Чем занимается директор целый день

Опубликовано: 17.09.2024

Для большинства владельцев компаний работа со временем превращается в обыденность и перестает приносить удовольствие. Чаще всего это происходит из-за большой нагрузки операционной деятельностью и отсутствием развития компании.

25 лет назад я работал по 14 часов в сутки шесть дней в неделю. Это больше, чем любой из моих подчиненных. С ростом компании я чувствовал, что приходится работать все больше и больше. Видел, что кроме меня нет сильных руководителей в компании, которым я мог бы передать управление и быть уверенным, что все будет под контролем. Но при этом я понимал: если буду продолжать то, что делаю ежедневно, выхода из ситуации просто не будет. Это лишь глубже погружает меня в операционные вопросы или, в лучшем случае, удерживает на одном месте.

По словам консультанта, день предпринимателя в операционке напоминает колесо, в котором любят бегать грызуны. В бизнесе чем быстрее крутишь колесо, тем оно становится больше и приходится бежать еще быстрее, чтобы удержать скорость.

Выход из «колеса» – разобраться, что, собственно, происходит. Колесо заставляет двигаться вперед, а для выхода нужен прыжок в сторону. Этот «прыжок в сторону» начинается с обретения ясности: что, вообще, должен делать владелец компании, а что – директор, и чем эта работа отличается.

Для начала надо уяснить: собственник – это тоже профессия, хотя такому в учебных заведениях не учат. И поскольку это профессия, у нее есть свои должностные обязанности.

Основная функция владельца – создание идеологии компании и обозначение целей.

Любой бизнес создается с целью заработать деньги, но если посмотреть на компании, которые не просто зажглись и исчезли, а работают более 50 лет, мы увидим: у всех есть «идея» или «цель». Возьмем, например, McDonalds. Рэй Крок, создавая компанию, хотел достичь своей мечты – «доступные гамбургеры по 15 центов».

Или сооснователь Apple, который был фанатом комфорта и эстетики и хотел, чтобы люди, пользуясь продуктами его компании, получали мегаудобства.

И сегодня я часто слышу от пользователей, что продукция Apple действительно «создана для людей».

Я могу приводить еще много примеров и все они подтверждают одну истину: фундамент успешного бизнеса – это цель, которая намного больше, чем просто «заработать деньги».

Настоящая роль владельца бизнеса похожа на работу архитектора. Он сначала изучает местность, чтобы понять, каким должно быть будущее здание, затем проектирует, осуществляет надзор, чтобы идеи не были искажены. А директор как прораб – руководит строителями, решает оперативные вопросы, которых будет немало.

создание идеологии. Формулировка основной цели и замысла, их сохранение и продвижение для поддержки идеологической основы деятельности;
стратегический маркетинг. Формирование и развитие продукта компании в соответствии с тем, как меняются рыночные условия и технологии;
создание и совершенствование технологии;
финансы и активы. Организация рационального и эффективного обращения с денежными и материальными активами;
организация стратегического планирования и управления. Чтобы компания управляемо развивалась и достигла промежуточной цели;
назначение на пост и контроль деятельности руководителей компании. Чтобы по-настоящему быть владельцем бизнеса, необходимо выполнять соответствующие функции. В противном случае, компания может превратиться «в ничто».

Основные сложности, связанные с передачей операционного управления директору вызваны нечетким определением обязанностей этой должности.

Основные функции директора компании:

реализовывать стратегические задачи владельца;
координировать деятельность подразделений.
инспектировать деятельности компании;
назначать заместителей;
решать оперативные проблемы, с которыми не справляются руководители подразделений;
отвечать за прибыль компании и ее жизнеспособность.

Директору нужно отдавать любые задачи, кроме тех, что в перечне владельца. Распределяя роли, важно помнить: владелец тот, кто задает правила и стандарты. А директор – человек, который в рамках заданных правил и стандартов организует процесс и обеспечивает результат.

Хочу отметить, что прогрессивные топ-менеджеры тоже хотят прояснения роли владельца бизнеса и своих взаимоотношений с ним. Это помогает им упорядочить работу и получать лучшие результаты, дает понимание куда, как и зачем идем».

С одной стороны, владелец и директор помогают друг другу. С другой, у них возникает скрытый конфликт интересов, поскольку они используют совершенно разные инструменты решения проблем: если что-то не получается у владельца, можно отклониться от проекта и сделать «как проще». А директор обязан стиснуть зубы и сделать «как надо».

Генеральный директор, который занимается операционным управлением, должен концентрироваться на том, чтобы выжать из имеющегося ресурса (рынка, людей, технологии) максимум.

Следующая задача – воплощение стратегии, которую обозначили правление или совет совладельцев. Это колоссально важная работа! Не может быть успешной компания, если в ней есть только стратег, который думает о светлом будущем и нет реальных руководителей, реализующих идеи и применяющих их в повседневной деятельности, внимательно следя за их качественным исполнением.

«Практика показывает: люди всегда выбирают рутину перед стратегией. Поэтому, если нет генерального директора, который добьется исполнения стратегии, она просто не будет реализована», – говорит эксперт.

Если владелец занимается и стратегическим, и операционным управлением, он не решается вводить жесткие правила. Ведь и ему потом придется их выполнять, а сложностей и так хватает.

Поэтому если бизнесмен не примет решение разделить функции владельца и директора, ему будет очень сложно развивать свою компанию и выводить ее на новый уровень.

Операционная деятельность поручается руководителям, которых нужно взращивать внутри компании. Я не верю в нанятых руководителей, они обычно приходят просто работать и не занимаются идеями бизнеса, его культурой. Система создает руководителей. Другого выхода нет. Поверьте, вокруг есть много классных людей, которых можно за небольшой промежуток времени вырастить до руководящих должностей.

Вы не потеряете контроль над бизнесом, выращивая сотрудников в системе. Для этого есть точная система оценки показателей, четкие области ответственности, определенные совещания, формы отчетности и взаимодействия.

Система – это и есть основной инструмент контроля руководителей.

Контроль над бизнесом легко потерять, когда пытаются «срезать угол», думая, что найдут гениального сотрудника, который работал в системной компании и знает, как навести порядок в бизнесе. В этом случае ваш контроль будет утерян.

Помните, вы контролируете то, что создаете.

Если назрела необходимость делегировать часть полномочий, запаситесь терпением и начните с того, чтобы еженедельно, наряду с оперативным управлением, выделять время на разработку правил, описывающих систему работы компании.

Конечно, если вы попытаетесь делать это на своем рабочем месте, вас ждет поражение: текучка отнимет внимание, а оперативные вопросы отвлекают.

Желательно выделить в своем расписании хотя бы один день в неделю для работы «в башне из слоновой кости». Тогда вы сможете начать становление как архитектор своего бизнеса: читать книги об обязанностях собственника компании, продумывать стратегии, анализировать данные и планировать будущее.

Сначала будет сложно. И даже страшно. Ведь «колесо для хомячка» стало таким привычным!

От начальников зависит очень многое. Например, согласно исследованию Gallup, как минимум 70% вовлеченности сотрудников связано с личностью руководителя. Это вызывает тревогу, поскольку то же самое исследование показало, что около 70% топ-менеджеров не имеют необходимых управленческих навыков. Такое положение дел отрицательно влияет не только на вовлеченность сотрудников и качество их жизни, но и на прибыльность корпораций.

В большинстве компаний понимают, как важны для дела эффективные руководители, но далеко не все готовы серьезно инвестировать в обучение, которое поможет им стать подлинными лидерами. Во многом это происходит из-за того, что грамотное управление трудно описать и измерить. Есть исследования, в которых определены отличительные черты выдающихся менеджеров (они создают атмосферу доверия, сосредотачиваются на сильных сторонах, воспитывают ответственность, избегают подковерных игр), однако эти характеристики дают лишь смутное представление о том, чем хорошие руководители отличаются от плохих в повседневной жизни.

Недавно появились новые данные, которые, возможно, прольют свет на эту проблему. Сервис Workplace Analytics от компании Microsoft анализирует в обезличенном виде метаданные о миллионах электронных писем и встреч в компаниях-клиентах, чтобы создать объективный и количественно измеряемый набор поведенческих ключевых показателей эффективности в организации (например, сколько времени менеджеры тратят на личные встречи с подчиненными, как быстро они отвечают на электронные письма сотрудников, насколько разнообразна их сеть знакомств).

Нам представилась возможность связать данные о KPI с результатами исследования вовлеченности сотрудников у двух клиентов – крупных компаний, входящих в список Fortune 100. Вдохновленные открытиями Gallup о том, как велико влияние руководителей на вовлеченность, мы хотели понять, что именно отличает эффективных менеджеров и как они ведут свои ежедневные дела. Результаты оказались весьма впечатляющими.

Личный пример

Руководители увлекают личным примером, если речь идет о времени, которое отводится на работу. Две метрики, которые мы использовали для измерения активного рабочего времени каждую неделю, – это загруженность и сверхурочные.

Менеджерам, находящимся в верхней квартили по общему количеству часов, – т. е. тем, кто работает больше всего, соответствуют подчиненные, которые трудятся в среднем на 19% больше, чем их коллеги, подчиняющиеся менее загруженным руководителям. Наверное, здесь нечему удивляться. Поражает то, что, несмотря на более долгий рабочий день, уровень вовлеченности этих сотрудников на самом деле на 5% выше, чем у коллег с меньшей загруженностью. А еще оказалось, что у сотрудников, которыми руководят менеджеры из нижней квартили распределения по загруженности, уровень вовлеченности ниже среднего на 2–4%. Таким образом, у людей наблюдается большая вовлеченность, если они работают под началом руководителя, который трудится (как минимум) не меньше их.

Цена ошибок

$398 млрд в год теряет американская экономика из-за плохого менеджмента

Управленцам необходимо обеспечить равное распределение работы. Мы обнаружили, что сотрудники, которые работают больше часов, чем остальные члены команды, могут не испытывать эмоциональной связи с организацией. Если быть точным, самые занятые сотрудники, которые работают на 120% больше своих коллег, на 33% меньше вовлечены в работу и видят руководство в негативном свете в 2 раза чаще, чем сильно загруженные сотрудники, которые работают столько же, сколько и остальные члены команды.

Все это не противоречит здравому смыслу, поскольку человеку не нравится засиживаться в офисе, когда все его коллеги (или босс) спокойно уходят домой в пять вечера. И хотя в некоторых случаях сотрудники могут добровольно брать на себя дополнительные обязанности, распределять работу в команде должен начальник. Данные явно показывают, что неравномерное распределение заданий приводит к падению вовлеченности.

Замечены в связях

Эффективные руководители имеют широкие связи внутри компании. Мы оцениваем размер социальных связей человека, основываясь на количестве контактов с другими сотрудниками, которые он активно поддерживает. Основной алгоритм, который мы используем для определения связей, – частота и близость общения. Наличие связи подразумевает, что человек должен общаться с коллегой хотя бы 2 раза в месяц по электронной почте или на встречах, где присутствует максимум пять участников. Это позволяет получить точное представление о количестве людей, с которыми сотрудник регулярно взаимодействует. Мы постоянно обнаруживаем, что более широкая сеть знакомств соответствует целому ряду положительных результатов для бизнеса.

Что считали

Загруженность – это среднее за несколько месяцев время между первым и последним электронным письмом или встречей в течение дня, она показывает среднее количество рабочих часов за неделю для каждого сотрудника. Сверхурочные – это количество времени, проведенного в переписке или на встречах за пределами официального рабочего времени, обычно раньше девяти утра и позже пяти вечера.

Мы выявили, что у сотрудников, которые подчиняются начальнику с большими внутренними связями (такие топ-менеджеры вошли в первую квартиль по результатам нашего исследования), показатель вовлеченности был выше примерно на 5%. К тому же у этих сотрудников и собственная сеть знакомств была шире, вплоть до разницы в 85% по сравнению с коллегами, которые подчиняются управленцам с меньшим количеством связей.

Также мы увидели, что менеджеры с небольшим числом связей могут оказывать серьезное отрицательное влияние на свои команды. Сотрудники, чьи сети на 110% или более выше, чем у их начальника, на 50% чаще обладают низким уровнем вовлеченности и в 2 раза чаще не одобряют поведение руководства. Это объясняется тем, что люди обычно полагаются на своего босса, когда необходимо взаимодействовать с другими сотрудниками компании, но, если у начальника нет широкой сети знакомств, он не в силах помочь. Те члены команды, у которых знакомств больше, чем у руководителя, просто-напросто не видят смысла подчиняться такому начальнику и рассматривают иерархию как лишний элемент.

Чаще встречаться

Почему директора успешных компаний не вписываются в корпоративную культуру

Встречи один на один по-прежнему остаются жизненно важными. Основываясь на записях в ежедневниках, мы можем посчитать реальное количество часов, которое менеджеры тратят на персональные встречи с непосредственными подчиненными. В изученных нами компаниях среднестатистический руководитель отводил на каждого сотрудника 30 мин раз в три недели. Нет ничего удивительного в том, что люди, которым уделялось мало времени или которым времени не уделялось совсем, гораздо меньше были вовлечены в дела компании. С другой стороны, у тех, кто проводил в 2 раза больше времени наедине с руководителем по сравнению с коллегами, вероятность отсутствия вовлеченности снижалась на 67%.

А что происходит, если руководитель вовсе не встречается с сотрудниками один на один или не заботится об их обучении в процессе работы? В такой ситуации вероятность отстраненности персонала увеличивается в 4 раза, а отрицательного отношения к руководству – в 2 раза.

Вовлеченность менеджеров тоже важна. Уровень вовлеченности сотрудников, которыми руководил начальник с низкой вовлеченностью, снижался в 2 раза по сравнению с теми, у кого босс радел за дело компании. Это еще раз подтверждает выводы Gallup о том, что менеджеры оказывают непропорционально высокое влияние на уровень вовлеченности персонала. И если компании хотят повысить ее общий уровень, стоит начинать с руководства.

Об авторах: Райан Фуллер – бывший гендиректор и один из основателей компании VoloMetrix, специализирующейся на аналитике персонала (куплена Microsoft в 2015 г.). В Microsoft занимается вопросами организационной аналитики. Ранее работал консультантом в компании Bain & Company. Нина Шикалофф – старший программный менеджер в Microsoft, отвечает за внедрение идей для повышения организационной эффективности и управления талантами компаний из списка Fortune 500, которые используют Workplace Analytics. Ранее занималась консультированием, НИОКР и развитием продукции в компаниях FICO и InfoCentricity

Полчаса на обучение или полдня на работу вместо подчиненного – что выбрать руководителю? Зифа Димитриева о последствиях неправильно расставленных приоритетов.

Большинство руководителей, «экономящих» время на инструктажах и разъяснениях сотруднику, освободившееся время тратили именно на то, что работали за этого работника сами. Поскольку сотруднику другую работу в это же время не поручали, сводили на «нет» необходимость присутствия этого работника на рабочем месте. В целом, идея обучать сотрудников именно личным примером спорная. Взять, для примера, хотя бы главного бухгалтера мелкой оптовой фирмы. Бухгалтер утверждает, что ей некогда обучать других, в бухгалтерии и без того много срочной работы. Чтобы не тратить время на разъяснение рядовому бухгалтеру сути допущенных тою ошибок, она решает показать на своем личном примере, как надо работать. Для этого главный бухгалтер сама набила в интернет-банкинг 100 бухгалтерских платежек. Хочется сказать, молодец! Рассмотрим, какой на самом деле пример этим поступком она подала работникам.

Главный бухгалтер, отложив важные дела, набивала платежные поручения весь день. Со стороны она выглядела, признаться, как дятел. Может, она что-то другое хотела изобразить? Но где же тут завораживающий вдохновляющий личный пример? Когда руководитель сидит и набивает что-то в компьютер весь день с отсутствующим или демонстративным видом? Она явно не позаботилась о своем имидже. Таким образом, будучи руководителем, она нашла на эту, далеко не самую интеллектуальную работу, около пяти часов рабочего времени, когда на обучение сотрудника требовалось лишь 30 минут! Кроме того, вместо времени на инструктаж, она легко выкроила 20 минут, чтобы «разнести в пух в прах» работу подчиненной в присутствии ее коллег. И вконец, испортив всем настроение и мотивацию, нанесла ущерб компании, который тоже надо бы посчитать. После этого она совершила следующую по счету глупость, иначе не назовешь ее действия. Пять часов она работала за своего сотрудника, и это – чистое, выброшенное в мусорную корзину время. Компания начислила зарплату за этот труд не ей, а отстраненной от работы молодой бухгалтерше.

Кто оказался в более выгодном положении – руководитель, у которого «нет времени» на обучение и инструктаж людей, или ее подчиненная? А та, кстати, весь день отдыхала, пила чай с коллегами, обсуждала неприятный разговор с бухгалтером, и за то же самое время успела настроить против руководителя весь коллектив, пока та за нее в поту работала?

Что получила компания? Бездействующего, мало загруженного провокатора, – это раз. Поддержавший нерадивую бухгалтершу, ополчившийся на главбуха коллектив, – это два. И пример того, как не надо руководить, – это три.

Среди модных тем в сфере обучения персонала – наставничество. Но тема лишь муссируется на разных уровнях, а на практике руководителей не часто застанешь за обучением персонала. Некоторые предпочитают свой тяжкий руководящий труд делать еще труднее, попросту работая за сотрудников сами, и такой сорт руководителей не скоро сможет управлять счастливо – для этого нужно научиться внутренне чувствовать себя свободным от чужих дел.

Генеральный директор одной компании, когда-то инициировавший создание фирменного корпоративного сайта, и с увлечением написавший для него большинство статей, теперь утверждает, что «невозможно объяснить другому человеку, какие именно статьи он хочет видеть на сайте». Поскольку он много времени тратит на написание статей, у него, действительно, уже наработался определенный опыт в этой области, чего не скажешь о его маркетологе, которому он просто не дает возможности приобрести таковой. Конечно, первые статьи маркетолога были бы неудачными, и опыт приобретался бы путем проб и ошибок. Но часто так бывает, что у руководителей просто не хватает терпения ждать, «пока сотрудник научится или «набьет руку». Многие компании сразу хотят иметь готового профессионала, либо, сами же наняв работника слабее, не поручают ему сложных заданий. Тем самым, работник остается на том уровне развития, что был, даже проработав в компании пару лет. К этому времени сотруднику кажется, что он уже чего-то большего стоит (люди часто путают выслугу лет на предприятии с ростом собственной производительности труда), а поскольку в настоящем бою ему так и не довелось побывать, у него сформировалась неадекватная завышенная самооценка. И вот он уже идет говорить с вами о повышении зарплаты.

Нужно с опаской относиться ко «все время занятым» руководителям. К людям, которые говорят, что у них катастрофически ни на что не хватает времени! Я не удивлюсь нисколько, если на нехватку времени сошлется глава государства, чей регламент расписан на год вперед. Но если человек не руководит целой страной, а управляет средней и крупной компанией, и, тем более, отделом, достаточно отснять на видеокамеру один его рабочий день, чтобы с точностью до минут сказать, сколько времени он занимался именно руководящей работой, то есть своими прямыми обязанностями.

Если проанализировать рабочий день генерального директора из нашего примера, то в дни, когда он писал статьи, всеми остальными делами (а это такая «чепуха», как работа по управлению компанией) он занимался мимоходом. Этот руководитель вгонял себя в цейтнот каждый раз, когда поступала новая партия товара, и срочно надо было разместить на сайт его описание. Если одновременно с этим ему срочно было необходимо написать отчет акционерам, работа с сайтом замораживалась вообще. Для генерального директора в такой ситуации работа с сайтом будет казаться мелочью, проблемой не такого большого масштаба, как непредоставленный вовремя отчет акционерам. Поэтому он легко ее забрасывает. С точки же зрения развития продаж, для клиентов, ожидающих новой информации, – это катастрофа. Если бы работа с самого начала была поручена отделу маркетинга, для них она была бы самой важной и срочной по степени значимости, и они бы уж точно не забросили работу с клиентами. Таким образом, получается, что вышестоящее руководство, вмешиваясь не в свои дела и делая не свою работу из «благих побуждений», вредит компании. И оно-то как раз все время и говорит: «Я занят». И эти люди действительно, заняты, но, осторожно! Они заняты чепухой, которая вовсе не была бы таковой для сотрудника, который обязан делать эту работу.

Вы думаете, он не мог бы делегировать другим людям подготовку отчета акционерам? Сбор данных для отчета можно делегировать линейным руководителям, но ведь, как рассуждает: «Пока им объяснишь, что нужно, они ж не поймут. Тут сложно». Поэтому и этот руководитель все время и опять «занят». Конечно, у такого человека много дел, если одной рукой он пишет статьи для сайта, другой отчет акционерам. Третьей руки у него нет, поэтому руками в компании сейчас никто не водит, то есть никто не «руко – водит».

Стиль работы «вечно занятых», замотанных текучкой руководителей подразумевает, что кроме выполнения одной непрофильной работы, они на себя взваливают множество других, таких же «небарских» дел. Например, этот генеральный директор, мой клиент, еще и сам ездил на переговоры ко всем региональным дилерам, не доверяя начальнику департамента продаж. Поэтому он еще и постоянно «не вылезал» из командировок. Он сам занимался подготовкой выставки, так как у него большой опыт, он ведь уже немало выставок провел, а начальник отдела маркетинга, как мы недавно выяснили с вами, парень неопытный, ему нужна «помощь» (причем, он сам ее не просил, это генеральный за него решил). Генеральный директор лично отбирал эскизы сувенирной продукции компании. И при заказе канцелярских товаров в компанию иногда сам смотрел каталог, так как «секретарь компании глупа и не сможет нормально выбрать». И это еще не весь список «работ», которыми он серьезно занят… из-за того, что «все вокруг глупы».

Если внимательно приглядеться, руководители, не распределяющие задания между своими подчиненными, как раз и являются самыми занятыми люди в мире! Много таких занятых «бизнесменов» вы найдете на уровне и малого, и среднего звена. И даже так бывает, что чем меньше в отделе работает людей, тем больше «занят» руководитель. Логики здесь никакой нет. Вроде бы, кажется, чем меньше людей, тем менее должен быть загружен руководитель. Ведь руководящей работы с малым количеством персонала должно быть меньше… Однако, в том-то и проблема, что если дать такому руководителю в подчинение большое количество людей, он будет загружен либо так же, либо больше. Количество подчиненных напрямую не влияет на процент личной занятости именно такого сорта руководителей. Суть в том, что такие люди, я их называю несчастными руководителями, не открыли для себя секрет счастливого руководства: управляй, а не делай сам, доверяй, но проверяй. Чем больше вы доверите, тем меньше со временем придется проверять. Более того, функция контроля с руководителя ни при каких обстоятельствах не снимается и она не подлежит делегированию. Поэтому доверять можно смело, если у вас отлажена система контроля!

То, чем вечно заняты иные руководители, как раз и делает их несчастными людьми. Эти люди просто не знают, что загнали себя в цейтнот срочных дел, потому что добровольно взяли на себя роль… воронки. Другими словами (и эти слова сейчас будут не очень приятными), такие руководители выполняют в компании и в своем отделе (каким бы большим или маленьким он ни был) роль мусорной свалки. Места, куда сливаются все задачи, которые не хотят делать другие люди, либо им никто не поручил выполнение этих задач. Например, из-за того, что руководителю было некогда остановиться и подумать, кто бы еще, кроме него, мог это сделать. Думать в этом направлении ему мешает, якобы, отсутствие необходимых компетенций у персонала. То есть он искренне верит, что поручить выполнение этих задач «некому». Конечно, некому, ведь он всегда экономил время на обучении, разъяснениях, инструктаже. Он не был для своих подчиненных наставником. Он же вечно занят был исполнением задач, которые нужно было делегировать, ему некогда было каждого учить работать. Иногда он отправлял людей на тренинги, но тренинг навыков и обучение написанию отчета, который ты раньше никогда не делал, – разные вещи.

Конечно, существуют в руководстве такие задачи, которые не подлежат делегированию именно по той причине, что «пока будешь объяснять, пожар достигнет верхних этажей». Но я специально не пишу о таких задачах, потому что руководители, не умеющие делегировать полномочия, хватаются за эту отговорку и все подряд задачи списывают на этот фактор. Такие управленцы лгут сами себе. Иному руководителю если сказать, что такие-то и такие-то задачи не подлежат делегированию, то сразу видишь, как он радостно все задачи «притягивает за уши» в эту категорию.

К примеру, пусть генеральному директору не нравится, как пишет статьи маркетолог. ОК, но тогда он мог бы заняться такой руководящей работой – как отбор кандидата на эту должность. Взял и нашел бы людей, которые умеют писать статьи лучше него. Хотя и эта задача – не его. Эта задача делегируется менеджеру по подбору персонала. Но вместо демонстрации «руководящего» поведения, он продолжает твердить о том, что «у него нет времени» знакомиться с тем «бредом, который напишут эти маркетологи». А кто же управляет компанией, пока он занят узкой специализированной деятельностью и пишет что-то сам? Если генеральный директор не управляет, то либо никто не управляет вообще, либо ваша реальная власть ушла к другим людям. И тогда, что ни говори, а получится опять глупость: если специализированную работу по написанию статей руководитель не делегирует из-за того, что не доверился собственным маркетологам, то работу по управлению компанией он доверил вообще, не глядя, не зная кому, в чьи руки! Так, может быть, неумение делегировать полномочия – это действительно не проблема, не навык, не умение, а глупость?

Сравните сами – не доверять написание статьи, но при этом, доверить всю фирму вообще господам «Хаосу» и «Бардаку». И теперь мы знаем, что в бизнесе можно выглядеть глупо, будучи умным и даже гением в написании статей!

Когда руководитель говорит, что у него нет времени на то, чтобы делегировать полномочия, почему у него всегда находится время на то, чтобы выполнить эти работы самому?

Когда вы считаете себя более профессиональным в той работе, которую должен сделать подчиненный, лучше поделиться с ним опытом и стать в его глазах уважаемым экспертом!

Сэкономленное на делегировании полномочий время можете смело выбросить в корзину. Истории менеджмента не известны случаи, когда руководители использовали такое время грамотно, либо в их функции не входило руководство другими людьми.

Проработав более 20 лет учителем, я стала ощущать себя лошадью, на которой пашут-пашут, над которой кнутом машут, проклятиями осыпают, а воды и еды дают по минимуму.

Это ощущение усиливалось проблемными отношениями с деспотичным директором. Четыре месяца назад, в середине учебного года, я сказала себе — если не уйдешь, помрешь, не дотянув даже до выслуги лет, вон уже сердечко стало пошаливать.

История от моей читательницы Людмилы.

Как я попала в эту профессию

Вот так я резко изменила весь свой привычный изо дня в день «полет» — школа-дом, дом-школа. С этого момента моя жизнь перевернулась настолько, что, заикнись мне кто-нибудь год назад, — рассмеялась бы в лицо.

Ушла я практически в никуда, решив раскрутить маленький бизнес. Однако через неделю получила неожиданное приглашение — стать директором краеведческого музея.

Сказать «да» или «нет» я должна была уже на следующее утро, так что весь вечер и часть ночи у меня мозг работал в авральном режиме, как атомная электростанция, просчитывая варианты.

Продолжить разрабатывать свой бизнес (а я уже магазинчик крохотный арендовала) или рискнуть — и стать хранителем истории (а я на истории помешана).

Советовалась с родителями, сестрой, сыном — все сказали свое категорическое «В музей!» А мне и самой хотелось, честно-честно, и я же думала — магазин не будет помехой, потихоньку буду продвигать свое дело.

Типичный рабочий день

Как видите, я выбрала второе и получила в свои руки полностью разваленное хозяйство небольшого провинциального музея.

Мои планы «провожу 5 экскурсий в неделю, а все остальное время пью чай и занимаюсь подработкой — тем же бизнесом, а также написанием курсовых и дипломных работ, репетиторством» рухнули, столкнувшись с реальным миром.

Бизнес пришлось свернуть, так и не развернув его до конца — ввели режим самоизоляции. Мне посчастливилось избежать участи многих мелких предпринимателей, так как мой магазин умер бы, не успев родиться.

И времени свободного у меня крайне мало — как и прежде в школе, я пашу, однако ощущения от работы непередаваемые — я каждый день с удовольствием открываю дверь моего музея!

Что я делаю каждый день? Это работа с Госкаталогом — нужно внести все экспонаты музея в специальный онлайн-реестр, для этого их нужно сфотографировать (а экспонатов около 10 000!).

Это работа с населением — ко мне идут люди, предлагая старые вещи. Сейчас готовлюсь принять огромный личный архив одного известного человека, родственники которого после его смерти решили передать все в музей.

Экскурсий пока не было — мне помог карантин. Помог в том плане, что я смогла спокойно втянуться в работу, воссоздавая экспозиции после глобальной реконструкции здания, устраняя разрушения, оставленные бывшим директором, восстанавливая утраченные документы, знакомясь с экспонатами и их историей, обучаясь работе с документами.

Отдел культуры местной администрации вовсю меня нагружает — то приготовить положение к конкурсу, то принять участие в мероприятии.

Но и это не портит мне настроение — после школы мне любая работа не страшна, мне все по плечу!

Тем более что меня считают ценным кадром — я, как универсальный солдат, умею все: положение приготовить — нет проблем, видео создать — да легко, запустить и проконтролировать очередную акцию — сделано, раскрутить группу в соцсетях — а уже раскручена!

Я сейчас готовлю лекции по обновленным экспозициям — подбираю и изучаю материал, расставляю экспонаты в новые витрины, вношу свежепоступившие предметы в регистрационные книги, обновляю материал для планшетов на стенах.

Попутно создала и запустила сайт музея и группу в социальных сетях. Здесь я каждый день публикую материалы из истории нашего края, из историй экспонатов музея, и с огромным удовольствием принимаю отклики людей!

Почему продолжаю работать

Во-первых, мне нравится, что меня ценят. Музей был на последнем месте в республике, и начальница, принимая меня, сказала — беру потому, что знаю тебя и верю: сможешь вытащить нас с позорного последнего места.

Во-вторых, эту работу оценит тот, кто любит историю. Когда я впервые оказалась не на экскурсии, а за кулисами музея, у меня дух захватывало (и по-прежнему захватывает) от того, что я держу в руках раритеты трехсотлетней давности.

Здесь по-настоящему интересно, ведь каждый день несет что-нибудь новенькое.

Да, здесь гигантская работа с документацией, редко-редко меня не теребят с каким-нибудь отчетом, да, иногда я задыхаюсь от постоянных проверок — то Национальный музей что-нибудь требует, то огнетушители до сих пор не повешены, то бригада пришла вешать новые планшеты, то витрины привезли, то «срочно вытащите баннеры с героями Советского Союза из подвала, там влажно стало!»

Да, иногда на меня попутно вешают дополнительную работу, что-нибудь в помощь Отделу культуры — но за нее мне искренне благодарны, и взамен я тоже получаю бонусы.

Из-за карантина в этом году я избежала многой работы:

У нас пока нет выездных выставок (а ведь приходится ездить со своими экспонатами в другие регионы и жить там неделями).

Отменили сабантуй (праздник окончания сева), на который я тоже должна была тащить в поле свои экспонаты, располагать их в юрте, а попутно угощать людей чаем из самовара.

Пока нет посетителей — летом в основном это дети из пришкольных лагерей, а они пока не открылись.

Есть ли льготы и другие бенефиты

Один из плюсов — работа находится буквально возле дома, так что на проезд я вообще не трачусь, 3 минуты прогулки по цветущему полю — и я в музее.

Это новенькое чистое здание, с шикарной отделкой, с красивой музейной мебелью.

Если меня вызывают в субботу или в воскресенье (приехал высокий гость, который хочет ознакомиться с историей района), то я получаю отгулы. Если мне нужно уйти по своим делам — меня отпускают без проблем.

Самый важный для меня бонус — это то, что нет такого строгого, до минуты, соблюдения режима работы, как в школе.

Раньше, если автобус опаздывал, а такси вовремя не приезжало, возле кабинета меня ожидали радостно галдящая куча детей, злобный взгляд завуча и выговор от директора.

Первое время в музей я бежала, не чуя ног — выработанный десятилетиями рефлекс, как у собаки Павлова, ежеминутно вгонял в панику: вдруг опоздаю?

Теперь же я могу прийти позже, уйти на обед раньше или работать без обеда, а потом завершить свой рабочий день досрочно.

Для меня это очень важно — быть хозяйкой своего времени.

Если ты выполняешь свою работу вовремя или с забегом вперед, если ты постепенно исправляешь то, что было разрушено до тебя, а попутно помогаешь и другим, то почему нужно сидеть «от звонка до звонка»?

Работаю я недавно, так что отпуск будет нескоро. Планирую взять неделю в октябре — тогда уже исполнится полгода с начала трудовой деятельности в музее, а остальную часть перекину на следующее лето.

В отпуск можно уйти без проблем, главное, подгадать, чтобы крупных праздников или памятных дат на этот период не выпало (День Победы, 22 июня и т. д.), иначе и в отпуске придется к ним готовиться.

Если заболеешь, больничный брать необязательно. Например, сходить к врачу, на укол или посетить стоматолога можно, отпросившись у начальницы (что на прежней работе было практически неосуществимо, мы и про больничный-то сказать завучу долго с духом собирались, чтобы не упасть в обморок от мощного «гав-гав» в ответ).

Зарплата и перспективы карьерного роста

В школе я получала 30 000 — это была оплата за две ставки, и работать приходилось на износ. В музее зарплата у меня меньше — 24 000, и для меня это мало.

Подобных вакансий в своем регионе не нашла, а в других, оказывается, платят еще меньше.

Тут совсем грустно на зарплату смотреть.

При этом требуется высшее профессиональное, да еще и со стажем работы. Я бы им точно не подошла со своими двумя педагогическими…

Однако до начала августа музеи у нас передают от сельских советов в ведомство Отдела культуры, и вот тут ожидают бонусы в виде стимулирующих надбавок.

Надбавки будут неплохие — больше зарплаты, если хорошо поработал. Кто-то скажет, что это тоже мало, но у нас в глубинке и такой доход считается отличным.

Я на хорошем счету, начальница мной довольна («Я рада, что не ошиблась в выборе, вижу, как работаешь, вижу, какая отдача, так что и зарплата будет хорошей»), и в перспективе меня ждут неплохие заработки.

Карьерного роста не предвидится, но куда мне стремиться — я и так уже директор, пусть у меня всего один подчиненный (смотритель и техничка в одном лице).

На работе отношение человеческое, на совещаниях Отдела культуры, куда приглашают директоров Домов культуры, музеев, библиотек, парков, детских школ искусств, обязательно спрашивают моего мнения в каком-либо вопросе, просят подсказки, помощи.

Вместе с бывшим моим начальником я теперь сижу на районных собраниях директоров учреждений.

Единоличный исполнительный орган общества: права, обязанности, функции. Особенности должности директора, генерального директора, руководителя. Полномочия директора в уставе. Должностные обязанности директора. Ответственность директора, взыскание убытков с директора.

Директор – самая важная фигура в жизнедеятельности компании. Благодаря действиям директора, компания может как получать хорошие доходы, так и терпеть убытки.

Директор – это и управленец, и кризис-менеджер, и маркетолог в одном лице.

У тех, кто с компанией сотрудничает, она обязательно будет ассоциироваться именно с директором. Глобально все взаимодействие происходит через директора, поскольку это лицо, принимающее решение.

Порой даже рядовой потребитель оценивает компанию через призму фигуры директора.

Поэтому темы, раскрывающие нюансы его деятельности с точки зрения закона, будут всегда актуальны.

В этой статье расскажем про должность директора и его полномочия.

Директор - это единоличный исполнительный орган общества (ЕИО).

Кстати, многие привыкли ЕИО именовать директором либо генеральным директором. Некоторые не знают, что его можно «назвать» и президентом. На самом деле, нет никаких ограничений по использованию таких наименований, однако проще и понятнее, а также единообразнее использовать для названия должности слово «директор».

Директора выбирают на ОСУ общества или на совете директоров. Для того, чтобы быть выбранным, необходимо простое большинство голосов, если, конечно, уставом не предусмотрены более жесткие ограничения. Если в обществе один участник, то директор назначается решением этого участника, а если участник и директор – это одно лицо, то в таком случае участник принимает решение о назначении самого себя на эту должность.

Устав общества – документ, в котором отражены основные принципы работы компании. В уставе должны быть прописаны направления деятельности директора. В устав общества можно зашить условия, усложняющие процедуру выбора и последующего назначения директора. Конечно, подобное актуально для обществ, где несколько участников, а фигуру директора ищут на стороне. Это может быть, например, условие о проведении конкурса на должность. Правила проведения такого конкурса должны быть детально прописаны в уставе или же отражены в специальном положении.

Кто может занимать должность директора? Им может быть как любой из участников общества, так и третье лицо. Главное, перед приемом директора на работу проверить, нет ли для него ограничений по заниманию такой должности – например, отсутствие дееспособности.

Директора избирают на срок, указанный в уставе. В последствии эти полномочия можно продлить (если директор не меняется). Однако есть уставы, которые не содержат срок полномочий директора. В таких случаях заключается бессрочный трудовой договор.

После принятия решения о назначении лица директором, информацию об этом необходимо в течение 3-ех рабочих дней после принятия такого решения внести в ЕГРЮЛ. При продлении полномочий действующего директора уведомлять налоговую не нужно. Уведомлять регистрирующий орган необходимо, если директор меняется.

Осуществлять свою работу директор может буквально сразу после того, как будет принято решение об утверждении его в должности, то есть формально до того, как в ЕГРЮЛ появятся сведения о нем, но такая возможность представляется весьма сомнительной, поскольку есть риск того, что в ЕГРЮЛ данные о новом директоре не будут внесены. Далеко не все контрагенты готовы брать на себя риск такого сотрудничества, не говоря уже о банках. Если же в обществе есть корпоративный конфликт, директором может только лицо, чьи данные содержатся в ЕГРЮЛ (такой позиции придерживается судебная практика).

Трудовой договор о приеме на работу директора обычно подписывается председателем ОСУ. Если директор является единственным участником, то договор он подписывает сам с собой.

Поговорим теперь о том, какие же полномочия у директора.

Директор решает те вопросы, решение которых не возложено на другие органы управления общества. Однако функции директора очень важны для развития компании. Назовем основные его функции.

Итак, в своей деятельности директор:

руководит деятельностью общества;
действует от имени общества без доверенности и сам выдает доверенности лицам для представления интересов общества по разным вопросам;
издает приказы, связанные с трудовой сферой деятельности общества;
подписывает нотариально заверяемые формы, которые подаются в налоговую для внесения изменений в ЕГРЮЛ;
организует ведение списка участников общества;
дает пояснения ревизору общества;
созывает ОСУ;
в течение 5-и дней с момента получения требования о проведении ОСУ рассматривает его и принимает решение о его проведении или отказывает в проведении;
исключает из повестки дня вопросы, не входящие в компетенцию ОСУ общества или не соответствующие требованиям законов;
осуществляет иные функции.

Для директора устав организации является, своего рода, должностной инструкцией.

Директор также имеет право:

требовать проведения ВОСУ от совета директоров;
участвовать в ОСУ общества с правом голоса;
включить вопросы в повестку дня.

Вышеуказанный перечень не исчерпывающий.

Вся деятельность директора должна быть регламентирована: уставом общества, трудовым договором, локальными документами. Для директора может быть составлена должностная инструкция. Положения инструкции не должны противоречить законам и уставу.

Между тем, для признания сделки недействительной необходимо, чтобы были нарушены положения устава либо же закона. Зато за нарушение трудового договора или локальных документов возможно уволить директора без выплаты компенсации.

Трудовой договор с директором может содержать условия его работы или ряд ограничений. Например:

«зашить» основания увольнения без уплаты директору компенсационных выплат (к примеру, совершение каких-либо виновных действий – будь то недостижение определенных результатов, получение кредитов на заведомо невыгодных условиях, совершение сделок, невыгодных для общества и т.д.). Такое увольнение будет своего рода мерой дисциплинарного воздействия;
перечислить конкретные обязанности;
указать ограничения полномочий, детально прописать порядок совершения определенных действий;
дополнить трудовой договор положением о конфиденциальности;
критерии возникновения материальной ответственности директора и основания для выплаты директору компенсаций;
определение нарушений трудовой деятельности директора и способы их фиксации.

В заключении отметим, что Директор, когда руководит обществом и принимает значимые для компании решения, должен действовать в соответствии со стандартами добросовестности и разумности. Все действия директора должны выполняться в интересах общества.

В случае если общество действиями директора будет доведено до банкротного состояния, то директор может быть привлечен к субсидиарной ответственности. В таком случае с него могут взыскать убытки, причиненные кредиторам, поэтому важно при осуществлении полномочий действовать с благими для общества целями и намерениями, ведь при таком раскладе и сложнее будет доказать наличие вины в действиях директора, а, значит, и привлечь к ответственности.

В случае, если Ваш судебный спор или иной спор, договорная работа или любая другая форма деятельности касается вопросов, рассмотренных в данном или ином нашем материале, рекомендуем проверить и убедиться, что Ваша правовая позиция соответствует последним изменениям практики и законодательству.

Мы будем рады оказать Вам юридическую помощь по поводу минимизации юридических рисков и имеющимся возможностям. Мы постараемся найти решение, подходящее именно для Вас.

Звоните по телефону +7 (383) 310-38-76 или пишите на адрес info@vitvet.com.

Наша юридическая компания оказывает различные юридические услуги в разных городах России (в т.ч. Новосибирск, Томск, Омск, Барнаул, Красноярск, Кемерово, Новокузнецк, Иркутск, Чита, Владивосток, Москва, Санкт-Петербург, Екатеринбург, Нижний Новгород, Казань, Самара, Челябинск, Ростов-на-Дону, Уфа, Волгоград, Пермь, Воронеж, Саратов, Краснодар, Тольятти, Сочи).

Предлагаем своим клиентам наши юридические услуги по следующим направлениям:

Будем рады увидеть вас среди наших клиентов!

Звоните или пишите прямо сейчас!

Телефон +7 (383) 310-38-76
Адрес электронной почты info@vitvet.com

Юридическая фирма "Ветров и партнеры"
больше, чем просто юридические услуги

Читайте также: