Какие вопросы задать заказчику вакансии

Опубликовано: 01.10.2024

Мы разобрались, какие вопросы задать заказчику перед стартом работы, чтобы не выйти за рамки оговоренных сроков и бюджета, а также не распрощаться со своей репутацией. Все вопросы представлены в виде списка и подкреплены комментариями экспертов.

Какая проблема решается?

Когда-то давно я начинал с фриланса, а сейчас собираю проектные команды, и могу сказать — неважно, берётесь вы за масштабную разработку или выполняете небольшую задачу — алгоритм всегда один.

Первым делом поймите, какую проблему заказчика вы решаете. Здесь хитрость в том, чтобы не путать задачу и решение. Часто бывает так, что вам не называют проблему, но говорят, как её решить: просят сделать сайт или приложение. А задача на самом деле — сократить издержки, увеличить продажи. Эти вещи нужно связать, чтобы проверить работоспособность предложенного решения. Будет ли всё работать так, как это представляет себе заказчик? Задавайте открытые вопросы, но без фанатизма, никто не любит на них отвечать.

Каков ожидаемый результат?

Если задача, решение и работоспособность понятны, то переходите к обсуждению результатов и сроков. Результат должен быть обязательно измеримым, какое-то количество экранов или функций. Эту договорённость нужно зафиксировать в финальной смете.

Сколько времени даётся на выполнение проекта?

Заказчик должен сразу озвучить, в какие сроки хочет получить готовый проект. Он может быть недостаточно компетентен в сфере разработки. В таком случае сроки рассчитывать вам. Предупредите, что оценка времени — это тоже время, и ваш анализ сложности задачи также должен быть включён в бюджет.

Обязательно спрашивайте о сроках. Остерегайтесь проектов, по которым нет дедлайна — это сигнал о том, что проект никому не нужен и сдать его будет очень непросто.

Это разработка с нуля или развитие существующего продукта?

Может показаться странным, но иногда такая вещь бывает неочевидной, в то время как техническое задание пестрит скупой формулировкой. Это один из тех вопросов заказчику, которые помогут определить сложность поставленной задачи.

Если это работа над существующим проектом, есть ли готовая документация?

Это важно, так как отсутствие документации и, тем более, разработчика, который занимался проектом до вас, значительно усложнит задачу, что повлияет на сроки и итоговую стоимость.

Каков планируемый бюджет?

Если соотношение сложность/бюджет из разряда фантастики, лучше оговорить это заранее. До обсуждения оценка сложности уже должна быть выполнена, чтобы грамотно аргументировать свою точку зрения.

Насколько хорошо подготовлен к проекту сам заказчик?

Этот пункт включил сразу пять вопросов клиенту, с помощью которых вы сможете выяснить, насколько всё готово для старта работы над проектом с его стороны.

Техническая готовность. Насколько ИТ-инфраструктура заказчика надёжна, обладает ли она достаточной мощностью для реализации будущего проекта.
Функциональная готовность. Насколько выстроены функциональные и бизнес-процессы в компании, которые будут задействованы при реализации проекта.
Нормативная готовность. Приведены ли в порядок внутренние регламенты и нормативная документация предприятия, необходимые для проведения работ.
Информационная готовность. К ней относится уровень качества предоставляемой информации. Насколько подготовлены исторические данные, задействованные в работах и влияющие на процесс и результат проекта. Какова информированность всех участников проекта о предстоящих целях, действиях, процессах, изменениях, результатах.
Ресурсная готовность. Достаточная вовлечённость выделенных со стороны заказчика специалистов (компетентность и высокая мотивация как в участии в проектных работах, так и в конечном результате). Заинтересованность в проекте топ-менеджеров заказчика.

Уточняющие вопросы заказчику по техническому заданию

Не бойтесь показаться навязчивым. Максимально подробно разберите техническое задание и вовремя уточните все моменты, которые вызывают сомнения, ведь одно и то же требование обе стороны могут воспринимать совершенно по-разному. Чаще всего именно поверхностное ознакомление с ТЗ становится причиной выхода за рамки сроков и бюджета.

Как должна сдаваться работа: по частям или целиком?

Кто-то предпочитает принимать проект частями, а некоторые хотят получить финальную версию без промежуточных этапов. Выстройте правильный план взаимодействия сразу.

Кто ещё будет задействован в проекте?

Этот вопрос заказчику нацелен на правильное построение коммуникации. Всевозможные созвоны, доступы к документам или сервисам, отчётность — всё это зависит от команды, которая задействована в реализации проекта.

Предполагаются ли какие-нибудь ограничения в работе системы?

Важно в самом начале также ответить на вопрос: «А чего система НЕ будет делать?» Кто-то скажет: ответ очевиден — система не делает ничего, кроме того, что в ТЗ. Но нет, для многих заказчиков это не вполне очевидно, и между строк они зачастую видят много чего сверх.

Есть ли какие-либо требования к стеку разработки?

Такой вопрос стоит задать заказчику, если он понимает процесс разработки, это проект не с нуля, или его команда работает с какими-то конкретными инструментами. Допустим, вы привыкли всё хранить в репозиториях на GitHub, а команда заказчика работает с Bitbucket, или он вообще не хочет, чтобы во время разработки проект выходил за пределы локали.

Обязательно уточните у заказчика требования к используемому стеку разработки, спросите, какое ПО нужно применять для подготовки различных схем, моделей или дизайна. Попросите показать вам существующие в компании шаблоны, правила оформления документации и т. д.

Приведу простой пример: представьте, что для технического проектирования внедряемой системы вы всегда используете требования ГОСТа, и в очередной раз оформляете документ по стандарту. В момент его согласования вы узнаёте, что у заказчика для него есть свой утверждённый корпоративный шаблон, который содержит специфичные разделы и особое оформление. Вы не задали вопрос заранее, и теперь придётся потратить дополнительное время на исправление результатов.

Будет ли команда заказчика участвовать в разработке?

Часто случается так, что заказчик стремится минимизировать расходы и начинает подключать своих людей в середине работы. Это неправильно. Уточните сразу, примет ли ещё кто-то участие в самой разработке, и если да, как это будет спланировано.

Планируется ли дальнейшее развитие разрабатываемого продукта? Каким оно будет?

И ещё один важный вопрос — а что потом? Любая система предполагает развитие. Спросите, как видит развитие и будущее системы заказчик. Каким бы преждевременным ни казался такой разговор, он может существенным образом повлиять на архитектуру уже сейчас.

Дополнительные вопросы заказчику: отвечают эксперты

Сергей Комаров

руководитель департамента информационных решений РДТЕХ

Расскажу с точки зрения проектов заказной разработки. Основные проблемы, с которыми можно столкнуться, не уточнив детали постановки задачи у заказчика, — это выход за рамки бюджета и срыв сроков проекта. Как результат — исполнитель доделывает всё в авральном режиме и за собственный счёт, чтобы спасти свою репутацию. Согласитесь, не очень привлекательная картина.

Сложно дать исчерпывающий список вопросов, с которыми можно пойти к заказчику, т. к. это сильно зависит от многих факторов: будет ли система разрабатываться с нуля или это развитие уже существующей системы, есть ли у заказчика конкретные пожелания к платформе, на которой будет выполняться разработка, планирует ли заказчик каким-либо образом принимать участие в проекте (помимо своей основной роли — заказчика работ) и многое, многое другое. Ответы на вопросы формируют наше понимание задачи, т. е. область охвата (или скоуп) будущего проекта. И чем это понимание глубже, тем меньше рисков, что что-то мы не учли или что-то пойдёт не так.

В числе основных проблем, которые я упомянул в самом начале, было две: выход из бюджета и срыв сроков. Поэтому при обсуждении будущего проекта всегда надо уточнять сроки получения результата (как окончательного, так и промежуточных результатов – они для заказчика могут быть не менее важны) и планируемый бюджет. Ответы на эти вопросы задают граничные условия проекта и позволяют задать вектор дальнейших обсуждений. Например, если сроки чрезвычайно сжатые, то можно обсуждать подход MVP (Minimum Viable Product — минимально жизнеспособный продукт).

Дальнейшие вопросы можно условно разделить на две группы: первая — это требования непосредственно к системе, а вторая — это вопросы, относящиеся к организации работ. Причём вторая группа вопросов влияет на проект ничуть не меньше первой. Самое главное — не стесняться задавать вопросы и задать их нужно ровно столько, сколько необходимо для понимания, возможна ли реализация задачи в заданные сроки и бюджет.

Михаил Сарычев

директор по развитию DBI

Перечень конкретных вопросов очень зависит от специфики проекта. Обычно мы задаём много вопросов заказчику о его внутренней инфраструктуре, о том, как реализована интеграция: в этом направлении чаще всего упускаются какие-то, казалось бы, мелкие нюансы, которые потом могут кардинально повлиять на оценку и на ход проекта. Особенно это касается интеграционных компонентов и систем, созданных заказчиками самостоятельно, «с нуля». Я рекомендую получать максимальную информацию о таких программных продуктах: очень часто их описание не задокументировано, а ответы на вопросы хранятся только в головах их разработчиков. Часто, работая с собственными разработками заказчиков, мы недооценивали сложность интеграции или в самый последний момент узнавали о том, что программный продукт реализован на старой или редкой технологии, которую в нашей компании мало кто знает.

Несколько важных вопросов, которые мы спрашиваем у клиента всегда, вне зависимости от специфики проекта:

Кто внутренний заказчик (так как с запросом может прийти ИТ, а использовать продукт будет, например, маркетинг)?
Второй важный вопрос: есть ли верхнеуровневое ТЗ и видение конечного результата у заказчика, а также чётко сформулированные критерии успеха проекта.
Если ТЗ уже готово, и проект достаточно проработан, то присутствует ли на проекте ещё кто-то из подрядчиков по смежным направлениям, связанным с данным проектом? Это важно понимать для построения правильной коммуникации, координации и планирования.
Есть ли специфические требования у отдела службы информационной безопасности заказчика? Сроки предоставления доступов, возможность работать удаленно, какие технологии и подходы одобрены в компании и т. д. В подавляющем большинстве случаев проходить согласование со службой безопасности перед приёмкой проекта придётся, поэтому лучше уточнить все требования «на берегу», чтобы потом не было неприятных неожиданностей.

Руслан Сумцов

руководитель отдела аналитики и проектирования решений Bercut

Проекты компании Bercut — это b2b категория. Поэтому прежде всего важно понимать, что заказчиком для нас является целая компания, то есть большое количество людей с разными задачами, интересами и целями. Всё это должно быть учтено в нашем решении.

Говорим с бизнес-заказчиком

Первая группа — это бизнес-заказчик, то есть тот человек или команда, которая с помощью нашего решения будет достигать бизнес-целей своей компании: увеличивать доход, решать операционные или стратегические задачи.

ТОП-4 вопроса для бизнес-заказчика:

1. Какую бизнес-задачу должен решать продукт? Или какие ограничения для бизнеса должен устранять?

Пример бизнес-задачи. Наше решение MNP (Mobile Number Portability) решает задачу автоматизации переноса данных при сохранении номера абонента, когда он меняет оператора.

По мнению заказчика, эта услуга должна упростить привлечение новых клиентов, дать оператору доступ к абонентам, которые оставались вне конкурентного поля, позволить анализировать поведение абонента и оперативно реагировать на его желание сменить оператора. И при этом не сыграть против самого заказчика.

2. Какова стоимость проекта?

Выяснить ожидания по стоимости проекта необходимо, даже если заказчик говорит, что стоимость не важна или затрудняется назвать сумму. Дело в том, что цена сильно влияет на основные параметры продукта, на используемые технологии. Искусство аналитика или архитектора заключается в том, чтобы предложить наиболее приемлемые варианты, показать возможности разумной экономии, сформировать у заказчика понимание правильного баланса ценности решения и его стоимости.

3. Срок. Когда решение должно достигнуть результата?

Так же, как и стоимость, длительность может стать как ограничителем всего проекта и поставляемого решения, так и дать дополнительные возможности.

4. Готов ли заказчик что-то менять в компании в связи с поставкой решения?

Есть много примеров, когда внедрение решения может потребовать серьёзного изменения внутренних процессов заказчика. Важно с самого начала понимать, насколько он готов к изменениям, готов ли тратить собственные ресурсы на оптимизацию процессов.

Говорим с техническими специалистами

Когда мы определились с бизнес-требованиями к решению, важно выстроить коммуникацию со второй группой заинтересованных лиц — с теми, кто будет использовать решение в качестве рабочего инструмента.

В моей практике случалось видеть ситуации, когда этого не было сделано. В качестве заказчика работа велась только с представителем бизнеса. Команда хорошо прорабатывала бизнес-задачу, согласовывала решения под бюджет и сроки поставки. Было разработано решение, которое полностью удовлетворяло бизнес. Но оно оказалось неоптимальным с точки зрения эксплуатации. Обучение инженеров работе с системой оказалось настолько дорогим и долгим, что могло нивелировать бизнес-ценность. Команде пришлось возвращаться к аналитике и расширять возможности решения уже с учётом требований и ожиданий тех, кто им пользовался.

Я считаю, чем больше представителей заказчика из группы эксплуатации участвует в формировании требований и чем раньше мы включаем этих людей в проработку требований, тем лучше результат.

Вот мои ТОП-5 вопросов для технических специалистов заказчика:

Какие должны быть использованы технологии?
На каком уровне необходимо решать вопросы безопасности?
Планы по нагрузке (число пользователей)?
Как пользователи видят свою работу с решением, какие задачи важно решить?
Что важно получить от решения для эффективной повседневной работы с ним?

Аналитику важно помнить, что любое решение делается для людей и ради людей.

Основные темы, которые нужно обязательно обговорить с клиентом, с которым вы еще не работали в прошлом и не знаете специфику его бизнеса.

Как профессионалы в сфере подбора персонала мы должны быть скрупулезными и дотошными, общаясь с каждым из заказчиков, чтобы убедиться, что мы располагаем всей необходимой информацией для создания эффективной рекламной и поисковой стратегии. Но о чем мы должны расспрашивать своего заказчика? Ответ на этот вопрос во многом зависит от того, что мы в настоящее время знаем или не знаем об открытой вакансии. Подготовить детальный перечень необходимых компетенций значительно проще, когда мы общаемся с заказчиком и задаем «нужные» вопросы. Давайте обратим внимание на основные темы, которые нужно обязательно обговорить с клиентом, с которым вы еще не работали в прошлом и не знаете специфику его бизнеса.

Перечень конкурентов или целевых компаний.

Подготовьте перед встречей список из нескольких конкурирующих компаний вашего клиента. Обсудите его. Задайте несколько вопросов:

осуществлялся ли ранее найм персонала из этих компаний? Если да, то насколько хорош тот опыт, который приобретают специалисты, работая в них?
попросите клиента расширить список этих компаний.
есть ли в данном списке компании, в которых искать и нанимать персонал нежелательно? Порой некоторые компании имеют низкие стандарты подбора персонала, и ваш заказчик об этом может знать. Полученная информация поможет значительно сберечь временные ресурсы.
какая из этих компаний наиболее предпочтительна для прямого поиска? Подготовьте с клиентом перечень «целевых компаний».

Подготовьте для встречи 3-5 резюме.

Задайте как можно больше вопросов клиенту, чтобы выяснить, касательно каких требований он более гибок:

насколько гибки требования к образованию кандидата и его опыту работы?
если в качестве требования стоит «степень MBA в сфере финансов», то готов ли клиент рассматривать кандидатов, имеющих диплом магистра с той же специализацией?
готов ли клиент рассматривать кандидата, имеющего степень бакалавра и 5-летний опыт работы, вместо заявленного «магистр с 2-летним опытом работы»?
какой минимум в образовании может быть?
какие навыки и умения имеют наибольшую (или даже «критическую») значимость?

Попросите клиента представить вам для образца 2-3 профайла уже работающих в компании сотрудников в качестве примера.

Попросите назвать имена.

Нередко заказчик знает одного или нескольких людей, с которыми он пересекался в профессиональной деятельности или о которых где-то мог слышать отзывы. Попросите его назвать их имена и то, что ему о них известно.

знаете ли вы кого-то, с кем бы вы охотно установили контакт касательно текущей открытой позиции? Если да, можете ли вы назвать имя хотя бы одной компании, в которой они работали или работают? Владеет ли вы какой-то контактной информацией или резюме этих людей?

Разузнайте о прошлом опыте найма.

Попробуйте выяснить, был ли успешный опыт найма в прошлом, чтобы взять на вооружение полученную информацию.

откуда пришли лучшие из ваших сотрудников?
был ли это результат существующей реферальной программы? Кто привел данного сотрудника?
они были найдены через интернет или благодаря оффлайн-рекламе?
они были найдены в каких-то компаниях или профессиональных ассоциациях/сообществах?

Профессиональные сообщества/ассоциации/организации.

Попросите заказчика назвать несколько профессиональных ассоциаций и организаций, в которых могут состоять потенциальные кандидаты. Как специалисты по поиску и найму персонала мы можем провести подобные исследования самостоятельно, однако ваш клиент может знать и назвать некоторые из них. Это поможет сэкономить время.

- знаете ли вы кого-то в этих сообществах, кто может быть интересен для данной должности?

Попросите описать один день из работы данного специалиста в компании клиента.

Это даст вам больше понимания о специфике работы именно в этой компании и о том, какие требования предъявляются к человеку.

какие ежедневные обязанности будет выполнять данный специалист?
с какими сферами и структурами этот человек также будет взаимодействовать?
предусматривает ли данная позиция командировки? Как часто?

Таким образом, после встречи с клиентом «в идеале» вы должны иметь следующую информацию:

1. Список целевых компаний
2. 2-3 примера идеального профиля
3. Список имен для осуществления «мгновенного» контакта.
4. Источники для эффективного поиска и рекламы.
5. Понимание повседневных обязанностей для поиска и оценки кандидатов.

Все это поможет вам разработать оптимальную стратегию рекрутинга и значительно сэкономить имеющиеся ресурсы.

Снятие заявки — первый и очень важный шаг в работе рекрутера. Правильная заявка на вакансию поможет найти кандидата быстрее. А ошибки приведут к тому, что вы будете находить не тех, тратить дополнительное время на подбор, в итоге затягивая процесс поиска до бесконечности.

Рассказываем, о чем стоит подумать еще до встречи с заказчиком, какие условия должны быть в хорошей заявке, как примирить заказчика с реалиями рынка и как может навредить неправильно снятая заявка.

О чем стоит подумать до снятия заявки

Составьте список вопросов не только о том, кого вы будете искать, но и о том, что может быть интересно кандидату о позиции. Задача «разрабатывать новый функционал» ни о чем не говорит без конкретики, поэтому на интервью вы должны уметь ответить на вопрос: «Что конкретно я буду делать?» Поэтому задавайте вопросы заказчику до тех пор, пока он сам не сформулирует, чем кандидат будет заниматься хотя бы первые несколько недель.

Если есть обучение, то кандидат будет рад услышать подробный план. Например: «В первый день вы получите все доступы и материалы для обучения, следующие три дня вы проведете под руководством опытного коллеги до обеда, а после будете изучать базу знаний, на пятый день пройдет аттестация, а через неделю мы встретимся, чтобы обсудить ваши впечатления и результаты и обменяться фидбеком».

Что должно быть в хорошей заявке

В какой отдел нужен сотрудник и зачем:

Почему решили нанять нового сотрудника?
Какие задачи он будет решать?
Какие ожидания от кандидата в первый месяц/два/три?
Как устроены рабочие процессы: кто и как ставит задачи, как оценивают выполнение, есть ли отчетность?
Есть ли команда? Если да, с кем ему предстоит работать: что это за люди, что их объединяет?

Кого ищут:

Какая квалификация и опыт должны быть у кандидата?
Какие навыки? Желательно, чтобы их можно проверить — например, грамотная речь, опыт проведения презентаций, умение без подсказок находить нужную информацию, способность простым языком объяснять сложные вещи.
Какие требования критичны, а какие нет?
Какой опыт точно не подойдет?
Какая мотивация должна быть у кандидата?

Не концентрируйтесь на «демографических признаках», таких как пол и возраст. Во-первых, отказ по этим признакам — это незаконно. Во-вторых, вы можете переубедить заказчика, показывая кандидатов с релевантным опытом, который может не соответствовать другим критериям.

Условия:

Какая зарплатная вилка? Она есть всегда — даже если заказчик не знает, сколько стоит такой человек, он точно знает максимум зарплаты, которую готов предложить. Чтобы понять возможный диапазон, ее можно сравнить с рынком и скорректировать ожидания.
Из чего состоит зарплата? Это просто оклад или оклад и бонусы?
Какой график работы? Возможно ли гибкое начало рабочего дня или удаленная работа?
Есть ли переработки и как они оплачиваются?
Есть ли командировки, как часто и куда?
Оплачивается ли обучение?
Какие особенности у отпуска? Некоторые работодатели запрещают брать отпуск в самые прибыльные месяцы, у других количество дней отпуска больше, чем положенные по ТК 28 дней, третьи дают возможность ключевым сотрудникам взять саббатикал на год.
Есть ли компенсации, например, обеда или проезда?
Используется ли в компании определенный тип техники — например, только компьютеры на MacOS?
Есть ли ДМС?
Какие есть возможности для карьерного и профессионального роста?

Как будет проходить наем:

Будет ли отсев по резюме на стороне заказчика?
Сколько этапов интервью и в каком формате?
Кто будет присутствовать на каждом этапе?
Есть ли тестовое задание и оплачивается ли оно?
Будет ли проверка службой безопасности? Лучше сообщать об этом кандидатам заранее.
Как быстро заказчик готов давать обратную связь?

Подсказывайте заказчику варианты, основываясь на своем опыте. Например, заменить тестовое на лайвкодинг, максимально сократить количество этапов или, наоборот, добавить этап: сначала созваниваться по видео, а только потом приглашать в офис.

Как будет проходить трудоустройство:

Сразу по ТК или сначала по ГПХ?
Какой испытательный срок?
Как будет проходить ввод в работу?
Будет ли наставник?

Задавая все эти вопросы, вы помогаете и самому заказчику — так он продумает все нюансы заранее. Не исключено, что он даже не задумывался о некоторых из них, когда решил запустить процесс поиска.

Дополнительно во время снятия заявки можно уточнить у заказчика лучшие каналы для поиска. Пример: вы впервые подбираете дизайнера, при этом заказчик в этой сфере уже десять лет и знает все профессиональные чаты, группы в фейсбуке и другие места обитания кандидатов.

Как примирить заказчика с реалиями рынка

Для этого есть два способа:

Провести анализ и показать цифры.
Представлять разных кандидатов. Например, если вилка не в рынке, то покажите кандидата с ожиданиями в этой вилке, но из-за этого, возможно, не совсем подходящего под требования, а потом дорогого, но максимально релевантного.

Иногда калибровка необходима сама по себе. Бывает, что есть точные критерии подбора — например, отличное портфолио и отлично выполненное тестовое задание. А бывает, что ни рекрутер, ни заказчик не могут сформировать точное представление об идеальном кандидате, так как должность новая, а задачи специфические. В таком случае необходимо посмотреть несколько разнокалиберных кандидатов и уже на основе этого опыта сформулировать требования.

Подбор персонала – это процесс, в котором по-хорошему должен принимать активное участие не только рекрутер. Задача рекрутера – найти человека и продать ему компанию, сделать вакансию максимально привлекательной. Мало кандидата найти, ему еще и понравиться нужно. Практика показывает, что в подборе персонала успех на 95% зависит и от рекрутера, который проводит интервью, и от руководителя, который ищет персонал к себе в команду. В итоге процесса – найме – заинтересованы обе стороны. Другой вопрос – как именно этот интерес проявляется у заказчика.

Нередко внутренний заказчик просто сидит и ждет результатов от рекрутера. Единственное, что он делает, - принимает резюме, минимально вовлекаясь в процесс. Есть и другой, противоположный тип заказчика, который довольно активно участвует в процессе, стремится оказать необходимую помощь. И даже если у него нет времени на такую работу, то он, понимая важность проблемы, делегирует ее техническому специалисту. Мне в свое время посчастливилось работать с ресурсными менеджерами, которые рисовали схемы построения аналитики из хранилищ данных. Эти подсказки я вешала у себя перед глазами в рабочем кабинете, они мне сильно помогали во время переговоров с кандидатами. Благодаря схемам я стала лучше разбираться в вопросе.

Проблемы в коммуникациях часто возникают, когда руководитель назначает интервьюера на какую-либо вакансию или ресурсному менеджеру сверху спускают указание по подбору. Затем вакансии переходят к рекрутеру, который не может понять, откуда и зачем они появились. Начинается процесс перетягивания каната с бесконечными уточнениями требований в духе: «на рынке таких нет», «мы таких кандидатов не найдем», «цена на них совершенно не такая». Еще на начальном этапе поиска ресурсный менеджер и рекрутер, а также рекрутер и технические интервьюеры должны знакомиться между собой. Но это, конечно, идеальный и в некотором смысле даже утопичный вариант.

Вообще в основе отношений рекрутера с внутренним заказчиком должен лежать стратегический фундамент. И для того, чтобы отношения были эффективными, многое важно: и то, как рекрутер в свое время был представлен заказчику, и то, как выстаивались отношения между ними с самого начала. Но иногда бывает, что вроде бы и отношения уже налажены, и сотрудничаешь с одними и теми же людьми не один день, и взаимопонимание, казалось бы, достигнуто, а в определенный момент появляется «неразрешимая» проблема. Обычно так происходит, когда каждая сторона зацикливается на своем видении. Если не искать компромисс, то ситуация может накалиться, и произойдет конфликт.

Необходимо создавать возможности для постоянных коммуникаций, например, обменяться для начала контактами в Skype. Я сейчас занимаюсь составлением требований к вакансиям. Когда приходит заявка на подбор, я самостоятельно связываюсь с руководителем подразделения, выясняю все нужные подробности: кто занимается вакансией, кто ответственен за процесс, у кого есть информация по проекту. У меня уже есть определенные шаблонные вопросы, которые я всегда задаю для выяснения деталей проекта: кто заказчик, какие используются технологии, есть ли плюсы и минусы у проекта и др. Уточнения упрощают работу с вакансией, поскольку многие вопросы, в том числе спорные, можно снять еще на этапе формирования заявки.

Безусловно, гораздо легче выстраивать отношения с теми, кто непосредственно заинтересован в подборе персонала. Часто это руководители подразделений, понимающие, что из-за отсутствия нужного специалиста в своей команде они многое теряют. И такие заказчики сильно отличаются от тех, кто просто спускает вакансию ниже, после чего пропадают навсегда. Заинтересованные в подборе руководители следят за статусом выполнения заказа, предлагают свою помощь и всячески содействуют процессу подбора. Если такой заказчик находится рядом, то он может провести встречу, на которой расскажет о проекте, технологиях и других полезных особенностях. В моей практике были случаи, когда ресурсные менеджеры проводили специальные мини-тренинги для рекрутеров. Такой формат обучения очень полезен, поскольку большинство рекрутеров – гуманитарии, а не технические специалисты. А тренинг дает понимание, кого и с какими компетенциями надо искать.

Начинать работу над вакансией следует с общих отправных точек, которые рекрутер определяет совместно с нанимающим менеджером. Также необходимо координировать процесс при уточнении деталей. Например, если речь идет об опыте работы с какой-то уникальной технологией, то уточнение позволит сразу же определить, можно ли переучить будущего работника, если он знаком с другими технологиями.

Благодаря социальным сетям и другим имеющимся инструментам рекрутер довольно быстро понимает, насколько эффективным будет поиск, сколько специалистов представлено на рынке. С заказчиком можно согласовать контрольные даты, к которым нужно определить, что удалось сделать за отчетный период поиска. Можно организовывать регулярные встречи и на них обсуждать возможное снижение требований и перспективы обучения кандидатов, в случае если станет понятно, что кандидатов с необходимыми навыками очень мало или совсем нет.

Нежелание заказчиков искать компромиссные решения лечится двумя способами - быстрым и медленным. В первом случае можно эскалировать проблему: у каждого руководителя есть свой руководитель, а он наверняка заинтересован в решении проблемы с подбором. Можно организовать встречу для прояснения ситуации и по ее результатам выработать какое-то общее решение. Во втором случае, когда вакансия долго не закрывается и становится понятно, что необходимо искать другие решения, тому, кто изначально не желал идти на компромисс, приходится все же уступать. Но это, конечно, нежелательный вариант как для HR, так и для заказчика, так как из-за конфронтаций теряются время, деньги и портятся отношения.

Зачастую, когда поиск кандидатов на вакансии затягивается, то заказчики ставят вопрос о непрофессионализме рекрутера. Но в данном случае необходимо понимать, на котором этапе процесса происходит сбой. Если поток входящих резюме, одобряемых заказчиком, достаточно хороший, то здесь сложно в чем-то обвинить рекрутера. Если он случается после проведения интервью – никому не делаются офферы, все кандидаты оказываются недостаточной квалификации – то, возможно, интервью проводится некорректно. Если же сами кандидаты отказываются от предложений, то значит проблема в условиях работы. Это общеизвестные критерии, по которым можно определить причины сбоя. Другое дело, как с ними бороться. Когда резюме действительно мало, то необходимо искать альтернативные варианты. Рекрутер может сам их предлагать, но окончательное решение все равно вырабатывается совместно с техническими специалистами.

Один из основных навыков рекрутера – это навык ведения переговоров. И если рекрутер может построить диалог с кандидатами, то уж с внутренним заказчиком – тем более. Длительное общение приводит к тому, что люди начинают лучше друг друга понимать. В выстраивании эффективного взаимодействия нет универсальных решений. Самое главное – решать все вопросы своевременно. И еще я бы дала один полезный совет: после каждого обсуждения – очного или в Skype – пишите письмо с указанием достигнутых договоренностей: «Прошу вас подтвердить, что мы договорились о…». Такая практика упрощает коммуникации.