Что такое клн сотрудника

Опубликовано: 17.09.2024

На недостаточный и слабый уровень выполнения своих обязанностей и стандартов обычно указывает чувство неудовлетворенности сотрудника, заниженная самооценка или нежелание брать на себя ответственность. Заметив такие признаки, постарайтесь определить, с какой работой сотрудник не справляется (или чувствует себя недостаточно уверенно при ее выполнении), и помогите ему приобрести нужные навыки.

Для того чтобы объективно оценивать работу сотрудника в ресторане, я рекомендую следующие инструменты:

1. Контрольный лист наблюдения за работой сотрудника (КЛН), который позволит объективно оценить работу каждого в течение дня с привязкой ко всем необходимым стандартам данной должности. Подходит для всех должностей без исключения. На основании маркеров в КЛН руководитель определяет слабые места и запрос для обучения того или иного стандарта. Этот инструмент исключает беспредметное обучение чему-нибудь, а дает возможность скорректировать индивидуальные ошибки сотрудника и повысить профессионализм. В таблице приведен пример (сокращенный) КЛН официанта.

Вы можете дополнить его своими критериями, подходящими именно вашему формату ресторана, кафе, бара, отеля.

2. Анализ потребности в обучении тех или иных навыков: знает, умеет, делает. Позволяет определить уровень навыков и умений. И, самое главное, желание каждого сотрудника эти навыки и умения
задействовать в работе. Данную таблицу можно применить как для оценки разных навыков одного сотрудника, так и для групповой оценки одного навыка/знания.

3. Выполнение индивидуального плана продаж по показателям: план в деньгах, план по продаже конкретных блюд и напитков (для официантов)

Управление

На основании оценки КЛН строится ежедневный индивидуальный план обучения по компетенциям. На основании анализа потребности в обучении составляется долгосрочный план обучения как индивидуальный, так и групповой.

На основании анализа продаж определяется потребность конкретного сотрудника в обучении профессиональным продажам и так же дается запрос на групповую программу по обучению продажам и созданию системы эффективных продаж.

Как и кому проводить обучение

Обучение в ресторане рекомендуется проводить, задействуя различные ресурсы. Несомненно, очень важно и действительно эффективно когда сотрудников обучает управляющий ресторана. Этот вариант обучения наиболее эффективен, когда изучают Стандарты работы ресторана.

Для обучения эффективным и правильным продажам советую привлекать профессиональных тренеров по продажам. Также есть тренинги по профессиональным авторским методикам обучения разным навыкам, которые должны проводить люди, владеющие этими методиками. Здесь главный фактор «Не навреди».

Помимо профессиональных знаний есть много других дополнительных навыков и знаний, необходимых в работе сотрудникам сферы гостеприимства. На примере официанта я составила перечень необходимых тем, методик, навыков и знаний. Вы можете составить такие списки для каждой должности в своем заведении.

Чему учить официанта:

Этикету.
Стандартам сервиса.
Разным видам сервировки: название, как, когда, почему.
Винной энциклопедии.
Барной энциклопедии.
Осанке и профессиональным жестам.
Правильно говорить.
Английскому языку (как минимум), другим иностранным языкам, если ресторан имеет отношение к конкретной стране (Италия, Франция и т. д.).
Правильному названию блюд, их составляющих и рецептуре приготовления.
Правильным названиям продуктов, их вкусам, истории стран-производителей.
Истории своего города, легендам, традициям.
Проводить театральные мастер-классы.
Эффективным продажам: что, с чем, как, кому, когда.
Правилам санитарии и гигиены.
Принципу работы всех процессов в ресторане.
Конфликтологии.
Методам эффективных коммуникаций.
Психологии в работе с гостем.
Уметь готовить кофе, основные кофейные напитки.
Уметь правильно открывать бутылки и наливать вино, шампанское, декантировать вино.
Уметь разделывать и подавать рыбу, утку, курицу.
Изучать работу, концепции лучших ресторанов мира.
Читать книги известных шеф-поваров, сомелье, рестораторов.
Читать книги по психологии, бизнесу, продажам, маркетингу.

После такого списка можно сразу увидеть, насколько сложна и интересна профессия, да, именно профессия, а не временная работа, официанта.

План обучения

Рекомендую составить годовой план обучения сотрудников. Их может быть несколько: групповой план обучения по должностям, общий план обучения независимо от должностей, индивидуальный
план обучения сотрудника.

Помимо планов по профессиональному обучению рекомендую составить личный план развития каждого сотрудника и свой как руководителя. Обязательно все планы по обучению и само обучение привязать к системе мотивации, аттестации, карьерному росту.

Личный план развития (пример):

Профессиональное обучение — теория: перечень тем и тренингов.
Внедрить минимум три полученных во время тренингов инструмента для работы.
Приобрести минимум пять новых профессиональных навыков за год.
Быть наставником двух новичков.
Провести два тренинга для команды на любую тему.
Организовать лично минимум одно масштабное мероприятие и два небольших в ресторане для гостей.
Быть менеджером проекта минимум в одном мини-проекте.
Лично провести минимум четыре корпоративных банкета.
Выучить первый уровень английского языка.
Аргументировать руководству необходимость поездки на выставку. Привезти новые технологии. Провести отчет для всей команды.
Внедрить одну новинку после выставки.
Придумать лично: одно блюдо, один десерт, подачу этого блюда и десерта. Внедрить как специальное предложение недели.
Прочитать книги: список книг.
Другие…

Позаботьтесь о том, чтобы весь процесс обучения сотрудника был под контролем.

Я продолжаю цикл статей по разработке и внедрению стандартов в работу ресторана. И сегодня речь пойдет о КЛН — контрольном листе наблюдения.

Александр Мусатов,

тренер-консультант, автор учебников для сотрудников ресторанов, совладелец Hendrick’s bar и True Burger Bar

Как вы, наверное, догадались, только лишь прописав Политику компании по обслуживанию, нельзя ожидать, что ваши сотрудники начнут придерживаться ее в полном объеме. Необходимо провести курс обучения подчиненных. Разберем один из важнейших менеджерских инструментов контроля за обслуживанием гостей — КЛН (Контрольный лист наблюдения).

Для понимания использования этого инструмента контроля предлагаю вам ознакомиться с общими положениями по проведению контрольной оценки обслуживания с помощью КЛН.

КЛН заполняет директор, менеджер и/или су-шеф, находящийся в этот день на смене, на официантов, барменов, поваров по исполнению их обязанностей.

В течение месяца каждый сотрудник должен быть оценен не менее четырех раз.

При составлении графика работы сотрудников менеджер расписывает и график заполнения КЛН. В нем указываются ФИО менеджера и сотрудника. После проведения КЛН в конце смены менеджер заносит результаты КЛН в реестр КЛН.

В конце недели менеджер, исходя из заполненного реестра, составляет график заполнения КЛН на сотрудников, на которых не заполнены КЛН.

Для барменов и поваров планируется график проведения КЛН на месяц.

Время наблюдения за работой повара и бармена составляет 25 минут — КЛН заполняется в динамике.

После заполнения КЛН директор, менеджер и/или су-шеф должен получить подпись сотрудника. В случае необходимости (если есть пункты с оценкой «0»), по факту заполнения или в конце рабочего дня необходимо провести с сотрудником беседу на предмет несоответствия стандартам работы. В беседе нужно опираться на стандарты обслуживания или должностные обязанности. При проведении беседы директор, менеджер и/или су-шеф в первую очередь должен отметить успехи сотрудника, похвалить за хорошо выполненную работу и только потом дать ему рекомендации по улучшению качества работы.

После заполнения КЛН хранится в папке КЛН в отдельном файле каждого сотрудника в течение трех месяцев. Это необходимо для проведения аналитической работы руководителем и осуществления Оценки Работы Сотрудника (ОРС).

Следует обратить ваше внимание, что КЛН это, в первую очередь, инструмент наставничества. То есть, заполняя КЛН и давая обратную связь сотруднику, руководитель должен преследовать цель улучшить показатели работы, а не только и не столько фиксировать нарушения. Если сотрудник будет знать, что его могут ругать за плохие показатели, отмеченные руководителем в КЛН, и не хвалить за успехи, у него возникнет психологическая защитная реакция, которая является недопустимой! Сотрудник будет стараться работать хорошо и в полном объеме выполнять свои обязанности только в момент контроля его работы (и, в частности, во время заполнения КЛН), тогда как при отсутствии контроля будет показывать более плохие результаты, зачастую делая это намеренно, назло руководителю. Поэтому крайне важно научиться правильно давать обратную связь, не критиковать, обсуждать только факты, а не личность сотрудника, хвалить за успехи, пусть даже на первых порах они и будут несущественными. Запомните: вы как руководитель должны быть наставником для своего подчиненного, а не только надзирателем и контролером.

Создайте в Excel новый файл «Бланки КЛН». Этот файл удобнее создавать в табличном виде, поскольку в будущем это может облегчить вам перенос данных в программу iAuditor или проводить заполнение непосредственно в самой таблице, например, с использованием планшета или мобильного телефона.

КЛН официанта. Обслуживание гостя за столиком

Сначала создайте «шапку» документа. Поскольку КЛН — это средство индивидуального контроля, обязательно наличие поля «ФИО сотрудника».

В основное поле документа вынесите шаги обслуживания, с формулировками глаголов в повелительном наклонении. Мы будем оценивать исполнение сотрудником тех или иных шагов, принятых в Политике компании по обслуживанию.

Третьей колонкой станет место для оценки исполнения того или иного шага. При заполнении КЛН ставьте «1», если пункт выполнен в полном объеме, и «0» — во всех остальных случаях.

При необходимости в поле «Комментарии» внесите расшифровку неисполнения того или иного шага.

Профессионализм линейных руководителей — «приводной ремень», который передает управленческие импульсы от менеджера к коллективу. Оценка работы этих сотрудников — очень важная функция руководителя более высокого звена, ведь в конечном итоге, хорошо организованная оценка менеджеров повышает продуктивность работы всего коллектива.

Ресторан лишь со стороны кажется уголком уюта и спокойствия, где размеренные и вальяжные официанты грациозно разносят на больших блюдах красивые вкусные кушанья, приготовленные вдохновенным поваром-художником. Но вся эта магия сродни легкости, с которой фокусник создает чудо на глазах у публики, ведь зрители и не подозревают, что за забавным трюком стоят многие месяцы упорных тренировок.

На самом деле ресторан, особенно сетевой, — это большое сложное производство, где все процессы должны быть отлажены, как часовой механизм. Здесь требуются суровая, почти армейская дисциплина, строгий расчет целей и ресурсов, последовательное планирование действий, четкое выполнение правил и инструкций, а самое главное — позитивный эмоциональный настрой команды (это один из решающих факторов при создании атмосферы гостеприимства).

В нашей компании принято разделять обязанности менеджеров на первичные (ежедневные) и вторичные (долгосрочные).

В ежедневные обязанности входит:

выполнение задач по работе в смене;
организация рабочих процессов;
непосредственная работа с потребителем в зале ресторана.

К долгосрочным обязанностям относится деятельность по следующим направлениям:

В основе оценки линейных менеджеров лежит подведение итогов: выполнение поставленных руководителем рабочих задач и достижение запланированных целей. Объективная, структурированная оценка линейных менеджеров:

Во-первых, дает полную информацию о качестве их работы, помогает соотнести полученный результат с запланированным.
Во-вторых, позволяет дать обратную связь относительно качества работы и правильно мотивировать людей.
В-третьих, помогает получить рекомендации по дальнейшему профессиональному развитию, составить планы развития.

Оценка будет объективной, если оцениваемый:

понимает цели предприятия;
знает свои задачи;
в данный период имел ресурсы для выполнения поставленных задач;
понимал, каких результатов он должен достичь.

При оценке менеджеров ресторана нужно учитывать также, что эффективность их деятельности и выполнение поставленных задач зависит не только от усилий самих менеджеров, но и от действий их подчиненных.

Оценка работы за полугодие

В начале полугодия за каждым менеджером ресторана закрепляются определенные долгосрочные обязанности (с конкретными целями). Их выполнение и является базой для оценки работы конкретного сотрудника по окончании периода.

Цели распределяются на три блока:

1) цели по выполнению задач предприятия;
2) цели по развитию подчиненных;
3) цели по саморазвитию.

В нашей компании менеджер самостоятельно отбирает сотрудников ресторана: все вместе — единой командой они будут работать над выполнением поставленных целей. Ставя задачи своим подчиненным, контролируя и оценивая их работу, менеджер выполняет второй блок целей; вместе с командой — первый блок целей. Над постановкой целей третьего блока и анализом их выполнения менеджер работает вместе со своим руководителем — директором ресторана. Совместно они выделяют зоны роста, после чего менеджер получает задачи по улучшению своих навыков, расширению знаний и развитию профессиональных компетенций.

В конце периода (через полгода) менеджер сопоставляет полученные результаты с плановыми, а затем составляет отчет (пример в приложении 1).

Отчет о работе менеджера (Ф.И.О.) ресторана «Сушия» (адрес ресторана)
за шесть месяцев _____ года (фрагмент)

Оценка результатов проводится с каждым менеджером индивидуально; она проходит в формате развивающей беседы. Директор ресторана вместе с подчиненным 1) подводят итоги работы за полугодие, 2) обсуждают трудности, возникшие при выполнении задач, а также 3) инструменты и решения, которые помогли менеджеру достичь целей. Затем директор ресторана дает оцениваемому подчиненному обратную связь по:

компетенциям менеджера;
успешным проектам;
зонам, которые требуют улучшения в следующем периоде.

Формат собеседования позволяет линейному менеджеру лучше понять, какие инструменты, личностные качества, профессиональные навыки и опыт ему следует закрепить и использовать в дальнейшем, а что в его работе требует корректировки, где необходимо обучение и саморазвитие.

В конце беседы директор обязательно запрашивает обратную связь от линейного менеджера: достаточно ли он получил поддержки и ресурсов, какая еще помощь нужна от руководителя, что он хотел бы изменить в рабочих отношениях. Если беседа была построена правильно, то оба участника получают от нее большую пользу.

Однако полугодие — очень длительный период. Для оценки выполнения сложных задач он подходит хорошо, но при высокой динамике ресторанного бизнеса очень важно своевременно оценивать и выполнение ежедневных задач.

Оценка текущей работы

Достижение первичных целей, выполнение конкретных ежедневных задач и обязанностей — сфера ответственности менеджера ресторана. Здесь требуется более часто оценивать успешность и регулярно предоставлять обратную связь, поскольку именно ежедневная работа ресторана влияет на имидж заведения в глазах потребителей, а значит, и определяет его конкурентоспособность.

Фактически оценивая выполнение первичных обязанностей линейного менеджера, мы оцениваем, как он ведет смену:

готовит ресторан к работе;
организует работу всех подразделений;
подводит итоги работы за день;
передает информацию и ресурсы сменщику — менеджеру, который будет нести ответственность за следующую смену.

Трудность ежедневной оценки в том, что в ресторане никогда не бывает двух одинаковых смен, поэтому унифицировать все процессы и очередность их выполнения, практически невозможно. Понимая сложность задачи, мы собрали за круглым столом практикующих менеджеров и руководителей подразделений из разных регионов. По итогам обсуждения пришли к выводам:

Затем был разработан Контрольный лист наблюдения (КЛН) — Комплексный инструмент, который охватывает все три цикла:

1) КЛН открытия ресторана;
2) КЛН ведения смены;
3) КЛН закрытия ресторана.

Пример контрольного листа наблюдения приведен в приложении 2.

Контрольный лист наблюдения (фрагмент)

Стандарт ведения смены

Оценка, баллы

Своевременно проводит подготовку к брифингу
Готовит информацию для передачи на брифинге (почта, тетрадь передачи информации, др). Готовит результаты мотивационных акций за предыдущий период (смену), др. Проводит брифинг смены (согласно стандарту), приоритет — зал
Озвучивает показатели работы ресторана, нацеливает сотрудников на командную работу, обсуждение акций в ресторане, постановку целей на смену. Брифинг проводится своевременно (согласно стандартному времени для брифинга) Контролирует своевременный выход сотрудников на смену, координирует поиск решения возникших проблем
Контролирует выход сотрудников на смену (за 15 мин. до начала смены). В случае отсутствия сотрудника правильно действует: организовывает процессы в ресторане с учетом отсутствия одного человека или оперативно находит замену. Допускает сотрудников на смену в соответствии с инструкциями (контроль внешнего вида, состояния и др.) Контролирует наличие достаточного количества ресурсов для работы (продукты, посуда, средства уборки)
Обеспечивает выдачу (поиск) необходимых товарно-материальных ценностей со склада Каждые 15 минут проводит обход ресторана
Проводит обход всех зон ресторана (зал, входная зона, гостевые туалеты, бар, суши-бар, кухня, хозчасть, раздевалка, касса). Проводит контроль чистоты помещений, наличия сотрудников на рабочих местах, их загрузки, качества работы, наличия ресурсов. Оценивает процессы, при необходимости перераспределяет сотрудников между процессами. С большей частотой контролирует «проблемные процессы». Ставит корректирующие задачи сотрудникам, контролирует выполнение этих задач

* При выполнении стандарта получает возможное количество баллов, при невыполнении — 0.

Что мы сделали? Выделили ключевые моменты, обязательные для успешной реализации задач на каждом из этапов — именно их выполнение и оценивается. При этом все факторы, которые способны повлиять на успешность деятельности менеджера, директор ресторана учитывает при предоставлении обратной связи (сразу после заполнения КЛН).

При оценке эффективности менеджера мы обращаем внимание не на соответствие его работы пошаговому алгоритму выполнения операций/задач (тайминг), а на наличие и уровень развития определенных управленческих компетенций. Например:

умение правильно расставить приоритеты;
способность своевременно реагировать на изменение ситуации;
умение разрешать конфликтные ситуации, оперативно решать возникающие в «критичных зонах» проблемы (в основном, касающиеся комфорта потребителя);
готовность усилить контроль и оказать поддержку подчиненным на наименее подготовленных участках;
умение эффективно распределять ресурсы для обеспечения рабочих процессов (в первую очередь — человеческие, учитывая компетенции отдельных сотрудников).

Как же уложить все эти задачи в простые и понятные 20 пунктов чек-листа? Да еще с учетом масштаба — ведь речь идет о ежедневной организации досуга 4,5 тыс. человек (именно столько гостей одновременно находится в наших ресторанах) в 12 городах Украины! Чек-лист помог решить эту задачу: теперь все директора ресторанов использует КЛН для оценки подчиненных на всех этапах ведения смены. Новый инструмент помог:

облегчить задачу проверяющего (например, отпала необходимость составлять особый график для проведения проверок);
приблизить КЛН к реалиям ежедневного рабочего процесса;
минимизировать стресс для проверяемых линейных менеджеров, помочь им максимально сконцентрироваться и эффективно выполнить свои задачи.

Подводим итоги

Что мы делаем с оценками? Системно анализируем, причем в динамике — для нас это даже более важный показатель, чем сами по себе абсолютные цифры общей оценки (по КЛН).

Если линейный менеджер демонстрирует не самые высокие показатели (что может быть связано, например, с недостатком опыта), но на протяжении определенного периода его оценки постоянно улучшаются, — для нас это признак прогресса и качественной работы.

Если же, судя по итогам повторных оценок (заполнение КЛН), линейный менеджер повторяет свои ошибки, мы считаем, что его непосредственному руководителю необходимо принимать кадровые решения. Например:

повышение квалификации данного сотрудника;
отстранение от самостоятельной работы в смене (временное, до получения более высоких оценок);
освобождение от должности.

Окончательное решение всегда принимается индивидуально, с учетом мнения руководителя.

И все же самая важная задача руководителя при проведении ежедневной оценки и предоставлении обратной связи — мотивация сотрудника, создание у него позитивного рабочего настроя. Мы считаем, что главные условия этого:

объективность (ссылка на конкретные ситуации);
совместное обсуждение принятых решений; при этом, если решение было спорным, у менеджера всегда есть возможность предложить иные варианты.

Регулярная оценка качества ведения смены и управления сменой в ресторане побуждает наших менеджеров к постоянному улучшению сервиса и повышению своего профессионального уровня.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

Следите за обновлением МЕНЮ, «STOP LIST» «ПРОДАТЬ БЫСТРЕЕ». Учитывайте изменения при обслуживании ГОСТЕЙ.

ü ШАГИ	КОМЕНТАРИИ
ПОДГОТОВКА К РАБОТЕ
Проверьте внешний вид	Прямая осанка. Волосы убраны полностью и аккуратно, униформа чистая и выглаженная, туфли установленного образца (черные, закрытые) и чистые. Есть цветной, чистый бейдж. Украшения отсутствуют, у девушек умеренный макияж, мужчины выбриты. Нет открытых татуировок и пирсинга. Отсутствует резкий запах. Руки, ногти соответственно установленным стандартам внешнего вида компании.
Текущие акции	Перед началом смены ознакомьтесь с информацией: акции, новости, побеседуйте с Администратором смены.
Вымойте руки	Обязательно перед выходом в зал вымойте руки. Поддерживайте чистоту своих рук в течение всей смены.
Проверьте запасы и укомплектуйте дроверы	Дроверы укомплектованы согласно стандартам для каждого зала.
ЭТАП ПРИВЕТСТВИЯ ПРИВЕТСТВИЕ ЯВЛЯЕТСЯ ОБЯЗАТЕЛЬНЫМ ДЛЯ ВСЕХ СОТРУДНИКОВ
Устанавливаем визуальный контакт с Гостем	Устанавливаем визуальный контакт с гостем, расстояние от 2 м. до 0,5 м. Визуальный контакт должен быть естественным, не надо «сверлить» гостя взглядом – убедитесь, что Гость Вас заметил, и направляйтесь в его сторону с приятной улыбкой.
Улыбка и вежливое приветствие Гостя	Улыбнуться и вежливо поприветствовать гостя в зависимости от времени суток до 12:00 «Доброе утро!» с 12:00 до 18:00 «Добрый день!» с 18:00 до 00:00 «Добрый вечер!» с 00:00 до 06:00 «Доброй ночи!» В момент встречи гостя официант должен излучать искреннюю радость и улыбку.
Проявите интерес к Гостю – размещение в зале	Официант обязательноиспользует фразы: 1я – «На какое количество персон Вам нужен стол?» 2я – «Какой зал? Для курящих или не курящих?»
Проводим Гостя к столику	Официант обязательноиспользует фразу: «Позвольте я Вас проведу». Сопровождая гостя, официант поддерживает с ним визуальный контакт (держит Гостя в поле зрения). Идет впереди Гостя, держась чуть диагональнее Гостя.
Предлагаем стол Гостю, помогаем разместиться за столиком	Если гость замешкался и не может выбрать стол, официант предлагает гостю открытой рукой свободный стол, обязательноиспользует фразу «Могу предложить для Вас этот стол» ,помогает Гостю более комфортно расположиться за столом, обязательно отодвигает стулья и диваны. Помогает с размещением верхней одежды, шарфов, зонтов или свертков. Столик чистый (стол, стулья / кресла, пол). Бокс укомплектован, все чисто.
ЭТАП МЕНЮ И ПРЕДЗАКАЗА
Предлагаем Гостю меню	Официант подает гостю меню в закрытом виде со словами: «Пожалуйста, наше меню» Использует правило открытой руки(подавая что либо Гостю с левой стороны от Гостя используем левую руку, подавая с правой стороны - правую, то есть не нарушая личное пространство Гостя, которое составляет 15-20 см от человека) – правило относится к подаче всего, в т.ч. и убирая со стола.
Предлагаем напитки Гостю	Обязательноиспользует фразу: «Пока Вы ознакамливаетесь Время подачи напитка 5-7 мин могу предложить: Обязательно дублируем заказ. • Воду • Сок • Узвар?». При этом уточняет у Гостя особенности подачи напитков: газированная или негазированная, холодная ил нехолодная, объеми т.д. Принимая заказ, не забывает учитывать позиции «Стоп-листа» и «Продать быстрее» на текущий момент. Заказ точно и разборчиво зафиксирован ручкой в блокноте – заказ возможен для передачи другому официанту.

Наши акции	Официант рассказывает о наших акциях, действующие во время посещения Гостя, – четко и лаконично. В будние дни с 11.00 до 14.00 предлагает бизнес ланч всем Гостям. · «Обратите внимание с 05:00 до 11:00 действует акция на завтраки». · «Обратите внимание с 11:00 до 14:00 действует акция на бизнес ланчи». · «Обратите внимание с 14:00 до 17:00 действует акция «Часы скидок», вторая пицца в подарок». ·
Желаем приятного отдыха	После принятия заказа на напиток официант ОБЯЗАТЕЛЬНОжелает приятного отдыха. Обязательноиспользует фразу: «Приятного отдыха!».Если даже ситуация была неудобная для принятия заказа или же Гость отказался от напитков, то все равно желаем «Приятного отдыха».
ЭТАП ПРИЕМА ОСНОВНОГО ЗАКАЗА
Прием основного заказа	Принимая заказ, официант обязательноиспользовал фразу: «Могу ли я вам помочь с выбором блюд»? Обязательно заполняем блокнот официанта по стандартной форме.
Техники продаж. Комплимент Гостю	Официант использует техники продаж · Активная техника · Кивок Салливана · Анонсирование правильно, учитывая применение той или иной техники, использует стандартные фразы. Официант не забыл использовать комплимент для Гостя «Прекрасный выбор»в соответствии с прописанными условиями.
Альтернативные предложения «Стоп лист»	Если Гость хотел заказать что-то, что на данный момент находится в «Стоп листе», официант использует следующую фразу: «Прошу прощения, этого блюда нет в наличии, рекомендую вам…» и предложил альтернативное блюдо.
Алкогольная продукция	Алкогольную продукцию официант предлагает, обязательноиспользуя фразу: «Могу ли я Вам предложить, что-либо из алкогольных напитков?» Официант предложил Гостю легкий алкоголь (если Гость ответил отказом на первое предложение, но не сказал что он за рулем или у него какие-либо проблемы со здоровьем) использовал фразу «Может быть, желаете бокал легкого вина или пиво?».
Дублирование заказа	Официант уточняет заказ у каждого Гостя и поочередно дублирует для каждого отдельно, произведя необходимые уточнения: какие приборы более удобны для гостя (для суши, роллов и чука салата), обязательноиспользуя фразу: «Вначале я Вам подам…» перечисляя стандартную подачу блюд наших заведений. Переходя с гостя на гостя, акцентируем фразой: «Для вас…».
Окончание этапа приема основного заказа	Благодарим гостя за сделанный заказ фразой: «Спасибо за заказ».
ЭТАП ВНЕСЕНИЯ ЗАКАЗА В R-KEEPER
Внесение заказа в систему R-Keeper	Сразу же после принятия заказа и уточнения порядка подачи, особенности сервировки вносим заказ в систему, использую необходимые модификаторы.
ЭТАП СЕРВИРОВКИ СТОЛА
Сервировка стола	В течение одной минутыофициант должен досервировать необходимыми приборами и специями до подачи блюд Гостю, сразу же после внесения заказа в систему.
ЭТАП ПОДАЧИ БЛЮД И НАПИТКОВ
Подача напитков	Обращаю ваше внимание на то, что официант несет ответственность за собраный им заказ, соответственно не забываем проверять целостность, чистоту и соответствие блюд и напитков. Напитки официантом подаются на подносе (используется одна из трех техник работы с подносом).Выставля Блюдо гостюофициант произносит их названия. Используя правило «Открытой руки». Напитки в бутылках, графинах и чайниках официант разливает в бокалы.
Очередность подачи блюд	Подавая блюда и напитки полностью проговариваем название каждого из них. Очередность подачи блюд и напитков: · Напиток(аперитив) · Хлеб · Холодные закуски, салаты, суши, роллы · Горячие закуски и пицца · Супы · Горячие блюда( паста, лапша, гриль- меню) · Дижестивы (напиток употребляемый после еды, способствующий пищеварению в большинстве случаев содержащий дубильные вещества – лучше усваивается пища). Биттеры – горькие настойки (Егермастер, Бихеровка). Коньяки, бренди. · Десерты +чай, кофе Официант соблюдает очередность подачи блюд, в т.ч. ориентируясь на пожелания Гостя. В блокноте официанта разборчиво указаны: наименования блюд, пожелания, очередность подачи. Блюда приносятся невнахлест – не нарушая подачу, согласованную с Гостем! Прошу обратить внимание, на то, что забирая пиццу с раздачи, официант обязательно проворачивая лопаткой низ пиццы проверяет соответствует ли блюдо стандартам. ( подгоревшая, сырая). В обязательном порядке желаем гостю: «Приятного аппетита»
Одновременная подача для нескольких Гостей	При обслуживании нескольких Гостей за одним столиком, официант использует правило одновременной подачи для всех гостей. Тарелки с заказанными блюдами, официант выносит в руках, используя одну из трех техник захвата тарелок.
Дополнительный заказ напитков	Официант планирует ситуацию наперёд, делает предложение Гостю обновить / повторить напиток (в бокале, графине, бутылке, если в бокале стакане осталось на несколько глотков – около 15% фразой содержимого): «Вам повторить пиво?» Обязательно проговаривая название напитка!
Промежуточная уборка грязной посуды со стола	Во время обслуживания необходимо поддерживать чистоту и порядок на столе. Между подачами, официант забирая грязную посуду со стола Гостя, обязательно интересуясь фразой: «Могу ли я убрать…?»показывая открытой ладонью на данный предмет. Грязная, пустая посуда убирается со стола гостя максимум серез две минуты. Стол зачищается от всего грязного: салфетки, крошки. Убирая со стола, пустую посуду из-под барной продукции (любую), официант предлагает Гостю такой же напиток, либо аналогичный. Официант должен в свободное время находиться в режиме ожидания, если за его столом есть гости. Режим ожидания - нахождение в своей зоне обслуживания на позиции, с которой отлично видно гостей. Будьте внимательны к гостям, будьте в поле зрения гостей, следите за чистотой стола, помогайте им решать проблемы, которые могут возникнуть. · Вся посуда ставится и убирается со стола так, чтобы не беспокоить гостей. · Всю барную посуду следует убирать со стола правой рукой справа от гостя только на подносе. Убирая, двигайтесь вокруг стола по часовой стрелке. · Если посетитель уронил на пол вилку или салфетку, надо немедленно в боксе для приборов или тарелке подать чистые, а затем поднять и убрать упавший предмет.
Промежуточный Бэк-чек	В случае, если у гостя осталось не тронутым 30%и более от блюда при заборе грязной посуды официант интересуется у гостя фразой:«Все ли вам понравилось»? · Если бэк-чек был положительным, официант предлагает Гостю упаковать заказ с собой, обязательно используя фразу: «Могу ли я предложить вам упаковать блюдо с собой?» · Если бэк-чек был отрицательным, официант отвечает, обязательно используя фразу: «Большое Вам спасибо за замечание, я сейчас же передам эту информацию менеджеру».
ЭТАП УБОРКИ СО СТОЛА ПОСЛЕ ОСНОВНОГО ЗАКАЗА
______ Уборка со стола после основного заказа	Официант забирая грязную посуду со стола Гостя, обязательно, интересуясь фразой: «Могу ли я убрать…?»показывая открытой ладонью на данный предмет, соблюдая правило открытой руки. Зачищает стол от крошек, использованных салфеток.
ЭТАП ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ЗАКАЗА
Дижестивы	Если Гость употреблял алкогольные напитки, официант предложил ему дижестивы, обязательно использовал фразу: «Могу предложить Вам наши дижестивы (Егермейстер, Бехеровка), может быть немного коньяка или бренди?»
Дополнительный заказ. Прием заказа на чай, кофе, десерты,	После того, как гости поели все основные блюда, официант полностью зачистил стол от ненужных приборов, соусов, загрязнений и т.д. Официант обязательно предлагает чай, кофе, десерты (если Гость не сделал это во время приема основного заказа). Принимая заказ на чай, кофе, десерты, официант делает все необходимые уточнения (сорт чая, величину порции кофе, кол-во чашек) и подсказки (мед, джем, топпинги, сиропы, лимон, сахар, молоко, сливки). Чай. Официант сам предлагает разлить чай, обязательно используя фразу: «Чай уже заварился, предлагаю Вам свою помощь». Перед забором чая с барной станции удостоверьтесь в том, что чай заварился.
ЭТАП ФИНАЛЬНОЙ УБОРКИ СО СТОЛА
____ Финальная уборка	Официант забирая грязную посуду со стола Гостя, обязательно, интересуясь фразой: «Могу ли я убрать…?»показывая открытой ладонью на данный предмет. Убирая со стола, пустую посуду из-под барной продукции (любую), официант предлагает Гостю такой же напиток, либо аналогичный. Зачищает стол полностью, дополняет бокс салфетками.
ЭТАП РАСЧЕТА ГОСТЯ
Счет гостя	Счет выносится официантом исключительно только по запросу гостя и тут же официант уточняет у Гостя: «Не желаете перевести потраченные деньги в баллы?». В случае необходимости, официант информирует Гостя о приложении и подробности по условиям. Помним, о том, что гости ранее забронировавшие стол должны предъявить чек свидетельствующий о внесенной предоплате.
Расчет гостя	Счет предоставляется гостю только на чистый стол, без крошек и грязной посуды. · Проверить счет на соответствие · Принести счет по первой просьбе гостя. · Подавать счет в чистой расчетке с визитной карточкой ресторана. · Обязательноиспользуя фразу:«Пожалуйста, Ваш счет». · Проверяем сдачу гостя, не отходя от кассы. · Приносит сдачу Гостю в полном объеме и без задержек.
ЭТАП ФИНАЛЬНОГО БЭК-ЧЕКА
«Бэк чек»	Официант обязательно интересуется у Гостя, после окончания трапезы, фразой: «Позвольте поинтересоваться, все ли Вам сегодня понравилось?».
ЭТАП ПРОЩАНИЯ С ГОСТЕМ
Прощание с Гостем	Официант помогаем Гостю встать из-за стола, отодвигает стол, стул или же диван и надеть верхнюю одежду. Прощается с Гостем, обязательноиспользовал при этом из стандартных фраз: «Хорошего дня/вечера, будем рады видеть вас снова». «Всего хорошего, будем рады видеть вас снова».

КККК

КОНТРОЛЬ:Посетителей не следует оставлять без внимания на протяжении всего обслуживания. Наличие неубранной использованной посуды на столе может создать впечатление невнимания со стороны ресторана, что изрядно подпортит впечатление от посещения нашего заведения.

Не следует оставлять без внимания любой, даже самый незначительный, вопрос гостя. Официант должен всегда быть гостеприимным, вежливым, заботливым, терпеливым, улыбчивым, доброжелательным, тактичным, разборчивым, аккуратным в обслуживании гостей.

КООПЕРАЦИЯ:организация труда, при которой официанты помогают друг другу совместно участвует в одном или в разных, но связанных между собой, процессах , подстраховывая друг друга. Покидая зал официант (для забора заказа или по иным причинам) обязан сообщить менеджеру участка и напарнику по залу о своем временном, даже минимальном отсутствие, что бы не оставлять гостей без внимания. Так называемое «правило маячка» необходимо для того, что бы вовремя реагировать на запросы гостя не оставляя их без внимания.

КОММУНИКАЦИИ:для эффективности работы необходимо своевременно сообщать важную информацию коллегам по залу и администраторам.

КООРДИНАЦИЯ: официанту необходимо грамотно и рационально распределять краткосрочные цели с минимальной затратой времени и сил.Координировать свои действия,планировать свою работу хотя бы на несколько минут вперед.Четко выполнять все этапы КЛН с каждым гостем!

Чек-листы ресторана и кафе для мобильного аудита, контроля качества обслуживания и соответствия стандартам в общепите

Чек-лист ресторана, кафе и любого другого заведения общественного питания – это перечень контрольных пунктов, по которым идет проверка и оценка работы персонала, какого-либо процесса, а также помещений на предмет соответствия принятым стандартам, технологиям и санитарным нормам. Чек-лист ресторана может включать в себя как проверку санитарно-технического состояния помещений, так и оценку качества обслуживания, должностных обязанностей официантов и других сотрудников.

Периодически проводимые аудиты ресторанов позволяют своевременно выявлять «проблемные зоны», быстро устранять недочеты и эффективно повышать качество работы персонала. В свою очередь это позволяет относительно беспроблемно проходить любые проверки надзорных органов - от непрошенных визитов сотрудников Роспотребнадзора до внезапных «налетов» ведущих популярных ток-шоу наподобие «Ревизорро».

Чем лучше работает заведение общественного питания и чем меньше в нем совершается ошибок и нарушений, тем охотнее в него идут посетители. Довольные оказанным гостеприимством, обслуживанием и качественным питанием, гости заведений часто превращаются в постоянных завсегдатаев, которые не только будут регулярно оставлять там свои деньги, но и с удовольствием порекомендуют эти заведения своим знакомым, друзьям, родственникам и коллегам.

Наибольшую отдачу от проведения аудитов ресторанов, кафе и других заведений общественного питания можно получить с помощью использования сервиса электронных чек-листов, где нет систематически теряющихся «бумажек», все данные хранятся в «в облаке», а проверки выполняются на личных мобильных устройствах сотрудников. В свою очередь, руководство не только автоматически получает на свою почту наглядные фотоотчеты по факту выполнения проверок, но и имеет постоянный доступ к отчетности на сайте сервиса в любое время суток из любой точки планеты.

Чек-листы для проведения аудитов в общепите могут быть самыми разнообразными и затрагивать разные подразделения и разные процессы. Они могут быть как едиными, «комплексными», так и «узконаправленными» - для проверки отдельно официантов, поваров, управляющих, оценки санитарного состояния помещений, работы производственного оборудования, гостеприимства и «гостемании», охраны труда и т.д. В зависимости от формата заведения, будь то ресторан, кафе, бар, паб, бистро, пиццерия или кейтеринг, в чек-листах может содержаться определенная специфика, однако у всех них есть общие, «универсальные» критерии (пункты).

Этими критериями может быть проверка «экстерьера» (фасада) заведения, санитарного состояния служебных помещений, туалетных комнат, оснащения, раковин и сантехники, правил хранения продуктов, наличия вредителей, служебных обязанностей персонала, пожарной безопасности, наличия требуемой документации и т.д. Использование чек-листов также актуально для любых компаний, работающих в сфере кейтеринга в связи с систематическим ростом потребности в подобных услугах как со стороны обычного населения, так и со стороны многих предприятий, заказывающих обеды «на аутсорс» или организующих процесс приготовления пищи силами сторонних сотрудников на своей территории.

В зависимости от масштаба заведения, комплексные «выездные» проверки и аудиты может проводить как лично руководитель (директор ресторанной сети, операционный директор), так и сотрудники специального отдела контроля качества (внутренние аудиторы, санитарные врачи). Чек-листы часто используются в том числе для самопроверок, когда работа по ним выполняется силами линейного и административного персонала. Многие рестораны и кафе также привлекают к проверкам тайных покупателей. Тайные покупатели не имеют доступа к служебным помещениям проверяемых заведений (кроме гостевых туалетов), поэтому они обычно ограничиваются одним или несколькими чек-листами, связанными с проверками по направлению оценки персонала и качества обслуживания (гостеприимства и «гостемании»).

Однако вместе с бурным развитием мобильных технологий, «бумажный» метод проведения проверок постепенно уходит на «задний план», уступая пальму первенства электронным чек-листам. Электронные чек-листы на мобильных устройствах обычно являются частью специализированного облачного сервиса по выполнению проверок. Ведь просто провести проверку и собрать данные будет недостаточно без систематического получения расширенной аналитики и отчетности в различных разрезах за любые периоды времени. К тому же, если делать проверки и аудиты на бумаге, «по старинке», то собранная информация будет часто теряться, иметь тенденцию «оседать в столах» и доставлять определенные сложности при обработке для получения требуемой отчетности.

Преимущество использования мобильных устройств в рамках специализированных сервисов очевидно: компактность позволяет выполнять проверки незаметно, сбор данных, в том числе фотографий - выполняется очень быстро. Проверки также можно выполнять в автономном режиме при отсутствии интернет-соединения с последующей автоматической синхронизацией данных в центральное хранилище (облако), как только появится стабильная связь. Геолокация позволит подтвердить нахождение проверяющего сотрудника «на объекте», а дата и время начала и окончания проверки покажут, когда проверка проводилась и сколько на нее реально было затрачено времени.

Аудитор выполняет проверку ресторана по электронному чек-листу на своем мобильном устройстве, фиксируя нарушения, выставляя по каждому критерию оценки и прикладывая сопутствующие фотографии со своими комментариями. После завершения, проверка может быть передана дальше по цепочке для подписания ответственным лицом (управляющим ресторана), устранения замечаний, создания претензий сервисным службам.

Внутри проводимой проверки, в каждом пункте чек-листа, участники цепочки в зависимости от своих ролей и прав могут добавлять собственные комментарии, указывать способы и сроки устранения нарушений, объяснять причины их возникновения, формировать претензии сервисным службам и т.д., тем самым формируя своеобразный «мини-чат», который наглядно демонстрирует ход проверки и реакцию вовлеченных в данную проверку лиц и подразделений. Вся собранная в результате проверок и аудитов информация быстро становится доступна управляющему, топ-менеджменту и прочим ответственным лицам на веб-сайте сервиса и в наглядных фотоотчетах, автоматически отправляемых на электронную почту.

Читайте также: