Бенефиты для сотрудников что это

Опубликовано: 16.05.2024

Подписчики этой рассылки получают уведомления о выходах новых номеров журнала, о новых запланированных прямых телефонных линиях, о выходе наших новых проектов и начале очередной подписной кампании. Средняя периодичность рассылки 2—3 раза в месяц.

Другие
наши издания

Рубрики в номере

Рубрика «Секреты управления персоналом»

Материал подготовила Алеся КРУПЕНИКОВА

Не секрет, что такие понятия, как «компенсации» и «льготы» пришли в постсоветский корпоративный мир с иностранными компаниями. Кто-то возразит, мол, о чем речь, разве в Советском Союзе и в современной Беларуси не было таких понятий? Да, конечно, были. Но смысл у них был другой. Как правило, речь шла о компенсациях и льготах, которые организации обязаны предоставлять работникам по закону. А в нашем случае речь идет о компенсациях и льготах, предоставляемых компаниями добровольно, для того чтобы стимулировать персонал на эффективный труд, удерживать лучших. Предлагаем материал о том, как это происходит в США.

Цели и подходы к компенсации

Система компенсаций и бенефитов (льгот) в Америке призвана следовать трем основным целям: привлечение квалифицированных работников, мотивация их на качественное выполнение своей работы и удержание в компании. Давайте остановимся на каждой из этих целей более подробно.

1. Привлечение квалифицированных работников. Большинство американских компаний много внимания уделяет подбору персонала. Считается, что если удается найти подходящего работника, то можно сэкономить много денег (не будет конфликтов в коллективе, работа будет выполняться качественно, компания будет расти, а ее имидж улучшаться и т.д.).

2. Мотивация. Не секрет, что если работник мотивирован, то с выполнением своих обязанностей он справится эффективнее. Повышение мотивации сотрудников и улучшение эффективности работы — одна из основных задач HR-стратегий.

3. Удержание в компании. Что происходит с компанией в том случае, когда уходит квалифицированный персонал? Компания теряет деньги на поиски другого человека, но, что, пожалуй, еще хуже, — теряет способность работать хорошо и тем самым помогает своим конкурентам.

Чтобы привлечь, мотивировать и удержать персонал, американские компании стали разрабатывать различные схемы оплаты труда и льгот. В дополнение к обычной зарплате они начали предлагать своим сотрудникам бенефиты (льготы, дополнительное вознаграждение). Размер бенефитов в американских компаниях составляет 40 % от основной (базовой) зарплаты.

В Америке существует два подхода к оплате труда — традиционный и Total Rewards (общее вознаграждение). По словам Рут Джоунс, директора представительства SHRM в г. Линкольн (штат Небраска), для традиционного подхода к компенсации характерны привычные стандартные тарифные ставки заработной платы, отчисления в пенсионный фонд, страхование здоровья, жизни. В качестве дополнительных программ могут использоваться поддержание здорового образа жизни (wellness plan) или частичная оплата за обучение. Но количество предлагаемых бенефитов небольшое. И каждый из этих бенефитов рассматривается отдельно, а не как часть единой системы оплаты труда.

Когда же компания использует подход под названием Total Rewards, это означает, что в компании действует система оплаты труда, включающая всевозможные средства для привлечения, мотивации и удержания персонала. Это один большой пакет услуг для персонала, зачастую состоящий из таких важных компонентов, как зарплата, бенефиты, поддержание баланса между работой и семьей (Work-Life), признание за заслуги и отличную работу (Performance and Recognition), развитие и карьерный рост. Бенефиты, как правило, разнообразнее, чем при традиционном подходе. Многие компании в Америке, работающие по принципу Total Rewards, ежегодно разрабатывают и рассылают работникам буклеты о предлагаемых видах компенсации и бенефитах. Типичный буклет включает перечень пенсионных планов, медицинских страховок, страхование жизни, поддержание здорового образа жизни, различных видов отпусков, программ по оказанию психологической и моральной помощи работникам и т.д. Эти услуги оказываются разными компаниями, но представлены в качестве одного плана с достаточно разнообразными вариантами, которые каждый сотрудник может подобрать согласно своим личным предпочтениям и потребностям.

Таким образом, используя Total Rewards, компании пытаются привлечь и удержать квалифицированный персонал не только при помощи зарплаты. Среди преимуществ данного подхода — значительное уменьшение текучести кадров, более эффективный рекрутинг и меньшее количество невыходов на работу (многие компании предлагают услуги по уходу за детьми и людьми престарелого возраста). По словам Рут Джоунс, Total Rewards становится очень популярным, но в основном на крупных предприятиях, у которых есть ресурсы для использования такой сложной системы оплаты труда (см. табл. 1).

Традиционная компенсация

Total Rewards

· Компенсация производится в основном в виде фиксированного

оклада (по тарифной ставке)

· Бонусы только для руководителей

· Все льготы обусловлены сроком пребывания в должности

· Увеличение заработной платы (тарифной ставки) зависит от продвижения по службе

· Во всей компании действует единая для всех работников схема выплаты зарплаты

· Кроме основного оклада выплачивается дифференцированная поощрительная денежная надбавка

· Денежные вознаграждения выплачиваются и руководителям, и работникам

· Существует гибкая система льгот

· Заработная плата более гибкая и зависит от наличия у

сотрудника определенных знаний и навыков

· В компании действует несколько программ (схем) оплаты труда,

в зависимости от типа структурного подразделения и должностей

(речь идет о смежных должностях)

Предлагаем вам для сравнения две совершенно разные организации: Lincoln Industries[1] и Cornell University[2].

Lincoln Industries разрабатывает компенсации сотрудникам исходя из эффективности выполняемой ими работы. Основные из них см. в табл. 2.

Компенсация:

· Оклад согласно тарифной ставке

· Участие в прибылях (соглашение, по которому каждый работник компании ежегодно к зарплате получает какую-то

· Привилегии (автомобиль компании, помощь в оформлении налогов, членство в различных клубах и др.)

Бенефиты и реворды:

· Пособие по инвалидности (нетрудоспособности)

· Программа оказания психологической помощи сотрудникам

· План пенсионного обеспечения 401(k)

· Оплачиваемый отпуск и праздничные дни

· Пособие по уходу за ребенком

· Обучение и развитие за счет компании (в собственном колледже и в университетах штата).

В собственном колледже предлагаются следующие программы:
— развитие лидерских и личностных качеств
— командообразование (teambuilding)
— развитие профессиональных навыков с последующей выдачей сертификата (например, по литью металла)

— техника безопасности
— охрана окружающей среды

· Программа по поддержанию здорового образа жизни[3]

· Оказание материальной помощи при покупке компьютера

· Стипендия, предоставляемая компанией детям сотрудников, обучающихся в университетах и колледжах

· Пособие за выслугу (каждые 5 лет)

· Признание за выполняемую выполненную работу:
— ежемесячные Champions Dinner (Обед чемпионов)[4]
— ежегодный вечер для сотрудников, где лучших благодарят за работу (в виде подарков и премий)
— доска почета

— различные призы за участие в мероприятиях компании и т.д.

Компенсации Университета Cornell (штат Нью-Йорк) немного отличаются от Lincoln Industries, ведь персонал, цели и задачи у этой организации совершенно другие. В университете работает около 3 тыс. первоклассных преподавателей (например, в 2006–2007 учебных гг. там преподавали три Нобелевских лауреата), около 11 тыс. сотрудников и обучается около 20 тыс. студентов. Огромное количество льгот и программ для преподавателей и сотрудников позволяет университету занимать лидирующие позиции среди образовательных учреждений. Список некоторых бенефитов и ревордов, предлаемых данным университетом, см. в табл.3.

Бенефиты и реворды:

· Пособие по инвалидности (нетрудоспособности)

· Оплачиваемый отпуск и праздничные дни

· Пособие по уходу за ребенком и частичная оплата дошкольных детских учреждений

· Программа оказания психологической помощи сотрудникам по следующим направлениям:
— как бороться со стрессом
— как наладить отношения в семье и коллективе
— как планировать бюджет семьи
— борьба со злоупотреблением алкоголем и наркотиками
— как адаптироваться на работе
— как справляться с конфликтами

· Обучение и развитие за счет университета (в собственном университете и в других университетах штата). В самом Cornell предлагаются следующие программы:

— развитие лидерских и личностных качеств
— тренинги и курсы, разработанные для сотрудников с целью повышения качества работы
— оплата двух курсов в семестр для сотрудников, обучающихся в аспирантуре и магистратуре

Дети преподавателей могут обучаться бесплатно.

· Программа оказания помощи супругам сотрудников в поиске работы (для удержания квалифицированных сотрудников в университете)

· Программа по поддержанию здорового образа жизни

· Болезни спины и как их предотвратить

· Приготовление здоровой пищи

· Как следить за своим весом

· Посещение фитнес-центров и бассейна в университете

· Программа по оказанию помощи желающим бросить курить

· Проведение дня здоровья

Кто занимается компенсацией?

Чаще всего компенсациями и бенефитами в американских компаниях занимаются специалисты HR-отдела. В больших компаниях существуют реворд- отделы, разрабатывающие и администрирующие стратегию оплаты труда с целью ее соответствия целям компании и потребностям персонала. В Cornell University, к примеру, созданы три отдела, один из которых занимается только выплатой зарплаты, второй ведет бенефиты, а третий отдел разрабатывает программу по поддержанию здорового образа жизни преподавателей и сотрудников. В Lincoln Industries, где работает около 500 человек, компенсациями и бенефитами занимаются три человека. Это Дэн Крик, ответственный за всю систему компенсаций и бенефитов в компании и непосредственно за компенсации топ-менеджмента, включающие инсентив-программы (incentive) и привилегии (perquisites[5]); Энди Тимм, ответственный за компенсации и бенефиты всего персонала (за исключением топ-менеджмента); Майнд Стоун, ответственный за администрирование системы.

Бенефит-кафе

Во многих американских компаниях сотрудникам предлагается право выбора тех бенефитов, которые больше и лучше отвечают их потребностям и интересам —cafeteria style. В компании Lincoln Industries, к примеру, существует несколько видов медицинского страхования и необязательные бенефиты, такие как страхование жизни, предварительно оплаченные услуги юриста, краткосрочное страхование на случай нетрудоспособности и т.д. В Университете Небраска в Линкольне к таким бенефитам относятся страхование супруга и детей, стоматологическая страховка, долгосрочное страхование на случай нетрудоспособности. Сотрудники могут отказаться от всех этих дополнительных бенефитов, правда, их монетаризация чаще всего не предусмотрена. Объясняется это тем, что, выплачивая деньги вместо бенефитов, компания тем самым поощряет сотрудников отказываться от них.

Обучение в сфере компенсации

По словам профессора Нэнси Майерс, директора по организационным изменениям Университета Небраска, отдельной квалификации в сфере компенсации в американских университетах нет. Однако во многих университетах предусмотрены отдельные курсы по компенсациям и бенефитам в рамках программы «Управление человеческими ресурсами» и можно получить сертификат. В США существует организация Total Rewards Association, которая проводит обучение и тестирование в этой сфере с последующим присвоением сертификатов CCP (Certified Compensation Professional), CBP (Certified Benefits Professional), GRP (Global Remuneration Professional) и недавно появившейся WLCP (Work-Life Certified Professional).

Автор и редакция журнала выражают благодарность за помощь в подготовке материала:

Дэну Крику (Dan Krick), вице-президенту по человеческим ресурсам компании Lincoln Industries, Анжеле Дэвенпорт (Angela Davenport), специалисту по повышению эффективности работы Вижн Колледж (Vision College) компании Lincoln Industries, Рут Джоунс (Ruth Jones), директору представительства SHRM в г. Линкольн (штат Небраска), Нэнси Майерс (Nancy Myers), директору по организационным изменениям Университета Небраска в Линкольне.

[1] Lincoln Industries — американская компания, занимающаяся полировкой, обшивкой металлом (хромированием), разработкой, производством, сборкой и отправкой товаров заказчикам. Компания четвертый год подряд признается одной из лучших среди компаний среднего бизнеса в Америке. Среди основных клиентов — Harley Davidson.

[2] Cornell University — частный университет, входящий вместе с такими университетами, как Harvard, Princeton и Yale в так называемое Братство Плюща (Ivy League) — сообщество самых элитных университетов Америки. 40 Нобелевских лауреатов учились или работали в этом университете.

[3] В Lincoln Industries победители программы по поддержанию здорового образа жизни вместе с директором и владельцем компании ежегодно ездят в Колорадо на три дня, чтобы взобраться на гору высотой 4 тыс. метров. Мероприятие оплачивается компанией.

[4]Champions Dinner (Обед чемпионов) — корпоративное мероприятие, во время которого сотрудники компании благодарят своих коллег за помощь в работе, рассказывают о личных достижениях. Руководство в свою очередь рассказывает о новостях и изменениях в компании. Все происходит в атмосфере искренности и создает ощущение одной большой семьи. В рамках мероприятия устраиваются забавные конкурсы.

[5] Perquisites — привилегии для топ-менеджеров, которые могут выражаться в роскошных офисах, закрытых стоянках для автомобиля, предоставлении служебного автомобиля, оплачиваемом компанией членстве в клубе, проживании в отеле за счет компании. К персональным привилегиям относятся ремонт квартиры, небольшие займы, юридические консультации.

Данный материал публикуется частично. Полностью материал можно прочитать в журнале «Отдел кадров» № 12 (83), декабрь 2007 г. Воспроизведение возможно только с письменного разрешения правообладателя.

Кафетерий льгот — это гибкая система бонусов, где каждый сотрудник самостоятельно определяет структуру и наполнение своего пакета льгот и бенефитов.

Привлечь и удержать высококвалифицированных сотрудников — одна из основных задач современных HR-подразделений. Какие инструменты использовать? Как удовлетворить всех, не тратя при этом огромные материальные и временные ресурсы? В нашей статье мы расскажем об эффективном инструменте повышения вовлеченности и лояльности персонала — кафетерии льгот.

Кафетерий льгот — это гибкая система бонусов, где каждый сотрудник самостоятельно определяет структуру и наполнение своего пакета льгот и бенефитов. В кафетерий включаются льготы и вознаграждения, работающие на улучшение жизни и здоровья сотрудников, и они должны соотноситься с общей стратегией управления талантами в вашей компании.

При правильном внедрении формат кафетерия выгоден работодателю, потому что позволяет перераспределить бюджет и перевести невостребованные льготы в льготы, которые важны сотрудникам здесь и сейчас. Удовлетворенность и вовлеченность персонала растет без дополнительных бюджетных затрат.

Наполнение кафетерия льгот в 2019 году

Принцип «всех под одну гребенку» слабо работает для мотивации персонала, поэтому в современной компании льготы должны быть персонифицированными и учитывать интересы и потребности сотрудников.

Как показывает практика, кафетерий льгот работает только при следующих условиях:

Широкий выбор льгот с учетом разнообразия предпочтений.
Льготы доступны всем сотрудникам компании во всех городах.
Сотрудники не могут монетизировать льготы.
Быстрое и удобное получение льгот.

Сегодня продукты для наполнения кафетерия льгот российских и иностранных компаний реализованы на базе предоплаченных банковских карт. Это высокотехнологичная линейка бенефит-карт Mastercard и Visa от компании «Подарок в Квадрате».

«Использование бенефит-карт в составе кафетерия корпоративных льгот позволяет сотруднику в любом городе России самостоятельно выбрать необходимые бенефиты с учетом его индивидуальных потребностей. Это гарантирует компании рост лояльности сотрудников и эффективное использование бюджета», — рассказала Олеся Кривенко, директор по развитию компании «Подарок в Квадрате».

Бенефит-карты — это целый комплекс льгот для сотрудников разных поколений и разного стиля жизни. Можно использовать пополняемые карты на физическом носителе или актуальные для молодого поколения виртуальные карты. С бенефит-карт нельзя снять наличные, что гарантирует целевое использование денежных средств.

Виртуальные бенефит-карты

Виртуальные бенефит-карты работают на базе платежной системы Mastercard. Карты можно встроить в любую бенефитную программу: они сегментированы по популярным направлениям, чтобы удовлетворить потребности сотрудников любого возраста и различных интересов.

Данные, необходимые для использования карты, сотрудники получают в электронном виде. Карты можно подключить к Apple Pay или Google Pay, чтобы рассчитываться за товары и услуги со смартфона. Виртуальный формат ценят и владельцы карт, и заказчики. Обладателям карт не нужно заботиться, есть ли карта в кошельке — она всегда в его телефоне. Компании экономят время и деньги на доставке вознаграждений. Кроме того, бенефит-карты можно встроить в любую автоматизированную платформу кафетерия льгот по API-протоколу.

В кафетерии льгот сотрудники могут подобрать карту для себя:

Health Gift Card — карта здоровья. Принимается во всех аптеках, медицинских центрах, стоматологических клиниках, медицинских лабораториях сдачи анализов и в других предприятиях для поддержания здоровья сотрудников.

Travel Gift Card — карта для отдыха. Ей можно оплатить услуги любых российских авиакомпаний, железнодорожные билеты, услуги турагентств и агрегаторов, билеты на культурные мероприятия, включая музеи, театры, кинотеатры (в том числе онлайн-оплата), а также билеты в дельфинарии, аквариумы и зоопарки.

Transport Gift Card — транспортная карта для расчета за услуги пассажирских перевозок в общественном транспорте, включая метро и электрички, такси, прокат автомобилей — каршеринг, оплаты топлива на всех сетях АЗС и ГАЗС России, а также станций технического обслуживания. Карту можно привязать к популярным мобильным приложениям — «Яндекс.Такси», «Парковки Москвы» и т. д.

Sport Gift Card — спортивная карта для оплаты услуг фитнес-клубов, танцевальных школ, клубов здоровья, для расчета во всех магазинах спорттоваров, магазинах спортивной одежды.

На диаграмме ниже представлено, как распределились доли среди виртуальных бенефит-карт в кейсе одного из заказчиков. Подарочная карта для отдыха и карта здоровья стали самыми выбираемыми в кафетерии льгот.

Пополняемые бенефит-карты на физическом носителе

Пополняемые бенефит-карты работают на базе платежной системы Visa.

PharmaCard — аптечная карта. Ей можно оплатить покупки в любой сети аптек и оптик на территории России. В регионах используется как альтернатива ДМС. Например, в одном из наших проектов аптечная карта стала самой востребованной из всех видов бенефит-карт. Каждый пятый сотрудник выбрал именно эту карту в кафетерии льгот.

Карта питания «СУП» — карта для организации единой системы питания сотрудников. Позволяет оплачивать обеды во всех заведениях питания России — кафе, столовые, рестораны, компании доставки готовой еды.

Карта «Мои километры» — топливная карта. Принимается к оплате на всех АЗС, автомойках и в магазинах автозапчастей на территории России.

Автоматизация кафетерия льгот

Современный бизнес очень динамичен. Автоматизация процессов позволяет эффективно распределить ресурсы, исключить человеческий фактор и получить упорядоченные данные. Денис Чалов, генеральный директор БЕНЕФАКТОРИ, рассказал нам об основных особенностях и тонкостях автоматизации кафетерия льгот. «Я твердо уверен, что кафетерий льгот может работать только на базе автоматизированной платформы. Я не знаю ни одного успешного проекта в компаниях с численностью от 100 сотрудников с гибким соцпакетом в экселе», — считает Денис.

Факторы, которые важно учитывать при разработке проектов кафетерия льгот:

Текучесть персонала

Сотрудники приходят, увольняются, их переводят в другие города и юридические лица, они уходят в декрет и возвращаются обратно. Любое такое перемещение требует своевременной и правильной отработки с точки зрения кафетерия льгот:

Сотруднику нужно начислить персональный бюджет в валюте кафетерия льгот в зависимости от даты приема, региона, грейда и др.
Сотруднику нужно рассказать о возможностях выбора и предоставить ему такой выбор — дать в руки инструмент и научить с ним работать. Набор доступных льгот, как правило, тоже зависит от региона, грейда и других свойств сотрудника.
При переводе сотрудника в другой город нужно предложить только те льготы, которые доступны там. Или открепить сотрудника от льгот в регионе, который он покинул, не забыв спросить, не нужно ли сделать то же самое для его родственников, если он переезжает с ними.
При смене юридического лица нужно открепить сотрудника и его родственников от договоров с поставщиками льгот со старым юридическим лицом и прикрепить к договорам с новым юридическим лицом.

Жизненные события

Сотрудники женятся и выходят замуж, у них рождаются дети, меняются документы, и им снова нужен инструмент для выбора новых льгот.

Выбор и оформление льгот

Выбирая льготы, сотрудники должны понимать, сколько будет стоить тот или иной вариант страховки для ребенка, утренний тип абонемента в фитнес, 8 занятий итальянским языком с носителем и т. п. При этом цены могут со временем меняться. Потом данные о выбранных льготах нужно собрать, систематизировать, обработать и разослать поставщикам льгот, вычесть стоимость выбранных льгот на момент оформления из бюджета каждого сотрудника.

А еще нужно обеспечить возможность софинансирования льгот, когда у сотрудников бюджеты кафетерия небольшие или частично израсходованы (привет удержаниям из заработной платы). Если весь этот процесс, начиная от выбора и заканчивая оформлением и получением льготы, будет для сотрудника сложным и долгим, он поставит крест на такой инициативе работодателя, и лояльность сотрудника вместе с вовлеченностью только упадет.

Бюджеты, налоги, проводки

Почти каждая льгота кафетерия — это дополнительные налоги. Это не ДМС, которое в пределах 6% от ФОТ относится к расходам. Большая часть гибких льгот дополнительно облагается страховыми взносами. У сотрудника нужно удержать НДФЛ или компенсировать ему такое удержание.

Это значительная нагрузка на бухгалтерию, если не автоматизировать налоговый учет кафетерия льгот. Если бюджет кафетерия льгот формировать за счет уменьшения бюджета на ДМС, то либо нужно готовиться к дополнительным бюджетным расходам, либо специальным образом переводить стоимость льготы в валюту кафетерия льгот с понижающим коэффициентом, чтобы учитывать рост налоговой нагрузки. Вручную — это неподъемная задача.

Поставщики льгот

Чем больше у вас сотрудников, чем больше городов, где они работают, тем более разнообразную корзину льгот нужно собрать. Принадлежность к определенному поколению — далеко не единственный фактор, влияющий на выбор льгот отдельно взятым сотрудником. Статистика БЕНЕФАКТОРИ показывает, что на выбор в значительной мере также влияет уровень доходов и регион, в котором работает и проживает сотрудник. Например, чем дальше от крупного центра находится сотрудник, тем меньше он ценит ДМС, так как в небольших городах разница между ДМС и ОМС исчезающе мала: клиники те же, врачи те же, услуги те же. Поэтому так важно предложить всем сотрудникам достаточный выбор вне зависимости от региона, где они живут и работают. Т. е. вы должны найти достаточное количество поставщиков, заключить с ними договоры, обеспечить непрерывное взаимодействие по оформлению льгот для сотрудников, документооборот и взаиморасчеты. Если в городах-миллионниках это вполне решаемая задача, то в небольших городах и дальних регионах сложность задачи значительно возрастает. Администрировать все эти процессы вручную невозможно.

Поэтому на текущий момент большинство проектов с так называемыми гибкими льготами — это не кафетерий льгот, а просто дополнительная льгота в виде компенсации расходов сотрудников. Сотрудник должен сначала потратить свои деньги, принести подтверждающие документы (договоры, чеки, выписки с банковского счета, билеты, путевки и т. п.), а работодатель — проверить и утвердить заявку сотрудника на возмещение, которое он в лучшем случае получит в ближайшую выплату заработной платы, а чаще всего — в течение года в несколько приемов. Такой подход существенно снижает привлекательность программы гибких льгот для сотрудников.

Есть и другая негативная для работодателя сторона такого подхода, о которой, как правило, не задумываются. Если компания компенсирует медицинские и санаторно-курортные услуги, то подтверждающие документы, как правило, содержат медицинский диагноз, а это персональные данные специальной категории, их уровень защиты технически и организационно должен быть существенно выше.

Как показывает практика, делится Денис Чалов, отличным решением задачи разнообразия поставщиков льгот в регионах являются пополняемые пластиковые и предоплаченные виртуальные платежные карты. Перечислим основные преимущества использования таких карт, по мнению Дениса:

Пластиковые карты принимаются везде, где работает оплата по банковской карте.
Решена проблема монетизации льгот: номинал такой карты невозможно снять в банкомате в виде наличных или перевести на другую карту.
Работает жесткое ограничение на торговые точки, где можно расплачиваться такой картой. Например, карта «Аптечная» работает в любых аптеках и салонах оптики и нигде более! При этом в регионах, где ценность ДМС для работников близка к нулю, эта карта используется как альтернатива ДМС, потому что лекарства покупают все.
Решена проблема стоматологии, когда даже при наличии стоматологии в программе ДМС сотрудники ей не пользуются, доверяя «своему» стоматологу гораздо выше. Здесь на помощь приходит виртуальная карта «Здоровье».
Удобная и быстрая дистрибуция виртуальных карт без физического носителя. Это очень важно для крупных компаний с сотрудниками, разбросанными по всей территории РФ.

«Правильный кафетерий льгот — это всегда сбалансированное, полностью автоматизированное решение с функциями самообслуживания для работников и работодателя, интегрированное с поставщиками льгот вне зависимости от их местонахождения. «Подарок в Квадрате», с которым у нас автоматизированы процессы взаимодействия, выпуска и доставки карт, обеспечивает нам полное покрытие во всех регионах, особенно в небольших городах, где прямое подключение отдельных поставщиков экономически нецелесообразно», — резюмирует Денис.

Опыт внедрения кафетерия льгот от эксперта

«Внедрение автоматизированного кафетерия льгот помогло нам в полной мере раскрыть наши принципы социальной ответственности и отразить наше понимание того, что все люди разные, в разных жизненных ситуациях, с разными приоритетами, и мы, как работодатель, это понимаем и уважаем, — рассказывает Алла Самойленко, Head of C&B компании LafargeHolcim. — Технологии помогают нам оторваться от уровня делопроизводителей и подняться на уровень бизнес-партнеров, с открытыми глазами и вооруженных информацией реально управлять мотивацией и уровнем счастья персонала, что, безусловно, положительно отразится на итоговых показателях бизнеса».

Компания LafargeHolcim первой в России запустила полнофункциональную систему гибких льгот для всех своих сотрудников во всех регионах присутствия. А это почти 2000 человек в четырех регионах России.

Тенденции и мировой опыт

Дарья Тарабукина, руководитель проекта по модернизации социального проекта, «АШАН Ритейл Россия». Дарья рассказала нам о 3 основных тенденциях, которые она наблюдает, ежегодно изучая отчеты международных компаний по управлению человеческим капиталом и хедлайнеров технологических решений*:

формирование четкой кадровой и технологической инфраструктуры — растет количество центров общего обслуживания и управления человеческим капиталом;
согласованность и влияние — программы льгот соотносятся со стратегиями бизнеса и потребностями персонала;
появление маркетингового мышления — создание комплексного интерактивного предложения, формирования подхода, основанного на данных, помогают продвигать культуру и рабочую среду, в которой люди эффективны.

Двойная роль технологий

Технологии не только предоставляют оперативное управление и контроль расходов, но и отвечают потребностям сотрудников в практическом смысле:

онлайн-планирование и управление HR-маркетингом позволяют правильнее донести ценность программы льгот для сотрудника — каждый третий скажет, что льготы лучше всего соответствуют их потребностям, когда к ним обращаются через онлайн-портал и используют интерактивную коммуникацию;
компании, в 2016-2017 гг. внедрившие технологии для стратегии льгот, уже сегодня высоко оценивают, как они влияют не только на вовлеченность и удовлетворенность, но и и на рост благосостояния персонала, помогают в управлении бизнес-целями и прогнозировании расходов.

Эволюция льгот

Мировые отчеты показывают, что льготы, позволяющие сотрудникам оставаться физически здоровыми, управлять финансами, помогать в уходе за детьми или способствующие их карьерному росту, создают более высокую заинтересованность и большую отдачу инвестиций работодателя.

Формирование стратегии льгот вышло на фундаментально новый уровень. Компании оценивают влияние льгот на жизненные приоритеты сотрудников, отражающие их благополучие, это имеет решающее значение для вовлечения персонала в бизнес-цели компании.

Компания с комплексной стратегией льгот, основанной на гибком выборе, технологиях, HR-маркетинге и аналитике данных:

имеет в 2 раза больше шансов на оперативное прогнозирование и контроль затрат;
в 2 раза вероятнее предложит сотрудникам те льготы, которые они хотят получить;
на 95% чаще предложит льготы, которые влияют на стратегические цели бизнеса.

Цель внедрения гибких льгот и комплексной программы благополучия — это влияние на бизнес-результат за счёт повышения качества жизни персонала, считает Дарья.

Мне очень нравится термин "вознаграждение". В отличие от "жалованья", он подчеркивает идею, что достойный труд влечет соответствующую оплату, что твои усилия могут быть возвращены в денежных знаках, в доверительных отношениях, в определенных условиях контракта. Однако, этот термин мне встречается, пожалуй, только в переводной литературе (например, в книге серии MBA Армстронга и Тейлора "Практика управления человеческими ресурсами"). На русскоязычном языковом пространстве существует масса терминов, пытающихся скопом выразить идею вознаграждения: оплата труда, стимулирование, заработная плата, льготы, компенсация, гарантии, премии и т.п. Куцый юридический язык трудового законодательства не использует понятие "вознаграждение", поэтому мы не встретим его в ЛНА и ПВТР. Не используется он и в обыденном словоупотреблении: мы говорим "зарплата", "соцпакет", "бонус" и т.д. Подразумеваем ли мы вознаграждение? И что вообще подразумевает собственник или руководитель, когда формулирует некое финансовое предложение в ответ на выполнение требующихся бизнесу обязанностей?

В моей практике был такой диалог (скорее монолог) с одним из руководителей компании. "Нам требуется мониторинг дополнительных социальных гарантий. Мне не нравится, что Соболев (мой подчиненный, ответственный за корпоративные программы, фамилия изменена) не задумывается над тем, зачем мы даем деньги на разные программы. Вот, например, он предлагает распространить бесплатные билеты на театральную премьеру - кто бы против? Но что он делает - рассылку пои мейлу, собирает желающих - и что в итоге? Все билеты уходят в контору к ИТР. А у ИТР хорошая заработная плата, они могут и сами себе билеты купить. А цель изначально заключалась в том, чтобы охватить рабочих, чтобы они брали билеты". Я осторожно замечаю: "Мы можем сделать квотирование по участкам". Руководитель восклицает, в упор глядя на меня: "Да это не поможет. Они берут билеты и их раздают, а то продают. Это все нужно контролировать. Нужно выдать билеты под подпись, а потом проверить в театре, кто конкретно по этим билетам пришел. Мы не можем тратить деньги на всяких родственников и знакомых, это только для наших работников".

Месяц спустя после этого разговора, когда я уже не работаю в этой компании, мне звонит мой бывший подчиненный и отчаянно кричит в трубку: "Нет, вы представляете, они хотят меня заставить проверять билеты на входе. Никогда Соболев не был билетером. " И это было бы смешно, если бы не было так грустно.

Дарить, получать или обменивать?

Основу социальных отношений, основанных на вознаграждении, составляет обмен. Мы меняем уборку в квартире на благосклонность родителей. Мы меняем билеты в кино на возможность поцеловать девочку в темном кинотеатре. Мы меняем коробку конфет на справку без очереди у врача. И каждый день мы на рабочем обмениваем результаты своего труда на деньги, уважение, общение, комфорт. Или, наоборот, нас вознаграждают деньгами, льготами, доверием и хорошими условиями за наши действия, приносящие компании доход или экономию. Формула обмена проста и имеет экономическую природу. Но уже давно, с времен Хотторнского эксперимента , структура вознаграждения настолько усложнилась и устаканилась, что многие руководители воспринимают её априори, без проверки, целиком и полностью, как будто сам факт существования заработной платы, премий, льгот и корпоративных мероприятий формирует надежный возврат прибыли при вложении в человеческие активы. Иными словами, у подавляющего большинства своих руководителей я встречала абсолютную уверенность в том, что проблема "человек - работа" решается только количеством вложенных денежных знаков, причем, совершенно неважно, в какой форме.

Если много заплатить - можно требовать что угодно. Если результата нет - надо просто отнять часть денег. Если у всех есть соцпакет - то и у нас пусть будет, это же хорошо, когда мы возим на работу и с работы или кормим за счет компании. Если поколению Z нужна геймификация - надо купить баскетбольные кольца и мячи в офис и сделать комнату отдыха. Если у нас крутой новогодний корпоратив в лучшем ресторане города - то работникам этого хватит на весь год. Если привезти на День рождения компании приглашенных звезд - то все должны прийти и веселиться. А если после всего этого они не придут или уволятся - то "персонал - г. но" (в кавычки взята более-менее точная цитата руководства).

Так простота экономической формулы обмена приводит к тому, что социальный пакет приравнивается к заработной плате, заработная плата не имеет отличий от премии, а дополнительные социальные гарантии абсолютно искупают грехи дискриминации по полу, возрасту и здоровью. При этом в глазах руководствам условия труда могут легко пониматься как удобная туалетная комната и кофемашина в приемной, а широкий ЖК-монитор и удобное кресло - полностью компенсировать многочасовую электронную переписку. Почему в итоге оказывается, что расходы компании на персонал не приводят к росту производительности труда и прибыли, руководители часто искренне не понимают и при любой возможности выбирают экстенсивный путь слияний и поглощений, как королевская Испания, колонизирующая пространства Нового света для компенсации возрастающих расходов королевского двора.

Строим пирамиду вознаграждения

Для понимания сложной системы, как правило, хорошо работает метафора дома. Все знают, что дом - это фундамент, стены, окна и крыша. Дом без фундамента неустойчив и быстро развалится. Дом без стен не дает укрытия. Дом без окон и крыши не дает удобств. Попробуем описать этой метафорой систему вознаграждения, сопоставив её с пирамидой потребностей.

Фундамент системы вознаграждения - это заработная плата, которая определяется как оклад, часовая тарифная ставка (повременная) или плата за конкретный результат (сдельная), а также все компенсационные и стимулирующие выплаты, которые формируют итог - конкретное денежное вознаграждение за работу. В пирамиде потребностей это обеспечивается базовой трудовой мотивацией - работать за деньги. Если не за деньги - это не работа. Поэтому без хорошего денежного вознаграждения нельзя надеяться на удержание. Особенно актуально это для российского работника - об этом я уже писала в другой статье . Однако, все остальные деньги, которые мы тратим на работника - к базовой трудовой мотивации отношения не имеют, но формируют иные мотивы. Так, социальный пакет и условия труда (комфортные или хотя бы нормальные) отвечают потребностям в безопасности - работа стабильна, работа не причинит вреда. Если обеспечен базовый доход и больше ничего от работников вы не хотите - то заработная плата, условия труда и соцпакет становятся фактором удержания. Однако, уже в отношении условий труда и социальных гарантий наступает та самая неустойчивость, которая должна быть должным образом проанализирована. Если деньги - это универсальное средство обмена, то в части условий труда и льгот важно понять, что именно ждет человек от работы. В любом случае, условия труда должны обеспечить необходимый уровень результативности (с опорой на эргономику и психологию труда), а социальный пакет в современных условиях становится неким "меню". Что русскому хорошо, то немцу смерть. Что хорошо для офисных работников (поход в театр или фитнес), то совершенно не нужно рабочему или обслуживающему персоналу (они предпочтут деньги, деньги и еще раз деньги, ибо доход их скуден), а в разных частях холдинга могут быть разные подходы к вознаграждению. Об этом неплохо бы помнить людям в красивых офисах столицы, из которых они руководят производством на местах. А то бывали случаи, что проверяющие из головного офиса предлагали лишить бонусов руководство производственной фирмы, которое их никогда и не получало. Или головная контора присылала "гениальное" предложение внедрить в приозводственной компании с численностью в тысячу человек корпоративную фитнес-программу с расчетом на базе головного офиса.

Еще для работников важны комфортные отношения и общение, уважение и доверие, а в некоторых случаях - власть и влияние. Все это соответствует социальным потребностям человека на работе. За это обычно отвечает часто вообще оторванная от системы вознаграждения функция внутрикома (внутренних коммуникаций). Хотя, если мы выстраиваем систему вознаграждения, стоит учесть, что социальная мотивация весьма сильно может привязать человека к работе. Моя бывшая коллега, которая уже 20 лет трудится в одной организации, как-то сказала в ответ на то, что можно и поменять работу: мне очень нравится моя начальница, с ней легко и комфортно работать, поэтому я никогда не уволюсь, меня все устраивает. Можно ли сказать, что её вознаграждают человеческие отношения и доверие? Конечно, да. При этом, отметим, что это - бесплатно. Вот почему подбор правильных руководителей - лишнее доказательство того, что в системе управления персоналом все тесно взаимосвязано, а одна функция поддерживает другую.

Таким образом, условия труда, социальный пакет и организационный климат и отношения - это стены нашего дома. Это то, что делает систему вознаграждения более или менее надежной в плане воспроизводства результатов или их краткосрочного повышения. Долгосрочный экономический рост прибыли возможен, если система вознаграждения учитывает потребности роста и развития трудящегося человека. Продвинутые эйчары знают, что деятельность может мотивировать человека сама по себе. Но это не означает - трудиться без заработка. Деятельность сама по себе служит мотиватором тогда, когда обеспечены остальные потребности, о которых мы сказали раньше. Еще одно условие - обеспечение человеку свободы действий в его деятельности. Так в систему вознаграждения входят, помимо прочего, карьерный рост, обучение как стимул, предоставление участия в управлении и т.п., что в нашей метафоре может символизировать крышу дома, который мы строим.

Что касается окон - то, по моему глубокому убеждению, это принципы системы вознаграждения, которые обеспечивают ей прозрачность, справедливость и доступность понимания. Даже самый красивый дом без окон - темница. Работники должны хорошо понимать, как устроено вознаграждение в компании, что приводит к повышению вознаграждения, а что - его понижает. Кроме того, важную роль играет последовательность. Если вознаграждение постоянно меняется (а в российских реалиях это хорошо выявлено и описано экономистами по труду Высшей школы экономики ) - это обеспечивает гибкость и выживаемость, но не способствует прибыльности в её долгосрочной перспективе. Обеспечение принципов дает системе вознаграждения необходимую перспективу развития в соответствии с поставленными целями. Если конечно, цели поставлены, а задачи - хорошо поняты.

Так, правильно понятая и выстроенная система вознаграждения помогает компании понять смысл инвестиций в персонал. А работникам дает возможность ощутить самое важное ощущение на работе - ощущение, что его усилия принесут адекватный результат, а результат повлечет значимое для него вознаграждение. Классическая процессуальная модель трудовой мотивации работает именно так.

Как простимулировать сотрудников более эффективно работать? Пообещать им премию, не так ли? И люди будут работать сверхурочно, отрывая время от семьи и друзей, пропуская походы в спортзал или театральный кружок. Вообще-то — нет. Плюшки от лидеров индустрии гораздо разнообразнее банальных премий.

Корпоративная культура, построенная на ценностях и уважении к сотруднику будет гораздо более успешна в привлечении талантов и поддержании высокого уровня мотивации сотрудников, чем построенная на традиционном финансовом вознаграждении. А это значит, что команда будет более лояльна к компании, будет работать более эффективно и приносить больше прибыли.

Американский портал по поиску работы Glassdoor опубликовал результаты внутреннего исследования плюшек от 20 топовых работодателей по отзывам сотрудников. Вы не поверите, что входит в соцпакет SalesForce, American Express или Airbnb — и 80% работников готовы отказаться от повышения оклада ради таких плюшек!

Многочисленные доплаты и услуги для молодых родителей от American Express

American Express предлагает до 5 месяцев полностью оплачиваемого декретного отпуска обоим молодым родителям. Кроме того, матерям предоставляется дополнительно 6-8 недель оплачиваемого отпуска по здоровью после родов. А еще молодой семье оплачивают услуги круглосуточного консультанта по грудному вскармливанию, и если мамочке приходится ездить в офис на работу, её сцеженное молоко отвозят домой ребенку бесплатно.

Щедро оплачиваемый декрет в Netflix

Netflix дает как мамам, так и папам полностью оплачиваемый декрет на 1 год, после которого они могут вернуться на работу на полную или частичную занятость и имеют право на отгулы по семейным причинам в течение еще одного года.

Оплачиваемое время для волонтерства в Salesforce

Salesforce уважает популярное в западном мире стремление сотрудников заниматься волонтерскими проектами. Компания предоставляет персоналу 6 дней оплачиваемого отпуска вдобавок к основному времени и дает дополнительно 1,000 долларов для переводов на благотворительность ежегодно.

Оплата лечения бесплодия в Spotify

Spotify дает сотрудникам 6 месяцев оплачиваемого декрета, а если у пары не получается завести ребенка - оплачивает процедуры по лечению бесплодия и заморозке яйцеклеток. После выхода из декрета, сотрудники могут выбрать удобный для них режим работы.

Оплата путешествий в Airbnb

Платформа по заказу почасового жилья по всему миру Airbnb поощряет желание своих сотрудников путешествовать. Для этого сотрудникам ежегодно выплачивается 2,000 долларов на путешествия по всему миру, при условии, что они будут жить в недвижимости, обслуживаемой компанией. Таким образом, команда может лично ощутить качество услуг компании, сэкономить деньги и увидеть любой уголок земного шара!

Доплаты и услуги для молодых родителей в Pinterest

Pinterest предоставляет 3 месяца оплачиваемого декретного отпуска для обоих родителей, с возможностью выбора гибкого графика по окончании декрета и 2 бесплатными консультациями по разработке индивидуальной программы возврата в рабочий график.

Оплата ЗОЖ в Eventbrite

Eventbrite пропагандирует здоровый образ жизни среди своих сотрудников, выплачивая им по 60 долларов в месяц на любые спортивные процедуры, от спортзала или пилинга до обтираний соками.

Сеансы акупунктуры и классы ораторского мастерства в Twitter

Twitter широко известен своими плюшками для сотрудников, типа трехразового питания в офисе за счет компании. Среди менее известных плюшек от этой компании — сеансы акупунктуры и классы ораторского мастерства для сотрудников. При этом, классы improv нужны не только, чтобы научить человека лучше высказывать свои мысли — но и чтобы помочь сформироваться более уверенной в себе, целеустремленной и мотивированной личности.

Полный перерыв в работе Adobe

Компания Adobe полностью на неделю прекращает работу в декабре и в течение лета, чтобы сотрудники смогли более полноценно отдохнуть с семьей под Рождество или в сезон отпусков.

Оплата спортивных программ в Microsoft

Компания Майкрософт выплачивает своим сотрудникам дополнительно 800 долларов ежегодно на оплату спортзала или фитнес-клуба.

Успешная культура строится на ценностях

Как видите, денежная составляющая присутствует во многих из этих плюшек. Но обратите внимание, насколько они отличаются от банального “вот тебе еще и премия к окладу, делай что хочешь”.

Вместо этого — “мы хотим помочь тебе стать здоровее, увереннее в себе, увидеть мир, больше времени проводить с семьей — вот деньги на это”. В других случаях, компания предоставляет необходимые услуги, избавляя сотрудников от необходимости искать самостоятельно и рисковать. Таковы условия корпоративной культуры, ориентированной на решение проблем и помощь в развитии сотрудника.

Основная часть таких плюшек связана с помощью молодым семьям, поскольку западные компании предпочитают строить долгосрочные плодотворные отношения со своим персоналом. Ведь если молодая семья знает, что беременность не приведет к потере работы, что у них есть 2 недели в год вдобавок к отпуску, что можно за счет компании объездить весь мир, что компания будет заботиться о их физическом здоровье и личностном росте — таким компаниям отдадут предпочтение при выборе работы. Это особенно актуально сейчас, когда основная масса работников - миллениалы, которые гораздо легче меняют работодателя, по сравнению с более старшими поколениями.

Старший юрист Анастасия Кузьмина рассказала журналу "Налоговые споры" как избежать доначислений по НДФЛ и налогу на прибыль.

Информация и связи

«Бенефиты» для работников: чем рискует работодатель

Услуга: Трудовое право
Дата: 05.09.2016

Традиция стимулировать работников к эффективному труду, предоставляя им различные бонусы и компенсации, берет начало в зарубежной корпоративной культуре. В США и ЕС размер так называемых бенефитов, которые приобретают все более неординарный характер, может достигать 40% от зарплаты. Российские компании чаще используют более традиционные способы мотивации - оплачивают медицинскую страховку, компенсируют расходы на питание, отдых, занятия спортом. Инспекторы же всегда готовы дать свое видение «бенефита» в акте проверки угодным для бюджета способом. Выясняем, как избежать доначислений по НДФЛ и налогу на прибыль.

Риски: НДФЛ
Проанализируем «бенефиты» с точки зрения налоговых последствий по НДФЛ.
Исходя из принципов, закрепленных в ст. 41 НК РФ, доход образуется, если а) у работника возникает экономическая вы-года в денежной или натуральной форме, б) такую выгоду можно оценить. Значит, для возникновения объекта налого-
обложения расходы в первую очередь должны быть выгодны сотруднику, а не работодателю. При этом доход должен быть индивидуализирован, т. е. оценен применительно к конкрет¬ному лицу, а не ко всему коллективу. Данный подход нашел отражение в судебной практике и разъяснениях контролиру-ющих органов.
Например, ранее, когда работники получали бесплатное питание в формате «шведского стола», налоговые органы на-стаивали, что выгоду можно индивидуализировать, а у работ-ника возникает доход в натуральной форме (ст. 211 НК РФ). Но суды с этим не согласились и не признали возникновение объекта налогообложения. Поскольку нельзя выделить лиц, получивших доход в виде бесплатного питания, а также уста-новить стоимость и количество потребляемых продуктов, не-возможно определить и доход каждого работника, который облагался бы налогом.
Данная позиция сформулирована еще в 2000 г. в постанов-лении ФАС Северо-Западного округа от 31.07.2000 № А56- 4253/00, и в дальнейшем она последовательно использовалась в правоприменительной практике. Поддерживал ее и Мин¬фин России, отвечая на вопросы о корпоративных мероприя¬тиях и о потреблении продуктов, которые находились в об¬щем доступе на кухне работодателя (письма от 15.04.2008 № 03-04-06-01/86, от 30.01.2013 № 03-04-06/6-29, от 06.03.2013 № 03-04-06/6715).
В 2015 г. Верховный Суд РФ обнародовал Обзор практики рассмотрения судами дел, связанных с применением гл. 23 НК РФ (утв. Президиумом ВС РФ 21.10.2015). В нем также указано (п. 5), что нужно разграничивать случаи, когда выгода работника:

может быть оценена и облагается налогом (например, каждый сотрудник получает абонемент на посещение бас-сейна, тренажерного зала и сауны);
не может быть индивидуализирована (например, на праздничном мероприятии нет разграничения благ на каждого работника).

Таким образом, если работодатель устраивает для сотруд-ников спортивный досуг или организует иные мероприятия, важно понять, персонифицирована ли их выгода.

Пример 1
Работодатель платит фиксированную сумму за услуги спортивного центра независимо от количества дней посещения. Не указано, какие конкретно работники посещают центр. Значит, объекта обложения НДФЛ не возникает (постановление ФАС Уральского округа от 26.10.2010 № Ф09-8909/10-СЗ).
Если же компания компенсирует конкретному работнику стоимость абонемента в спортзал или расходы на обеды, у лица возникает доход уже в денежной форме, с которого нужно исчислить и удержать НДФЛ.

Риски: налог на прибыль
Больше всего споров с налоговыми органами возникает по поводу возможности учета различных бонусов и компен¬саций работникам в составе расходов по налогу на прибыль.
Как известно, для налоговых целей доходы могут быть уменьшены на расходы организации, которые были реально понесены, документально подтверждены и, что важно в дан¬ной ситуации, экономически оправданны, а их оценка выра¬жена в денежной форме. Можно ли считать таковыми расхо¬ды на «бенефиты» работникам?
В соответствии с п. 25 ст. 255 НК РФ к расходам на оплату труда относятся в т. ч. расходы в пользу работника, предусмо-тренные трудовым и (или) коллективным договором, при этом их перечень не является исчерпывающим.
Согласно условиям трудового (коллективного) договора работодатель обязан обеспечить сотрудникам оплату занятий спортом для поддержания здоровья и физической формы. Ис-ходя из указанного положения НК РФ такие затраты право-мерно включать в состав расходов на оплату труда и соответ-ственно уменьшать базу по налогу на прибыль (постановление ФАС Московского округа от 14.04.2011 № А40-75795/10-76- 386) Данной позиции придерживался и Минфин России (письмо от 15.03.2012 № 03-03-06/1/130).
Подобные расходы могут также признаваться обоснован-ными на основании подп. 7 п. 1 ст. 264 НК РФ как прочие, свя-занные с производством и реализацией, - на обеспечение нормальных условий труда.

К сведению:
Мероприятия, направленные на развитие физической культуры и спорта в трудовых коллективах, добавлены в Типовой перечень ежегодно реализуемых работодателем мероприятий по улучшению условий и охраны труда и снижению уровней профессиональных рисков (приказ Минтруда России от 16.06.2014 № 375н). Это мо¬жет послужить еще одним аргументом в пользу того, что расходы компании на спорт для сотрудников должны уменьшать налогоо-благаемую прибыль.

Однако необходимо учитывать, что налоговые органы апеллируют к положениям п. 29 ст. 270 НК РФ, согласно кото-рым при определении налоговой базы не учитываются расхо¬ды на оплату путевок на лечение или отдых, экскурсий или путешествий, занятий в спортивных секциях, кружках и клу¬бах и т. п., произведенные в пользу работников. Этот перечень тоже является открытым, что дает простор для фантазии бди¬тельным и неутомимым инспекторам.
На основании данной нормы суды и чиновники Минфина России в ряде случаев заключают, что независимо от того, есть ли в трудовом договоре условие о спортивных мероприя¬тиях для работников, расходы на их проведение не могут уменьшать базу по налогу на прибыль.
Очевидно, что позиция судов и контролирующих органов основана на признании п. 29 ст. 270 НК РФ более специаль¬ным по отношению к положениям п. 25 ст. 255 и подп. 7 п. 1 ст. 264 НК РФ (если речь идет именно о спортивных меропри¬ятиях).

Несмотря на то что суды приводят различную квалифика¬цию этих норм права, они в каждом деле анализируют, в чью именно пользу произведены спорные расходы. Если в пользу работников, налоговую базу они не уменьшают. Если же вы-году в конечном итоге получила сама компания, то расходы будут учитываться для целей налога на прибыль.
Один из самых распространенных способов мотивации сотрудников, который в значительной степени уменьшает фонды работодателя, - организация новогодних и иных кор¬поративных мероприятий (например, тренингов). Расходы на них инспекторы часто не позволяют учитывать для целей на¬лога на прибыль, подводя их также под положения п. 29 ст. 270 НК РФ. Однако суды встают на сторону компаний.

Так, ФАС Московского округа в постановлении от 24.09.2009 № КА-А40/9145-09 согласился с доводами налого¬плательщика о том, что корпоративные тренинги организова¬ны не для личного потребления работников и не для целей, названных в п. 29 ст. 270 НК РФ, а в интересах самой компа¬нии. В договорах было указано, что цель их заключения - соз¬дать условия максимального сплочения участников вокруг единой для всех цели - эффективной совместной работы в рамках одной компании; создать атмосферу доверия, взаим¬ной поддержки и уважения в команде и т. п.
Этот пример показывает, что для определения послед¬ствий по налогу на прибыль суды используют критерий поль¬зы. Логично предположить, что все мероприятия по улучше¬нию условий труда работников, предоставление коллективных и индивидуальных преимуществ в конечном счете приводят и к выгоде компании. Безусловно, расходы на повышение ка¬чества условий труда и социальный пакет растут не из благо¬творительных побуждений, а для повышения эффективности труда и привлекательности фирмы на рынке. Возможно ли справедливо разграничить интересы работодателя и работни¬ка? И на ком лежит бремя доказывания того, что расходы важ¬ны и необходимы для компании?
Допустим, действия работодателя как субъекта экономи¬ческой деятельности всегда имеют экономическое обоснова¬ние и действует он именно в своих интересах и для своей вы¬годы. Нет ли риска, что налоговый орган будет исходить из обратного ввиду отсутствия четких критериев для разграни-чения расходов в пользу работника и самой компании?

Пример 2
Предусмотренные трудовым и коллективным договором премии в отношении некурящих работников связаны с результатами труда работников. Цель этих выплат - усилить материальную заинтересованность в снижении потерь рабочего времени от перекуров. Это напрямую влияет на эффективное использование работниками рабочего времени, выполнение ими трудовых обязанностей, производительность труда. Значит, выплаты стимулирующие, они связаны с производственной деятельностью общества и на основании п. 1 ст. 252 и п. 25 ст. 255 НК РФ уменьшают базу по налогу на прибыль (постановление ФАС Восточно-Сибирского округа от 24.06.2014 № А33-16111/2013).

Чтобы избежать рисков и защитить свою позицию, нужно тщательно прописывать в договорах, приказах руководителей, локальных актах организации экономическое обоснование расходов на «бенефиты» работникам. Тогда у налоговой ин-спекции не будет простора для размышлений на этот счет.

Читайте также: