Что такое инициативность работника

Опубликовано: 17.09.2024

Традиционно новые концепции придумывают специально обученные люди или руководители. Однако даже самому креативному управленцу идеи линейных сотрудников пришлись бы очень кстати. Кто знает, может быть, обычный менеджер по продажам вынашивает сенсационные мысли, реализация которых произведет фурор на рынке. Только как сподвигнуть работника делиться своими творческими замыслами, если утверждение «Инициатива наказуема» прочно сидит в головах многих? Как побороть эти страхи и создать атмосферу, в которой специалистам хотелось бы озвучивать собственные предложения?

В нужном месте, в нужное время

Требовать от сотрудника проявления инициативы — можно и даже нужно. Только необходимо расставить акценты так, чтобы работники понимали, когда и где уместно предлагать свои новаторские концепции.

Не секрет, что существуют организации, где специалист, размахивающий планом продвижения компании перед кабинетом начальника, — нонсенс, который, мягко говоря, не приветствуется руководством.
→

Кроме того, существуют категории специалистов, которым проявление инициативы не положено по должностной инструкции.
→

«Далеко не все сферы деятельности компании в принципе предполагают отступление от строгих процедур, последовательностей действий. Например, трудно представить, с какой инициативой может выйти на руководство банковский служащий, водитель электропоезда в метро, финансовый контролер», — считает Екатерина Крупина, генеральный директор Кадрового агентства уникальных специалистов.

Поэтому прежде чем требовать от сотрудника каких-либо рационализаторских предложений, необходимо показать, что это поощряется и добровольцам не грозят никакие карательные меры.
→

«Для того чтобы сотрудники проявляли инициативу, обращались с идеями, в компании должны быть созданы определенные условия. Микроклимат в коллективе, сам дух компании должен располагать к тому, чтобы сотрудники хотели что-то улучшить, рождали идеи», — говорит Екатерина Крупина.

Другое дело, когда руководство не просто создало соответствующую атмосферу и деликатно намекает, что идеями нужно делиться, а уже напрямую просит проявить хоть какую-нибудь инициативу. И если подобные призывы остаются без ответа, необходимо принимать соответствующие меры.

Под прессом страха

Изначально нужно понять, почему сотрудники боятся инициативы. Во-первых, страх быть непонятым руководством часто перебивает желание стать новатором. Во-вторых, существует вариант, что реализацию идеи поручат ее автору, причем путем применения исключительно личных ресурсов и возможностей.

Екатерина Крупина подтверждает, что страхи сотрудников относительно проявления инициативы могут быть обусловлены тем, что на них полностью повесят исполнение данного проекта. Поговорка «Инициатива наказуема» из советских времен еще жива в памяти специалистов.

Владимир Якуба, старший партнер компании Tom Hunt, рассказывает, что бывает так, когда сам сотрудник не хочет проявлять инициативу в предложении новшеств: «Причины кроются, возможно, в отсутствие творческой составляющей, в недостатке специальных знаний, в незаинтересованности и нежелании проявления инициативы. Многие считают себя исполнителями — и не более того».

Как побороть все эти страхи и вдохновить сотрудников на озвучивание предложений и идей?

Генератор идей
→

«С подобными причинами руководству стоит бороться путем организации обучающих и мотивационных тренингов, собраний с целью применения метода "кнута и пряника" в разумных его пределах. Можно сказать сотруднику: "Каких результатов ты хочешь добиться в нашей компании по истечении 3–6 месяцев? Получения соответствующего опыта, навыков, может быть, повышения в должности? Тогда работай, предлагай идеи, проявляй инициативу в достижении общих целей компании!" Нужно ставить перед человеком задачу, использовать так называемую технику "слабо?": если сможешь преодолеть некий барьер, в какой-то степени переступить через себя, начать активно, с энтузиазмом действовать во благо компании, то по результатам труда руководство поощрит твои старания», — советует Владимир Якуба.

Не менее важно дать понять (возможно, провести общее собрание), что лишней работой инициаторов загружать не будут и наказывать за то, что идея плоха или несвоевременна, — тоже. И не стоит забывать о коммуникациях: у работников должна быть возможность устно или письменно преподнести свои идеи. Если руководитель баррикадируется в кабинете, а связь с ним возможна только посредством личного секретаря, вряд ли кому-то захочется штурмовать эту «крепость», чтобы поделиться наработками.

Владимир Якуба утверждает, что побороть страх сотрудников в проявлении инициатив также можно, например, объявив худший возможный результат: «Следует объяснить подчиненному, что если он не справится, не реализует идею, его, во-первых, не уволят. Во-вторых, он получит ценный, незаменимый опыт. Необходимо со стороны руководства морально поддерживать, настраивать работника на достижение высоких результатов».

Для налаживания процесса генерации идей сотрудниками директор по персоналу компании Ozon.ru Валерия Миненкова рекомендует использовать элементы PR: «Например, можно выбирать самых инициативных и делиться их историями успеха со всеми — публиковать эти истории на корпоративном сайте, в журнале, отмечать этих людей на корпоративных праздниках, снимать небольшие фильмы и так далее».

Элла Михайлова резюмирует, что необходимо особо отмечать успешно выполненные задачи, а на неудаче не фиксировать внимание. Лучше спокойно разобрать сложные моменты и поискать пути их решения. Эксперт считает, что при таком подходе сотрудникам не будет страшно проявлять инициативу.

Кнут или пряник?

Предположим, сотрудники убеждены, что предлагать свои идеи — можно и важно. И даже готовы взяться за реализацию придуманной концепции. Что дальше? Можно ли наказывать работника, если он завалил собственный проект и такая, на первый взгляд, хорошая идея провалилась?
→

«Ни в коем случае не стоит наказывать специалиста, если он не реализовал идею в должном виде. Возможно, он только в начале своего творческого пути, и слишком явная демонстрация руководством недовольства в отношении его неудачи может спровоцировать появление неуверенности в будущих проектах. Показательный "разбор полетов" никаких плодов не принесет. А личная беседа, в ходе которой следует сделать "работу над ошибками", проанализировать допущенные в работе оплошности, поможет избежать провала в реализации последующих идей», — уверяет Владимр Якуба.

Понятно, что инициаторов (особенно успешных) нужно каким-то образом поощрять, чтобы остальные сотрудники стремились следовать их примеру. Если в качестве награды будет выступать одно сухое «спасибо», то даже самый непоседливый работник вскоре махнет рукой на все рационализаторские идеи. Проще тихо трудиться и не создавать себе проблем в виде всевозможных творческих замыслов.

Эксперты солидарны в том, что, как ни крути, а самая лучшая награда — это деньги. Материальная мотивация — своеобразный двигатель идей.

Валерия Миненкова считает, что за реализацию инициативы можно премировать: «Если премия заработана справедливо, на понятных для всех сотрудников условиях, почему бы не ввести материальное стимулирование? Только есть один важный момент: тем, кого пока не премировали, важно понимать, что они могут сделать, чтобы заработать такую премию. Если компания обеспечивает прозрачные условия премирования, это будет мотивировать».
→

«Безусловно, необходимо поощрять начинания сотрудников, даже тех, которые не дошли до реализации своего замысла. Если же какая-то идея была внедрена в работу и начала давать плоды, то, во-первых, надо донести до всех сотрудников компании, кто автор данной идеи, а во-вторых, надо каким-то образом отметить новатора материально. Например, сотрудник нашего агентства внес на рассмотрение идею, которую руководство компании уже давно обдумывало и вынашивало, но не хватало исполнителя, который помог бы технически ее реализовать. Получилось, что сотрудник как нельзя кстати выдвинул идею, при этом он готов был заняться воплощением данного проекта — в итоге он его и возглавил», — приводит пример Екатерина Крупина.

Но и нематериальную мотивацию никто не отменял. Признание (как личное — от руководителя, так и публичное — от коллектива) — прекрасный стимул для генерации новых идей. Сюда же можно включить и перспективы карьерного роста: кто проявляет инициативу, тот и двигается вверх по служебной лестнице. Самое главное, чтобы все это работало, а обещания, данные сотрудникам, не были пустым звуком.

Владимир Якуба считает, что моральное поощрение необходимо — оно вызовет у сотрудника чувство необходимости, значимости для компании. Внимание руководства многим помогает самоутвердиться в коллективе. Но все же, по словам эксперта, именно система денежной мотивации (или же возможность продвижения по карьерной лестнице) в большинстве случаев «делает свое доброе дело» гораздо эффективнее, чем похвала на словах.

Автор: Ольга Бодрова, HR-директор корпорации «Баркли»

На наличие инициативы сотрудников, в первую очередь, влияет корпоративная культура и стиль руководства. Однако если по своей природе человек не инициативный, то даже в благоприятной среде придется приложить много усилий, чтобы раскрыть его потенциал. Бывают такие гибридные ситуации, когда в компании культура не способствует проявлению инициативы, а в каком-то из подразделений сотрудники могут быть очень активными — это зависит уже от руководителя конкретного отдела. Как правило, наиболее самостоятельные и идейные сотрудники встречаются либо при демократическом стиле управления, либо при либеральном. Авторитетный руководитель если и поддерживает какие-то начинания, то только формально — последнее решение всегда остается за ним. Если руководитель ставит задачи императивно, подробно расписывая их формат исполнения, то в таких случаях сотруднику будет сложно проявить себя. Как сказала Маргарет Тэтчер: «Я очень терпеливая, если в конце концов все будет так, как я хочу», — такому начальнику инициатива от сотрудников просто не нужна.

Оптимальный вариант — озвучивать цели, к которым стремится компания, задачи подразделения, а с помощью каких способов они будет достигнуты — пусть предложат сами сотрудники. Для развития инициативы очень полезны групповые мозговые штурмы, во время которых происходит обмен мнениями, у каждого сотрудника появляется возможность высказаться. Важно во время таких мероприятий опрашивать каждого, чтобы дать любому сотруднику возможность почувствовать, что его мнение ценится.

Харизматичный руководитель ведет себя как равноправный член команды, стимулирует и поддерживает любые инициативы

Однако важно не только уметь «подхватить идею», но и реализовать ее, иначе все инициативы сойдут на «нет», если сотрудники увидят, что дальше разговоров дело не идет.

Когда человек видит, что его предложение нашло отклик, это стимулирует его предлагать еще больше нововведений. Возможность высказаться должна быть у каждого человека, потому что большинство сотрудников стремится работать хорошо, а значит у них есть и соображения, как сделать их работу лучше. Идеи не всегда могут быть рациональными, но мы же работаем с самим процессом — важно объяснять сотруднику, почему та или иная идея не подходит для реализации, не отказывать сразу, а помогать понять наводящими вопросами о пользе нововведений, экономическом эффекте, затратах на реализацию. Не всегда хорошие идеи получится реализовать, но нужно уметь объяснить, почему, чтобы не вызвать у активного подчиненного разочарования.

Ошибка, которую может допустить руководитель в таком случае — это ругать за неудачи. Если вы хотите, чтобы сотрудники вашей компании проявляли инициативу, то ругая человека за какой-то промах, вы наоборот, формируете у него «мотивацию избегания». Зачем что-то делать, если за это будут отчитывать, — так будет рассуждать ваш сотрудник.

Понять, насколько эффективны ваши методы по воспитанию инициативы у сотрудников, достаточно сложно, так как процесс больше творческий. Самый верный показатель — это когда решаются бизнес-проблемы и то, насколько быстро они решаются, что выигрывает компания, клиент, каков экономический или организационный эффект.

Однако, если руководитель пассивен, инертен, не стоит ждать подвигов и от его сотрудников. Слабая мотивация руководителя заражает этим и своих сотрудников. В такой среде инициатива вряд ли появится, ведь это не приветствуется и никак не поддерживается «сверху». В трудовом коллективе проявлению активности мешает консервативность, мнение «зачем что-то делать, если никто этого не требует». Если за ошибки еще и ругают, то это убьет инициативу в любой компании.

Возможно ли поспособствовать проявлению инициативы у пассивных сотрудников? Определенно, да. Поведение людей корректировать возможно, изменить нельзя только ценности. Если у человека не было повода проявить инициативу, это можно развить путем вовлечения и поощрения и ему при желании будет несложно измениться. «Новая кровь» всегда положительно влияет на рабочую среду, так как новые сотрудники приносят новые идеи. Однако если они попадают в коллектив, где инициативу осуждают, то и у новеньких рано или поздно погаснут глаза.

Инициатива не всегда наказуема. Наоборот, в большинстве российских зарубежных компаний она приветствуется, а в некоторых из них даже созданы особые программы поощрения и вознаграждения инициативных сотрудников. Аналитики кадрового холдинга "АНКОР" в ходе исследования выяснили, как рядовой персонал участвует в принятии управленческих решений.

64% респондентов отметили, что в целом конструктивные инициативы по улучшению бизнес-процессов в их компаниях приветствуются, но официальной процедуры их оформления пока нет, а около 19% опрошенных сообщили, что к инициативам в их организациях относятся положительно, и они даже официально закреплены. Лишь в 14% компаний выдвижение инициатив сотрудников не приветствуется.

Оценка инициатив зависит от сферы бизнеса

Любопытен факт влияния отраслевой специфики на отношение к участию персонала в принятии управленческих решений. К примеру, в сфере IT и телекоммуникаций совершенно отсутствует негативное отношение руководства к инициативам сотрудников. А в сфере розничной торговли и FMCG 19% респондентов ответили, что инициативы и новые идеи в их компаниях не находят отклика, а если и приветствуются, то только при наличии обоснований, расчетов и прогнозов. При этом финансовое вознаграждение за предложенные идеи больше других ожидают сотрудники банковской и финансовой сферы (41%), по сравнению, например, с фармацевтикой (24%).

Более трети сотрудников готовы предложить свои идеи безвозмездно

По результатам опроса, 90% респондентов ответили, что у них есть идеи по улучшению бизнес-процессов в компании (всего 10% ответили на этот вопрос отрицательно). При этом 34% сотрудников готовы предложить идеи руководству на безвозмездной основе, а 33% уже сделали это. 26% сотрудников ожидают какого-либо материального или иного поощрения за свои инициативы.

Лишь в половине случаев идеи сотрудников успешно реализуются руководством

52% респондентов сообщили, что их конструктивные идеи успешно принимаются руководителями к реализации, а другая половина (порядка 48% участников опроса) сообщила, что их инициативы, напротив, вовсе не принимаются во внимание и даже могут вызвать негативную реакцию со стороны руководства. При этом решения руководителей о поддержке инициатив и их дальнейшей реализации существенно зависят от отраслевой специфики. Например, в сфере оборудования за предложенный и реализуемый проект ответственен сам сотрудник (47%), а в сфере строительства ответственность в равной степени несут как сотрудник (38%), так и руководитель (38%).

Обязательно предоставлять обратную связь

"Достаточно часто сотрудники не высказывают свои предложения, боясь быть непонятыми или, что гораздо хуже, боясь совершить ошибку, которая повлечет за собой неприятные последствия. Сотрудник должен чувствовать доверие со стороны руководства, знать, что если предложение не сработает, или не даст ожидаемого эффекта, то его не обвинят в ошибке и не накажут. Причем чем выше статус сотрудника, тем актуальнее для него данное право", - говорит директор по персоналу кадрового холдинга "АНКОР" Елена Жуланова.

Также эксперт считает, что для большинства сотрудников важна уверенность в том, что предложение будет рассмотрено и востребовано, что компании действительно интересна каждая идея. Именно по этой причине по каждому предложению необходимо предоставлять обратную связь его автору: принято ли оно к рассмотрению, а если нет, то почему. Материальное поощрение - это дополнительный фактор, который должен выступать именно в качестве дополнения, как подтверждение того, что руководство компании ценит инициативу сотрудника, признает его вклад.

"Тем не менее, иногда это "дополнение" может быть достаточно весомым: так, мне известны примеры, когда компании выплачивали работникам определенный процент от годового экономического эффекта, достигнутого в результате внедрения их рациональных предложений. Если компания заинтересована в получении мнений и предложений от сотрудников, руководство должно создавать и постоянно поддерживать атмосферу, при которой люди будут уверены, что их идеи нужны, и тогда они захотят ими делиться и будут готовы их прорабатывать", - отмечает Елена Жуланова.

Опыт ГК "Новард"

"Инициативные сотрудники, особенно те, которые являются обладателями свежего, нестандартного взгляда, большого жизненного и профессионального опыта в сочетании с неравнодушным отношением к делу являются большим подспорьем как для руководителей компании, так и для компании в целом.

Работа с такими сотрудниками - задача непростая. Их нужно постоянно поддерживать, вдохновлять и мотивировать на новые открытия, создавать условия для развития их возможностей и потенциала. Материальные стимулы здесь несомненно важны, но возможность проявить себя, быть услышанным, увидеть реализацию своей идеи на практике, получить признание - подчас вдохновляет инициативных коллег не меньше, чем награда в денежном эквиваленте.

Формы признания, поощрения и продвижения наиболее инициативных могут быть самые различные. Так, например, в настоящее время в группе компаний "Новард" стартовал очередной общекорпоративный конкурс "Созидаем с любовью", в рамках одной из престижных номинаций которого представляются реализованные нашими коллегами инициативы - новые продукты, бизнес- и управленческие технологии, решения, акции и т. п., которые привели к созданию новой ценности, совершенствованию существующих практик и процессов. Выдвигаемые инициативы могут быть реализованы в различных направлениях деятельности - как бизнесе компании, так и в части вспомогательных и управленческих процессов. Уважение, признание коллег и достойный подарок нашим победителям гарантированы", - делится опытом директор по персоналу и организационному развитию ГК "Новард" Наталия Сыс.

Исследование на тему "Участие персонала в принятии управленческих решений" было проведено в мае-июле 2012 года кадровым холдингом "АНКОР". В нем приняли участие 379 специалистов и менеджеров среднего звена из разных городов России, сотрудники как российских (48%), так и зарубежных компаний (52%). Большинство из них работает в розничной торговле и сфере товаров народного потребления (22%), а также в фармацевтике (11%), банковской сфере и инвестициях (9%) и др.

Консультант консалтинговой компании ITeam
Алена Симонова

Век новых технологий усложняет мир, в котором мы живем и работаем; непрерывные социальные и экономические перемены, возрастание сложности решаемых задач приводят к необходимости адекватного развития средств и методов управления. Недостаточная компетентность руководителей в вопросах управления приводит к тому, что используется самый легкий (и далеко не самый эффективный) способ взаимодействия с миром- по шаблону, по старинке, по раз и навсегда разработанной технологии, по образцу. Однако, как отмечают А.В.Авилов и Е.Б.Моргунов в своей работе «Трудности управления», в силу уникальности каждой организации руководитель предприятия не может совершенствовать свое предприятие, копируя организационную, технологическую и прочие схемы «образцового» предприятия.

С середины XX в. научные исследования в сфере психологии управления привели к ощутимым достижениям, которые, однако, до сих пор до обидного мало используются на практике. Это приводит к недостаточно грамотному распоряжению имеющимися ресурсами предприятия, и менее всего освоенным оказывается человеческий ресурс.

Предлагаю с психологической точки зрения рассмотреть имеющиеся возможности для раскрытия творческого, интеллектуального и волевого потенциала людей, работающих в организации, а также условия его проявления.

В основе искусства управления лежат два основополагающих правила:

получение желаемого эффекта при минимуме затрат;
получение максимального эффекта при использовании заданных ограниченных ресурсов.

Условия, способствующие проявлению инициативности

На форуме нашего сайта (www.sovetnikn.spb.ru) было проведено обсуждение темы -Параметры, способствующие/мешающие проявлению инициативности- в режиме он-лайн. Участники отвечали на 4 основных вопроса. Привожу здесь некоторые цитаты.

Что в Вашей работе открывает возможности для проявления Вашей инициативности?
- Отсутствие специальных знаний у боссов и наличие их у меня, моя собственная креативность.
- Неопределенность, отсутствие четких рамок и границ.
- Мое личное желание. Мотивация начальства. Полная свобода действий.
- Нужда!
- Моя личная заинтересованность в конечном результате.
- Экспертный уровень понимания задачи, которую выполняет организация.
- Можно работать только с человеком, от взаимодействия с которым получаешь приемлемый результат и положительные эмоции.
Что в Вашей работе мешает проявлению инициативности?
- Убежденность боссов в их исключительной «креативности» и бездарности остальных.
- Отсутствие интереса к моим идеям.
- Лень.
- Достаток!
- Убежденность в том, что инициативность наша никому не нужна, нужны исполнители, пускай не всегда даже хорошие.
- Руководитель призывал проявлять инициативу, выдвигать идеи и даже обещал ее поощрять, но это на словах, а по факту идеи не нужны, так как он хочет держать все в своих руках, боится чтото упустить.
Что Вы предпринимаете, чтобы Вашей песне «не наступали на горло»?
- Изворачиваюсь, альтернативничаю, доказываю и убеждаю результатами.
- Гордо ухожу; настаиваю на своем; пытаюсь найти любые аргументы в свою пользу; хитрю; игнорирую то, что мне не нравится; мщу; делаю вопреки; смиряюсь на время; начинаю делать это для себя (вариант самый выгодный- если люди не видят своего счастья, я не могу им приставить своих глаз?); откладываю на время и методично готовлю почву. Я никогда не отказываюсь от реализации своих идей. Еще я умею себя хвалить.
- Если начальник дурак, то с ним и работать не стоит. Или предположим, что у него есть весомые аргументы в его пользу, тогда надо чтото «в себе» менять! А лучше не менять! Лучше открыть свою компанию, пусть и маленькую, но свою.
- При наличии заинтересованности и экспертного уровня: точно выбирать место, время и уши (кому петь); искать союзников, создавать ситуацию, когда последствия моей инициативности выгодны группе поддержки.
- Если твоя идея никому не нужна, но ты хочешь ее реализовать- сформируй потребность, манипулируй картиной мира других.
Как Вы помогаете своим сотрудникам реализовать свой потенциал?
- Вовлекаю, мотивирую, давлю авторитетом.
- Окружающих стараюсь вдохновлять, подбадривая, подначивая и подтрунивая.
- Я достаточно лояльно отношусь к компании, в которой работаю. И стараюсь принести ей, и, соответственно, ее сотрудникам наибольшую пользу. Если команда делает одно дело, то почему бы не помочь коллегам.
- Обучаю. Формирую среду. Сильные должны работать в окружении сильных. Делегирую функции организации и разработку процессов.
- Если мы хотим, чтобы сотрудники организации проявляли инициативу и творческий подход к делу, нужно разделить функции. Например, инициативы принимаются от генераторов, рассматриваются и передаются исполнителям.

Подведя итоги обсуждения, нетрудно сформулировать перечень условий, способствующих проявлению инициативности:

Инициативность- это волевое качество, благодаря которому человек действует творчески. Это отвечающая времени и условиям активная и смелая позиция, гибкость действий и поступков человека. Инициативность проявляется осознанно и намеренно, а не под влиянием безотчетного стихийного порыва. Как правило, она связана с напряжением физических и духовных сил того, кто ее проявляет. Возможности же для ее проявления появляются, когда у человека есть внутренний интерес к изменению существующей ситуации к лучшему. Именно руководитель ответственен за создание перечисленных условий внутри организации.

Для этого ему необходимо взять на себя лидерскую роль и квалифицированно, в полной мере выполнять свои управленческие обязанности и функции (табл.13).

Таблица 13. Функции руководителя

Определение целей коллектива и средств их достижения

Формирование управляющих органов, распределение заданий между подчиненными, согласование их действий и контроль выполнения решений

Оценка качества работы подчиненных, определение поощрений и наказаний

Перед внешними организациями

Создание благоприятного социальнопсихологического климата в коллективе, развитие способностей и инициативы подчиненных, подбор и расстановка кадров, участие в обучении резерва на выдвижение

В рамках выполнения административноорганизационной и дисциплинарностимулирующей функции для регулирования инициативности сотрудников может быть введена стандартизация алгоритма нововведений.

Можно предоставить сотрудникам свободу действий в рамках конкретной задачи, ограничив при этом и жесткими рамками личной ответственности. Коммуникативный план действий, которого стоит придерживаться, таков:

идея, предложенная сотрудником;
его обоснование этой идеи, включающее, по возможности, прогноз исхода дела в виде расчетов в письменном виде,- своеобразное ТЭО или бизнес-план;
определение целесообразности и возможности осуществления идеи, ее защита;
определение сроков реализации проекта;
определение личной ответственности идеолога в случае отрицательного результата;
определение вознаграждения в случае положительного результата.

В результате использования этой схемы образуется равноправный и равно-ответственный тандем «сотрудник» фирма?, возникает взаимное доверие, уважение, что на пользу всем и приносит прибыль. Происходит внутренняя «инвестиция», когда фирма вкладывает средства в личный проект сотрудника под реальные гарантии, с обоснованной надеждой на получение прибыли.

При этом инициативность активного сотрудника несколько снижается, становится разумной и целесообразной, направляется им самим в нужное русло. Человек перестает распыляться на бесплодные мечты, концентрируется на поставленной им же самим задаче. Такому сотруднику может быть предложено возглавить новое направление или принимать участие в его работе. Результат становится выгодным для обеих сторон.

Управление инициативой через системы оплаты труда

Дешевый труд дорого обходится предприятию: он убивает инициативность. На низкую зарплату приходит, как правило, низкоквалифицированный, неопытный работник, которому нечего терять. Однако и платить высокий оклад сотруднику, некачественно выполняющему свои обязанности, смысла нет.

Чтобы решить сложную задачу адекватного вознаграждения труда, используют системы оплаты труда, складывающиеся из постоянной и переменной частей (табл.14). Система оплаты труда позволяет и не платить лишних денег тому, кто их не заслуживает, и поощрять тех, кто показывает результаты, полезные для организации.

Таблица 14. Состав денежного вознаграждения

Премии за промежуточные результаты

Надбавки и доплаты

Премии за конечные результаты

Системы оплаты труда должны ориентировать сотрудников на достижение результата, нужного предприятию, учитывая результаты как группы, так и отдельного работника. Правила распределения вознаграждения должны быть известны сотрудникам, а их выполнение поддаваться контролю. Кроме того, они должны гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды предприятия. Являясь для руководителя одним из рычагов управления инициативностью, прозрачная и внятная система оплаты труда создает чувство уверенности и защищенности у сотрудников.

Инициативность стимулируется самой системой оплаты труда, которая отдает предпочтение тем, кто стремится повысить свой доход, и наделяя наиболее достойных правом на награды и премии.

Премирование подразделяется на два вида:

премия за промежуточный результат зависит от количественных и качественных показателей работы подразделения или сотрудника (может составлять от 10 до 70% базовой зарплаты);
премия за конечный результат работы компании зависит от количественных показателей экономической эффективности компании (может составлять от 30 до 300% месячной зарплаты сотрудника).

Премия дает сотруднику возможность реализовать свои амбиции, однако в очень узких пределах. Например, менеджер по продажам, обладающий личной склонностью к руководящей деятельности, имеет возможность управлять лишь собственными продажами, но не прямо влиять на деятельность других сотрудников.

Однако если административноорганизационная, дисциплинарностимулирующая и представительская функции хорошо освоены руководителями предприятий, то целеполагающей, экспертной и воспитательнопропагандистской уделяется, как правило, мало внимания. Тем не менее реализация именно этих функций позволяет руководителю достойно управлять процессом создания условий во внутренней среде организации, трансформировать их под ее нужды, быть не только координатором действий, но и их инициатором: истинным управляющим, лидером.

Термин «трансформационное лидерство» был введен впсихологическую науку в 70е гг. XX в. Б.Бернсом. Американские ученые Б.Басс и Б.Аволио подробно исследовали и раскрыли его смысл, предложив описание трансформационного лидера в рамках четырех ?I?: индивидуальный подход, интеллектуальная стимуляция, инспирируемая (вдохновляющая) мотивация и идеализированное влияние (харизма).

Индивидуальный подход (Individualized consideration), или Лидерство путем развития людей

Прежде всего этот стиль лидерства связывается с вниманием лидера к развитию сотрудников и их личным интересам. Лидер знает потребности своих коллег и создает условия для их удовлетворения: обеспечивает сотрудникам возможность выполнять интересную работу и обучаться. Он дает им такие задания, которые развивали бы их мастерство и укрепляли уверенность в себе. Сотрудники в этом случае сами стремятся развивать свои профессиональные навыки и проявлять инициативу.

Огромную роль в отсутствии или малом проявлении инициативы сотрудников играет самоуспокоенность. Борясь с этим недугом, руководитель должен постоянно инициировать вызов, пробуждая в людях новые, более высокие потребности, внушая новую мотивацию. Последняя реализуется путем признания заслуг и нематериального поощрения (например, обучение, карьерные возможности, организация удобного рабочего места, режима труда) или конструктивную критику. Планирование карьеры каждого сотрудника в организации предусматривает выявление возможностей человека (наклонности, потребности в развитии) и проведение мероприятий, обеспечивающих их реализацию (план развития карьеры). Эффективность предприятия в целом возрастает за счет повышения эффективности каждого отдельно взятого работника.

Интеллектуальная стимуляция (Intellectual stimulation), или Лидерство путем стимулирования

Лидер поощряет сотрудников использовать свое воображение, думать самостоятельно, искать новые творческие пути решения привычных задач. При этом руководитель берет на себя обязательство выслушивать любые идеи, даже самые глупые. Одна из его первичных целей состоит в том, чтобы развить в сотрудниках уверенность в себе и стремление к самосовершенствованию. Такой подход побуждает людей пересмотреть собственные представления, они ищут и находят новые способы решения старых проблем. Лидер делает акцент на интеллекте, рациональности, осторожном и наилучшем способе решения поставленных задач.

Здесь стоит упомянуть о необходимом доверии к профессионализму, который можно определить как соотношение экспертных знаний и должностных полномочий во взаимоотношениях специалист/руководитель.

Общепризнанно считать руководителя предприятия компетентным во множестве профессиональных областей деятельности, осуществляемой специалистами возглавляемого им предприятия. Подобная «компетентность» руководителя достигается в ущерб его собственной, вполне специфической профессиональной деятельности. При этом он не в состоянии овладеть полным объемом экспертных знаний, которыми обладает хороший специалист. Это приводит к тому, что работа на всех уровнях выполняется плохо: у реального специалиста экспроприируются полномочия, у руководителя, в свою очередь, не хватает времени на качественное выполнение собственной деятельности.

Совместный и откровенный анализ разногласий в ходе выработки решений способствуют тому, что инициатива, ответственность и исполнение распределяются по взаимному согласию. Взаимодействие между сотрудниками и руководителем определяется принципом доверия творческим силам и способностям друг друга, при этом руководитель поощряет каждую инициативу членов творческой группы.

Инспирируемая (вдохновляющая) мотивация (Inspirational motivation), или Лидерство путем воодушевления людей

Лидер создает ясную картину будущего, которая одновременно оптимистична и достижима, поощряет других поднимать уровень ожиданий, уменьшает сложность путем сведения проблемы к ключевым вопросам, использует простой язык, чтобы донести миссию организации до сотрудников. Сотрудники при таком типе лидерства готовы затрачивать дополнительные усилия в попытке реализовать миссию организации.

Идеализированное влияние (Idealized influence), или Лидерство, основанное на харизме

Лидер стремится стать для своих сотрудников образцом для подражания, находится в постоянном процессе роста и развития. Создает видение будущего и миссию, ставит высокие цели, проявляет настойчивость и решимость в их достижении, жертвует своими корыстными интересами ради пользы других, чем заслуживает уважения и доверия.

Отличие трансформационного лидерства от классического управления заключается в том, что оно определяется в координатах «видения» и «действия», а не «задачи» и «отношений».

Мир вокруг нас стремительно меняется. Сегодня уже не только потребитель диктует свои условия, но и сами бренды управляют поведением людей. С этой точки зрения сами лидеры должны обладать предпринимательским мышлением, характеризующимся инициативностью и способностью создавать новое: бренды, рынки и подходы к управлению.

Резюмируя, отмечу, что для грамотного распоряжения человеческими ресурсами предприятия и получения максимального эффекта при минимуме затрат руководителю необходимо проявить личную инициативу: не оставляя без внимания классических техник руководства, обогатить их искусными методами управления людьми.

Продвигаясь к цели путем создания творческой рабочей среды, делая шаг навстречу индивидуальным способностям и талантам людей, пробуждая в них скрытые личностные резервы, поощряя желание экспериментировать и воспитывая готовность принять на себя ответственность за происходящие события и достигнутый результат, лидеринициатор становится для сотрудников наилучшим примером и образцом для подражания.

Комментарий эксперта ITeam: Проявление инициативы, это не функция и не обязанность – это качество, которое человек будет проявлять, если осознает его ценность, и не будет, если считает его ненужным. Наиболее эффективный способ продемонстрировать сотруднику значимость какого-либо качества и стимулировать к его проявлению – сделать это качество неотъемлемым элементом корпоративной культуры, значимой для компании ценностью. Это достигается через личный пример лидеров, пропагандирование желаемых установок и моделей поведения, создание поддерживающих систем мотивации. При этом часть сотрудников, которым соответствующие ценности будут не близки, покинут компанию. Зато те, кому этот тип культуры окажется по душе, будут делать то, что нужно, причем без дополнительного контроля и понуканий со стороны руководителей.
Важное дополнение – качество «инициативность» должно обязательно идти рука об руку с «личной ответственностью», иначе, инициатива превратится просто в выкрики из толпы, за которыми ничего не следует.

Консультант консалтинговой компании ITeam
Алена Симонова

Век новых технологий усложняет мир, в котором мы живем и работаем; непрерывные социальные и экономические перемены, возрастание сложности решаемых задач приводят к необходимости адекватного развития средств и методов управления. Недостаточная компетентность руководителей в вопросах управления приводит к тому, что используется самый легкий (и далеко не самый эффективный) способ взаимодействия с миром— по шаблону, по старинке, по раз и навсегда разработанной технологии, по образцу. Однако, как отмечают А.В.Авилов и Е.Б.Моргунов в своей работе «Трудности управления», в силу уникальности каждой организации руководитель предприятия не может совершенствовать свое предприятие, копируя организационную, технологическую и прочие схемы «образцового» предприятия.

В основе искусства управления лежат два основополагающих правила:

получение желаемого эффекта при минимуме затрат;

получение максимального эффекта при использовании заданных ограниченных ресурсов.

Оба правила реализуются и эффективность принимаемых решений увеличивается, когда руководитель поощряет инициативность сотрудников и побуждает их к высказыванию творческих идей, впечатлений, советов и практических предложений — инициатив. Сотрудники, демонстрирующие инициативу, предвосхищают решения руководителя, не ждут, когда им скажут, что и как они должны делать, высказывают свое видение ситуации и предлагают возможные решения проблем.

Условия, способствующие проявлению инициативности

На форуме нашего сайта (www.sovetnikn.spb.ru) было проведено обсуждение темы «Параметры, способствующие/мешающие проявлению инициативности» в режиме он-лайн. Участники отвечали на 4 основных вопроса. Привожу здесь некоторые цитаты.

Что в Вашей работе открывает возможности для проявления Вашей инициативности?

Отсутствие специальных знаний у боссов и наличие их у меня, моя собственная креативность.

Неопределенность, отсутствие четких рамок и границ.

Мое личное желание. Мотивация начальства. Полная свобода действий.

Моя личная заинтересованность в конечном результате.

Экспертный уровень понимания задачи, которую выполняет организация.

Можно работать только с человеком, от взаимодействия с которым получаешь приемлемый результат и положительные эмоции.

Что в Вашей работе мешает проявлению инициативности?

Убежденность боссов в их исключительной «креативности» и бездарности остальных.

Отсутствие интереса к моим идеям.

Убежденность в том, что инициативность наша никому не нужна, нужны исполнители, пускай не всегда даже хорошие.

Руководитель призывал проявлять инициативу, выдвигать идеи и даже обещал ее поощрять, но это на словах, а по факту идеи не нужны, так как он хочет держать все в своих руках, боится чтото упустить.

Что Вы предпринимаете, чтобы Вашей песне «не наступали на горло»?

Изворачиваюсь, альтернативничаю, доказываю и убеждаю результатами.

Гордо ухожу; настаиваю на своем; пытаюсь найти любые аргументы в свою пользу; хитрю; игнорирую то, что мне не нравится; мщу; делаю вопреки; смиряюсь на время; начинаю делать это для себя (вариант самый выгодный— если люди не видят своего счастья, я не могу им приставить своих глаз…); откладываю на время и методично готовлю почву. Я никогда не отказываюсь от реализации своих идей. Еще я умею себя хвалить.

Если начальник дурак, то с ним и работать не стоит. Или предположим, что у него есть весомые аргументы в его пользу, тогда надо чтото «в себе» менять! А лучше не менять! Лучше открыть свою компанию, пусть и маленькую, но свою.

При наличии заинтересованности и экспертного уровня: точно выбирать место, время и уши (кому петь); искать союзников, создавать ситуацию, когда последствия моей инициативности выгодны группе поддержки.

Если твоя идея никому не нужна, но ты хочешь ее реализовать— сформируй потребность, манипулируй картиной мира других.

Как Вы помогаете своим сотрудникам реализовать свой потенциал?

Вовлекаю, мотивирую, давлю авторитетом.

Окружающих стараюсь вдохновлять, подбадривая, подначивая и подтрунивая.

Я достаточно лояльно отношусь к компании, в которой работаю. И стараюсь принести ей, и, соответственно, ее сотрудникам наибольшую пользу. Если команда делает одно дело, то почему бы не помочь коллегам.

Обучаю. Формирую среду. Сильные должны работать в окружении сильных. Делегирую функции организации и разработку процессов.

Если мы хотим, чтобы сотрудники организации проявляли инициативу и творческий подход к делу, нужно разделить функции. Например, инициативы принимаются от генераторов, рассматриваются и передаются исполнителям.

стандартизация алгоритма нововведений;

стимулирующая система оплаты труда. Личная материальная заинтересованность;

осознание безопасности последствий для сотрудника лично (инициатива не должна быть «наказуемой»);

разделение функций и командная работа;

наличие знаний и полномочий для реализации инициатив. Доверие со стороны руководства к профессионализму сотрудника;

осознание сотрудником целей, к которым стремится весь коллектив.

Таблица 13. Функции руководителя

Определение целей коллектива и средств их достижения

Оценка качества работы подчиненных, определение поощрений и наказаний

Перед внешними организациями

идея, предложенная сотрудником;

его обоснование этой идеи, включающее, по возможности, прогноз исхода дела в виде расчетов в письменном виде,— своеобразное ТЭО или бизнес-план;

определение целесообразности и возможности осуществления идеи, ее защита;

определение сроков реализации проекта;

определение личной ответственности идеолога в случае отрицательного результата;

определение вознаграждения в случае положительного результата.

В результате использования этой схемы образуется равноправный и равно-ответственный тандем «сотрудник— фирма», возникает взаимное доверие, уважение, что на пользу всем и приносит прибыль. Происходит внутренняя «инвестиция», когда фирма вкладывает средства в личный проект сотрудника под реальные гарантии, с обоснованной надеждой на получение прибыли.

Управление инициативой через системы оплаты труда

Таблица 14. Состав денежного вознаграждения

Премии за промежуточные результаты

Надбавки и доплаты

Премии за конечные результаты

Премирование подразделяется на два вида:

премия за промежуточный результат зависит от количественных и качественных показателей работы подразделения или сотрудника (может составлять от 10 до 70% базовой зарплаты);

премия за конечный результат работы компании зависит от количественных показателей экономической эффективности компании (может составлять от 30 до 300% месячной зарплаты сотрудника).

Трансформационный лидер - инициатор изменений

Термин «трансформационное лидерство» был введен впсихологическую науку в 70е гг. XX в. Б.Бернсом. Американские ученые Б.Басс и Б.Аволио подробно исследовали и раскрыли его смысл, предложив описание трансформационного лидера в рамках четырех «I»: индивидуальный подход, интеллектуальная стимуляция, инспирируемая (вдохновляющая) мотивация и идеализированное влияние (харизма).

Индивидуальный подход (Individualized consideration), или Лидерство путем развития людей

Интеллектуальная стимуляция (Intellectual stimulation), или Лидерство путем стимулирования

Инспирируемая (вдохновляющая) мотивация (Inspirational motivation), или Лидерство путем воодушевления людей

Идеализированное влияние (Idealized influence), или Лидерство, основанное на харизме

«Видение» связано с созданием образа будущей цели. «Действие» связано непосредственно с поведением. По мысли Р.Дилтса, «видение без действия остается только мечтой, а действие без видения — бессмысленной суетой».

Надежда Прокофьева - психолог, бизнес-тренер, оргконсультант ЗАО «Советник-Н», ведет авторские тренинги для менеджеров высшего и среднего звена, является постоянным автором статей для журнала «Бизнес Без Проблем. Персонал»; газет «Биржа труда», «Газета перемен», обладатель диплома «Лучший консультант делового Петербурга», преподаватель Института проблем предпринимательства, Института практической психологии, куратор Школы лидеров СПбГУ.

Читайте также: