Что такое интеграция сотрудников

Опубликовано: 30.06.2024

Инструменты интеграции, или Как создать сильную команду

На фоне политического кошмара, происходящего в нашей стране и неизбежно влияющего на бизнес, я подумала, а что мы можем противопоставить, чтобы удержаться на плаву? Как укрепить бизнес? Как справляться с абсурдными, практически цирковыми внешними условиями? А со стагнацией всего и вся? Причем справляться быстро, если и не без потерь, то с минимальными? И я снова вернулась мыслями к интеграции: мне кажется, сильная команда - та самая палочка-выручалочка, которая поможет пережить этот нелепый исторический этап.

Что такое интеграция? Философская энциклопедия даёт следующую трактовку: «Процесс развития, связанный с объединением в целое ранее разнородных частей и элементов. Результатом процесса интеграции является целостность, объединение, соединение, восстановление единства».

Помню, когда лет десять назад на программах МВА заходил разговор о команде, крайне моден был Бэлбин с его ролями. И создавалось ощущение, что вот подбери только команду из нужных типов и как всё заработает! Потом пришел Адизес со своими PAIE - ролей стало меньше, удобнее). И я знаю массу бизнесменов, которые ролями в команде реально заморочились - тестировали, распределяли уже работающих сотрудников по типам, добирали недостающих. Но ведь смысл не в том, чтобы собрать под одной крышей разных людей, а в том, чтобы они могли работать вместе! Чтобы слышали друг друга и хотели не спорить, а взаимодополнять. Чтобы проблема решалась, а не забалтывалась. А вот этой частью как-то пренебрегли.

Кстати, об Адизесе. Он прекрасно объясняет, что такое интерграция, на пальцах

Не знаю, почему, но найти в России людей с профилем I - Интегратор, можете мне поверить, не так-то просто. Особенно, если мы говорим об интеграторе-лидере, способным объединить компанию. Несколько раз я закрывала вакансии Директора по интеграции, и, вынуждена признать, неудачно. Если остальные руководители не признают важности объединения, он мало что может сделать. Поэтому крайне важно: кто бы мы по свойствам ни были, если уж стали руководителем, средства объединения нужно знать и использовать.

Легче и проще всего объединять разное в единое с помощью инструмента под названием Круг. Пять лет назад я написала о нём книгу. Круг - универсальный способ интеграции. Поверьте, я много всего пробовала, круг - самый доступный, позитивный и действенный.

С тех пор, как вышла книга, круги плотно вошли в жизнь и культуру многих компаний. Даже без моей помощи). Они используются и для обсуждения оперативных вопросов внутри отдела, и на больших стратегических сессиях, когда собирается вся компания. И даже в полувоенных организациях - таких, например, как авиакомпания.

Но сегодня не только про Круги - о них, я верю, книгу вы уже прочли. Ниже вся палитра инструментов наших партнеров – компаний, переходящих на интегральный стиль управления и «круглые команды». Надеюсь, вы сможете внедрить хотя бы часть. И обратите внимание: без первых четырех пунктов все остальные бесполезны).

ИНСТРУМЕНТЫ ИНТЕГРАЦИИ

Понятная и разделяемая цель/цели (на год/квартал/месяц),
Сквозные KPI,
Командная оплата за общую цель/цели,
Общее информационное поле,
Общее комфортное пространство,
Утренний заряд в кругах по понедельникам (помогает после выходных вернуть команду в рабочее состояние, при этом взяв в работу всё лучшее за выходные и придав энергии на задачи недели),
Регулярные креативные летучки (идеи для улучшения процессов, результатов и повышения энергии);
Чтение/обсуждение в Круге новой информации (усваивание информации 90% против 20% в обычной форме подачи),
Обсуждение прочитанных книг с формированием плана реализации понравившихся идей (про книжный клуб подробно мы уже писали здесь),
Утренние/вечерние летучки в Круге (настрой на день или подведение итогов дня),
Принятие общего решения в Круге по конкретному вопросу (Круглая методика),
Ежеквартальные Круги с партнерами/клиентами - обратная связь по текущему состоянию и предложения по улучшению товаров и услуг,
Игры на объединение, улучшение командной работы,
Игры на достижение/улучшение бизнес-показателей,
Караоке (поем вместе),
Совместные трапезы (обеды на работе, вылазки в кафе и пр.) - поверьте, ничто не объединяет так, как командное поедание вкусного,
Приятные объединяющие традиции, с благодарностями и повышением значимости каждого в команде (в т.ч. поздравления),
Совместный спорт,
Совместное волонтерство (!),
Отдых, пикники, ивенты (самых разных тематик, но обязательно чтобы в подготовке/проведении приняли участие все без исключения члены команды),
Ротация сотрудников и руководителей,
Пропаганда нужных нам ценностей: умения слышать, ответственности, доверия, уважения,
Распределение в команде задач по способностям и желанию.

Как вы понимаете, лидирует процесс создания команды собственник/генеральный. Он обязательно участвует - ведь нет смысла создавать команду без себя, это не добавит бизнесу устойчивости)). А незаменимый помощник руководителя в этом процессе - HR-служба. И сам HRD, и менеджеры по компенсациям, по обучению, по внутренним коммуникациям. На их плечах - разработка правильной СОТ, построение самообучающейся организации, развитие коммуникационных каналов, единое и качественное информационное поле, объединяющие акции и ивенты. Если в вашей компании из всех инструментов интеграции пока только спартакиады и корпоративы, срочно присылайте ваших эйчаров к нам на курсы!

Да, и ещё. Очень прошу вас, никаких тренингов командообразования! Вложите в создание команды душу, и вы получите прирост бизнеса на падающем рынке.

Как обеспечить эффективную интеграцию нового сотрудника

Как эффективно проводить интеграцию новых сотрудников в компании? Как происходит внедрение и адаптация новых сотрудников в банке Оранжевый рассказывает Светлана Зятина, Начальник Отдела методологии Управления организационно-технологического развития Банка Оранжевый.

При работе как с внешней, так и внутренней аудиторией Банк Оранжевый делает ставку на умение коммуницировать, получать обратную связь и использовать её, чтобы обозначать зоны роста и совершенствовать бизнес-процессы. Учитывая, что уровень обслуживания внешних клиентов не может быть выше культуры отношений внутри компании, Банк уделяет особое внимание развитию внутренней корпоративной культуры. В частности, интересно остановиться на вопросе первичной интеграции новых сотрудников, так как он является ключевым в части формирования дальнейшего отношения к работе, лояльности к компании и желании как самому развиваться в ней, так и вкладывать силы в её процветание.

Первый рабочий день – это, безусловно, стресс как для нового сотрудника, так и для работодателя. Для первого – это новое место, обязанности, люди. Для второго важно не упустить шанс сформировать положительное впечатление. Поэтому в рамках развития внутреннего HR-бренда в Банке уделяется особое внимание организации первого рабочего дня сотрудников.

Вас здесь ждали

Прежде всего, хочется сделать акцент на том, что подготовка рабочего места происходит заблаговременно. На основе обратной связи, касающейся опыта выхода на новую работу, стало очевидно, что для многих «болевой точкой» является именно ощущение того, что «тебя здесь не ждали».

Поэтому Банк готовится ко встрече с новыми людьми заранее. Чтобы полностью организовать условия для полноценной работы, в той или иной степени должны быть задействованы представители 9 подразделений (!). Во избежание аврала для них и стресса для новичка, минимум за 3 дня подается заявка на организацию рабочего места. Она предусматривает все нюансы с учетом профиля и должности. В заявке собран полный перечень того, что может понадобиться: от мебели и канцелярии до доступов к необходимым системам и оформления электронного пропуска.

Фея спешит на помощь

Минимум бюрократии

В каждой компании в первый рабочий день традиционно предлагается ознакомиться, а также подписать огромный список документов (договор, приложения, инструктажи, регламенты и т.д.). Чтобы не перегружать информацией сотрудников в первый, и так насыщенный день, в Банке Оранжевый был проведен аудит подобных документов. На его основании более чем от половины из них отказались «на входе», то есть в первый рабочий день в отделе кадров. Данный список документов для ознакомления был сокращен до необходимого и достаточного минимума (с момента запуска проекта он постепенно уменьшен с 17,предлагаемых ранее, до 5).

Испытательный срок

Наконец, человек приходит на свое рабочее место, которое полностью готово. Для успешной интеграции каждому новичку определяется наставник, а также куратор из HR-службы. Они направляют, объясняют непонятные моменты, помогают выстроить коммуникацию с коллегами, знакомят с внутренними правилами компании и помогают определиться с планами на испытательный срок.

Для каждого сотрудника важно понимать принципы, на основании которых принимается решение об окончании испытательного срока. Поэтому в компании введена практика формулирования задач, обязательных к реализации для его успешного прохождения. Четко прописанные цели помогают визуализировать результаты и, как правило, работают в позитивном ключе в пользу нового сотрудника, позволяя принять решение о досрочном прохождении испытательного срока, что практикуется достаточно часто.

В день окончания испытательного срока сотрудник в торжественной форме принимает поздравления от руководителя, «феи первого дня» и представителя отдела кадров. Также он получает брендированную серую ленту для бейджа (на испытательном сроке она белая) как символ полной интеграции нового сотрудника в команду Банка.

И, конечно, стоит отметить, что на протяжении всего испытательного срока (как и после его окончания) сотрудник может обратиться с любым вопросом к руководителю или в отдел по работе с персоналом. Банк не ограничивает концепцию сбора обратной связи, культивирует открытую форму коммуникации, в том числе по вертикали.

Банк Оранжевый транслирует идею того, что в финансовом бизнесе, не самом креативном в шаблонном понимании, человечный, эмоциональный подход является логичным для выстраивания успешной продуктивной команды. При получении обратной связи от коллег становится ясно, что для людей невероятно важно чувствовать себя комфортно для возможности раскрытия профессионального потенциала. Отсутствие стресса не расслабляет, а лишь включает иные способы мотивации, более осознанные, и на наш взгляд, более глубинные и эффективные.

Пожалуй, нет ничего более сложного для нового сотрудника, чем быстро и эффективно вникнуть в новую работу. И нет ничего более трудоемкого в процессе, чтобы ввести нового сотрудника в курс дела. И не просто ввести, а быть уверенным в том, что человек, действительно понял и осознал все нюансы предстоящей работы и за него не придется краснеть и нести убытки. Ситуация усложняется еще несколькими факторами:

В зависимости от сложности проекта новому сотруднику потребуется от месяца до плюс бесконечности времени на процесс погружения в проект, обучению нужным скилам и другим вещам, которые он должен знать и уметь. При этом, как правило, во время онбординга компания несет расходы, потому что не может включить сотрудника на проект и быть уверенной, что он все делает правильно;
Руководители направления тратят массу времени, сил и нервов, пытаясь аккумулировать все необходимые для нового сотрудника знания, передать их ему и проконтролировать результат. Как следствие, компания несет расходы и тут, т.к. оплачивает время руководителя, потраченное на новенького;
Многие знания никак не задокументированы, хранятся в головах сотрудников, что повышает риск передачи знаний при увольнении ключевых членов команды.

Итого, получается, что ввести нового сотрудника на проект – это всегда нервно, долго и затратно. А как быть, если рост команды настолько стремительный, что просто не позволяет обучить таким “дедовским” способом всех и сразу?

Задумываясь над этим вопросом, мы пришли к выводу, что процесс обучения и онбординга должен быть:

Достаточно быстрым
Относительно недорогим
Как можно более автоматизированным
С минимальными рисками потери знаний при увольнении ключевых людей компании

Что это такое? Это система, которая содержит всю нужную информацию о проекте , процессах компании, обязанностях, процедуре проведения всех базовых мероприятий. Т.е. все, с чем столкнется человек при непосредственной работе. Минимум теории, максимум по делу. Система интеграции состоит из:

пользователей с разными ролями
треков (например, “Информация для лидов направления”, “Информация для трейни QA” и т.д.)
модулей внутри треков (например, “Процедура проведения регрессионного тестирования”, “Сбор метрик”, “Заполнение отчета” и т.д.)

Каждый модуль содержит описание, видео, скриншоты, инструкции, т.е. все, что нужно для понимания того или иного процесса или обязанностей. Данные в них собираются из корпоративных документов, правил, а также (что самое основное) – из светлых голов наших сотрудников, которые уже работают над данными задачами и знают, как это должно быть. Для того, чтобы проконтролировать, насколько хорошо новый сотрудник понял суть модуля, в каждом модуле есть задание для выполнение по итогу. Перейти к изучению нового модуля новый сотрудник может только, если правильно сделал задание предыдущего. Модули и треки можно гибко настраивать, дополнять или создавать новые. При этом перенести в треки можно практически любую информацию по работе компании, чем ускорить процесс онбординга и сэкономить деньги в разы! Как выглядит пример одного из треков, представлено на рисунке 1.

Рис.1 Пример трека в системе интеграции

Как оказалось, все гениальное просто! Да, потребовалось некоторое время на создание треков и наполнение модулей. И потребуется еще на актуализацию и поддержку. Но это время не идет в сравнение с тем, сколько тратят руководители на обучение новых сотрудников.

Итак, что мы выиграли после внедрения системы интеграции:

ускорение процесса обучения новых сотрудников и дообучения уже работающих
экономия времени, нервов и денег на обучение новых сотрудников
экономия времени на аттестациях и срезах знаний – это происходит автоматически в виде тестов, текстовых заданий или видео-интервью
новеньким дан карт бланш: они могут проходить треки так быстро, как могут и обучаться в то время, которое им удобно (хоть ночью)
всегда есть возможность вернуться в трек и почитать, если что-то забыл
минимизирован риск потери информации при увольнении ключевых людей
принимать на работу и выплачивать зарплату можно только тем людям, кто успешно прошел вводный трек: человек уже введен в курс дела и готов работать на проекте практически с первого дня
сильно упрощается вопрос с резкой масштабируемостью команды: система работает одинаково хорошо как для 1 сотрудника, так и для 100

Подводя итог, хочется заметить, что единоразовые шаги к оптимизации этого вопроса привели нас к грандиозно потрясающему результату. Всем стало проще жить и работать с удовольствием. А не в этом ли счастье, друзья?

Интегрирование новых сотрудников в организацию и, как следствие, снижение текучести персонала — чрезвычайно эффективные способы повышения доходности компании, минимизации лишней головной боли, финансовых убытков и рисков.

По сути, адаптация — это процесс, основной задачей которого является эффективное вовлечение нового члена команды в процессы, происходящие в компании, и подготовка в срок лояльного сотрудника с акцентом на необходимых для успешной работы знаниях и навыках.

Когда сотрудник приступает к выполнению своих новых обязанностей, ему нужна уверенность в том, что он востребован и движется в верном направлении, а коллектив принимает его в свою «стаю». Задача работодателя — создать доброжелательную обстановку, чтобы удержать нужного сотрудника, которого он так долго искал.

Процесс адаптации начинается с самого первого рабочего дня. Существуют технологии интегрирования новых людей в рабочую среду, позволяющие на 25% повысить уровень удержания сотрудников; их суть в том, чтобы ввести новых сотрудников в бизнес- среду организации и осуществить социальную и эмоциональную интеграцию.

Адаптация — процесс, в который в равной степени включены и работники, и организация. Каждый сотрудник проходит несколько этапов адаптации, и в этом процессе он наиболее остро нуждается в поддержке наставника. Именно от успешного прохождения данного этапа и будет зависеть его дальнейшая работа в организации.

Более быстрое вхождение в должность новых сотрудников, снятие первоначального стресса. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации.
Обучение сотрудников и оценка уровня их квалификации во время прохождения адаптационного периода.
Формирование позитивного образа компании в глазах новых сотрудников. Именно в это время работник формирует свое отношение к организации. Учитывая конкуренцию на рынке труда, этот момент становится особенно важным. Также на данном этапе формируются ожидания от работы и закладываются основы ее удовлетворенностью.
Уменьшение стартовых издержек. Новый сотрудник работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адапта

Сокращение текучести кадров. Если сотрудник не смог своевременно освоиться в организации, Еюзраетает риск его ухода или увольнения из организации.

Вступай в должность, любой сотрудник испытывает влияние как внешних, так и внутренних факторов. К внешним факторам относятся: влияние ситуации на рынке труда, общая политическая ситуация в стране, конкурентоспособность организации. система интеграции сотрудника в бизнес-процесс организации. К внутренним факторам мы можем отнести психологическое состояние сотрудника, на которое и оказывают воздействие внешние факторы, особенности его личности и окружения. Также каждый сотрудник проходит несколько этапов принятия ситуации изменения: шок, отрицание, гнев, уговаривание, депрессия, принятие, прогресс. Волее подробно работу наставника на каждом из этих этапов мы рассмотрим в практической части книги.

Процесс адаптации в среднем занимает два первых месяца работы сотрудника.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

Оценка уровня подготовленности новичка

Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы его адаптации. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров —технология деятельности, внешняя инфраструктура и специфика персонала, — новичок неизбежно попадает в какой-то степени незнакомую ему ситуацию.

Этап 2. Ориентация

Ориентация предполагает практическое знакомство нового сотрудника с организацией, обязанностями, требованиями. Условно этот этап можно разделить на три части: 1) введение в организацию; 2) введение в подразделение; 3) введение вдоджность.

Введение в организацию Ос результатов этого процесса в значительной степени зависит, будут ли сотрудники усваивать одобряемые организацией ценности, установки, будут ли испытывать чувство приверженности к ней или же у нихостанечся негативное чувство. Спланированная работа по введению в организацию предполагает обеспечение сотрудника основной информацией об организации и о перспективах, которые он может иметь, работая в ней. Работнику сообщают сведения об истории организации, ее перспективах, политике и правилах. Сюда же включаются сведения об организационной структуре, порядке работы, количест ве подразделений и филиалов и их расположении и др. Работника знакомят с политикой организации в отношении персонала: принципы найма, дисциплинарные требования, установленные порядки, льготы для работников, возможности для продвижения и т. д. На этом этапе сотрудник подучает информацию об обедах, мотивации, отпусках, перекурах, куда и в каком случае обращаться — то есть бытовую информацию, которая очень важна для него в этот момент.

Цель данного этапа — формирование положительного отношения к организации; обеспечение понимания принципов функционирования компании; прояснение требований и ожиданий со стороны компании.

Введение в подразделение От успешности завершения этого процесса будет зависеть Формирование установок на командную работу, на лояльность компании. Сотрудника знакомят с работниками и руководителями подразделения, с людьми, с которыми ему необходимо общаться по характеру выполняемой работы, а также со всеми отделами и подразделениями, с которыми приходится тесно взаимодействовать в процессе работы и жизнедеятельности в компании. Кроме того, сотрудник знакомится с внутренними правилами отдела. Именно на данном этапе ему представляют наставника. Наставники могут меняться на определенных этапах развития сотрудника. На этапе введения в подразделение его наставником может быть либо менеджер группы, либо более опытный сотрудник, это зависит от специфики работы организации. Хорошо, если за этот этап будет отвечать руководитель отдела, уделивсотрудникухотя бы пять минут своего времени, — это очень важно для формирования организационной приверженности. Часто в период адаптации сотрудника сопровождают два человека: непосредственный руководитель и инструктор, то есть наставник. Иногда наставник подключается на этапе практического освоения работы (особенно это касается отделов продаж). На первые выезды к клиентам новый сотрудник ездит с наставником.

Цели — обеспечение понимания принципов функционирования отдела, внутренних и внешних коммуникаций отдела; формирование командного духа и лояльности.

Введение в должность

Реализацию этой функции берег на себя наставник либо непосредственный руководитель. Специалисту выдаются документы с перечнем основных вопросов, необходимых для работы.

Также наставник определяет цели и задачи работы нового работника, выполнение которых оценивается в конце испытательного срока. Информирует о критериях оценки результатов. Сообщает о формах и периодичности отчетности, о внутренних взаимосвязях в отделе. На данном этапе очень важно получить обратную связь от сотрудника. Это может сделать как непосредственный руководитель, так и руководитель отдела Обратная связь дает возможность задать вопросы, прояснить то, что осталось неясным; подчеркивает заинтересованность компании в новом работнике, готовность оказать ему помощь; помогаетскор- ректировать взаимные ожидания, закрепить положительные установки на работу.

Этап 3. Действенная адаптация или практическая работа

Данный этап состоит в приспособлении новичка к новому статусу и в значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках этого этапа нужно дать возможность сотруднику активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках данного этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия.

Этап 4. Функционирование

Этим этапом завершается процесс адаптации. Он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса этот этап наступает после 1—1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то достаточной эффективности можно ожидать уже через несколько месяцев работы нового сотрудника.

Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое число персонала.

Управление процессом адаптации включает ряд шагов в рамках обучения и коучинга. Построение системы наставничества в обучающейся организации предполагает создание эффективной инфраструктуры обучения с параллельным функционированием двух процессов обучения, имеющих сходные задачи и содержание, но различные формы реализации.

Рустам Хафизов, руководитель компаний «СанВиз» и 3dplitka.ru:

Наша компания разработала программу «СанВиз» для 3d-раскладки плитки онлайн. Таких инструментов на рынке нет. Был создан интернет-магазин керамической плитки для демонстрации возможностей программы. Демосайт неожиданно хорошо начал приносить заказы на плитку, и мы поняли, что на этом можно заработать даже больше, нежели на самой программе. Так у нас появилось новое направление бизнеса.

Если при создании новой компании я вынужден был браться за любые заказы, то сейчас, после отладки бизнес-процессов, совершенно уверен, что достаточно получить и качественно обслужить «своих» клиентов, а не всех подряд.

Как все начиналось

Я учился в МГТУ им. Баумана и к моменту окончания перепробовал много специальностей, начиная от инженера-конструктора и заканчивая риск-аналитиком: искал себя. В итоге получилось создать свой бизнес.

Идей стало создание огромного цифрового хранилища. Есть большие заводы, у них гигантские архивы чертежей — сохранять документы тяжело, соответственно, все это можно оцифровать. Сначала я долго искал таких клиентов, а когда уже отчаялся, нашел совершенно другую целевую аудиторию — студентов, которые не хотели делать чертежи для курсовых, дипломных работ. На чужой лени удалось заработать.

Потом нашелся клиент, который заказал 3d-моделирование, и стало ясно, что на этой услуге можно зарабатывать. Тем более, что она позволяет перейти к следующему этапу: 3d-визуализации. Это когда объект выглядит, как фотография.

Нашлось несколько клиентов, для которых были сделаны успешные проекты. Стал думать, как развивать направление. Самое очевидное — автоматизировать процесс. Долго исследовал рынок, общался с потенциальными заказчиками, разными заводами (да-да, все не терял надежды найти в их лице клиентов), ходил по магазинам и строительным рынкам. В итоге решил сосредоточиться на 3d-визуализации ванных комнат, так как они типовые, а варианты раскладки плитки можно алгоритмизировать.

На рынке к тому времени уже были общие планировщики квартиры, всякие программы для профессионалов, а простых и доступных любому инструментов, специализирующихся на раскладке плитки, — нет. Теперь же, за 2–3 минуты клиент может получить готовую 3d-модель ванной, в которой наглядно разложена интересующая его плитка. Изначально планировалось изготовление мобильной версии программы для планшетов, но в итоге было принято решение сосредоточиться на строительных гипермаркетах DIY.

Так появились терминалы самообслуживания (наподобие QIWI), на которых клиент в три клика получает готовые раскладки. Таких терминалов было продано около 100. Это оказался единственный инструмент на рынке, позволяющий делать раскладку плитки онлайн.

Дополнительно был запущен демонстрационный интернет-магазин для показа возможностей программы и примеров того, как будет выглядеть сайт после интеграции. Вместе с заказами на программу начали идти заказы на саму плитку. Со временем доходы от продажи плитки перевесили доходы от продажи софта. Переход от одного к другому оказался незаметным.

От разработки к продажам

Продажи у нас всегда велись и ведутся через сайт, также сейчас есть шоурум. Пробовали очень много всего, в результате что-то закрепилось, а от чего-то пришлось отказаться. Кстати, если брать именно программу, то в Москве она покупалась хуже, чем в регионах. Я связывал это с тем, что люди здесь более состоятельные, покупают импортную плитку, нанимают дизайнера, который и производит все расчеты. Кроме того, в столице эта услуга зачастую уже включена в стоимость товара.

В регионах же, наоборот, больше покупают продукцию отечественных заводов. И, чтобы хорошо обслуживать поток клиентов, необходимо либо отказывать им в таком сервисе, либо добиться того, чтобы его стоимость была минимальной.

Что касается продаж непосредственно плитки, то они велись через сайт, который достаточно быстро раскрутился за счет того, что предоставлял возможность производить те самые расчеты по раскладке онлайн. Любой мог получить дизайн-проект, для этого нужно было либо просто разместить на сайте заказ, либо поделиться ссылкой на сайт в соцсетях. Так мы получили хорошую ссылочную массу, совершенно не занимаясь продвижением и рекламой.

Кроме того, на различных форумах сайт начали обсуждать и рекомендовать друг другу. Так как дизайн-проект можно было получить бесплатно, то на сайте стали постоянно «тусоваться» продавцы других магазинов, строители, дизайнеры, которые пользовались возможностью программы в своих целях. Поисковые системы, видимо, оценили, что у сайта есть довольно большая постоянная аудитория, и стали его лучше ранжировать.

Большинство продаж совершается по телефону — около 60%, может, даже больше. Еще есть корзина на сайте и сервис обратного звонка. В свое время пробовали чаты на сайте и другие способы коммуникаций с клиентом, но в итоге оставили вот эти три рабочих варианта, так как они эффективно встроились в наши процессы.

Сейчас у нас конвейер, а у каждого сотрудника своя сфера ответственности: кто-то обрабатывает звонки, кто-то отвечает за доставку. Это очень эффективно, так как каждый сосредоточен на одной функции и ее выполнении.

Телефония — основной канал продаж, поэтому очень много внимания уделяется развитию этого направления. В этом помогает наш оператор связи: UIS. Выбрали его из-за возможностей интеграции телефонии и, соответственно, автоматизации многих процессов.

Что касается технологии, у сотрудников есть скрипты с готовыми ответами, которые покрывают большую часть обращений. Постоянно модернизируем скрипты на основе выборочной прослушки записей разговоров. Отслеживаем, чтобы менеджеры отвечали согласно скриптам.

Если клиент неправильный

Если в процессе диалога становится ясно, что клиент скандальный, то менеджеру разрешается с ним не работать, при этом план продаж никто не понижает. Это позволяет ограничивать поток и получать только реальных покупателей. Нужно, чтобы и сотрудниками было комфортно в потоке. Чтобы один клиент не портил настроение на целый день, не занимал 99% мыслей менеджера, ведь у него есть и другие клиенты, которым тоже нужно внимательное отношение.

Поскольку у нас оплата производится при получении, уже после доставки и проверки качества, а средний заказ 500 кг, то мы очень сильно зависим от порядочности клиента. Бывали случаи, когда водитель приезжал, и его заставляли ждать три часа, или товар приняли, а «денег нет» и т. д.

Звонки распределяются сначала в call-центр на Урале. Если там все операторы заняты, вызов переводится в столичный офис. Если опять нет свободных сотрудников, звонок попадает мне. Если это происходит, то я понимаю, что никто не работает и нужно разбираться.

Я убежден, что гораздо проще не «косячить», если есть четкие правила. Нельзя сказать, что начальник — самодур, сегодня требует одно, а завтра другое. Регламент выстроен, и вот здесь очень важную роль играет интеграция связи и CRM.

Когда приходит звонок, по номеру телефона в базе сразу отмечается новый это клиент или старый. Старый — значит, автоматически берется его последний заказ и смотрится статус. Если «обработка» — направляется менеджеру, если «доставка» — в отдел логистики. Новый — сразу идет в продажи.

У менеджера выводится заказ клиента, он понимает цель обращения, ему не приходится выслушивать сбивчивые объяснения, не нужно перебивать и переспрашивать номер заказа или телефона. Когда это внедряли, думал, что сотрудники не будут использовать эту функцию, даже предусмотрел санкции. Оказалось, что все настолько удобно, что они уже не понимают, как раньше работали без нее.

Распределять поровну между операторами одного отдела — плохо для мотивации. Поэтому настроили динамический алгоритм с опорой на персональную эффективность сотрудников. После каждого разговора пересчитываются показатели: целевой звонок или нет, произошла сделка или нет. В зависимости от того, насколько менеджер эффективен, запускается переадресация по нужному варианту. Самые продающие получают звонки в первую очередь. И это тоже работает только благодаря тесной интеграции CRM и телефонии.

После внедрения сайтфона (это сервис обратного звонка) общее количество обращений увеличилось примерно на 5%. Впрочем, количество здесь не главное, главное — качество. С помощью сайтфона получаем клиентов, уже настроенных на покупку: 30% целевых покупателей, при этом 9 из 10 доходят до сделки.

Это очень хорошие показатели, а вот, например, тот же номер 8-800 мы довольно быстро отключили, потому что товар дорогой, а клиенты могут сэкономить не на бесплатном звонке, а на других наших преимуществах (3d-дизайн и расчет количества плитки на сайте, бесплатная зона доставки 20 км от МКАД и другие фишки).

Также постоянно прослушиваем звонки. Это особенно полезно, когда клиенты стараются убедить: «мне обещали, мне говорили». Разумеется, все мы люди, и сотрудники тоже могут ошибаться. Из свежего: клиент спрашивает, есть ли доставка в субботу, оператор говорит, что есть. Клиент звонил в пятницу и имел в виду завтрашний день, интересуясь, сможет ли он получить своей заказ, а оператор — что в принципе есть доставка по субботам. Конечно же, все выяснили, вопрос уладили.

Еще есть категория звонков — предложение товаров и услуг. Спокойно к этому относимся, у нас заведена отдельная папка в почте — просим отправлять коммерческие предложения туда.

Наши операторы не подталкивают клиентов к сделке, потому что у нас товар специфичный, ни один сотрудник не видел все 100 000 видов плитки, которые мы продаем. Это помогает избежать конфликтных ситуаций, когда «плитка недостаточно бежевая».

Как бизнесу вырасти

Считаю, нельзя заработать миллиард на ровном месте, для этого нужно вложить десятки или сотни миллионов. Интернет-магазины вынуждены работать с низкой маржей. Поэтому, чем эффективнее выстроен процесс, чем больше задач автоматизировано, тем меньше операционные расходы, тем больше прибыль.

Чем мне нравится плитка, так это отсутствием случайных конкурентов. Порог входа в эту нишу выше, чем в сегменте электроники.

С опытом пришло понимание, что малый бизнес в средний не вырастает. Чтобы из малого сделать средний, нужно перекроить все. Старое сломать, новое построить. По-другому никак. То же самое — из среднего в крупный. Поэтому бизнес необходимо проектировать под определенный масштаб, сразу закладывать определенные мощности. Нужно изначально очень хорошо понимать, какая будет структура, как это можно автоматизировать. Иначе бизнес-процессы получаются сложные и запутанные. А трудозатраты на создание большого бизнеса и маленького — примерно одинаковые. Один человек больше 16 часов все равно работать не сможет, вопрос только в оптимизации. И в везении еще, конечно.

Я стараюсь делать свою работу качественно. Взойдет моя звезда в 30 или в 60 лет, не знаю. В то же время я пытаюсь максимально разбрасывать семена везения. Так, стараюсь держать сознание открытым, смотреть на новые технологии, тренды, понять, как устроены те или иные процессы, бизнесы в целом, и удачные какие-то вещи переносить в свой бизнес. Из последнего: прошел курс по теории решения изобретательских задач (ТРИЗ), которую используют в топовых международных компаниях, а разработали в нашей стране.

Когда я начинал и занимался чертежами, стратегия роста была — сделать несколько сайтов, завести несколько телефонов, получать заказы. Но сейчас все стало иначе. Больше гибкости, больше возможностей. Например, виртуальный номер: компания может переехать в другой офис, в другой город и продолжать работать на своих клиентов. Все меняется, развивается и совершенствуется – и мне это нравится.

Читайте также: