки заместителя

Существует 6 основных источников проблем. Их можно разделить на три группы: «виноват вышестоящий начальник» (первые две), «жизненные обстоятельства» (третья), «виноват зам» (последние три).

Сделай то, не знаю что. Второе лицо может запутать сам шеф. Необходимо детализировать распоряжения, если в производственном процессе наметились изменения. Приказы не должны противоречить опыту и ожиданиям подчиненного. Объяснение: заместитель считает, что какой-то процесс должен идти стандартным порядком. Он ждет обычного, знакомого результата и при первых отклонениях впадает в замешательство: допускает промах за промахом.

Давление обстоятельств. Время от времени у всех возникают какие-либо служебные проблемы. Но когда к ним приплюсовываются семейные неурядицы, то это начинает отражаться на результативности. Есть несколько критериев, по которым можно определить состояние первого подчиненного:

участившиеся телефонные звонки;
машинальное царапание рисунков в деловом дневнике, на оборотах документов;
отказ от обеда;
новая манера поведения (сдержанная или даже замкнутая).

Нужно ли вмешиваться? Однозначного ответа нет. Но по-человечески попробуйте временно уменьшить заму нагрузку, возможно, чуть освободившись, он быстрее решит все личные проблемы и вернется к выполнению своих обязанностей. Если это не поможет, остается конфиденциальный разговор, но лишь в том случае, когда вы серьезно намереваетесь помочь. Чаще всего проблемы связаны или с поведением детей-подростков, или финансовыми затруднениями, или здоровьем.

Понадеялся на русский «авось». Ошибки, порожденные беспечностью, чаще всего присущи молодым заместителям. Как вчерашние подчиненные, они уверены, что вы проконтролируете выполнение задания. Если же после первого-второго серьезного разговора человек не поймет, что к чему, то продолжать сотрудничество не имеет смысла.

Ему все равно. Если человек заняв должность второго лица успокоился и больше «не горит» работой, а считает, что теперь пусть трудятся другие, то он представляет большую угрозу для результативности и общих показателей. Ведь безразличие и безделье заразны, плюс ведут к грубым ошибкам.

Аврал в радость. Бывает, зам откладывает выполнение важных задач в долгий ящик. Кода же наступает время «Ч», то помощь сотрудников — это как само собой разумеющееся. В таких случаях есть смысл особенно внимательно понаблюдать за первым помощником. Нередко за подобными действиями стоит некомпетентность, и/или нежелание выполнять свои обязанности. Убедится просто: поручите какое-то задание, установите сжатые сроки и разрешите обращаться к вам за помощью, но при этом под любым предлогом уклоняйтесь от детальных советов. Результат будет просто потрясающий. Понятно, такой специалист не пригоден для данной должности.

Увольняйте не раздумывая

Я намерено не говорила о ситуациях, когда ваша «правая рука» не может или не хочет: понимать босса, быть союзникам, провоцирует нездоровые разговоры (сплетни), обсуждает вас и работу коллектива. Тут нечего и сомневаться — вы ошиблись при выборе заместителя и надо максимально быстро его сменить.

Заместителям редко достаются аплодисменты. Но их работа, если ее выполнять правильно, тоже может приносить хорошее вознаграждение и удовлетворение. У заместителя есть полномочия, при этом он редко становится объектом критики, если дела в компании идут плохо. Лучшие заместители могут спорить с боссом, указывать на его ошибки, но при этом все равно будут следовать плану лидера.

Навыки заместителя и босса должны дополнять друг друга. «Если ваш босс всегда смотрит вглубь проблем, вам лучше иметь поверхностный взгляд, – объясняет профессор менеджмента в Carnegie Mellon University Роберт Келли. – Вам придется отказаться от амбиций. Тем, кто хочет выглядеть всегда лидером, место заместителя не подойдет».

Профессионалам трудно стать хорошими руководителями

Джон Квинтана шесть лет работал заместителем операционного директора Argonne National Laboratory и наладил отношения со всеми сотрудниками. «С людьми нужно говорить, а еще важнее их слушать», – объясняет он. Его бывший начальник, Пол Кирнс, высоко ценил связи своего заместителя с сотрудниками и его осведомленность о текущих проблемах лаборатории. Например, несколько лет назад Квинтана первым узнал о проблеме с запасами материалов в лаборатории, тут же предупредил начальника и предложил пути решения, вспоминает Кирнс. «Умение сообщать плохие новости – ключевое для этой роли, как и способность своевременно предложить первые шаги для решения проблемы», – говорит он.

Три правила успешного заместителя

Поддерживайте босса, даже если вы не согласны с ним.
Скажите начальнику о его ошибке и не бойтесь поспорить.
Не пытайтесь соревноваться с начальником и добиваться противоположных целей.

Заместитель не должен бояться бросить боссу вызов. Джозеф Бэзайл, президент компании Catania Oils, говорит, что более сдержан, чем его брат Стивен, вице-президент компании. Аналитический подход Джозефа к принятию решений порой сводит с ума, признается Стивен. «Он до бесконечности анализирует вопрос, а я думаю: «Ну можно уже решить что-нибудь наконец?» – рассказывает Стивен. Однако потом он нередко понимает: принятое поспешно решение было бы неверным.

Самых значительных результатов заместители добиваются, когда выполняют незаметную закулисную работу. Рози Пал выросла от кондитера до операционного директора, второго лица в канадской компании Saisethsons Hospitality Group (управляет сетью из 41 кафе Tim Horton’s). Пал оценивает свой успех в том числе и по тому, сколько сотрудников в неделю она обучает, прививая им навыки, необходимые для продвижения по карьерной лестнице.

Очень важно понимать, как работа в должности заместителя соответствует вашим карьерным планам, говорит Квинтана. Для кого-то это лишь стартовая площадка. Опытные заместители часто первые, к кому обращаются рекрутеры в поисках кандидата на главную руководящую должность, говорит профессор Келли.

Для других работа заместителем – это образ жизни. Профессор менеджмента Carnegie Mellon University Дэвид Лассман за свою карьеру успел поработать заместителем руководителя в шести разных компаниях. Свободу в обучении персонала и отлаживании процессов в компании он считает одними из основных наград на этой должности. «Вам нужно избавиться от своего самолюбия. И не переживать, если не все лавры достаются вам, – в случае провала вам вряд ли достанется и вся критика», – говорит профессор.-

Перевела Надежда Беличенко

Отвлекает реклама? Подпишитесь, чтобы скрыть её

Наши проекты

Контакты

Рассылки «Ведомостей» — получайте главные деловые новости на почту

Ведомости в Facebook

Ведомости в Twitter

Ведомости в Telegram

Ведомости в Instagram

Ведомости в Flipboard

Решение Федеральной службы по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) от 27 ноября 2020 г. ЭЛ № ФС 77-79546

Учредитель: АО «Бизнес Ньюс Медиа»

И.о. главного редактора: Казьмина Ирина Сергеевна

Рекламно-информационное приложение к газете «Ведомости». Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) за номером ПИ № ФС 77 – 77720 от 17 января 2020 г.

Любое использование материалов допускается только при соблюдении правил перепечатки и при наличии гиперссылки на vedomosti.ru

Сайт использует IP адреса, cookie и данные геолокации Пользователей сайта, условия использования содержатся в Политике по защите персональных данных

Учредитель: АО «Бизнес Ньюс Медиа»

И.о. главного редактора: Казьмина Ирина Сергеевна

Выбор «правой руки» влияет на эффективность компании. Зам должен дополнять топа и взять на себя часть функций. Как правильно искать заместителя — в статье.

Выбор заместителя для топа — дело ответственное. Человек должен стать его правой рукой, уметь выполнять все его функции, при этом быть абсолютно надежным и честным. Идеальный заместитель не должен претендовать на место руководителя, обязан хорошо разбираться в людях, уметь хранить и организовывать информацию. Задача не из легких.

Вот несколько советов для тех, кто столкнулся с проблемой выбора заместителя.

1. Сразу определитесь с обязанностями

Кого вы хотите видеть на посту: административного управленца, который будет следить за дисциплиной; компаньона, который возьмет на себя рабочие функции в ваше отсутствие; зама-секретаря, который будет общаться с работниками, партнерами? Важно сделать акцент на чем-то одном, чтобы подобрать кандидата с подходящим опытом и компетенциями.

Четко пропишите обязанности будущей «правой руки», чтобы не возникало конфликтов. Заместитель должен дополнять вас и брать на себя часть обязанностей, а не дублировать функции и становиться вами.

2. Составьте портрет претендента на должность заместителя директора

Будем откровенны: каким бы ни был послужной список и опыт кандидата, определяющим станет личность. Сходятся ли ваши взгляды в работе, хотите ли вы достичь одного и того же, понимаете ли друг друга — от этого зависит, насколько комфортно вам будет вместе работать. Кандидата, который не дотягивает в профессиональном плане, можно научить. Но если с человеком сложно даже на собеседовании, брать такого не стоит.

Если выбирать заместителя только по его резюме, может случиться, как в басне — лебедь, рак и щука будут перетягивать «воз» на себя, ведя компанию в никуда.

3. «Вырастите» зама самостоятельно

Идеальный вариант — взять на должность того, кто работает в компании не первый год, хорошо знает внутреннюю кухню и уже доказал свою преданность. Подготовьте кандидата: давайте ему сложные задачи, а по результатам не скупитесь на обратную связь и разбор ошибок. Если сомневаетесь, проверьте будущего зама на испытательном сроке.

Еще один плюс за то, чтобы «вырастить» зама внутри компании — повышение лояльности сотрудников. Если работники видят, что их старания вознаграждаются повышением по карьерной лестнице и ростом оклада, то будут работать эффективнее.

4. Берите на должность того, кто может вас научить новому

Невозможно все хорошо уметь и разбираться во всех тонкостях работы. Мудрый руководитель понимает, в каких областях он не дотягивает. И нанимает себе в помощники человека, который может эти пробелы устранить.

Например, если вы не сильны в коммуникациях, найдите зама с хорошими ораторскими способностями. Если вы — отличный администратор, но технически не слишком подкованы, берите замом опытного специалиста-техника.

5. Ограничивайте доступ к закрытой информации

Старайтесь не допускать нового человека к финансовым отчетам, не рассказывайте о неформальных договоренностях, связях руководства с властями и любую другую конфиденциальную информацию. Новый зам может не подойти, вы его уволите после испытательного срока, а важная информация «случайно» просочится к конкурентам.

Допускайте к важным данным только проверенных людей и тех, кто подписал договор о неразглашении информации.

Как не стоит искать заместителя:

назначать на должность друга/родственника без опыта — если он не потянет, вы испортите отношения со знакомым;

брать самого амбициозного из всех — через полгода-год заму надоест быть помощником, и он активно будет претендовать на ваш пост;

выбрать кандидата, который не блещет умом, зато будет преданным — с таким вам будет сложно развиваться и расширять бизнес;

сделать ставку на администратора, не разбирающегося в бизнесе — сотрудники будут ходить по струнке, а с реальной работой зам справляться не будет;

поручить дело HR и надеяться на его компетентность — с замом придется работать вам, а не кадровику, поэтому окончательный выбор должен быть за вами.

Готовьтесь к тому, что после выбора заместителя у вас будет больше времени и меньше задач. Это может тревожить в начале: вам будет сложно ограничить свое участие в операционном управлении. Зато сможете сосредоточиться на разработке стратегии и долгосрочном планировании.

Новая работа — всегда стресс, даже для руководителя. И если вы знаете часть команды, многое всё равно остаётся неизвестным и новым: нет чёткого понимания, как выстроены текущие бизнес-процессы, как налажено взаимодействие, какие у сотрудников были отношения с предыдущим руководителем и истинные причины его ухода.

Поделюсь простыми и важными шагами, которые помогут понять обстановку, в которой предстоит работать, и организовать рабочие процессы в новой команде.

Сергей Шульга

Ex-HRD ВКонтакте, бизнес-консультант

Шаг 1. Чётко обозначьте и согласуйте цели с начальством

Запросите полную информацию от вашего непосредственного руководителя: что действительно он хочет получить от вас и вашего отдела, в какие сроки и как будет измеряться результат.

Лучше это уточнить до первого рабочего дня, так как потом вас затянут другие процессы и текучка, — времени будет оставаться только на обед, и то не всегда. Не лишним будет узнать, почему ваш предшественник не выполнил свои задачи. Полученную информацию важно зафиксировать: в письме или чате.

Это нужно для прозрачности отношений и поставленных задач. Бывает, когда с руководителя на новом месте работы начинают спрашивать то, что не обсуждалось на собеседовании. Негатив с обеих сторон нарастает, что приводит к увольнению.

К сожалению, такие ситуации встречаются всё чаще.

Шаг 2. Познакомьтесь с командой

Это один из важнейших шагов, — ведь вы будете проводить большую часть дня с этими людьми.

На новом месте важно провести первую встречу с командой для знакомства. Если команда очень большая, состоящая из нескольких групп, то можно провести несколько встреч с разными группами.

Кратко расскажите о себе: как пришли к этой должности и какие ближайшие мероприятия ожидают сотрудников. По возможности проведите ещё и личные встречи с каждым членом команды: если структура большая, можно ограничиться руководителями и лидами небольших команд.

Узнайте у каждого сотрудника:

какие задачи решает;
что нравится и не нравится в текущей работе;
что нравилось и не нравилось в работе предыдущего руководителя;
какие проблемы видит в команде;
какие сложности видит в компании в целом;
чем интересно было бы заниматься в дальнейшем;
немного о себе: чем увлекается, чем интересуется вне работы.

Такие беседы помогут лучше понять каждого члена команды, их сильные и слабые стороны, — и то, какие задачи можно делегировать каждому из сотрудников.

Если такие встречи не проводить, то команда почувствует себя ненужной: будет ждать поручений сверху и выступать в роли рядовых исполнителей, что чревато снижением эффективности и в целом демотивацией команды.

Коллеги поделились кейсом: новый руководитель не уделил должного внимания знакомству с командой, — начал раздавать задачи на своё усмотрение. Упала эффективность и мотивация сотрудников. Большая часть команды просто уволилась.

Шаг 3. Познакомьтесь с руководителями других отделов

Разберитесь в структуре компании, — важно понять основные бизнес-процессы, которые будут происходить под вашим руководством или при вашем участии. Эту информацию компании обычно хранят на корпоративных порталах и других базах знаний. При этом изучение документов не даст такой глубокой картины, как личные встречи с руководителями других отделов. Благодаря таким встречам вы сможете проанализировать отношения между отделами, найти неформальные связи и понять общие цели.

Встречи можно и не проводить, но тогда есть риск, что вы не получите важную информацию, — а в будущем будет сложнее реализовывать совместные проекты.

Проводя такие встречи на моём прошлом месте работы в iConText Group, удалось на старте найти натянутые — и неочевидные на первый взгляд — отношения между командами, дублирование части процессов. Что помогло оперативно решить проблемы.

Шаг 4. Сформируйте стратегию

Итак, вы собрали необходимую информацию:

какие задачи стоят перед вашим отделом, приоритеты;
какая у вас команда, её возможности, зоны роста;
какие процессы в компании, взаимоотношения между другими отделами, проблемные зоны, как они соотносятся между собой.

Теперь из собранной информации можно сформировать стратегию вашего направления, выделив основные и глобальные задачи. Затем разделите их на цели и поэтапный план действий: что нужно сделать для достижения целей.

В этом шаге важно два этапа:

Защитить стратегию перед руководством. Получить одобрение на реализацию намеченного плана.
Защитить её перед своей командой. Показать общую картину происходящего, рассказать, почему необходимо реализовать эти задачи и куда они должны привести.

Так ваша команда почувствует причастность к общему делу, увидит зоны роста и понимание целей компании. Непонимание целей компании, общей стратегии и целесообразности задач демотивирует сотрудников.

КУРСЫ НЕТОЛОГИИ

Soft Skills

Узнать больше

Soft skills — это надпрофессиональные навыки, которые помогают любым специалистам в любой отрасли быть востребованными
Сможете прокачать навыки, чтобы быстро решать задачи, убедительно аргументировать свою позицию, грамотно выстраивать коммуникацию — без лишних эмоций и стресса 💪

Шаг 5. Создайте новую структуру отдела

На основе новой сформированной стратегии у вас и вашей команды есть детальный план с задачами. Вы должны понимать,какими ресурсами можно его реализовать и какова будет новая структура отдела:

какие задачи необходимо распределить между текущими сотрудниками;
кого из команды перевести на другую роль, если нужно назначить лидов команд (на основе их пожеланий и возможностей);
каких специалистов нужно ещё найти.

Тем самым вы перераспределяете нагрузку и даёте членам команды шанс проявить себя. Новые задачи и назначения вдохнут энергию в команду.

Если же вы распределяете задачи между командой на своё усмотрение, то есть риски, что перегрузите сотрудника или получите человека-оркестр. Такие сотрудники могут быстро перегореть и уйти.

Шаг 6. Организуйте регулярные встречи

Рекомендую два эффективных формата встреч: еженедельный статус команды и встречи один на один. Далее по ходу работы можете уже изменять, пробовать другие форматы, в зависимости от предпочтения команды и эффективности таких встреч.

Еженедельный статус

Раз в неделю проводите 30-минутную встречу с лидами команд, где каждый делится статусом по текущим задачам: что в работе, что сделано, что нет, что мешает в работе.

Отличный инструмент для того, чтобы все понимали общую картину задач по отделу и кто чем сейчас занимается.

Встречи один на один

Раз в две недели руководитель и сотрудник общаются один на один, где обсуждается всё, что накипело; какие задачи нравятся или нет, в каком направлении сотрудник хочет развиваться. Такие встречи помогают на старте выявить выгорание и вовремя среагировать.

К сожалению, новые руководители не всегда использую эти инструменты коммуникации с командой и, в результате, теряют ценных сотрудников. Кто-то начинает перегорать, кого-то может что-то не устраивать, а выяснить это не удавалось.

Шаг 7. Выберите единую систему управления задачами

Держать в голове или в почте все свои задачи и задачи команды — это сложно. Вы не сможете видеть детальную историю задачи, этапы реализации, трудозатраты и так далее. Эффективней для этого создать структуру и системность. Выберите систему управления задачами, где будет фиксироваться вся активность команды, ответственные, сроки.

Подобных систем большое множество: YouGile, Asana, Pyrus, Wrike GanttPro и многие другие. В этих сервисах очень удобно детализировать общую стратегию отдела и сделать декомпозицию по задачам с распределением по сотрудникам. Вы всегда сможете отслеживать прогресс по конкретным задачам, видеть новые комментарии и участие других людей, кто так же подключён к реализации задачи.

Так вы и вся команда сможете видеть весь процесс и зафиксированные договорённости, а также любые изменения по проектам или задачам. CRM-системы полезны при масштабировании задач и погружении новых сотрудников из других команд или отделов.

Курс

Soft Skills для руководителя

Узнать больше

Научитесь управлять командой и мотивировать подчинённых
Узнаете, как договариваться со своими подчинёнными и коллегами
Сможете проводить конструктивные встречи и оптимизировать их количество

Заключение

Конечно, рекомендаций для вхождения руководителя в должность на новом рабочем месте намного больше. Но для начала важно начать именно с описанных выше шагов и сделать на каждом их них упор, чтобы ваш первый месяц адаптации прошёл эффективно и максимально гладко, как для бизнеса, так и для новой команды.

Безусловно, часть задач не начнёт сразу решаться так, как вы это запланировали. Возможно недопонимание со стороны команды, срывание сроков, результат может быть не такой, как вы себе представляли, и многое другое, что сложно учесть на начальном этапе управления новой командой. Всё дело в человеческом факторе и новых взаимоотношениях. Вы присматриваетесь к команде так же, как и команда присматривается к вам, не забывайте это. Процесс будет налаживаться постепенно и нужно быть к этому готовым.

Важно помнить, что вы руководите целой командой, а не сотрудниками по отдельности. Формируйте профессиональную команду, развивайте управленческие навыки.

Читайте также: