Что такое кадровый потенциал работника

Опубликовано: 01.05.2024

Библиографическая ссылка на статью:
Каданцева М.С. Кадровый потенциал предприятия: экономическая сущность и структура // Гуманитарные научные исследования. 2017. № 8 [Электронный ресурс]. URL: https://human.snauka.ru/2017/08/24334 (дата обращения: 17.05.2021).

Важнейшей динамической характеристикой деятельности предприятия, одновременно отображающей его состояние относительно требований внешней и внутренней среды и используемой для оценки его работы, является кадровый потенциал. Подходы к трактовке данной категории встречаются разные, одни понимают под ним только возможности кадров (О. В. Беспалова); другие добавляют способности (Л. Т. Снитко, Ю. А. Чужикова); третьи акцентируют внимание на физических и духовных качествах (К. Г. Кречетников), которые определяют возможности и способности; у четвертых (Н. Р. Былинская, Н. В. Кузнецова, О. Н. Синицына) кадровый потенциал предстает как обобщающая характеристика персонала. При этом, все ученые-экономисты акцентируют внимание на связи кадрового потенциала с достижением целей развития предприятия, которые чаще всего выражаются в определенных результатах его деятельности (таблица 1).

Таблица 1. Научные подходы к трактовке понятия «кадровый потенциал» предприятия

Учитывая мнения ученых, приведенных в таблице 1, мы под кадровым потенциалом будем понимать совокупную способность персонала к выполнению возложенных на него функций и возможность достижения целей перспективного развития организации.

Для уточнения содержания понятия «кадровый потенциал» предприятия важно выделить его существенные признаки (рисунок 1).

Рисунок 1. Существенные признаки понятия «кадровый потенциал» [3, c. 31]

Важно уточнить, что термин «кадровый потенциал» не всегда корректно употребляется, причем, как в повседневной практике, так и в экономической науке. Нередко его отождествляют с понятиями «трудовые ресурсы», «трудовой потенциал» и «человеческий потенциал». Для устранения подобного несоответствия приведем их исходные определения [5, с. 84-85]:

- трудовые ресурсы – часть населения страны (занятые и потенциальные работники), которая по своему физическому интеллектуальному состоянию, полученному образованию и профессионально-квалификационному уровню обладает способностью осуществлять общественно полезную деятельность;

- трудовой потенциал – трудовые возможности предприятия, которые имеются в настоящее время в наличии и/или прогнозируются в будущем. Трудовой потенциал определяется количеством трудоспособного населения;

- человеческий потенциал – запас нравственного и физического здоровья, накопленный населением, а также отраженный в профессиональной и общекультурной компетентности, гражданской и творческой активности, и который реализуется в социальной, производственной, культурной и иных сферах деятельности, а также в установленном уровне и структуре социальных потребностей.

При рассмотрении вопросов, касающихся кадрового потенциала, важно уточнить также содержание понятий «кадры», «персонал», Мы их будем употреблять как синонимы, понимая под ними постоянный коллектив работников, занятых трудовой деятельностью, а также выполнением определённых функций для достижения поставленных целей и задач.

Являясь целостной системой, кадровый потенциал имеет свою структуру, представляющую собой соотношение характеристик групп работников и отношений между ними. Существует несколько вариантов структурирования кадрового потенциала, в частности, выделяют структуру потенциала и структуру кадров (таблица 2).

Таблица 2. Виды структур кадрового потенциала предприятия и характеристика их элементов [4, c. 161]

Виды структур кадрового потенциала

Основными элементами структуры потенциала являются физические, интеллектуальные, социальные и технологические составляющие. Физическая составляющая кадрового потенциала ограничена физическими способностями сотрудников, которые востребованы в процессе функционирования организации. Интеллектуальная составляющая может быть определена как «коллективный интеллект», функционирование которого направлено на решение задач и достижение целей, стоящих перед организацией. Социальная составляющая включает в себя сложившуюся в организации систему отношений и связей между работниками, привычные нормы их взаимодействия. Технологическая составляющая охватывает способности персонала обеспечивать технологическое развитие предприятия.

Структура кадрового потенциала может быть рассмотрена с позиции ее социально-демографических характеристик, а именно: гендерная и возрастная составляющие, образовательный уровень, семейная структура, состояние здоровья и др.

Если рассматривать кадровый потенциал с точки зрения собственно кадровых показателей, то сюда входят руководители, специалисты разного уровня и профиля, рабочие или непосредственные исполнители.

По другому основанию выделяют понятия «долгосрочный кадровый потенциал» и «текущий кадровый потенциал» [6, c. 151]. Первый включает в себя работников, которые могут решать стратегические задачи развития производства, как в настоящее время, так и в перспективе; второй представляет собой персонал, изначально рассматриваемый администрацией исключительно для выполнения основных операций производства в настоящее время.

Таким образом, обобщив подходы ученых-экономистов к трактовке понятия «кадровый потенциал», мы предложили под ним понимать совокупную способность персонала к выполнению возложенных на него функций и возможность достижения целей перспективного развития организации. Содержание искомого понятия раскрывают его существенные признаки: применим на уровне предприятий; характеризуется постоянством и квалификацией работников; обеспечивает синергетический эффект за счет взаимосвязи членов коллектива и их кадровых потенциалов; направленность реализации кадрового потенциала на достижение стратегической цели предприятия. Имеются несколько подходов к структуризации кадрового потенциала. Так, выделяют структуру непосредственно потенциала и структуру кадров, также социально-демографическую структуру и структуру в зависимости от уровня управления.

Основу любой организации составляет кадровый потенциал. Именно кадры являются активным элементом организации и её движущей силой. От квалификации персонала, их эффективного использования, расстановки зависит результат деятельности организации, её преимущество в социальной и экономической сфере, а также место организации на рынке труда. На сегодняшний день не существует единого понятия кадрового потенциала.

В управленческой литературе В.Я. Афанасьева и И.К. Корнева можно встретить такое определение кадрового потенциала «как совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи. Кадровый потенциал заложен в тех функциях, которые он исполняет как профессионал и в силу своих способностей, знаний опыта». Ильин А.И. определяет кадровый потенциал как интегральную характеристику персонала, достижение целей предприятия за счёт его максимальных возможностей.

По нашему мнению, наиболее полному определению кадрового потенциала соответствует такое понятие, как: «сочетание личностных характеристик персонала их специальных знаний, квалификации и опыта, а также потенциальных возможностей, которые в процессе трудовой деятельности могут быть активированы и использованы организацией для достижения поставленных краткосрочных или долгосрочных целей». Исходя из этого определения, можно вывести составляющие понятия кадрового потенциала.

Кадровый потенциал = Личностный потенциал (способности, возможности, задатки, характер, темперамент) + потенциал знаний (компетентность, знания, умения, навыки) + коммуникационный потенциал (направленность информационных потоков) + потенциал развития (самоутверждение, самовыражение)

Под потенциальными возможностями персонала понимается совокупность человеческих качеств, которые могут быть применены при конкретных обстоятельствах. Для эффективного выполнения работы персонала необходимы специальные знания. Специальные знания – это совокупность теоретических знаний и практических навыков в конкретной области, приобретаемые путём специальной подготовки и необходимые для решения вопросов.

Кадровый потенциал находится под влиянием таких факторов как:

1) Внешние: социальный, технический, экономический.

Социальный: качество трудовой жизни: зарплата, возможность сделать карьеру, возможность реализации личных целей, уровень благосостояния работника, обеспечить работника социальными льготами, текучесть кадров, качество работы.

Технические: производительность труда, характер и содержание труда, качество труда персонала, оснащённость производства (уровень механизации и автоматизации производства), коэффициент труда и безопасность труда.

Экономический: состояние экономики, ситуация на рынке труда (спрос на персонал, его количественная структура; предложение в области персонала – это ситуация в сфере учебных заведений, центре занятости), уровень безработицы, уровень инфляции

2) Внутренние факторы: личностные, статусный потенциал, мотивационный фактор.

Личностные: психофизиологические: пол, возраст, характерологический тип, работоспособность, способности, компетентность, знания, умения, навыки, опыт работы.

Статусный потенциал – реализация потребностей работников трудовой деятельности. Признание результатов работы коллегами, одобрение работы.

Мотивационный фактор предполагает, что каждый сотрудник может, мотивировано работать, когда знает чётко поставленную цель и считает её достижимой. Внутренний фактор, вызывающий удовлетворённость своей работой.

Грамотное управление кадровым потенциалом базируется на следующих принципах:

1) Системности (синергии). Организация рассматривается как совокупность элементов, находящихся во взаимодействии. Основное внимание направлено на структуру организации, её иерархию и свойства элементов, которые проявляются как во взаимодействии, так и во взаимосвязях. Целостная система создает синергетический эффект, который намного больше суммы своих элементов. Задача руководителя – найти такой набор элементов.

2) Эффективности. Заключается в том, что при достижении поставленных целей необходимо минимизировать издержки и потери, то есть наиболее эффективно использовать имеющиеся ресурсы.

3) Вознаграждения. При постановке цели персонал нужно стимулировать посредством вознаграждения, при этом поощрение должно быть справедливым, то есть дифференцировать систему оплаты по степени трудоёмкости поставленных задач, значимости работы, а также экономичности достижения цели.

4) Цикличности. Повторяющийся процесс в результате, которого элементы, следуя друг за другом или чередуясь, составляют единое целое. Принцип цикличности позволяет определить общие закономерности процесса развития кадрового потенциала и прогнозировать его.

5) Текучести кадров. Показатель, демонстрирующий, насколько долго работник остаётся на своём рабочем месте (табл. 1). Высокий коэффициент текучести кадров означает потерю стабильности для компании.

Формула расчета показателя:

Кт = Ку / Чср × 100 ,

где Кт – коэффициент текучести; Ку – количество уволенных работников; Чср – средняя численность работников на предприятии.

Выявлены причины текучести кадров и способы их устранения

Неконкурентоспособная заработная плата

Сравнить заработную плату своего предприятия, с конкурентами, пересмотреть ставки заработной платы

Нестабильная заработная плата

Провести анализ, выявить и устранить причины нестабильности.

Плохие условия труда

Разработка мер по улучшению условий труда

Отсутствие карьерного роста

Пересмотреть политику организации

Несоответствие выполняемой работы и занимаемой должности

Предоставление работы в соответствии с занимаемой должностью

Проанализировать имеющийся график работы, выявить его недостатки и на основе этого составить новый график.

При устранении всех причин текучести кадров руководство организации сможет уделять внимание развитию и обучению персонала. Обучение и развитие кадрового потенциала связано, прежде всего, с развитием сотрудников организации. Обучение персонала должно быть увязано с требуемым для определённой должности уровнем труда, квалификацией, а не являться самоцелью. Развитие персонала требует вложения средств и предполагает повышение конкурентоспособности работников и, следовательно, организации в целом. Эффективность обучения впоследствии будет выражаться в повышении уровня производительности труда, улучшения качества работы, снижение количества аварий по вине сотрудника, сокращение брака. Но чтобы были достигнуты цели, поставленные руководством, при принятии решения о развитии кадрового потенциала, необходимо тщательно контролировать процесс обучения. Чтобы процесс обучения персонала не стал пустой тратой сил, времени и денег, обучение сотрудника должно происходить в течение всего срока его производственной деятельности в организации.

Различают такие виды обучения как: профессиональная подготовка кадров, повышение квалификации кадров, профессиональная переподготовка кадров (переквалификация). В данной статье делается акцент на профессиональной подготовке кадров (табл. 2).

Профессиональная подготовка – это ускоренное приобретение знаний, умений и навыков, направленных на выполнение определённой работы или группы работ.

В данный момент времени в организациях предпочтение отдаётся новому методу обучения персонала – коучингу. Коучинг – это метод консультирования и тренинга, направленный на поиск решения совместно с клиентом. Коуч (тренер, консультант) помогает человеку достигнуть нужных результатов в профессиональной деятельности посредством определения своих целей и задач. Никто лучше самого человека не знает что ему нужно, коуч не решает проблемы за своего клиента он только подталкивает человека к осознанию всей проблемы в целом, и человек сам её решает, путём расширения границ своего сознания.

Методы обучения персонала

Изучение специальной литературы, посещение семинаров, тренингов, вебинаров по собственному желанию.

Самодисциплина; доступность; возможность для работника выбрать то, что подходит конкретно ему; минимальные затраты для руководства компании.

Не имеет системный характер, следовательно, через некоторое время полученная информация может забыться; полученные знания могут не соответствовать предъявляемым для конкретной должности требованиям.

Теоретическая информация, ознакомление рабочего с системой конкретных указаний к конкретной должности.

Закрепление и углубление знаний, обеспечивает чёткое выполнение работником поставленных задач

Эффективность проведения инструктажа зависит от степени усвоения материала работника.

Передача знаний, навыков и опыта от наставника к подчинённому путём их сотрудничества.

Обратная связь, периодический контроль уровня усвоения полученных знаний

Решение узкого круга профессиональных задач; подчинённый может «перерасти» наставника в последствии процесс наставничества теряет смысл

Перемещение работника как внутри организации, так и вне её с изменением условий труда и должностных обязанностей.

Обучение без отрыва от производства, снижение текучести кадров, у работника нет чувства рутинности, взаимозаменяемость работников

Опасность возникновения служебных споров и конфликтов, затрачивается время на адаптацию к новой должности в результате чего снижается эффективность деятельности

Приобретение теоретических знаний посредствам аудиторных занятий, носит пассивный характер

Получение высокого уровня знаний

Дополнительные затраты, отсутствие сотрудника на рабочем месте следовательно нужно искать замену на период обучения

Основная цель коучинга – научить человека смотреть на проблему с разных сторон, т. е воспринимать ситуацию в целом, а не рассматривать её с какой-то одной, определённой позиции. Человек должен научиться думать по-новому, и тогда результативность личности, в своей профессиональной и персональной деятельности, достигнет максимума.

Из всего вышеизложенного можно сделать вывод: чем больше организация вкладывает средств в обучение и развитие кадрового потенциала, тем выше производительность труда сотрудников, качество работы, своевременность выполнения работы. Сотрудник чувствует значимость своего труда в организации, у него возникает стремление личностного роста. Стремление сотрудника выполнить работу более интенсивно отражается на прибыли и конкурентоспособности организации на рынке.

Формирование рыночных отношений в нашей стране выдвинуло ряд новых задач, решение которых невозможно на основе старых представлений, подходов и методов управления экономическими процессами. Особую остроту здесь приобретают проблемы управления кадрами, формирования трудовых коллективов, обладающих необходимыми ресурсами для решения сложных задач современного производства.

Зарубежный и отечественный опыт работы многих организаций, свидетельствует о том, что успешность их деятельности, выживаемость и конкурентоспособность, зависят не только от размеров материальных и финансовых ресурсов, имеющихся в их распоряжении, а также от кадрового потенциала этих организаций.

Чем выше уровень развития кадрового потенциала, с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, навыков, способностей и мотивов к труду, тем эффективнее работает организация.

Актуальность темы исследования определяется её особой значимостью для предприятий машиностроительного комплекса, так как именно здесь проблема кадров является определяющей. Кроме того, назрела необходимость глубокого изучения новых направлений в формировании кадрового потенциала предприятий, разработки стратегии их развития.

1. Научный подход к управлению кадровым потенциалом

Эффективное и целенаправленное использование кадрового потенциала, управление им с целью повышения конкурентоспособности предприятия невозможно без осуществления целенаправленной кадровой политики.

Кадры являются основным ресурсом фирмы и определяются совокупностью физических, умственных и духовных способностей и возможностей работников.

Кадровый потенциал описывается следующими характеристиками:

Перечисленные характеристики формируют такую важную характеристику кадров, как их конкурентоспособность.

Научный подход к развитию кадрового потенциала предполагает:

2. Численность персонала и его структура

Сейчас к управлению численностью персонала компании и его нормированию предъявляются новые требования:

Важнейшими внешними факторами, оказывающими влияние на изменение численности персонала компании, являются спрос и предложение продукции (услуг), а также спрос и предложение рабочей силы в конкретном регионе.

Существуют различные методы определения численности персонала компании, основанные на:

Перечисленные методы достаточно подробно описаны в литературе. Традиционные методы не в полной мере отражают объём выполняемых работ, изменение финансового положения компании и ряд других факторов. При расчёте численности работников, непосредственно участвующих в производстве, не учитывается, в частности, спрос на выпускаемую продукцию (услуги), затраты на содержание работников.

Анализ структуры персонала позволяет делать выводы о влиянии той или иной категории на суммарную производительность труда и результаты работы компании. Так, выделяют анализ возрастной структуры, особенно он необходим в тех случаях, когда предприятие расширяется, увеличивает объем производства и для того, чтобы не прибегать к массовым увольнениям руководство нацеливается на прием работающих молодого или среднего возраста. Иногда даже существуют возрастные цензы, которые во многом зависят, в том числе и от профиля или спецификации работы данного предприятия.

Существуют определенные виды выпускаемой продукции, для которых требуется и определенный возрастной состав работающих.

Далее анализ структуры персонала можно проводить по рабочему стажу. Этот анализ структуры персонала с точки зрения длительности рабочего стажа не следует путать с возрастным анализом, поскольку не всегда возраст работника соответствует его стажу и очень часто наблюдается неравновесие в возрастной структуре и в структуре рабочего стажа, что имеет неблагоприятные последствия на предприятии. Новые работники из-за отсутствия преемственности в производственном процессе не сразу овладевают работой на данном оборудовании. Оплата работников со стажем оказывает значительное влияние на общую сумму заработной платы предприятия (если учитывать индекс и коэффициент оплаты за длительный стаж), в то же время новый персонал позволяет экономить заработную плату.

Работники с продолжительным стажем составляют, как правило, сильную и стабильную структуру предприятия. С точки зрения перспектив развития иногда является более экономичным наем молодежи, которую можно быстрее обучить необходимым навыкам, чем переучивать прежний персонал, поэтому наличие опытного персонала может отражать как успех, так и неудачу выбранной политики данного предприятия, поэтому очевидно, что структура персонала должна быть уравновешена и учитывать специфику работы малого предприятия. Это равновесие легко определить, если имеются данные о социальном составе. Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия. М.: Дело, 2009. 272 с.

На некоторых предприятиях проводится анализ структуры персонала предприятия по полу. Исторически сложилось так, что многие виды профессий и профессиональных образований были, по сути, для женщин закрыты. Причины, связанные с социальной стратегией некоторых предприятий в одних случаях наем женщин практически не осуществляются по ряду причин, а в некоторых случаях наоборот, осуществляется систематический прием на работу женщин, с тем, чтобы удерживать более низкий уровень з/п. Кроме того, предприятия некоторых отраслей в силу специфики своего производства считаются «мужскими» или «женскими». На Западе существует целый ряд законов, которые защищают права женщин от дискриминации.

Иногда проводится анализ структуры персонала предприятия по национальному составу. В основном тенденция по набору рабочей силы по национальному признаку распространяется на рабочие профессии, чаще всего не требующие высокой квалификации. Как правило, эти люди значительно ниже оплачиваются, чем коренное население. В отдельных странах это явление носит массовый характер; особенно в период кризиса или в результате разрушений, которые могут быть под влиянием природных сил (война, землетрясение, стихийные бедствия). Характерным это явление является для стран Запада, но вместе с тем такая тенденция наметилась и в странах СНГ. В Украине, например, это перемещение из западных регионов в восточные.

Таким образом, существует множество видов анализа структуры персонала на предприятии. Выбор анализа зависит от вида деятельности и особенностей организации, а также причин, по которым он проводится.

3. Должности и основные группы работ на предприятии

Одним из важнейших инструментов современного управления персоналом является система классификации должностей служащих и профессий рабочих. Под классификацией должностей и профессий понимается система их ранжирования на предприятии или в отрасли в целом на основе единых и определенных критериев оценки.

Долгое время все вопросы классификации профессий рабочих решались с помощью Единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих (ЕТКС), который имел статус нормативного документа. Сейчас предприятия получили право использовать любые формы и методы классификации профессий, равно как и системы оплаты труда. При этом актуальным вопросом становится разработка такой системы классификации, которая наилучшим образом соответствовала бы потребностям предприятия и обеспечивала решение стоящих перед ним задач.

Среди стандартных бальных методов наиболее популярными являются международные методики Hay (Хей), ORBA, Strata. В соответствии с данными методиками персонал любого предприятия делится на три категории:

Затем, в зависимости от используемой методики, строится либо единая система классификации для всего предприятия, либо классификация для каждой категории работников.

В связи с развитием новых экономических отношений в России, с появлением значительного количества новых предприятий большой интерес представляет классификация профессий рабочих. Основная деятельность рабочих представляет собой управление оборудованием и ведение технологического процесса. Поэтому обычно профессии рабочих оценивают исходя из объема знаний, умений, поведенческих и физических навыков, необходимых для выполнения этой работы.

Необходимые знания можно подразделить на две группы:

Такой подход позволяет учесть степень сложности оборудования с точки зрения его обслуживания и управления.

Помимо этих знаний для эффективной работы требуются, как минимум, следующие навыки:

Альтернативным способом оценки профессий рабочих является их оценка на основе группировки требований к уровню, срокам и формам подготовки работника. В этом случае исходят из предпосылки, что по различиям в объеме необходимой подготовки определяются и различия в сложности труда.

С ростом удельного веса автоматизированных и непрерывных производств особое значение приобретает учет различий в объеме, содержании и характере переработки поступающей информации о ходе технологических процессов, т.е. на первый план выходят навыки аналитической работы и принятия решений. Возрастает значение расчетных и контрольных операций при обслуживании автоматических линий.

В последнее время намечается отказ от использования психофизиологических факторов тяжести труда, так как введение их в систему оценки работ затрудняет работу над классификацией и не стимулирует мероприятия по улучшению условий труда. Больший вес при оценке, как должностей служащих, так и профессий рабочих придается интеллектуальным навыкам. Чем меньше доля интеллектуального труда в работе, тем ниже ранг должности или профессии.

Большое разнообразие применяемого оборудования по степени механизации, сложности управления и обслуживания требует разработки критериев, которые с должной полнотой отражали бы сложность управления и обслуживания орудий труда. Требования организации к квалификации рабочих уже включают умение контролировать, предвидеть, диагностировать, формулировать проблемы и принимать решения. Больший вес придается аналитическим и коммуникативным способностям, улучшение условий труда зачастую связывают с расширением обязанностей или повышением сложности труда, саму систему классификации связывают с организацией работ (выделяют функции бригадира, супервайзера, эксперта).

Перспективно комбинированное использование двух методов: балльной оценки и компетенций. В этом случае на основе балльной оценки производится ранжирование должностей и разрабатывается система оплаты труда, а обучение и аттестация персонала осуществляются на основе системы компетенций. Сочетание двух методов позволяет создать систему классификации значительно быстрее, пользуясь меньшими ресурсами, но полученная структура классификации будет более жесткой. Кроме того, данный метод серьезно затрудняет использование индивидуализированных систем оплаты труда. Такой подход можно рекомендовать в качестве первого шага, с последующим переходом к полностью индивидуализированной системе классификации и оплаты труда в соответствии с принципом компетенций.

4. Организация труда персонала

Организация управленческого труда представляет собой систему использования живого труда в сфере управления, обеспечивающую его функционирование с целью достижения полезного эффекта трудовой деятельности. Организация управленческого труда как система включает в себя совокупность элементов, находящихся в определенной связи друг с другом и образующих единое целое. К элементам организации управленческого труда относятся:

Элементы организации управленческого труда раскрывают ее содержание. Так, разделение и кооперация труда означают разграничение должностных обязанностей между отдельными работниками и функций управления между структурными подразделениями с целью эффективного их взаимодействия.

Подбор и расстановка кадров ставят целью обеспечить управленческие службы работниками требуемой квалификации, с необходимыми деловыми и личными качествами, добиться лучшего использования их потенциала и повышения квалификации. Организация процессов труда предусматривает рационализацию содержания процессов труда, методов их выполнения с целью достижения высокого качества и оперативности выполнения управленческих работ при минимальной их трудоемкости.

Организация рабочих мест и создание благоприятных условий труда направлены на обеспечение работников всем необходимым для производительной работы (мебелью, оборудованием, материалами, документами) и на сохранение здоровья и высокой работоспособности в процессе деятельности. Возможности научно обоснованного подхода к определению необходимой численности работников и требуемых затрат времени на выполняемые ими работы зависят от нормирования труда, направленного на выявление и использование резервов экономии управленческого труда.

Таким образом, содержание организации управленческого труда очерчивает круг проблем, на решение которых должна быть направлена практическая работа.

Различие понятий «организация труда» и «научная организация труда» определяется не их содержанием, а методом, подходом к решению проблем, степенью обоснованности конкретных решений. Слово «научная» означает, что решение практических вопросов организации труда должно опираться не на эмпирические оценки и опыт, а на тщательный научный анализ организации труда, на достижения науки и практики, обеспечивающие рациональную, эффективную организацию труда.

Применительно к управленческому труду научной следует считать такую организацию труда, которая основывается на использовании достижений науки и передового опыта, прогрессивных форм хозяйствования, применении технических средств, создавая тем самым условия для эффективного труда работников, для сохранения их здоровья и работоспособности.

Научная организация управленческого труда (НОУТ) направлена на решение следующих задач:

На решение этих задач должен «работать» каждый элемент организации труда. Так, рациональное разделение труда, устанавливая оптимальное соотношение между руководителями, специалистами (инженерами, техниками) и вспомогательным персоналом, обеспечивает экономию заработной платы, лучшее использование творческого потенциала специалистов и вместе с тем делает труд более интересным, привлекательным, престижным. Следовательно, обеспечивается решение экономической и социальной задач.

Создание благоприятных условий труда, разработка рациональных режимов труда и отдыха непосредственно влияют на повышение работоспособности и ее сохранение в течение длительного периода, на сохранение здоровья. Нормальный психологический климат в коллективе, устраняя излишнее нервно-эмоциональное напряжение, способствует сохранению здоровья работников и повышению их работоспособности. Таким образом, решается психофизиологическая задача.

Рациональная организация рабочих мест ведет к снижению затрат труда на выполнение различных операций и его утомляемости, т. е. ведет к решению экономической и психофизиологической задач.

Обоснованное нормирование труда позволяет не только снизить трудоемкость работ, но и обеспечить нормальную интенсивность труда и полную занятость работника. Тем самым решаются экономическая и физиологическая задачи.

Заключение

В самом общем виде трудовой потенциал характеризует определенные возможности, которые могут быть мобилизованы для достижения конкретной цели. В экономической литературе различают: трудовой потенциал работника и трудовой потенциал предприятия, трудовой потенциал отрасли, трудовой потенциал региона, трудовой потенциал общества.

Для характеристики трудового потенциала с количественной стороны может применяться показатель численности промышленно-производственного персонала и персонала непромышленных подразделений. Он включает списочную, явочную и среднесписочную численность работников. Кроме численности работников количественная характеристика трудового потенциала предприятия и (или) его внутренних подразделений может быть представлена и потенциальным фондом рабочего времени предприятия.

Более полно охарактеризовать трудовой потенциал с количественной стороны можно, если исследовать состав и структуру кадров.

Кроме того, управление кадровым потенциалом тесно связано с установлением на предприятии классификации должностей, а также организацией и нормированием труда.

Список литературы

1. Алиев В.Г. Организационное поведение М.: Экономика, 2007. 310 с.

2. Ананьева Т. Как привлечь и удержать талантливых сотрудников // Менеджмент сегодня. 2009. № 1. С. 4-9.

4. Лабунский Л.В. Принципы развития компетенций персонала // Секретарское дело. 2009. № 3. С. 77-78.

5. Лукичева Л.И. Управление персоналом М.: Омега-Л, 2009. 264 с.

7. Рыжкина В. Истина где-то там, или аутсорсинг развития персонала // Управление персоналом. 2009. № 15. С. 16-17.

8. Ткаченко Ю. Планирование карьеры сотрудников кадрового резерва // Служба кадров и персонал. 2008. № 3. С. 45-49.

Таблица 1. Научные подходы к трактовке понятия «кадровый потенциал» предприятия

Рисунок 1. Существенные признаки понятия «кадровый потенциал» [3, c. 31]

Таблица 2. Виды структур кадрового потенциала предприятия и характеристика их элементов [4, c. 161]

Виды структур кадрового потенциала

Часто заказчики видят главной целью аудита кадрового потенциала именно поиск внутренних резервов компании для повышения ее рентабельности и эффективности. А для этого, естественно, необходимо продуманное управление человеческими ресурсами. Понять, в каком состоянии находятся ресурсы, есть ли нехватка и что нужно изменить в обращении с ними, и помогает аудит.

Аудит кадрового потенциала организации: цели

Оценка количества и качества трудовых ресурсов. По критериям численности, структуры, уровня квалификации, опыта, образования.
Анализ соответствия работников специфике и сфере деятельности компании.
Диагностика эффективности управления персоналом.
Оценка движения кадров и его влияния на результативность всех отделов.
Выявление и анализ имеющегося кадрового потенциала. Эксперт выяснит, достаточно ли у компании ресурсов и не нуждается ли она в новых штатных единицах.
Поиск и формирование стратегии работы с сотрудниками.
Устранение проблем, возникших из-за некачественного менеджмента кадровиков.
Оценка выполнения норм труда и плановых показателей по всем структурным подразделениям.
Изучение уровня мотивации, социальных показателей и других аспектов трудовой деятельности.

Учитывая задачи, на которые направлен аудит кадрового потенциала, можно выделить два приоритетных направления анализа:

Численности персонала, который определяет, нет ли нехватки или переизбытка штатных единиц.
Результатов деятельности команды для оценки ее эффективности.

Аудит кадрового потенциала: предмет и этапы изучения

В первую очередь экспертов интересуют численный состав работников, их компетенции, образование, опыт, возраст, соответствие квалификации должностным обязанностям. Анализируя, насколько структура предприятия соответствует его задачам и особенностям, эксперты должны ответить на вопросы:

Рационально ли используется рабочее время?
Есть ли текучка кадров и каковы ее причины?
Каков процент работников, занимающихся низкоквалифицированным трудом?
Насколько компетентны руководители всех уровней?
Каковы условия труда?

Основные этапы оценки кадрового потенциала

Что выявляет аудит кадрового потенциала

потребность в персонале;
ролевую и психологическую структуру управления;
стили руководства;
необходимость обучения сотрудников;
социально-психологический климат в коллективе;
инновационные возможности;
главные причины, тормозящие позитивные изменения.

Методы, используемые при аудите кадрового потенциала

Мониторинг. Сбор и обобщение информации путем наблюдения.
Организационно-аналитический. Проверка отчетности и документации.
Социально-психологический. Беседы и интервью с сотрудниками.
Экономический. Анализ финансовых характеристик функционирования службы кадров.

Заполните форму, и наш эксперт свяжется с вами!

Итоги аудита кадрового потенциала

В экспертном заключении содержатся полный перечень проведенных исследований, анализ результатов и рекомендации по устранению обнаруженных недочетов. Документ обязательно включает подробный план преобразований и стратегию дальнейшего развития бизнеса с точки зрения кадров.

Почему аудит кадрового потенциала заказывают в «Проверке Труда»

Мы помогаем быстро повысить эффективность предприятия и выйти на новый уровень осознанности, прибыльности, стратегического планирования. Выполняем качественный кадровый аудит, а также предлагаем другие услуги для бизнеса.

Наши преимущества

Команда экспертов, обладающих внушительным практическим опытом. Многие из наших специалистов участвовали в многочисленных проверках, в том числе в качестве представителей контролирующих структур.
Поиск решений по улучшению кадрового потенциала для каждого клиента. Мы работаем с учетом вашей специфики и запросов.
Сопровождение проверок инспекций и подготовка к ним. Решение спорных вопросов, переговоры.
Разработка индивидуальной стратегии развития кадрового потенциала.
Конфиденциальность.
Фиксированная стоимость услуг.

«Проверка Труда» предлагает полный или выборочный консалтинг кадрового потенциала вашего бизнеса. Закажите наши услуги сейчас, если не хотите в будущем разматывать клубок накопившихся проблем!

Чтобы узнать больше о возможностях оценки кадрового потенциала или договориться о встрече с менеджером, позвоните нам или оставьте онлайн-заявку.

Читайте также: