Что такое бренд работодателя

Опубликовано: 15.05.2024

Сегодня ужесточается конкуренция практически везде. Рынок труда- не исключение из правил. И в этих непростых условиях, каждый работодатель заинтересован в том, чтобы не проиграть конкурентную борьбу создать качественный "кадровый бренд"

Что такое HR - бренд и зачем он нужен компании?

HR -брендинг - это комплекс мероприятий, направленный на улучшения позиций работодателя на рынке труда. Уже 10 лет назад стало ясно, что для того, чтобы сегодня заявить о себе, в качестве эффективного работодателя, необходима четкая маркетинговая концепция. Бренд-концепция подразумевает создание "торговой марки", и компании, внедряющие HR -брендинг у себя, преследуют несколько целей:

Получения доступа к лучшим кадрам на рынке труда.
Повышения устойчивости к основному бренду компании

Поскольку ясно, что HR - бренд, стал фактически суббрендом компании, в основе которых лежит реализация комплекса маркетинговых инициатив, HR - брендинг, можно уже сейчас квалифицировать в общей структуре маркетинга, как комплекс именно продающих мероприятий, целью которой становится реализация цепочки "клиент-заказчик", где клиентом выступает соискатель, а заказчиком становится работодатель.

Реализация HR бренд- концепции

Любой HR- бренд – похож на многоквартирный дом, с фундаментом, стенами, окнами и даже крышей. Что же считать фундаментом, стенами и крышей?

Фундамент бренда

Фундаментом HR – бренда принято считать миссию, ценности компании, корпоративную стратегию, кадровую политику.

Стены бренда

Стены бренда – это его содержание. Его можно обозначить, как EVP (employment value proposition) – ценностное предложение компании. Оно описывает, почему в Вашей компании хорошо работать. Описываются:

люди − уровень квалификации сотрудников, особенности корпоративной культуры система управления персоналом в компании;
компания − отрасль, размер компании, продукт/услуга, технологический уровень;
условия труда − расположение офиса, режим работы, комфорт на рабочих местах;
система вознаграждения − уровень оплаты труда, C&B;
возможности − перспективы карьерного роста, возможности обучения и развития.
содержание работы − масштаб задач, уровень клиентов, баланс работы и личной жизни.
Выводы: почему именно в Вашей компании следует работать. Желательно с конкретными примерами

Крыша бренда

Сбор и интеграция маркетинговой информации с составлением плана действий
Разработка и внедрение платформ для интерактивного общения для цепочки "работодатель-соискатель"
Разработка и внедрение интернет-стратегии, с реализацией B2С и B2B мероприятий
Составление клиентской матрицы и канализация продающих мероприятий
Event -мероприятия
Работа с лидерами мнений

ну и др. практически схожие мероприятия для реализации любой бренд-стратегии.

Следует отметить, что как в любом доме, у HR –бренда, существуют определенные проблемы. То окна запотеют, то стены растрескиваются, то крыша прохудилась, то фундамент просел. А если учесть, что многие компании в России существуют в ограниченных бюджетных рамках – на подбор, адаптацию сотрудников и организацию различных мероприятий, то можно понять одно: этот дом придется ремонтировать постоянно.

Проблематика

Ну и зачем нужен этот HR –брендинг скажете Вы? Миссия, ценности – да вот на сайте выложены, не читает никто. Профессионалы- товар знают и без нас, и им важны только деньги. Event – мероприятий полно. Это и «Ярмарки вакансий» и «Дни открытых дверей». Вакансии – публикуются на бланках с картинками счастливых сотрудников. А для профессионалов – существуют отраслевые выставки и симпозиумы с открытыми дебатами и своим предметным (и гастрономически вкусным) закулисьем. С учебными заведениями – итак работаем. Так зачем он нужен HR брендинг? Еще одно модное «западное словечко» или хитроумный план по убеждению руководства по выделению дополнительного бюджета?

Конечно Вы правы – инструменты в отдельности существуют, и так. Однако, если говорить об HR – брендах – то это целостная система, у которой есть фундамент и причинно-следственные связи. Как дом, который не может существовать в виде- где стены и фундамент отдельно и совсем отсутствует крыша. А учитывая конкуренцию за лучших сотрудников, позиции на рынке труда, и обострение этой конкуренции – уважающие себя компании оценивают эффективность мероприятий и при необходимости меняют или дополняют их.

А что если оставить все как есть?

Если у компании, у которых не построена HR-брендовая стратегия правильно, и все элементы бренда не взаимосвязаны в единое целое, то не происходит:

Систематизация полученной информации и выстраивание интерактивных элементов общения, между работодателем и соискателем
Невозможно выстроить «портрет соискателя» и определить систему его ценностей
Невозможно определить целевые группы соискателей и выстраивать с ними отношения
С высокой степенью вероятности будет трудно определить эффективность Event-мероприятий.

Т.е. процессы будут идти ради самих процессов и не давать ни эффективности, ни новых импульсов в развитии.

Рекрутмент и HR - брендинг

HR –брендинг довольно сложно отнести однозначно к маркетингу или к рекрутингу. Он расположен где-то посередине между ними и выделяется в отдельную область. Если речь идет о построении качественного HR- бренда – то это работа всей команды: и HR-ов и маркетологов.

Специалистов в этой области, владеющих одинаково хорошо созданием и управлением брендами и работой менеджера по персоналу – немного. В будущем, возможно такие специалисты появятся, например, из маркетологов кадровых агентств или менеджеров по персоналу, переквалифицированных в бренд-менеджеры. Когда это произойдет – трудно сказать. В России очень трудно спрогнозировать время наступления какого-то события. Практически невозможно. Предполагается, что скоро, а там – видно будет…

На заметку

Предлагаем несколько рекомендаций по улучшению HR-бренда работодателя.

Не нужно делать «Кока-колу», если в Вашей компании 15 человек

Многие считают, что нужно пользоваться лучшими «западными» практиками при создании своего «Кадрового бренда». Делают дорогие сайты, с разветвленной структурой, вкладывают деньги в рекламу вакансий. Пишут о миссии компании, явно не стесняясь своих амбиционных целей, и о том, что лучше места для работы – просто не существует. На проверку оказывается, что в компании работает – 15-20 человек, с умеренной зарплатой, офис – на окраине Москвы, а цели руководства – просты и понятны. Привлечет ли такая компания соискателей? Трудный вопрос.

Таким компаниям наверняка стоит задуматься о построении бренда, основанного на реальности, а не вымысле. Не стоит делать компанию «Кока-кола» с развитыми HR-практиками, баснословным бюджетом и возможностями, если Ваша компания – небольшая. Отталкивайтесь от того, что есть хорошего у Вас, а не у «лучших западных компаний». Это поможет быстрее найти среди соискателей – «своих» соискателей.

Событийность от лица, а не от компании

То, что сегодняшний мир социален – не вызывает сомнений ни у кого. И жизнь в компаниях тоже социальна. Достижения внутри компании – воспринимаются по-разному, но события, которые рассматриваются как собственность компании отдельно от людей, не воспринимается за ее пределами никак. Даже новость о том, что «условная компания – изобрела вчера машину времени» не соберет достаточное количество лайков в соцсетях. А вот если «условный инженер Тимофеев из компании «X» вчера изобрел машину времени», причем с уникальным фото и хештегами – уже завтра соберет лайков гораздо больше.

Так, что в событиях ведущую роль играют люди, а не логотипы.

Прямое общение

Не стоит избегать прямого общения с соискателями. Мучать его заполнением различных форм, опросных листов, если в этом нет особой необходимости. Понятно, что на все просто не хватает времени, но «живое общение» с работодателем и соискателем – всегда воспринимается соискателем лучше, чем общение через контактные формы.

Не забывайте о «Неформальных лидерах»

«Неформальные лидеры» это те сотрудники, которые формируют мнение о Вашей компании внутри ее и за ее пределами. Причем как с позитивной стороны, так и с негативной. HR-менеджеры отлично знают кто это, и зачем они так делают. Неформальные лидеры – всегда особые гости различных совещаний и проектов внутри компании. Или – они сотрудники уже другой компании.

Employer branding — относительно новое направление, которое в России существует от силы лет 10. Да и в мире оно развивалось только последние 30 лет, что для рынка рекламы в целом — совсем мало. Однако брендинг работодателей стремительно растёт и нагоняет «старшего брата» – продуктовый брендинг (маркетинг). Более того, некоторые проекты по созданию брендинга для работодателей уже участвуют в маркетинговых фестивалях наравне с большими продуктовыми кампаниями.

Но пока же мы все используем бренд работодателя только для привлечения потенциальных сотрудников или для дифференциации себя на рынке труда. И вообще, когда мы говорим «бренд работодателя», обычно подразумеваем «позиционирование бренда работодателя» (это если исходить из всех тендеров и запросов). Однако позиционирование — только часть того, на что бренд должен влиять и из чего состоять.

Внешние коммуникации и представленность компании на рынке труда. То, как компания общается с кандидатами, какую рекламу им показывает, чем отличается от конкурентов, какие условия предлагает, какие у неё ценности, почему именно к ней должны идти кандидаты. Если ваше ценностное предложение — инновационность, нельзя искать будущих сотрудников на ярмарке вакансий со стендом и листовками, на которых неоном написано «технологии». Нужно все коммуникации компании, каналы связи и форматы подстраивать под единый бренд, ценностное предложение. Так что представлять компанию, скорее, нужно в виде голограммы, участвовать — только в онлайн-ярмарках вакансий, а job offer — высылать через «Телеграм» вместо «Почты России».

Внутренние коммуникации. Всё взаимодействие с сотрудниками должно быть направлено на то, чтобы донести основную ценность бренда. Ведь работники — главные амбассадоры бренда. Именно они в барах и кафе рассказывают друзьям и случайным знакомым про свою работу и доказывают, что «только в нашей компании можно развиваться с такой скоростью».

Пример: IKEA говорит о том, что сотрудники и их благополучие — их основная ценность. Для них важно, чтобы человек чувствовал себя счастливым, радовался и развивался не только в личное время, но и на работе. У них уже несколько лет есть программа «Неделя талантов», которая проходит каждую весну. В рамках этой недели компания устраивает различные мастер-классы, лекции, активности: любой сотрудник может поучаствовать в них и развить новые для себя навыки. Посмотрите, как их люди рассказывают о своей работе.

HR-процессы. Через них должен прослеживаться бренд, то есть процессы должны подстроиться под него. Если мы говорим, что «скорость развития» в компании — главная ценность, то как-то странно проводить с каждым кандидатом по 10 собеседований. Помните, что собеседования — самый близкий контакт с кандидатом и от этого опыта (пусть и нерезультативного) зависит его отношение к компании и её репутация. Подумайте о том, что этапы собеседования можно использовать как путешествие для кандидата: чтобы сам процесс для него был увлекательным и, даже получив отказ, он остался с хорошим впечатлением о компании как о приятном этапе в его жизни.

Приводить примеры собеседований в IT-компаниях уже немного моветон. Но ведь истории о том, какие нестандартные вопросы на них задают и как проходит весь процесс, — это темы для отдельных статей в ведущих изданиях, через которые они доносят свою ценность, бренд. Сколько окон в Москве, сколько канализационных люков в Барселоне или пожарных гидрантов в Нью-Йорке? Что мы хотим донести такими вопросами? Что все наши сотрудники нестандартно мыслят, наши проекты сложные и интересные, наша задача — менять мир. И нам важно понять, насколько нестандартно можешь мыслить ты. Уже не говоря о том, что интересно просто поотвечать на такие вопросы и пройти весь процесс, независимо от финального результата.

При этом важно не просить кандидатов на собеседовании или в качестве тестового задания решать ваши рабочие вопросы. Процесс должен быть приятным и полезным в первую очередь для кандидата, а не для нас.

Но есть и плохие примеры. Компания Revolut заставляла своих кандидатов приводить новых клиентов (раздавая листовки в кампусах, около офисов и обзванивая друзей) в качестве тестового задания, обосновывая для себя это тем, что даже если сотрудник не подходит, он хотя бы лиды принесёт. Да, такой подход может быть эффективным сиюминутно, но он негативно сказывается на образе компании как работодателя. И сильно повлияет не только на стоимость заявки кандидата, но и на текучку, продажи, инвестиции. Об этом мы ещё поговорим чуть ниже.

Внутренние ценности компании. Мы привыкли разделять ценности компании и бренда, что логично. Внутренние ценности направлены только на сотрудников, а ценность бренда — в основном на кандидатов. Поэтому нужно разделять и работу над созданием этих ценностей. Однако в обоих случаях принципы, которые вы установите, не должны противоречить друг другу. Например, если ценность бренда — «семейная атмосфера», внутренними принципами должны быть «взаимовыручка», «честность», «открытость» и т. д.

Сервис. То есть то, как компания общается с покупателями и клиентами. Если ваше ценностное предложение — «возможность самореализации и творческий подход», то и ограничивать сотрудников скриптами при общении с клиентами нельзя. Если позиционирование — инновационный подход к решению задач, то и сотрудники должны его применять в работе с покупателями.

Компания Zappos сильно отличалась от остальных онлайн-ритейлеров именно сервисом, который они позиционировали как их особенность. У службы поддержки и кол-центра не было никаких временных ограничений по звонку с покупателями. Звонок мог длиться как минуту, так и час. Главное — помочь клиенту. Есть несколько историй, связанных с этой особенностью: как сотрудник Zappos помог девушке найти обувь мечты для свадьбы, хотя в наличии её не было, перерыл все склады во всех штатах и доставил ей обувь за день до даты, когда девушка уже и надежду потеряла на это. Или другая история с экспериментом: можно было позвонить в Zappos и заказать пиццу (хотя, на минуточку, это магазин обуви) — сотрудник спрашивал адрес, искал ближайшие пиццерии и помогал с заказом. И вот что важно: то, как работники общаются и взаимодействуют друг с другом, влияет не только на образ компании как работодателя и его позиционирование среди соискателей, но и на продажи.

Продажи. Ещё недавно многие покупатели не обращали внимание на то, кто делает продукты или вещи, которыми они пользовались, где их делали и в какой обстановке. Но мир изменился. Теперь потребителям важно, чтобы при разработке их любимых часов или телефонов не применялся детский труд, а к сотрудникам относились этично. Современные покупатели ценят, если сервисы, которыми они пользуются, создают счастливые люди, а не депрессивные. История сотрудников компании, бережное отношение к ним — один из самых актуальных дифференцирующих факторов при выборе продукта и сервиса.

Компания Splat прикладывает письма от Генерального директора Евгения Демина к упаковкам своих товаров. В этих письмах он рассказывает о себе и своих сотрудниках, делится историями из жизни и мыслями. Говоря о сотрудниках, которые сделали тот или иной товар, он добавляет ту самую дополнительную ценность, особенность, которая отличает товар от остальных конкурентов в сегменте. Теперь вы знаете, кто делает зубную пасту, какой там генеральный директор, какие ценности у сотрудников, которые её делали. Согласитесь, такой товар гораздо приятнее покупать, чем тот, о котором вы знаете только то, что он с мятой.

Или вот отличный пример от украинской компании Sleeper, которая просто сняла уютное и милое видео о сотрудниках и создании компании. В этом видео вообще мало чего сказано о самой продукции и её особенностях. Но мы проникаемся симпатией к её создателям, что автоматически дифференцирует эту продукцию от остальных похожих.

Попробуйте рассказать покупателям и клиентам о своих сотрудниках и бренде работодателя, о корп. культуре. И совсем не обязательно это делать дорого и сложно. Достаточно того, что это будет искренне и честно.

Инвесторы и партнеры. При выборе стартапа для вложений инвесторы смотрят на то, как ваша компания собирается расширяться, есть ли у вас бренд-стратегия, корпоративная культура. Наличие всех этих факторов — показатель того, что стартап нацелен не на сиюминутные продажи или прибыль, а на долгосрочное развитие. Следовательно, у компании будет больше шансов привлечь инвестиции и договориться о сотрудничестве с партнёрами.

Результаты Randstad Employer Brand Research, Россия, 2020

ANCOR, являясь стратегическим партнером Randstad, организует проведение исследования и популяризацию результатов в странах своего присутствия. В 2020 году ANCOR провел исследование и в Казахстане, в рамках анализа глобальных данных сформирован регион СНГ.

Методология исследования

Исследование является независимым, ни Randstad, ни ANCOR не ведут полевые работы по формированию пула респондентов, сбору и обработке данных. По заказу Randstad во всех странах проекта исследование проводит компания KANTAR – один из глобальных лидеров на рынке проведения независимых исследований.

Участниками исследования являются крупнейшие по числу рабочих мест компании в каждой стране и жители страны. KANTAR формирует выборку респондентов в достаточном количестве для обеспечения достоверности и объективности результатов для каждой компании и в соответствии с демографическими характеристиками трудоспособного населения: пол, возраст, уровень образования, статус занятости, регион проживания.

Выборка

В России исследование прошло в седьмой раз, в нем приняли участие 13 574 человека, сбор данных проводился с 14 января по 10 февраля 2020 года. Выборка отражает особенности национальной демографии, включает студентов, работающих и неработающих в возрасте от 18 до 65 лет, акцентируется на людях младше 40 лет.

При анализе данных по разным поколениям исследователи руководствовались годом рождения респондента:

z – родившиеся с 1994 по 2000 гг.
y – родившиеся с 1984 по 1993 гг.
x – родившиеся с 1964 по 1983 гг.
беби-бумеры – родившиеся с 1954 по 1963 гг.

Ключевые критерии выбора работодателя

Более половины (62%) представителей поколения Х ставят во главу угла финансовую стабильность работодателя, что логично для поколения, пережившего несколько экономических кризисов.

В свою очередь более половины (53%) миллениалов ценят возможности карьерного роста, и работодатель, стремящийся привлечь это поколение, должен позаботиться как о реальном предложении сотрудникам карьерных планов развития, так и об отражении этих возможностей в каналах коммуникаций, доступных потенциальным кандидатам.

43% представителей поколения Z голосуют за приятную рабочую атмосферу, и, если в вашей HR-повестке стоит задача привлечения и удержания молодежи, вам необходимо уделить внимание культуре взаимодействия разных поколений в микрокомандах и трудовом коллективе в целом.

50% беби-бумеров привлекает интересная работа. Эта цифра заслуживает дополнительного изучения и анализа, особенно в свете изменения пенсионного возраста. Половина представителей старшего поколения, силами которого мы стремимся сократить нехватку ресурсов на рынке труда, стремится работать не за деньги, а выбирая работу, которую интересно выполнять.

Randstad Employer Brand Research изучает восприятие работодателей на рынке труда страны и, в том числе, определяет, какие ключевые критерии выбора работы люди видят, замечают и оценивают по информации из внешних источников, не будучи сотрудниками той или иной компании. Благодаря этому анализу, выявляется зона разрыва между приоритетами человека и воспринимаемыми преимуществами работодателя.

В России наибольший разрыв касается трех ключевых критериев из первой пятерки: хорошая оплата труда, возможности карьерного роста и интересная работа. Еще раз подчеркнем, что исследование изучает восприятие бренда работодателя. Респонденты могут не иметь представления о том, какая оплата труда принята в компании, какую именно работу она предлагает, есть ли возможности карьерного роста. Но они воспринимают компанию таким образом, и эти данные позволяют компаниям и пересмотреть свое ценностное предложение работодателя, и определить стратегию его продвижения, чтобы управлять восприятием и формировать требуемый образ.

Смена работы: причины и следствия

Исследование Randstad Employer Brand Research анализирует данные по ротации людей между работодателями, а также причины, побуждающие людей к смене работы, чтобы компании могли совершенствовать стратегию и инструменты привлечения и удержания талантов с учетом реалий рынка.

Цифры по-прежнему выглядят угрожающе, достаточно примерить статистику на одну компанию в 100 человек. Представьте себе, что за год больше пятой части ваших сотрудников ушли, а привлеченные и нанятые входят в курс и обучаются, кроме того, еще треть вот-вот покинет компанию, что вновь повысит расходы на поиск персонала, найм, введение в должность, обучение и возврат уровня производительности к прежним значениям. Одна компания не может переломить рыночный тренд, но это не означает, что она не может работать с ним и улучшать свои показатели в привлечении и удержании нужных людей. И эта работа во многом лежит именно в плоскости формирования и развития бренда работодателя.

И первая помощь от исследования Randstad – понимание причин миграции между работодателями в плюс к данным компании, собираемым по результатам выходных интервью. Randstad проанализировал причины смены работы в группе респондентов, давших утвердительные ответы на вопросы «Меняли ли вы работу в прошлом году?» или «Планируете ли вы сменить работу в этом году?». Основная причина смены работодателя – неудовлетворенность оплатой труда и предоставляемым компанией социальным пакетом.

56% респондентов сменили работу или планируют сделать это по причине более низкой оплаты труда, чем в других компаниях. 50% респондентов сменили работу или планируют сделать это по причине менее привлекательного социального пакета, чем в других компаниях.

Однако выталкивающим фактором являются не только деньги, подавляющее большинство россиян (76%) считают нематериальные причины значимыми для смены работы. В числе основных выталкивающих факторов респонденты называли плохие отношения с руководством или в коллективе, различия в своих взглядах и позиции организации, отсутствие ясных целей и смысла своей работы.

Для представителей поколения Х, помимо безусловно выталкивающей неудовлетворенности оплатой труда, значимой причиной для ухода является разрыв между личными и корпоративными ценностями. Для поколения Z сильным выталкивающим фактором является непонимание целей и смысла своей работы, а также плохие отношения в коллективе (что соответствует ключевому для этого поколения критерию выбора работы – приятной рабочей атмосфере).

Идея привнести брендинговые технологии в менеджмент персонала появилась сравнительно недавно. HR-брендинг для российского рынка, как и все новые инструменты в самом начале - что-то загадочное и притягательное, когда уже чувствуешь себя немодным, если не попробуешь, но как с этим работать и чего ожидать - не совсем понятно. Для большинства компаний HR-брендинг пока просто объединяет под новым названием все корпоративные активности по управлению персоналом и внутреннему PR, ничего не меняя.

БРЕНД и HR-БРЕНД

HR-бренд - это образ компании как работодателя, который всплывает при ее упоминании в сознании настоящих, бывших и потенциальных будущих сотрудников. Соответственно, HR-брендинг — это процесс целенаправленного создания и поддержания благоприятного имиджа компании в сфере управления персоналом. Если в потребительском брендинге стоимость бренда определяет ту надбавку, которую потребители готовы доплатить за товар под этим брендом, то в случае с HR-брендингом - это та сумму, на которую сотрудники готовы уменьшить свои зарплатные ожидания ради работы в компании с таким HR-брендом.

Как и в потребительском брендинге HR-бренд существует в конкурентной среде, ориентирован на определенную целевую аудиторию, имеет свою идентичность, миссию и измеримые цели.

ЦЕЛЕВАЯ АУДИТОРИЯ

Образ компании как работодателя складывается из того, что думают о ней настоящие и бывшие сотрудники - над их впечатлениями и отзывами работает внутренний HR-бренд. Внешний HR-бренд ориентирован на соискателей, которые пока находятся по ту сторону компании. Такое разделение нужно лишь для понимания разных ожиданий двух ЦА. Если для штатного персонала важно внимание, развитие, система мотивации, то для кандидатов - достоверная информации о компании, мнения и рекомендации сотрудников, продолжительно работающих здесь.

В банковских, телекоммуникационных и IT компаниях заработная плата может находиться примерно на одном, высоком, уровне. Когда базовые потребности закрыты, а финансовый вопрос не стоит остро - специалистов начинает волновать удовлетворение потребностей более высокого уровня - на работе хочется получать положительные эмоции. Начинают сравнивать, где офис удобнее, условия гибче, атмосфера приятнее, корпоративы масштабнее и так далее.

Как не существует идеального для всех работодателя, так не бывает идеального сотрудника. Каждая компания знает, каких кандидатов хочет привлечь и HR-бренд помогает донести это до рынка, сократив поступление нерелевантных резюме, увеличивая число откликов от подходящих соискателей. От того, как компания воспринимается на рынке, зависит какие кандидаты приходят в нее работать - замотивированные работать именно здесь или те, кого удалось отхватить или переманить за повышенное вознаграждение.

ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ

HR-бренд, ориентированный на внешнюю и внутреннюю аудитории, решает две задачи:

1. Снижение текучки персонала, защита от хедхантеров, удержание ценных кадров, что повышает производительность. Сотрудники, работающие на компанию с сильным брендом, стремятся соответствовать ей, работать эффективнее, чтобы как минимум сохранить рабочее место или двигаться по карьерной лестнице дальше.

2. Ускорение закрытия вакансий и повышение качества персонала за счет привлечения высококвалифицированных сотрудников, носителей ценных знаний и опыта, которые усилят бизнес и помогут добиться компании большего.

Достижение этих задач в конечном итоге позволяет сокращать бюджет службы персонала за счет экономии средств на подбор и обучение - все лучшие на рынке специалисты уже в компании. Сильный бренд работодателя привлекает профессионалов не деньгами, а возможностью получать удовольствие от работы и, конечно, красивую строчку в резюме.

ПРОДУКТ

За HR-брендом стоит «HR-продукт», за которым приходят специалисты в компанию и взаимодействуют с ним на протяжении всего времени. Маркетологи часто ставят себя на место покупателя, пытаясь пройти его путь, чтобы понять, в чем улучшить продукт. Аналогично компаниям стоит проанализировать свой продукт, задавая очевидные вопросы:

Как выглядит вакансия? Как проходит отбор, что формирует первое впечатление потенциального сотрудника? Как сотрудник добирается до работы? Где может оставить свой автомобиль или велосипед? Как и где обедает, достаточно ли поблизости кафешек или нужна обеденная зона на территории офиса? Как проходит обычный рабочий день конкретного сотрудника, что ему нужно для выполнения своих обязанностей, что для большего удобства, а что для получения удовольствия от работы? Отвечая на эти вопросы, вы сами поймете, как выглядит ваше предложение на рынке. Если компания находится в труднодоступной промзоне - наверное, рабочий день не должен начинаться в 8 утра, стоит организовать корпоративную доставку и, может, даже выездной обед.

На рынке труда, как и на продуктовом рынке, важно определить свое позиционирование относительно конкурентов. Наиболее ценные “мозги” всегда имеют альтернативу вашей компании, на их выбор влияет как общее ощущение от HR-бренда, так и сравнительные характеристики предлагаемого продукта:

уровень заработной платы;
социальные гарантии и дополнительные льготы;
четкая и прозрачная системы мотивации по ключевым показателям эффективности;
карьерные перспективы;
система наставничества, корпоративного обучения и развития;
возможности самореализации;
корпоративная культура;
менеджмент (“приходят в компанию, а уходят от менеджеров”).

Помимо общих критериев есть особые потребности отдельных профессий, которые важно учитывать. Например, творческим специалистам важен гибкий режим работы, “легальная” возможно опаздывать и, конечно, безлимитный кофе. IT специалистов может мотивировать возможность реализовывать собственные проекты в рамках компании, коммерсанты обратят внимание на финансовые аспекты.

Отличию подхода в управлении персонала разных поколений (X, Y, Z) и вовсе посвящены все HR-конференции последних лет. Если для одного поколения остро стоит вопрос, куда пристроить детей, для другого - как вырваться в доп.отпуск сверх гарантированного по закону. Есть и общие тенденции повышения значимости личного времени - отсюда сокращенная пятница, день в неделю на удаленке.

Но не только рациональные преимущества HR-бренда влияют на выбор, важны также - эмоциональные. Задайте вопрос, какие эмоции и чувства должны испытывать сотрудники? Гордость, заботу, счастье? В зависимости от желаемого отклика и появляются в стратегии корпоративные соревнования, оплачиваемая страховка или абонемент в фитнес-клуб, яркий интерьер рабочего пространства и незабываемые корпоративные праздники.

Экономика впечатлений захватила не только сферу услуг, но и область управления персоналом. Люди не хотят чувствовать себя лишь “человеческими ресурсами”, они желают приходить на работу, как на праздник, а не на каторгу, обретать друзей в коллективе, а не обитать в “серпентарие”, не замечать, как интересно проходит время в офисе, а не подскакивать с места в минуту окончания рабочего дня.

Если же кандидатам на входе дают обещания, не подкрепленные реальным продуктом - то сотрудники покидают компанию с обманутыми ожиданиями, оставляя на выходе негативное мнение на рынке. Через некоторое время за компанией закрепится репутация недобросовестного работодателя, достойные кандидаты не будут рассматривать свое трудоустройство сюда.

ИДЕНТИЧНОСТЬ БРЕНДА

А был ли бренд? HR бренд – это продолжение бренда компании, ее ключевой идеи и ценностей. Прежде, чем начать разбираться с HR-брендом, стоит выяснить - как ее корпоративный и/или продуктовый бренд воспринимается на рынке покупателями? Под брендом, конечно, понимается сформированный отчетливый образ в головах людей, а не название и логотип. Если в компании никогда не велась системная работа по брендингу - это не значит, что его нет - он может быть сформирован стихийно.

Многие соискатели узнают о работодателе, покупая продукцию или пользуясь услугами компании. Высокая узнаваемость и положительная репутация внутреннего бренда помогают восприятию бренда работодателя, выступающего его зеркалом. В то же время ошибки в построении HR-бренда могут негативно повлиять на восприятие корпоративного бренда, снизить эффективность бизнеса и привести к репутационным рискам.

При формулировании идентичности бренда особое значение стоит уделить ценностям, которые должны лежат в его основе. Ценности - то, что объединяет, заряжает и мотивирует людей, транслируется до коллектива, кандидатов, клиентов и партнеров. Ценности не могут меняться каждый год: выбрав один раз определенный набор ценностей, вы ограничиваете бренд теми, кто их разделяет. Команда, подобранная из людей с единым ценностным полем, работающая на одном ценностном уровне - усиливает бизнес.

Ценности бренда должны исходить изнутри компании, а не спускаться сверху, но начинается этот процесс с собственника бизнеса. Личность основателя или управляющего компанией играет ключевую роль в развитии HR-бренда - его харизма (вспомним Стива Джобса или Олега Тинькова) придает индивидуальность бренду компании, обращает клиентов в верных последователей.

Помимо ценностей и сущности бренда (brand essence), характера и стиля, инсайтов и обещаний, важно определиться с интонацией бренда - Tone of Voice. Часто бывает, копируя зарубежные практики HR-брендинга без осмысления и наложения на свою идентичность, компании размывают как бренд работодателя, так и сформированный годами основной бренд. В процессе работы над HR-брендом допустимы эксперименты с форматами коммуникаций, которые не противоречат стратегии, но фокус целевых аудиторий не должен теряться, идентичность бренда должна оставаться неизменна.

УПРАВЛЕНИЕ HR-БРЕНДОМ

Построение HR-бренда предполагает системность, последовательность, ориентацию на долгосрочные цели компании и постоянную оценку влияния инициатив на бизнес.

Если идентичность бренда на продуктовом рынке сформулирована четко и не требует корректировки, можно перейти к созданию ценностного предложения как работодатели - EVP (employment value proposition). Это позиционирование компании на рынке труда, включая слоган, отражающий цель и миссию компании, формулирование преимуществ работы именно в этой компании, дифференцирование относительно конкурентов - других работодателей.

Как и в стратегическом маркетинге, эта разработка стратегии HR-бренда начинается с исследований: анализируются предложения по трудоустройству других компаний для поиска возможностей отстройки от конкурентов, проводятся опросы целевой аудитории (сотрудников и соискателей).

Анализ полученных данных позволит увидеть первостепенные задачи по корректировке систем адаптации, обучения, мотивации, внутренней коммуникации, а также “микроклимата” компании.

Для целей HR-брендинга важно выявить:

осведомленность сотрудников о ценностях и целях компании;
оценку удовлетворенности и вовлеченности сотрудников;
факторы удержания персонала и повышения привлекательности работодателя;
разрыв между фактической и желаемой корпоративной культурой;
разница в восприятии компании топ-менеджментом и линейными сотрудниками;
предпочтения и ожидания соискателей;

Крайне полезным считается исследование психосемантического профиля компании. Попросите целевые аудитории (сотрудников, кандидатов, бывших коллег, партнеров) представить компанию в качестве человека. Какими прилагательными можно было бы описать бренд как человека? Какой он, какое поведение ему свойственно? Какие три главных качества подчеркивают его уникальность? В чем проявляется его идентичность, неизменная суть, которая может быть даже еще полностью не выражена? Кто он, новатор, исполнитель, что для него важнее, поощрение или умение выслушать, например. Каков его стержневой характер: любознательный, серьезный, искренний, заботливый.

Отзывы сотрудников должны лечь в основу фокусной корректировки HR-бренда компании, а не улететь в корзину. Важно запрашивать пошаговую обратную связь сотрудников и дальше, особенно по таким вопросам, как наем, адаптация и аттестация и планировать значимые HR-процессы с большим вниманием и аккуратностью.

Если в компании нет компетентных на проведение таких исследований сотрудников, лучше поручить данную работу специализированным агентствам. Желание сэкономить приводит к тому, что HR-специалисты могут использовать неадаптированные методики, которые предполагают формулировки вопросов, подходящих для анонимных потребительских исследований, но не дадут корректных результатов в опросе персонала.

КОММУНИКАЦИИ

Взаимодействие с HR-брендом происходит на всем пути, который проходит работник в организации: от поиска информации о компании в интернете до процедуры увольнения. Коммуникационная политика соответственно выстраивается в каждой точке контакта бренда с аудиторией. Customer Journey map (“карта путешествия клиента”) - маркетинговый инструмент, который может пригодиться менеджеру, отвечающему за HR-брендинг, чтобы увидеть опыт взаимодействия аудитории с брендом и выстроить систему коммуникаций.

Любой компании приходится рассказывать о себе, в том числе и как о работодателе: на сайтах вакансий, досках объявлений, через кадровые агентства. При построении внешнего HR-бренда важна прозрачность, открытость и предоставление максимально полной и правдивой информации потенциальным сотрудникам для принятия ими правильного решение при выборе работодателя. Сообщения для внешней аудитории должны доносить истинные ценности компании, условия работы, корпоративную культуру. Открытость достигается не только предоставлением объективной информации, но и визуальным оформлением коммуникаций. Самая распространенная ошибка - использование вместо фотографий реальных сотрудников общедоступных изображений из фотобанков. Людям интересно видеть потенциальных будущих коллег и представить себя на их месте.

Уникальные ценности, миссия компании, составляющие корпоративной культуры должны пониматься сотрудниками на интуитивном уровне.

Для существующего коллектива важно. Задачи коммуникаций внутреннего HR-бренда:

создание благоприятного климата внутри компании;
демонстрация учета мнений сотрудников при формировании руководством своей политики;
формирование единого информационного поля, развитие эффективных коммуникаций внутри подразделений, разработка системы информирования сотрудников о важнейших изменениях, решениях и достижениях в компании;
мотивация сотрудников через общественное признание отдельных успехов и достижений;
трансляция корпоративных ценностей, повышение лояльности сотрудников;

Часть этой внутренней работы со штатным персоналом транслируется вовне.

В зависимости от поставленных целей и задач при планировании коммуникаций подбираются конкретные каналы и формы воздействия на аудиторию.

Например, внешний HR-бренд коммуницирует посредством:

страниц компании в социальных сетях, официального сайта или HR-страницы
публикаций в СМИ новостей и мероприятий компании, проводимых с целью повышения узнаваемости HR-бренда;
программ по работе с ВУЗами, участия в ярмарках вакансий;

Идеи по созданию HR-бренда идут от реальных потребностей компании, от желания получить лучших кандидатов на рынке труда и соответствовать требованиям, которые они предъявляют. Но прежде чем заявлять рынку труда о себе как о привлекательном работодателе, сделайте так, чтобы это стало правдой.

Анна Ермакова, креативный директор студии Brand to GO

Маркетолог по образованию, бренд-девелопер по профессии.
Была первым бренд-менеджером в олимпийском Сочи и координатором по оформлению на Чемпионате мира FIFA 2018 в России, в настоящее время - креативный директор студии Brand to GO . Развиваю экономику впечатлений, помогая компаниям, личностям и социальным проектам становиться брендами.

Воплощение бренда работодателя: EVP и креативная концепция

Начнем с главного: к чему должен прийти процесс разработки HR-бренда, в чем он воплощается. Результатом становится адресованное целевой аудитории ценностное предложение работодателя, или, как его называют специалисты по HR-брендингу, EVP (Employee Value Proposition).

Говоря простыми словами, ценностное предложение формулирует причины, по которым интересующая вас категория специалистов должна захотеть:

работать у вас (это фактор привлечения персонала);
работать у вас хорошо (фактор вовлеченности персонала);
остаться у вас надолго (фактор удержания).

EVP — ключевое сообщение о сильных сторонах работодателя. Это сообщение нужно креативно оформить — придумать слоган, дизайн, видеоролики (всё это называется креативной концепцией).

А теперь посмотрим, какая работа предшествует созданию EVP и креативной концепции, откуда берется то или иное ключевое сообщение, на какие данные оно опирается.

Шаг 1. Определяем цели и целевые аудитории

Как любой хороший проект, создание EVP начинается с постановки целей — зачем вы это делаете и чего хотите добиться.

Цели разработки EVP. Цели должны быть конкретными. Абстрактные формулировки в духе «повысить узнаваемость у соискателей и вовлеченность у сотрудников» не работают. Конкретная цель должна следовать из бизнес-стратегии компании и HR-стратегии. Ее нужно выразить в определенных метриках. Иначе как вы потом поймете, успешно ли сработали ваше EVP и креативная концепция?

Целевые аудитории. Важно определиться с конкретными целевыми аудиториями, ради которых вы затеваете разработку EVP. Речь идет о двух группах:

внешняя аудитория, то есть соискатели, которых вам хотелось бы нанять;
внутренняя аудитория (сотрудники, которые у вас уже работают).

Нельзя придумать красивую обертку ради привлечения новых сотрудников, если те, кто у вас уже работает, знают, что внутри обертки невкусная конфета. Ваше EVP должно быть привлекательным не только для внешней аудитории — нужно, чтобы и нынешние сотрудники его искренне разделяли и транслировали вовне.

Пример: цели, метрики и аудитория. Покажем, как определяют цели и целевые группы, на примере из статьи известного эксперта по HR-аналитике Эрика ван Вульпена.

В этом кейсе целевая аудитория для разработки EVP — высококвалифицированные инженеры, те, которые уже работают в компании, и потенциальные, которых нужно нанять. Цель компании — стать привлекательным местом работы для них. На уровне конкретных метрик эти цели можно выразить в:

После разработки и запуска EVP и креативной концепции нужно отслеживать, как меняются показатели выбранных метрик. Первые замеры обычно делаются через полгода после запуска.

Шаг 2. Проводим исследования

Исследования помогают ответить на три вопроса, без которых невозможно разработать хорошее EVP.

Вопрос 1: где мы сейчас?

Нужно понять, каково состояние вашего HR-бренда на данный момент. Как минимум — что о вас думают ваши сотрудники, в чем ваши сильные стороны, хорошо ли вас знает интересующая вас соискательская аудитория, насколько компания привлекательна в ее глазах как работодатель. Это ваша отправная точка, из которой вы будете двигаться к желанной цели с помощью EVP.

Вопрос 2: куда мы движемся?

Поскольку цели создания EVP связаны со стратегией развития бизнеса, для разработки EVP нужно хорошо знать планы собственников и топ-менеджмента.

Например, вы работаете над HR-брендом банка и исходя из сиюминутных задач думаете, что главная цель — сделать банк привлекательным работодателем в глазах линейных банковских сотрудников (операционистов, кредитных менеджеров и так далее).

Но вы еще не знаете, что собственник бизнеса планирует в ближайшие три года перепозиционировать банк — превратить его в поставщика высокотехнологичных финансовых услуг, закрыть операционные отделения и вместо этого создать сильную ИТ-платформу для онлайн-услуг. Большинство линейных сотрудников ждет сокращение, одновременно нужно будет набрать большую команду лучших ИТ-специалистов. А значит, ценностное предложение нужно разрабатывать в первую очередь для них, а не для операционистов.

Вопрос 3: что мы можем предложить?

Ценностное предложение (EVP) должно опираться на то, что важно и привлекательно для интересующей вас целевой аудитории. Что ее может мотивировать прийти к вам работать, вовлекаться в процесс и остаться у вас надолго? Это должны быть не ваши интуитивные догадки, а фактические данные.

Всё это «кубики», из которых складывается хорошее EVP. Найти эти кубики помогают два блока исследований — внешние и внутренние.

Внутренние исследования

В самой компании для разработки EVP исследуют:

Мнение собственников и топ-менеджмента. Проводят интервью о бизнес-стратегии компании на ближайшие несколько лет, о том, какие сотрудники и какие компетенции будут важны для нее.
Отношение к компании ее сотрудников. Важнейшая метрика для этой цели — eNPS (Employee Net Promoter Score). Это оценка по десятибалльной шкале, насколько сотрудники готовы рекомендовать вас как работодателя. Более подробные исследования (анкетирование, интервью) помогают выявить конкретные преимущества и недостатки работодателя.

Внешние исследования

На внешнем рынке нужно исследовать:

Важный нюанс: чтобы провести качественный конкурентный анализ, нужно хорошо знать, кто ваши основные конкуренты на рынке труда. Они далеко не всегда совпадают с теми, с кем вы конкурируете за потребителей. Например, банк, который собирается перевести свои услуги на современную онлайн-платформу, конкурирует за ИТ-специалистов не только с другими высокотехнологичными банками, но и со многими ИТ- и телеком-компаниями.

Подсказкой, кто ваши конкуренты, может послужить отчет «Доноры-акцепторы» аналитического сервиса «Люди в цифрах». Этот инструмент покажет, из каких компаний к вам приходят кандидаты и к каким работодателям уходят ваши сотрудники.

Шаг 3. Разрабатываем EVP и креативную концепцию

Анализ результатов исследований поможет найти точки соприкосновения сильных сторон работодателя с ключевыми потребностями целевой аудитории. Это и есть основа для EVP — ценностного предложения вашего HR-бренда. Ценностное предложение можно построить на одном или сразу нескольких ваших преимуществах.

Шесть признаков хорошего EVP

1. Соответствие реальности. Типичная ошибка при разработке EVP — попытка выдать желаемое за действительное.

В качестве примера честного EVP посмотрите видеоролик компании EY. Ее ценностное предложение опирается на возможность сделать хорошую карьеру, достичь многого, оставаясь в компании надолго. При этом компания не только не скрывает, но и ясно дает понять, что для этого придется много работать.

2. Соответствие бизнес-стратегии и HR-стратегии компании.

3. Учет потребностей ключевых целевых аудиторий.

В пример можно привести кейс из практики Бренд-центра HeadHunter. Клиенту — авиаконструкторскому бюро ECAR — нужно было сформулировать EVP, ориентированное на редких технических специалистов: опытных инженеров и выпускников.

Исследования показали, что потребности этих двух целевых аудиторий в чем-то были похожи, а в чем-то отличались. Первые очень ценили возможность работать на современном оборудовании по европейским стандартам, а еще — самостоятельность (когда ты не просто винтик в рабочем процессе). Вторым важно было наработать практику параллельно с учебой. И тем и другим хотелось причастности к значимому делу, которым можно гордиться. Поэтому для бюро разработали два EVP — для двух целевых аудиторий.

4. Простая, четкая и понятная формулировка. Например, для ECAR ценностное предложение, ориентированное на опытных инженеров, сформулировали так:

Российский инженерный центр оснащен современным оборудованием, отвечающим всем стандартам AIRBUS, а связь с европейскими офисами делает возможной совместную разработку проектов.
Европейские командировки.
Высокая личная ответственность. После обучения и сертификации вы сможете получить право технической подписи разрабатываемой конструкторской документации AIRBUS.

5. Уникальность. Да, набор того, что работодатели могут предложить сотрудникам, по большей части стандартен. Все EVP так или иначе крутятся вокруг условий работы, вознаграждения, содержания самой работы (если это что-то очень интересное или значимое), дружного и сильного коллектива и возможностей развития. Придумать что-то абсолютно уникальное сложно. Этого и не требуется.

Главное — найти уникальность в деталях, нюансах формулировок, акцентах, подаче.

6. Опора не только на рациональные, но и на эмоциональные элементы.

Чтобы сообщение попало в цель, запомнилось, нашло отклик у аудитории, к которой вы обращаетесь, оно должно нести в себе не только рациональные преимущества работы у конкретного работодателя, но и вызывать эмоциональную реакцию. За эту часть отвечает креативная концепция: хороший слоган и удачное визуальное воплощение.

А в кейсе ECAR был использован слоган: «Подобно тому, как мы конструируем самолеты, наши сотрудники конструируют свою карьеру, добиваясь профессионального успеха. Результаты нашей работы мы видим в небе. Каждый день».

И в том и в другом случае слоганы, помимо того что несут рациональное сообщение, затрагивают на уровне эмоций.

Наконец, наступает этап, когда у вас готовы и EVP, и креативная концепция. Что с ними делать дальше, чтобы достичь целей, которые вы определили в начале? Об этом мы расскажем в следующей статье.

Читайте также: