Что такое эффективная работа организации

Опубликовано: 17.09.2024

Библиографическая ссылка на статью:
Габец О.В. Организационная эффективность // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 9 [Электронный ресурс]. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2015/09/9690 (дата обращения: 12.04.2021).

В наше время существует множество подходов к оценке эффективности деятельности организации. Зачастую это обусловлено разнообразием организаций, их целей, видом деятельности. Разработка критериев для определения эффективности деятельности каждого из видов организаций достаточно сложна, поэтому существует необходимость создания универсального способа полноценной характеристики организационной эффективности.

У руководства каждой организации возникает вопрос об эффективности деятельности и ее оценке, поэтому многие известные ученые (Барнард, Перроу, Килей)[1] пытались сформулировать единую концепцию, подходящую для всех типов организаций.

Стоит заметить, что важность данного вопроса подтверждается тем, что оценка эффективности позволяет сделать выводы о степени реализации организацией своих функций и скорректировать дальнейшую деятельность с учетом полученных данных. Именно поэтому целью данной работы является выявление наиболее универсальной и комплексной модели оценки организационной эффективности, для этого будут изучены показатели эффективности, проанализированы наиболее популярные модели и концепции, а также выявлены их сильные и слабые стороны.

Глава 1. Показатели эффективности организации

Для определения эффективности организаций существует множество показателей. Оценка успешности функционирования организации по одному из показателей, например, прибыли является недостаточной. Для грамотного и полноценного анализа эффективности организации необходим более комплексный подход. Часто показатели эффективности организации делят на два масштабных блока.[2]

В первый блок входят объективные показатели ( экономические):

Результативность. Данный показатель отражает степень достижение поставленных организацией целей.
Производительность. Этот показатель соотносит степень достижение целей с количеством затраченных на это ресурсов.
Продуктивность. Данный показатель является критерием оценки количества и качества выпускаемой продукции.
Рентабельность. Этот показатель эффективности помогает оценить прибыльность организации, оценивая весь процесс деятельности от получения ресурсов до сбыта продукции.
Экологичность. Данный показатель очень важен, так как неэкологичное производство не удовлетворяет требованиям современности и не может эффективно функционировать.
Энергоемкость. Минимальные затраты на энергию способствуют сокращению расходов и рациональному использованию ресурсов.

Второй блок содержит субъективные (социально-психологические) показатели:

1. Трудовая, духовная и общественная активность сотрудников. Данный критерий отражает уровень психофизической и социальной жизнедеятельности сотрудников, их стремление к работе, саморазвитию и творческой деятельности, скорость выполнения своих обязанностей.

2. Удовлетворенность трудовой деятельностью. Данный показатель отражает личностное отношение человека к своей работе и другим членам организации.

3. Относительная стабильность организации. Данный показатель включает в себя стабильность структуры организации, целей, а также текучесть кадров.

4. Межличностные отношения. Этот показатель отражает степень взаимодействия отдельный элементов организации, ее членов, а также слаженность и упорядоченность их работы.

Исследования показали, что полноценная характеристика деятельности организации, оценка ее эффективности может быть достигнута только с учетом всех перечисленных показателей, которые отражают важные требования успешной работы организации. Однако эти критерии являются всего лишь перечнем показателей, на которые необходимо обратить внимание, но не представляют собой модель оценки эффективности организации. Самые известные и популярные концепции анализа эффективности организаций будут представлены в следующих главах.

Глава 2. Известные модели оценки эффективности организаций

1) Целевая модель

Концепция целевой модели заключается в оценке степени достижения целей организацией[3]. На первый взгляд данная модель кажется относительно простой и понятной, но она оказывается гораздо более неоднозначной, если учесть, что у организации может быть множество целей, некоторые из которых являются конфликтующими. Следует заметить, что под целью понимается намерение или результат, которые определяют принятие решений. Цели организации могут быть оформлены одним индивидом или группой, в большинстве случаев они являются отвлеченным обобщением целей ее членов, влияния внешней среды и внутренней системы.

Об официальных целях писал Перроу[4], он отмечал, что официальные цели организации отражены в публичных заявлениях организации, уставе, отчетах. Другой вид целей – оперативных, означает цели, приобретенные организацией в процессе реальных действий, реальной политики организации, поэтому иногда официальные и оперативные цели могут не просто не совпадать, но и противоречить друг другу.

Считается, что оперативные цели более непостоянны, чем официальные, так как они очень чувствительны к изменениям во внешней среде. Анализ исключительно официальных целей может привести к упущению очень важных изменений в деятельности организации, так как оперативные цели быстрее реагируют на запросы времени, они более актуальны.

Как было сказано ранее, определение степени достижения целей организации и лежит в основе целевой модели. Однако существует несколько наиболее серьезных проблем, возникающих при использовании данной модели.

Во-первых, у каждой организации есть большое количество целей, поэтому существуют сложности с определением первоочередных и второстепенных целей и, как следствие, оценки эффективности организации в соответствии со степенью их достижения.

Во-вторых, цели организации достаточно специфичны и требуют различных способов осуществления, при этом достижение одних целей может препятствовать достижению других.

Третьей проблемой целевой модели является то, что цели могут различаться по времени их достижения, масштабу, поэтому для каждой цели необходимо определять, в долгосрочной или краткосрочной перспективе следует ее анализировать, а это создает препятствия для сравнения и измерения эффективности. Также серьезной проблемой является установление соответствия между результатом и целью, достижение которой привело к данному результату.

На практике целевая модель находит свое отражение в анализах результативности многих коммерческих компаний, где под результативностью понимается достижение экономических целей в краткосрочном периоде.

2) Системный метод

Часто под эффективностью понимают степень достижение целей организации с использованием ограниченного количества ресурсов. [5]Однако наиболее важным вопросом для руководителей организации является сам процесс определения и измерения эффективности организации, который осложняется неопределенностью и изменчивостью критериев эффективности.[6] Для каждой организации есть наиболее важные, ключевые цели (например: увеличение прибыли, расширение предприятия, повышение уровня конкурентоспособности и др), которые в совокупности с условиями функционирования организации, ее стратегией, текущих изменений и определяют ключевые критерии эффективности конкретной организации.

Часто для определения и измерения эффективности организации использую «теорию систем», согласно которой организация представляет собой один из элементов системы, каждый из которых тесно связан с другим. В упрощенной форме, «теория систем» описывает действие организации как получение ресурсов из внешней среды, их переработку и возврат во внешнюю среду в изменённом виде. В данном случае, основным критерием эффективности является степень полезности организации для общества, то есть степень удовлетворения потребностей общества, за счет производимых организацией ресурсов.

Исходя из этой теории как основы для выбора критериев эффективности организационной структуры, можно рассмотреть широкий спектр подходов к ее исследованию и измерению и на этой основе представить общую модель эффективности организационной структуры.

Рассмотрение организации в качестве микросистемы в составе более крупной системы предусматривает категорию «обратной связи», согласно которой организация не только зависит от внешней среды в плане получения из нее ресурсов, но и в качестве рассмотрения внешней среды как заказчика производимых организацией благ.

Подытожив, можно сказать, что системный подход предусматривает два наиболее важных положения.

Во-первых, эффективность и существование организации зависят от способности приспосабливаться к постоянно изменяющимся требованиям внешнего окружения.

Во-вторых, руководителям необходимо уделять максимально возможное внимание циклу организации, состоящему из получения, переработки и выпуска ресурсов. Для этого важно поддерживать деятельность организации по приобретению ресурсов, производительным использованием вводимых факторов преобразования по отношению к выпуску продукции, производством товаров и услуг, целесообразным выполнением технических и административных задач, инвестированием в организацию, соблюдением внутренних правил организации, удовлетворением интересов индивидов и групп, в которые они входят.

Каждый из компонентов цикла в свою очередь может быть представлен в виде очередной микросистемы в составе организации ( производство, поставка ресурсов, управление персоналом, адаптация к условиям внешней среды и тд). Поддержание оптимального баланса между этими составляющими является одной из первостепенных функций руководителя. Только при учете данных положений организация может выявить критерии эффективности функционирования организации и успешно следовать им.

3) Модели удовлетворенности участников

Модель удовлетворенности участников является еще одним способом оценки эффективности организации, который основывается на индивидуальной или групповой оценке. Барнард, проанализировавший организацию как совокупность побудительно-распределительных механизмов, писал, что индивиды трудятся ради целей организации, преследуя свои собственные мотивы, которые заключаются в удовлетворении определенных потребностей.[7] Поэтому наиболее эффективной организацией является та, которая создает необходимые условия для достижения индивидуальных целей ее членов, их мотивации и стимулирования, при этом осуществляя достижение целей самой организации.

Таки образом, очень важно, чтобы цели организации не противоречили целям индивидов, а еще лучше – совпадали с ними.

Однако данная модель определения эффективности имеет свои недостатки. Во-первых, индивиды не всегда достаточно тесно связаны с организацией, поэтому они не могут быть осведомлены о целях организации и способах их достижения.

Не менее важной проблемой является то, что индивиды, сосредотачиваясь на достижении собственных целей, могут забыть о потребностях организации, тем самым снижая ее эффективность и препятствуя развитию.

Третьей проблемой данной модели является недостаточное внимание к влиянию организации на внешний мир, не учитывается общественная полезность организации для индивидов, не являющихся ее членами.

Таким образом, модель удовлетворенности участников не учитывает этическую сторону деятельности организации, то есть рассматривает только внутреннюю составляющую эффективности, не принимая во внимание пользу или ее отсутствие для внешней среды.

4) Концепция доминирующей коалиции

Другая модель организационной эффективности была придумана Пеннингсом и Гудманом[8] и называлась концепцией доминирующей коалиции. Согласно этой концепции, организация является эффективной, если она отвечает соответствующим критериям и если результаты ее деятельности равны или превышают список рекомендаций для множественных целей. То есть эффективная организация должна специальным требованиям, например, быть конкурентоспособной, сохранять влияние в сфере своей деятельности, получать прибыль и т.д.

Во-вторых, основные цели организации и критерии эффективности определяются доминирующей коалицией, ее решением и нуждами. Так как состав доминирующей коалиции может меняться, то меняются и цели, критерии, рекомендации организации, которые в данной модели считаются «движущимися объектами».

5) Анализы и модель Перроу

Перроу изучил различные модели определения эффективности организаций и выяснил, что большая часть моделей представляет собой «анализ переменной», то есть анализ наиболее важных характеристик, влияющих на эффективность. Перроу изобрел два других вида анализа: «плохого функционирования вообще» и «разоблачительной анализ».

«Анализ плохого функционирования вообще» предполагает выявление характеристик неэффективных организаций, в отличие от всех предыдущих моделей, где рассматривались критерии эффективности.

«Разоблачительный анализ» ставит главной проблемой исследования поиск ответа на вопрос: «эффективность для кого?».[9] Перроу писал, что очень важно понимать, кто именно получит пользу от тех или иных преобразований, для кого определенный вид деятельности будет эффективен, а кому принесет вред.

Глава 3. Содержащая противоречия модель

Растущий интерес к пониманию эффективности организации привел к проведению множества исследований, изучающих критерии эффективной организационной деятельности. Было выявлено, что эффективность является крайне многогранным понятием, так как одни и те же действия могут негативно влиять на некоторые части организации, в то время как другие будут работать с большей отдачей.

Таким образом, одни и те же действия могут привести к разным результатам, а разные результаты могут являться следствием различных действий. Подобные выводы очень осложняют процесс определения эффективности организации, поэтому существует необходимость создания наиболее общей модели оценки эффективности, принимающей во внимание самые важные критерии успешной деятельности организации.

Очевидно, что не существует идеальной модели, удовлетворяющей всем требованиям, поэтому в одной из наиболее полных моделей есть некоторые противоречия, которые и дали ей название: «содержащая противоречия модель».

Суть этой модели заключается в том, что она определяет организации как более или менее эффективные в зависимости от целей, которые они преследуют, количества ресурсов, которые им необходимо получить, разницы во внутренней и внешней средах организации и рассматриваемого промежутка времени. При определении эффективности очень важно учитывать перечисленные факторы, так как считается, что организация может проявлять неодинаковую степень эффективности в разных сферах деятельности. Было выделено несколько основных положений описываемой модели:

Организациям приходится сталкиваться с большим количеством противоречивых ограничений со стороны окружающей среды. Некоторые из ограничений могут быть приняты организацией добровольно и даже созданы ей (количество потребляемых ресурсов), а некоторые являются объективными и обязательными требованиями, которые не зависят от желаний организации (например, государственное регулирование деятельности).
Каждая организация обладает множеством целей, некоторые из которых могут быть конфликтующими. Как уже писалось ранее, достижение одной цели может препятствовать достижению другой, именно поэтому необходимо правильно расставлять приоритеты и своевременно делать выбор.
Организация влияет на членов, входящих в нее, и на некоторые элементы внешней среды, а также находится под их воздействием. При принятии решений о целях организации или способах их достижения не могут учитываться мнения всех ее членов, однако необходимо помнить, что они все равно оказывают влияние на внутреннюю сред организации и в некоторой степени определяют ее функционирование. Что касается элементов внешней среды, то они зачастую тоже оказывают влияние на действие организации, например, являясь потребителем благ, производимых ею.
Организации ограничены различными временными рамками, поэтому их деятельность и скорость, качество достижение целей сложно сравнивать. Поставленные цели должны быть осуществлены в разные сроки в зависимости от важности и срочности дела, от изменяющихся обстоятельств и других факторов. Оценка эффективности организации в долгосрочной или краткосрочной перспективе также может различаться, поэтому очень важно своевременно осуществлять мониторинг достижений и адаптировать деятельность организации к запросам времени.

Изученная нами модель отражает наиболее полные критерии оценки эффективности организаций, однако стоит заметить, что она отвергает понятия полной эффективности или неэффективности. Согласно данной модели, организация может быть более или менее эффективна, если сравнивать ее с предыдущими показателями или даже с другими организациями, но абсолютная эффективность никогда не может быть достигнута в силу отсутствия универсальных критериев и способов их оценки.

Понятие организационной эффективности очень неоднозначно и многогранно, поэтому определение универсальной модели оценки эффективности достаточно проблематично. Однако существуют наиболее общие критерии, которые могут быть использованы для оценки успешности организации. В данной работе были изучены самые известные модели определения организационной эффективности. Одной из самых универсальных оказалась «содержащая противоречия модель», так как она учитывает наиболее полный спектр критериев организаций и предусматривает выбор наиболее важных для конкретной организации.

Также в данной работе было выявлено, что понятие полной эффективности неприменимо к организациям, так как не существует универсальных характеристик, свойственных понятию абсолютной эффективности. Таким образом, организация может быть оценена как более или менее эффективная относительно предыдущих показателей или относительно других организаций, но состояние полной эффективности не может быть достигнуто, так как остается возможность для дальнейшего улучшения и совершенствования.

Качественное повышение эффективности организации — к этому вопросу рано или поздно приходят многие руководители. Подразумевается не только экономический фронт работы, здесь есть много аспектов, на которые стоит обращать внимание.

Создавая свое предприятие, каждый хочет получить как можно больше выгоды при минимальных затратах. И если в начале такие результаты возможны, то со временем активность может начать снижаться. Нужно понимать причины, по которых это происходит. Зная источники новоявленных проблем их легко устранить.

Для повышения эффективности нужно разработать действенный план, приносящий результат. Он должен учитывать внутренние задачи и работу фирмы, а также все изменения внешней обстановки. Сочетая это с особенностями производственных моментов, вы найдете способы повышения эффективности и получите желаемый результат достаточно быстро.

Что такое эффективность деятельности

рост темпа производства.
минимизация выбросов в окружающую среду.
повышение количества и скорости производства.

результативность производства по новым технологиям.
рост финансового оборота при выпуске новой продукции.
возможность экономии различных ресурсов, используемых организацией.

Условия эффективности

Как правило, стремясь повысить качественный рост производства, руководство делает упор на финансовую сторону дела. Это не всегда приносит результат, поскольку такой подход может навредить обороту поставляемых товаров или услуг. В таком случае получается совсем обратный результат, который очень сложно изменить в будущем.

Повышение эффективности деятельности предприятия считается действительно продуктивным при следующих условиях:

прочная конкурентоспособность. Когда полученные вами результаты значительно выше, чем у ваших конкурентов на рынке.
Рост показателей финансовой стороны повышается значительно быстрее, нежели у аналогичных предприятий и фирм.
Образовывается достаточное количество незадействованных ресурсов, которые можно вложить в обновления и изменения внутри организации.

Развитие и соответствие запросам потребителей — важнейшая сторона в работе любой организации. Пока ваш уровень не будет полностью соответствовать современным требования, эффективность работы предприятия остается на нейтральном уровне. Важно, чтобы каждый отдел трудился на высокий результат. Только в этом случае вы сможете достигать действительно высоких целей.

Инструменты для повышения эффективности

Каждая организация должна выбирать правильный путь развития, сугубо индивидуальный для любой фирмы. Можно выделить только несколько основных правил, применимых к любой из них.

снижение затрат, не отражающееся на качестве производства. Многие управленцы решают этот вопрос путем сокращения штата или закупкой более дешевых материалов. В этом случае стоит обращать внимание на то, что может значительно упасть скорость, и работа организации потеряет прибыль.
Модернизация и автоматизация рабочего процесса. Это стоит делать только после детального анализа производительности. Хозяйственный и производственный отделы чаще всего нуждаются в таких обновлениях.
Поиск новых путей организации управленческих моментов. Обновление на уровне руководства поможет привнести свежие идеи и новые силы для реализации прибыльных проектов.
Правильный маркетинг. Реклама играет важную роль в повышение финансового оборота компании. Правильно проработанная схема привлечения клиентов способна принести большой доход при сравнительно низких затратах.

Детализация каждого из этих аспектов может принести желаемый результат. Но не стоит забывать также о том, что любая фирма это в первую очередь люди, работающие в ней. Стоит поощрять инициативу сотрудников, награждать за удачные идеи. В таком случае вы получите коллектив, заинтересованный в продвижении предприятия на всех уровнях.

Что влияет на эффективность: факторы и нюансы

Занимаясь поиском пути повышения эффективности организации, обращайте внимание на все аспекты, которые могут хоть как-то касаться вашего дела. В первую очередь это внутренняя проблема и способы ее решения. Также важно не упускать из вида условия внешней среды, непосредственно или косвенно относящейся к делам фирмы.

Рассмотрим более подробно каждый фактор, на который нужно обращать внимание в процессе улучшения работы компании.

Мотивация сотрудников. Кроме премий и поощрения за переработку, не забывайте о такой важной вещи как повышение квалификации. Подбор правильных курсов значительно повысит компетентность работников. Это гораздо проще, чем искать новых людей с более высоким уровнем знаний и навыков.
Больше власти местным управленцам. Если ваша фирма достаточно большая и имеет филиалы в разных городах, одному человеку становится сложно контролировать все уровни. Стоит возлагать больше ответственности и власти на местных управленцев. Это же относится и к начальникам разных отделов. Это поможет управлять всеми сторонами работы с точки зрения компетентного сотрудника.
Использовать прогресс во благо. Не ленитесь посещать различные выставки и ярмарки, где представляют новые разработки и технологии. Вовремя обновляя производственный аспект предприятия, вы сможете увеличить объемы выработки при прежних затратах ресурсов.
Привлечение инвесторов. Вливание денег заинтересованных людей поможет обновить и значительно улучшить рентабельность всей компании.
Повышение лояльности и эффективности сотрудников. Многие работодатели не обращают внимание на такой аспект, как правильный отдых сотрудников. Организовывайте своим работникам возможность посещать различные санатории и базы отдыха по сниженным ценам. Это поможет значительно сократить количество больничных и повысить работоспособность людей. Не забывайте о корпоративах в честь важных дат. Совместно проведенное мероприятие способно крепко сплотить коллектив.

С чего нужно начать

Прежде чем приступать к планированию изменений в любом направлении компании, нужно правильно и четко проанализировать стиль фирмы. Это даст возможность лучше понимать, в каком направлении стоит двигаться. Грамотный руководитель знает, что современное предприятие — это целый комплекс обновлений, без которых нельзя обойтись для максимальной продуктивности работы.

Для детального понимания ситуации внутри компании, вам понадобится:

статистика предыдущих лет работы формы. К этому пункту относится: количество выпускаемой продукции, продажи, пополнение ил сокращение штата, рентабельность, уровень колебания зарплат.
Средние и высшие показатели оборота в нужной вам отрасли.
Полноценное сравнение своей фирмы с конкурентами по прибыли и расходам.
Тщательный анализ всех факторов, приводящим к упадку или финансовым потерям вашего предприятия.
Назначение ответственных за проведение инноваций и реформ на местах.

Нередко подробная оценка общей информации показывает, что реформы стоит начинать с самой верхушки. В таком случае руководству стоит пересмотреть методы управления и менять их. Кардинальные изменения нередко приносят результат уже на первом этапе. Очень важно правильно оценивать собственные действия. Признать ошибки — значит сделать первый шаг к успешному выполнению поставленных задач. Тогда прогресс не станет вашим врагом, а будет работать во благо фирмы.

Не забывайте также о том, что любое предприятие начинается с его руководителя. В первую очередь следует развивать собственную эффективность. Для этого стоит сперва оценить собственную способность развиваться и меняться. Для этого можно заказать ДНК-анализ, который покажет вам полное описание ваших внутренних возможностей. На основе этого вы сможете понять, каким путем следует развивать собственную эффективность.

Где заказать анализ компании и ее работы

Многие консалтинговые фирмы предлагают провести подробный технический анализ всех сторон работы фирмы. В этом случае от вас потребуется только предоставить статистические данные, на их основе будет сделана подробная оценка. Что касается исследования ДНК, то здесь нужно обращаться к тем, кто точно знает, как исследовать совокупность генов в вашем организме.

Специалисты нашей компании помогут вам провести ДНК-тест и расшифровать его значение. На основе полученных данных мы поможем составить действенный план, следуя которому вы сможете поработать над повышением собственного потенциала. Повышение эффективности и получение стабильно высокого дохода обеспечено тем, кто не боится что-то менять с целью будущего развития. Успешный руководитель поддержит изменения во благо, и будет меняться сам.

Управление эффективностью – это комплекс мероприятий позволяющих своевременно выявлять и корректировать отклонения организации от заданных целей.

Постановка целей и оценка результатов

В зарубежных компаниях использующих Performance management, для всех сотрудников определены цели на год с понятными критериями их измерения, а также подробно расписаны все основные бизнес-процессы. Цели сотрудников, как правило, привязаны к стратегическим целям компании. Регулярно проводится анализ движения по целям и двусторонняя обратная связь между сотрудниками и руководителями.

В компаниях, где внедрена система Performance management, если сотрудник регулярно не выполняет запланированные показатели, то при его увольнении, все прекрасно понимают, почему это происходит.

В российских компаниях, иногда происходит так, что сотрудник может лишиться работы, так и не узнав причину своего увольнения, хотя, по его мнению, он все делал правильно.

Обратная связь

В наши дни некоторых отечественные компании уже начали внедрять инструменты Performance management, но зачастую, многие руководители не до конца понимают, что такое обратная связь и какие основные задачи она решает. До сих пор можно встретить компании, в которых начальники подразделений проводят оценку работы своих сотрудников только один раз в году.

В иностранных компаниях сотрудники постоянно поддерживают обратную связь со своими руководителями, которые искренне интересуются мнением своих подчиненных. После каждого совещания руководитель спрашивает, что он делает не так, что может улучшить и просит совета у своих подчиненных.

В отечественных компаниях директора редко интересуются мнением своих работников и здесь открытая обратная связь – огромная редкость. Люди готовы сказать своему босу все что угодно, лишь бы не остаться без работы. Например, к эффективному формату обратной связи можно отнести «оценку 360 градусов», которая проводится анонимно. Но и в этом случае, если она проводится формально, подчиненные на «всякий случай» стараются завысить оценку своему начальнику. В итоге руководитель не получает объективную оценку своей деятельности, что негативно может сказаться на его развитии и результатах работы его подразделения.

Изучая опыт ведущих западных компаний, можно сделать вывод:

Корпоративная культура должна начинаться, прежде всего, с руководящего звена. Руководителю необходимо обеспечить получение честной обратной связи в его адрес. Такой подход к бизнесу и управлению персоналом является наиболее эффективным, так как в этом случае налаживается связь между руководителем и сотрудниками.

Вовлечение сотрудников

В большинстве зарубежных компаниях принята культура, когда руководители регулярно интересуются мнением своих сотрудников. Такой подход к управлению персоналом показывает свою эффективность, так как создаются доверительное отношение между работником и руководителем, что в свою очередь, положительно сказывается на производительности труда.

В российских компаниях, дела обстоят немного иначе. При проведении исследования, было выяснено, что около 45% работников недовольны своим положением и действующим руководством. Людям не хватает проявления к ним уважения и признания их заслуг. Многие из них мечтают о смене работы.

Одной из главных задач службы HR – это повысить вовлеченность сотрудников в рабочий процесс. Когда сотрудник вовлечен в процесс и увлечен своей работой, как правило, он будет хорошо отзываться о компании, в которой он работает, и с удовольствием будет выполнять свои должностные обязанности.

Ведущие специалисты в области менеджмента, говорят о том, что руководителям необходимо чаще хвалить своих сотрудников. Поддерживать в людях энтузиазм, помогать им расти профессионально, создавать наилучшие рабочие условия – это и есть основная задача современного руководителя.

В наши дни крайне важно уметь поддерживать людей, помогать им развиваться профессионально, и давать мягкую обратную связь.

Горизонтальное управление

В большинстве российских компаний, как правило, существует иерархическая структура управления. И чем крупнее компания, тем труднее простому сотруднику достучаться до самого верха. Тем меньше у него возможности высказаться и донести свою идею, которая может принести пользу организации.

В наших компаниях трудно встретить неформального руководителя в футболке, который общается со своими подчиненными в социальных сетях.

Сегодня, для того чтобы быть конкурентоспособными, необходимо мыслить out the box, то есть «вне коробки». Для этого, в компании необходимо создать такую обстановку, где сотрудники смогут иметь чувство свободы и безопасности. Необходимо чтобы были четко понятны и определены правила игры. Необходима взаимная поддержка, так как без нее трудно раскрыть свои способности и эффективно добиться поставленных целей.

В качестве примера, можно привести крупную корпорацию Google, в которой одновременно работает более 10 тысяч команд. Они формируются под общие цели и задачи, а также распадаются и снова создаются. При этом во всех командах полностью отсутствует иерархия, поэтому они являются межфункциональными и самоуправляющимися.

О том, как российские компании внедряют горизонтальную структуру управления, вы можете прочитать в статье: «Горизонтальная структура управления – сотрудники без начальников»

Коучинговый подход

Сегодня уже сложно кого-нибудь удивить словом «коуч». С каждым годом, все больше российских компаний начинают пользоваться услугами коучей для обучения своих руководителей и топ-менеджеров. Но, коучинговый подход в своей работе применяют далеко не все руководители. Многие руководители предприятий и HR-службы, до сих пор не понимают, кто такой коуч и зачем за него нужно платить.

Если смотреть на опыт успешных европейских компаний, то для них работа с коучем уже давно стала нормой. В некоторых организациях, помимо внешних коучей, обучающих руководство высшего звена, созданы отдельные школы внутренних коучей для обучения сотрудников фирмы. Например, компания Nokia вложила в институт внутренних коучей около 1,2 млн. евро.

По мнению же российских компаний, такое капиталовложение считается сегодня неразумным и невыгодным. Почему так происходит?

Дело в том, что управление эффективностью (производительностью) – Performance management, носит долгосрочный характер и нацелен на получение стабильно высоких показателей в долгосрочной перспективе. А менталитет многих руководителей российских компаний, стремится к сиюминутной выгоде и не позволяет им планировать долгосрочно.

Важно понимать, что коуч – это специалист, который помогает людям правильно расставлять приоритеты, определять цели и добиваться их реализации. Такой специалист необходим в любой компании, которая стремится занять лидирующее положение на рынке.

Рекомендуем прочитать нашу статью: «Коучинговый подход в управлении», где описаны основные преимущества этого подхода.

Итак, можно подвести итог, что на управление эффективностью организации оказывает большое влияние 5 следующих принципов:

Наличие понятных целей и оценки результатов
Своевременная обратная связь
Вовлеченность сотрудников в работу
Горизонтальная система управления
Коучинговый подход к управлению

Чтобы добиться успеха в современном мире, организации необходимо иметь четкие цели и вовлеченных сотрудников, которые понимают, как они будут достигать этих целей, и что их работа будет оценена по достоинству.

Начиная, серию публикаций об управлении, руководстве и лидерстве хочется вспомнить хорошо известную сентенцию о счастливых и несчастливых браках. Как известно все счастливые браки похожи между собой, а все несчастливые – нещасны по-своему. Именно так же и эффективные организации похожи между собой, а неэффективные имеют свои индивидуальные черты неэффективности. Но какой смысл в детальном анализе несчастий? Даст ли история болезней неэффективных или малоэффективных организаций что-то для тех, кто хочет строить эффективную организацию? Вопрос, по-видимому, более чем риторический.

Прежде чем пойдет речь о критериях эффективности, хотелось бы остановиться на классификации организаций, поскольку от их типа те критерии будут существенно отличаться, хотя и будут иметь определенные универсальные показатели измерения эффективности.

Все многочисленные организации, которые объединяют людей, давая кому-то работу, кому-то душевное убежище, кому-то возможность помогать ближнему или бороться со скукой, делятся на следующие группы:

• Религиозные: церкви, секты, братства, ордена, движения;
• Государственные органы управления: министерства, ведомства, парламенты, мэрии, государственные фонды;
• Органы судопроизводства;
• Законодательные органы;
• Военные и паравоенные формирования, силовые структуры;
• Партии и политические движения;
• Организации защиты профессиональных интересов: ремесленные цеха; объединение на профессиональной основе, трейд юнионы, ассоциации производителей и поставщиков товаров и услуг;
• Научно исследовательские организации;
• Образовательные учреждения для всех возрастных и профессиональных групп;
• Общественные: клубы по интересам, волонтерские организации, скаутские движения, благотворительные фонды;
• Бизнесовые организации: государственные и негосударственные компании и корпорации разнообразных форм собственности;
• Спортивные организации: федерации и клубы;
• Организованные преступные группировки.

Как видим, люди с течением времени смогли понасоздавать многочисленных организаций, каждая из которых преследует свою цель, поглощает определенные ресурсы и создает те или иные продукты (материальные и невещественные). Невзирая на разнообразие мотиваций и целей все организации стремятся, по мнению автора, прожить в социуме как можно дольше, адаптируясь к изменениям в социуме и природе, то есть где-то имеют сходство с живыми организмами.

Рассмотрим какими же показателями измерять эффективность вышеупомянутых организаций.
Критериями эффективности деятельности любой религиозной организации является число ее приверженцев и объем денег в виде пожертвований, которые собирают и контролируют их использование главы этих организаций. Важным показателем является также возраст религиозной организации.

Критериями эффективности государственных органов управления является объем расходов на их содержание в структуре государственного бюджета, прозрачность в принятии тех или других решений, влияние на рост национальной экономики и благосостояния граждан страны.
Органы судопроизводства тем эффективнее, чем ближе их постановления к духу и букве законов. Чем меньше в их постановлениях коррупционных мотивов и желания устроить между истцами закрытые торги, тем эффективнее они выглядят;

Законодательные органы эффективны тогда, когда законы и подзаконные акты, которые они вырабатывают делают судебную систему прозрачнее, а экономика страны растет в результате законодательных инициатив.

Военные и паравоенные формирование и силовые структуры эффективны тогда, когда ресурсы государственного бюджета используются по назначению, а их число и оснащенность оптимальны для обеспечения обороноспособности страны, защите ее национальных интересов на международной арене и защиты населения от криминальных элементов и стихийных бедствий.
Критериями эффективности партий и политических движений является увеличение их членов и сторонников, а следовательно получение на местных и общенациональных выборах максимального количества голосов.

Организации защиты профессиональных интересов имеют в качестве критериев своей эффективности количество своих членов величину финансовых фондов, которые свидетельствует об их влиятельности, а также скорость с которой лоббируются интересы их членов в органах законодательной, исполнительной и судебной власти;

Научно исследовательские организации как критерии своей эффективности имеют объемы грантов, привлеченных на исследования, совокупная стоимость know-how и патентов и коэффициент экономической эффективности научно исследовательских разработок, который определяется путем деления рыночной стоимости научно исследовательской работы на количество участников научно исследовательской команды-розработчицы.

При наличии тестовых систем, которые достаточно объективно могут оценить уровень знаний и умений учеников и студентов эффективность образовательных учреждений можно было бы определять по коэффициентам, которые показывают совокупную стоимость подготовки ученика и студента в соотношении к количеству баллов, которые определяют его квалификационный уровень.

Для оценки эффективности бизнесовых организаций достаточно двух критериев: прибыльность компании и ее капитализация. Понятно, что при оценке той или иной компании стоит учитывать такие показатели в зависимости от типа организации как выторг на единицу площади, выторг на одного работающего, себестоимость единицы выработанной продукции, стоимость основных фондов, объемы выработанной продукции или предоставленных услуг в денежном эквиваленте на одного работающего, капитализацию человеческих ресурсов, рыночную стоимость технологических разработок, стоимость торговых марок и так далее. Но все эти и много других показателей все же сводятся к двум основных.

Продолжительность жизни организаций:

Организации как и живые существа имеют разный срок жизни. Есть организации, которые живут очень мало, особенно это касается коммерческих компаний и организованных преступных группировок, есть долгожители такие как религиозные организации или учебные учреждения. Долгая продолжительность жизни организации является прямым свидетельством ее эффективной внутренней организации и живучести миссии, которая пробудила ее к жизни. Здесь показательной является римо-католическая церковь, чей возраст неуклонно приближается к двохтысячелентию и которая является самой многочисленной и самой сложной по структуре организацией в мире, а если учесть ее материальные и невещественные активы, то вряд ли мы найдем ей достойного конкурента. Можно ещё вспомнить более старые христианские церкви Ближнего Востока или Северной Африки, но они не могут равнятся с Римской Церковью по степени влиятельности и богатства.

Много европейских университетов являются также долгожителями, некоторые живут уже много сотен лет. Некоторые университеты Англии и Италии, к тому же, неизменно находятся в одних и тех же местах и зданиях, что и сотни лет тому назад.

Продолжительность жизни некоторых профессиональных гильдий, спортивных федераций и клубов Европы также является долгожителями, чей возраст измеряется от восемьсот до ста пятидесяти лет.

Достаточно живучими образованиями зарекомендовали себя политические партии. Здесь показательными являются партии Великобритании и США чья продолжительность жизни насчитывает больше двухсот лет. Социал-демократические и христианско-демократические партии многих стран Европы также живут уже больше ста лет.

Не могут похвастаться большой продолжительностью жизни лишь производственные и коммерческие компании, которые или умирают или перерождаются путем слияния и поглощения в другие бизнесовые образования. В мире есть лишь несколько десятков компаний, которые начали свою жизнь в 19 веке и есть лишь один уникум, чей филиал появился в Украине в 1991 году, единственная в мире частная мультинациональная компания с многомиллиардным оборотом SC Johnson. Она была основана в США в 19 веке Семюелом Джонсоном и до сих пор сохранила статус семейной компании, которая не стала акционерной компанией невзирая на разные выгоды и преференции от изменения формы собственности. Этот пример, по-видимому, бегло указывает на важность ценностей невещественного характера, которые лежат в основе продолжительности жизни организаций.

В завершение хотелось бы обратить внимание читателей на то, что невзирая на разные формы организаций и разные критерии оценки их эффективности между ними есть много общих черт. Эффективные организации живут в первую очередь благодаря невещественным факторам притягивания людей к ним и структурам управления, которые не позволяют силам социальной энтропии их разрушать. Но об этом в следующих в следующих разделах.

Как повысить производительность труда и культуру организации работы в компании, одновременно понизив затраты? Мировой опыт менеджмента показывает, что эффективным решением может стать канбан. Именно этой системой сегодня пользуются около 30 крупнейших американских фирм, более 100 - немецких, а также все известные автоконцерны Японии.

Собственно, канбан был изобретен в сфере машиностроения. Его создали как инструмент системы бережливого производства «Точно в срок» JIT (“just-in-time”) в компании «Тойота». В 1962 году на JIT были переведены все предприятия «Тойоты». В 2010 году этот автоконцерн продал самое большое количество автомобилей в мире.

Канбан: опыт «Тойоты»

JIT создал принципиально новую модель производственного процесса. Основной целью ее стала минимизация затрат (запасов материальных ресурсов, незавершенной продукции) — и увеличение количества готовых ценностей. Для достижения этой цели и был разработан канбан. С японского этот термин переводится как «видимая карточка». На предприятиях «Тойоты» канбан изначально и был просто системой карточек. С одной стороны, суть ее была в том, что каждый рабочий делал при помощи карточки запрос на новую деталь с таким расчетом, чтобы она была готова именно к тому моменту, когда понадобится. То есть новые запчасти не лежали на складе в запасе — рабочий брал их по мере необходимости прямо с конвейера. Таким образом на запасах экономились огромные деньги. С другой стороны, эта система позволяла выполнять минимум задач в настоящий момент времени - что является главным принципом канбана.

Такая организация труда также называется «вытягивающим производством»: когда весь механизм изготовления продукта приходит в движение только по возникшему требованию конечного потребителя, и не раньше. Рабочие «Тойоты» визуализировали свои «требования» на карточках — и как бы «вытягивали» весь процесс производства нужных деталей.

Канбан на практике привел прославленного автомобильного производителя к следующему:

- стало возможным отслеживать ошибки на каждой стадии производства сразу после их появления; таким образом, количество брака стало стремится не к минимуму, а к нулю.

- вся организация работы в целом поднялась на новый уровень: карточки, которыми пользовались все рабочие, позволяли контролировать работу каждого из них.

- правило “точно в срок” стало выполняться более жестко, поскольку более жестким стал контроль: как только на производстве кто-то не успевал вовремя выполнить положенный объем работ, из-за этого “слабого звена” рушилась вся производственная цепочка - и виновный тут же обнаруживался.

Канбан за полвека своего существования показал себя не только продуктивным, но и универсальным средством оперативного планирования работы. Эту технологию в современном мире успешно применяют предприятия самого разного профиля — от «Майкрософт» до «Дженерал моторс».

Сегодня систему визуальных карточек практикуют в виде канбан-доски.

Доска, ведущая проекты

Наша студия начала использовать канбан-доску именно благодаря ее способности отслеживать всю работу компании над проектом. Канбан подходит и для вашей организации, если:

- работа у вас идет сразу над многими проектами, и составить общую картину бывает трудно;

- разработка продукта постоянно сопровождается внезапными изменениями в постановке задач и непредсказуемыми проблемами, которые нужно решать в срочном порядке.

Канбан-доска может представлять собой физическую доску на стене, а может использоваться в электронном варианте. Выбор зависит от особенностей каждой конкретной фирмы. Однако суть работы с канбан-инструментом от этого не меняется. Канбан-доска похожа на таблицу с несколькими колонками. Содержание колонок может варьироваться в зависимости от профиля фирмы.

Физическая доска может выглядеть так:

Для нас же более предпочтительной оказалась электронная доска. На ней есть следующие разделы:

«To do» («Сделать») - сюда помещаются карточки со всеми задачами по всем проектам.
«In Progress» («В процессе») - здесь — ограниченное количество карточек с задачами, над которыми идет работа в данный момент времени, и которые выбираются из списка «To do» согласно приоритету.
«Release» («Релиз») - карточки с завершенными задачами, выполнение которых требует проверки.
«Done» («Сделано») - полностью завершенные задачи.

Эти основные колонки, иллюстрируют путь задачи от появления к завершению (по мере работы над ней, соответствующая карточка перемещается по колонкам). Такие разделы могут присутствовать в канбан-планировании любой фирмы. Однако в силу специфики нашей компании у нас есть также дополнительные стадии выполнения задач — например, «Design» («Дизайн») или «Code» («Программирование»).

Канбан-доска на первый взгляд не кажется инновацией. Но эффективность этого инструмента доказана неоднократно. Факт: исследователи работы системы канбан в более чем 80 фирмах ФРГ вывели, что производственные запасы с его внедрением в производство в среднем уменьшаются в два раза, и производительность труда — вырастает до 50%.

Электронный организатор

И все же канбан - лишь один из инструментов визуализации работы на предприятии. Современному руководителю можно посоветовать использовать его вместе с электронной системой управления проектами. Она также служит упорядочению работы и развитию компании. На сегодняшний день таких систем существует уже достаточно много. Среди наиболее популярных следующие:

Мегаплан (http://www.megaplan.ru/)— система для решения задач любой фирмы; не позволяет детализировать проекты, что, условно говоря, делает ее подходящей для «продажников» (людей, ориентированных на продажи) и неподходящей — для «разработчиков» (тех, кто нацелен на разработку сложного проекта).

Trac (http://trac.edgewall.org/) —бесплатная и открытая система, веб-ориентирована (то есть для нее подойдет любая операционная система, и для нее не нужно покупать никаких лицензий). Довольно проста в использовании.

Rational ClearQuest (http://cmcons.com/tech_rational/ibm_rational_clearquest/) — довольно сложная в обращении система. Множество раз перепроверяет лицензии, и к тому же имеет чересчур сложный интерфейс для простой постановки задач, добавления комментариев и отметок о выполнении (на которые только и способна система). Также требует невероятного количества гигабайт на жестком диске для установки.

Что касается нас, мы полагаем наилучшим вариантом систему Atlassian Jira (http://www.atlassian.com/software/jira/).

Таким образом, наш выбор в пользу Jira вполне объясним. Эта система веб-ориентирована и универсальна. С ее помощью каждую текущую или долгосрочную задачу можно обсуждать, ставить на нее сроки. К тому же этой системой пользуется BMW, Adobe, Boeing, Yahoo и другие знаменитые корпорации. Что говорит само за себя.
***
Когда каждая стадия разработки проекта визуализирована — регулировать работу над ним проще и быстрее. Когда вся информация о проектах собрана в одном месте - это исключает внезапную потерю необходимых сведений. Можно доверить визуализацию воображению, а работу с информацией — только своему уму.

Однако более результативной показывает себя работа с проверенными инструментами, созданными специально для визуализации работы и регулирования проектов. Именно такими являются системы канбан и Jira. Они не являются панацеей от всех корпоративных проблем. Они просто выполняют то, для чего были созданы: способствуют эффективному управлению в компаниях, которые стремятся к успеху.

Читайте также: