Что такое конкурентоспособность работника

Опубликовано: 17.09.2024

Как доказано специалистами всего мира, конкурентоспособность персонала очень важна как для компании, в которой он работает, так и для общего уровня жизни всего общества. Чем выше уровень профессионализма, тем эффективнее выполняются поставленные задачи и продуктивнее становится общественный труд.

Персонал предприятия

Но в то же время не все организации и системы уделяют достаточно времени и сил данному вопросу. И если разработки методик по подбору персонала ведутся в достаточной степени, то количество ресурсов, выделяемое именно на повышение конкурентоспособности персонала организации, оставляет желать лучшего. Большинство фирм и компаний, к сожалению, не заинтересованы в повышении квалификации уже набранных специалистов. Это является в некотором роде проблемой, так как они сами вынуждены повышать свой уровень.

Замечено, что конкурентоспособность персонала напрямую зависит от ситуации на внешнем трудовом рынке. Под этим следует понимать, что ее уровень падает при повышении спроса на рабочую силу в условиях недостатка профессионалов нужной отрасли. Так происходит потому, что при дефиците специалистов предприятия вынуждены принимать дополнительные меры по удержанию имеющихся на рабочем месте. А те, в свою очередь, не стремятся к личностному росту ввиду достаточной занятости и уровня заработной платы.

В то же время повышение уровня сотрудника вызовет дополнительные расходы не только на его обучение, но и на содержание в дальнейшем как более квалифицированного работника. В противном случае он покинет данное место работы в пользу более выгодного и финансы будут потрачены впустую.

Таким образом, можно отметить, что конкурентоспособность работника, несмотря на внешние факторы, в наибольшей степени зависит от внутренней политики предприятия, на котором он работает.

Оценка персонала

Проведение теста на профпригодность

Для более эффективной работы любой фирмы в целях повышения прибыли необходима правильная оценка персонала. Необходимо точно определить уровень мастерства и возможность повышения эффективности его работы.

Для этого существует ряд мер, среди которых основной считается прохождение теста на профпригодность. Подобного рода экзамен проводится в основном на крупных предприятиях с условленной периодичностью. Работники и специалисты имеют время и возможность для тщательной подготовки к нему. Кроме того, в результате успешного прохождения имеется возможность получения прибавки к зарплате или повышения в должности при наличии свободных мест.

При такой системе практически каждый специалист стремится к самообучению, конкурентоспособность персонала растет и предприятие от этого только выигрывает. Никакие ресурсы фирмы при этом не тратятся. Обучение проходит самостоятельно, а проверка знаний осуществляется силами руководящего состава.

Кроме того, работник, получивший повышение в результате такой проверки, хоть и будет иметь более высокий уровень квалификации, но задачи его будут специфичными и ориентированы в большей степени на данное предприятие. И он не будет стремиться сменить место работы на более выгодное.

Дополнительная мотивация персонала

Средством для повышения мотивации может выступать не только повышение уровня заработной платы или карьерный рост. Тут на помощь приходит индивидуальный подход к каждому работнику. А это уже является задачей непосредственного руководителя. Выходит, что чем больше вы хотите отдачи от рабочих, тем сильнее должны быть требования к руководителю.

Проведение профессиональных праздников, корпоративов, личных поздравлений и вручение наград работникам перед всем коллективом является очень хорошей мотивацией. Это называется обратной связью и работает всегда. Наемный работник, который кроме денег получает еще и благодарность, всегда будет стремиться трудиться более плодотворно и обязательно повышать свои навыки, стараться достичь новых высот и, возможно, новых наград.

Нередко на больших заводах устраивают награждение за многолетний добросовестный труд. Такая награда мотивирует работающую на предприятии молодежь становиться частью коллектива на долгие годы. Некоторые из них вместо попыток найти место «потеплее» повышают квалификацию и продвигаются по карьерной лестнице в стенах своего предприятия. Такие работники очень ценны. За долгие годы работы в одной системе они накапливают огромный опыт и зачастую становятся незаменимыми.

Основная ценность же такого сотрудника для фирмы представляется не только в том, что он знает и умеет за троих, но и в том, что платить ему в особо больших размерах не требуется. В случае же переманивания профессионала такого уровня на сторону пришлось бы предложить ему более высокую зарплату. Экономия налицо.

Методические подходы к оценке конкурентоспособности персонала

На основе обобщения и систематизации методических подходов предложен усовершенствованный научно-методический подход к оценке конкурентоспособности как индикатора качества человеческого капитала. Преимущества этого подхода заключаются в комплексности и возможностях применения на различных экономических уровнях.

рынок труда, спрос и предложение трудовых услуг, конкурентоспособность персонала, человеческий капитал, конкурентные преимущества.

Категории статьи:

Методологические инструменты технологизации подпроцессов управления организации
Внутренние коммуникации в период пандемии
Коммуникационная стратегия нового бренда на региональном издательском рынке
Развитие систем управления владельческими рисками как основа обеспечения экономической устойчивости российских организаций в условиях пандемии
Блиц-мониторинг состояния предприятия

Статья также доступна (this article also available):

Обзор научных источников показывает, что в отечественной экономической литературе уже накоплен определенный опыт оценки конкурентоспособности персонала, хотя до сих пор ее методы считаются дискуссионными, поскольку конкурентоспособность в сфере труда все еще остается новым направлением исследований не только отечественных, но и зарубежных ученых.

Рассмотрим, анализируя литературу по экономике труда, известные подходы к оценке конкурентоспособности персонала. В странах СНГ известны книги экономиста Фатхутдинова Р.А. исследующего вопросы конкурентоспособности. Он исходит из того, что оценку конкурентоспособности персонала следует осуществлять, исходя из его конкурентных преимуществ, которые бывают внешними по отношению к персоналу и внутренними. Внешние конкурентные преимущества персонала определяются конкурентоспособностью организации, где работает конкретный рабочий или специалист. Внутренние конкурентные преимущества могут быть унаследованными или приобретенными. Только исключительно талантливые люди могут быть в меньшей степени зависимыми от внешних обстоятельств.

По Фатхутдинову Р.А., оценку конкурентоспособности конкретной категории персонала рекомендуется осуществлять по формуле

где Kn – уровень конкурентоспособности конкретной категории персонала, n – количество экспертов, 7 – количество качеств персонала, подлежащих рассмотрению, ai – весомость качества, bij – оценка экспертом качества персонала в пятибалльной системе: 1 – качество отсутствует, 2 – проявляется довольно редко, 3 – проявляется не сильно и не слабо, 4 – проявляется часто, 5 – проявляется систематически [1, с. 259 – 260].

Комплексная оценка конкурентоспособности Kij, предложенная Петровой И.Л. [2, с.155], строится с использованием баллов aij и значимости bij использованных для нее критериев:

Ki = å aij × bij (2.2)

Методические подходы, разработанные Гришновой Е.А. и Шпырко А. подразумевают что конкурентоспособность персонала является функцией от его качества и цены [3, с.3]. К индикаторам конкурентоспособности работников авторы включают:

  • объективные качественные характеристики работников (квалификация, опыт, образование, здоровье, производительность труда, вклад в результаты деятельности предприятия);
  • субъективные качественные характеристики (характер, обучаемость);
  • ценовые характеристики (расходы на персонал – заработная плата, расходы, связанные с приемом на работу, обучением, адаптацией, переквалификацией, повышением квалификации).

С нашей точки зрения, указанные методические подходы Гришновой Е.А., Петровой И.Л., Фатхутдинова Р.А., и других ученых имеют существенные преимущества, в частности, позволяют осуществлять отбор наиболее конкурентоспособных работников на рынке труда, положительно влиять на повышение качества трудового потенциала отдельных работников и предприятия в целом. Вместе с тем, как показывает анализ, приведенные выше подходы учитывают только состояние объекта оценки (персонала) и практически не учитывают потребностей, требований рынка.

Рис. 2.1. Сегментный вариант иллюстрации возможности проверки соответствия между характеристиками спроса и предложения услуг на осуществление работником трудовой деятельности
Примечание:: рі – показатели, max рі – их наибольшее значение, рі1, рі2 – их текущее значение для предложения и спроса; кі – показатель оценки расхождения между спросом и предложением. По источнику [5, с. 126 – 129].

Для каждого параметра рі устанавливается определенная со шкалой его количественного измерения от нуля (точка пересечения – отсчет шкал) до максимального значения – max рі. Значение предложения трудовых услуг и спроса на них, которое касается каждой оси рі обозначаем на ней дугой с радиусом, соответственно, рі1 и рі2.

Сегмент между дугами иллюстрирует расхождение между этими значениями, показывая определенную величину различий между ними, которая может быть оценена значением

ki = | рі1 – рі2 | / max рі, (2.3)

которое можно принять за коэффициент конкурентоспособности работника по отдельно взятому параметру рі: большее значение ki свидетельствует о меньшей его конкурентоспособности, и, наоборот, меньшее значение – о большей конкурентоспособности. Отсюда один шаг к определению конкурентоспособности работника (К) в целом:

K = ( a1×k1 + a2×k2 + .. + aN×kN ) / (a1 + a2 + .. + aN), (2.4)

На основе такого подхода обосновывается методика диагностики действенности регулирования конкурентоспособности персонала предприятия. Ее основные положения заключаются в следующем:

Следует подчеркнуть, что использование приведенной методики дважды – до внесения регулирующего воздействия и после, позволяет оценить действенность регулирования конкурентоспособности персонала на конкретном предприятии: повышение конкурентоспособности покажет наличие положительный эффект от принятых средств регулирования, понижение – его отсутствие.

Вместе с тем, не снижая значимость достижений в приведенных методических подходах указанных ученых, следует признать, что они все же не всегда могут удовлетворить потребности всех руководителей предприятий, работающих в различных сферах экономики и управления, поскольку не учитывают специфику рыночного спроса в пределах отдельных сегментов профессий и специальностей и особенностей требований к отдельным категориям персонала.

Поэтому считаем полезным расширить сферу научного поиска на основе дисциплинарного подхода и обратиться к общим достижениям ученых разных отраслей экономической науки в вопросах оценки конкурентоспособности. При этом продолжаем систематизацию научных подходов к оценке конкурентоспособности, руководствуясь идеями М. Портера о конкуренции и теории человеческого капитала, разработанной Г.Беккером и Т. Шульцем и развитую последователями, в частности в Украине Е. Гришновой, В. Антонюк и др.

Для анализа конкурентоспособности человеческого капитала считаем целесообразным применить аналог модели пяти сил конкуренции, разработанной М. Портером [6].

Рис. 2.2. Обобщенная схема модели пяти сил конкуренции по М. Портеру на примере человеческого капитала (интерпретация предложена А.Семикиной)

В контексте приведенной схемы приобретают значение различные аспекты оценки конкурентоспособности человеческого капитала – на примере различных объектов хозяйствования, на разных экономических уровнях рассмотрения, с позиций оценки спроса, требований рынка труда и соответствия этим требованиям.

Исследователи справедливо подчеркивают, что сейчас уровень конкурентоспособности организаций, компаний все больше определяется предпочтениями в качестве человеческого капитала работников (в частности преимуществами в уровне их знаний, умений, опыта, мобильности, способностях и стремлениях к постоянному образовательно-профессиональному росту), уровнем их взаимодействия и сотрудничества [7]. Стоит обратить внимание, что существующие стратегии, практика использования человеческого капитала на различных уровнях хозяйствования формируют уникальную комбинацию взаимодействия факторов, процессов, процедур, правил, стимулов и антистимулов, социальных инноваций и инвестиций, которые в совокупности формируют сильные или слабые, эффективные или неэффективные конкурентные рычаги инновационного развития предприятий, государства. Заложенные природой и развитые человеком в процессе обучения и работы уникальные способности, накопленные знания, мотивации, проявляясь повышением результативности трудовой деятельности, работоспособности, гибкости, способности к инновациям, обусловливают наращивание определенных качественных характеристик (как личностных, так и групповых) человеческого капитала, воздействуя как на его конкурентоспособность, так и на конкурентоспособность организаций, компаний.

Заметим, что в публикациях авторов дальнего зарубежья конкурентоспособность человеческого капитала непосредственно почти не оценивается, а изучается в контексте оценивания признаков конкурентоспособности предприятий, корпораций или страны в целом. Среди наиболее применяемых методов и моделей оценки конкурентоспособности, зарубежные авторы выделяют такие [8]:

  • модель BCG (модель Бостонської Бостонской консалтинговой группы) [9], которая наряду с моделями GE / McKinsey, Shell / DPM, Хофера-Шенделя, ADL / LC, представляет собой отражение позиций предмета исследования в стратегическом пространстве определенном двумя координатами. В зависимости от значимости факторов конкурентных преимуществ, им можно придавать интерпретации различного содержания, позволяющих идентифицировать состояние предмета исследования в зависимости от специфики поставленных задач;
  • модель «Мак-Кинси» [10], которая включает семь факторов: strategy – стратегия, skill – навыки, shared values – общепризнанные ценности, structure – структура, systems – системы, staff – кадры, style – стиль. Для оценок используется определенная группа показателей, сгруппированных по разделам: «стратегическое положение» и «привлекательность». Также используется группировка по уровням, соответственно: «хороший», «средний», «плохой» и «высокая», «средняя», «низкая». В зависимости от позиции оценки предмета исследования в выстроенной матрице, определяется его конкурентное состояние;
  • метод PIMS [10], разработанный с использованием множества переменных для выявления конкурентных факторов успеха компании. Среди последних факторов: конкурентная ситуация, производственная структура, рыночная ситуация. В основу положен анализ прибыльности компании через оценку соответствия производства структуре потребностей с учетом ведущей роли человеческого фактора;
  • метод изучения профиля объекта [10], который чаще всего используется для комплексного изучения характеристик объекта исследования. Под профилем объекта понимают сумму характеристик объекта анализа, благодаря которым он известен целевой группе потребителей. Считается, что потребитель по утвержденной методике способен проанализировать и оценить любую фирму или сферу деятельности путем использования профиля как инструмента ее визуального анализа;
  • метод LOTS («лоцман») [10]. Идея использования метода связана с представлением о том, что компания, государственное учреждение или иная организация стремится к конкурентоспособности через приспособление своей деятельности к требованиям потребителей товаров, продукции и услуг. Метод базируется на последовательной диагностике различных проблемных аспектов конкурентоспособности бизнеса на различных уровнях, определении их уровня конкурентоспособности с учетом роли человеческого капитала. При этом оценками системно охвачено состояние развития организации и человеческого капитала, имеющиеся стратегии, возможность достижения долгосрочных целей, краткосрочных целей, кадровая политика, планы развития, менеджмент, отчетность. Конечной целью является разработка позиции, что даст компании, подразделению или индивидууму возможность правильно строить свои взаимоотношения с внешним миром в условиях конкурентной среды, достигая формирования профессиональной команды конкурентоспособных специалистов;
  • метод анализа GAP [10], который представляет собой попытку найти методы разработки стратегии и методы управления, позволяющие привести дела в соответствие с уровнем требований на фоне конкуренции. Предусматривает: предварительное формулирование целей деятельности на определенный период; прогноз динамики нормы прибыли в тесной связи с поставленными целями для существующих предприятий; установление расхождений между целями и прогнозами; определение альтернатив осуществления инвестиций для каждого предприятия и прогноз результатов; определение общих альтернативных конкурентных позиций для каждого предприятия и прогноз результатов; рассмотрение инвестиций и альтернатив ценовой стратегии для каждого предприятия; согласование целей стратегии каждого предприятия с перспективами портфеля в целом; выявление разрыва между предыдущими целями деятельности и прогнозом для каждого предприятия; пересмотр целей и стратегий существующих предприятий с целью создания этих ресурсов и т.п.. Анализ может проводиться как по отношению к группе предприятий (​​объединения), так и к отдельному предприятию с установкой на ликвидацию разрыва между желаемой и прогнозируемой деятельностью, как в сфере производства, так и в сфере наращивания качественного человеческого капитала, который, в конце концов, будет производить рост конкурентных преимуществ организации;
  • метод SWOT-анализа [10], который подчиняется идеи превращения «слабостей» в «силу», а «угроз» – в «возможности» и развитие «сильных сторон фирмы» по ее «возможностям». Первый этап анализа предполагает изучение конкурентных преимуществ, второй – «слабостей». Строится дерево конкурентоспособности: на 0-м уровне – комплексный показатель конкурентоспособности определенного объекта (товара, услуги и т.д.); на 1-м уровне – полезный эффект (интегральный показатель качества), совокупные расходы, условия применения объекта; на 2-м уровне – конкретные показатели. Показатели рассчитываются в соответствии с построенным деревом. На третьем этапе SWOT-анализа изучаются факторы макросреды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные и др.) с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз фирме и своевременному предотвращению ущерба от них. На четвертом этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, активы и т.п.), необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы. На последнем, пятом этапе, SWOT-анализа согласовываются определенные сильные стороны деятельности с возможностями для формирования проекта отдельных разделов стратегии фирмы. При этом, в рамках данного анализа может быть учтено качество человеческого капитала, его соответствие существующим требованиям рынка и поставленной задачей деятельности в конкурентных условиях;
  • метод конкурентных преимуществ [1], который предусматривает использование внешних и внутренних (структурных, ресурсных, технических, управленческих, рыночных) конкурентных преимуществ со «сворачиванием» их к конкурентоспособности персонала (или услуг, товаров, продукции или организации) средствами интегральной оценки с учетом значимости и относительного (или нормативного) значений как, собственно, конкурентных преимуществ, так и их факторов. Последние определяются статистически или с использованием экспертных методов оценки;
  • метод экспертних оценок [11], который предусматривает, что для каждого конкурента экспертами осуществляется сравнительная оценка преимуществ по ряду показателей по группам: управление, производство, маркетинг, кадры, продукт, финансы и т.п. Интегральная оценка определяется применением статистических методов.
    Обобщая существующие подходы к оценке конкурентоспособности, и учитывая возможность их адаптации к оценке конкурентоспособности человеческого капитала на основе выделения подмножества объектов анализа вместе с характеристиками их конкурентных факторов, предлагаем собственное видение методических основ оценки конкурентоспособности человеческого капитала (или на уровне предприятия-персонала).

Наш подход к оценке конкурентоспособности человеческого капитала предусматривает учет таких составляющих в процессе оценки:
n – объект анализа (n = 1 .. N, N – общее количество объектов анализа).

Заметим, что в зависимости от уровня анализа, в качестве такого объекта анализа выступают определенные работники или группы работников различных подразделений предприятия, или трудовые коллективы различных предприятий;
kni – значение конкурентного фактора и (i=1..I общее число конкурентных факторов) объекта анализа n (в качестве конкурентных факторов на макро-, мезоуровне могут, например, выступать «демографическое развитие», «развитие рынка труда», «материальное благосостояние», «условия проживания», «уровень образования», «состояние здравоохранения», на микроуровне – здоровье, работоспособность, уровень образования, квалификация, компетентность, мобильность, опыт, производительность труда, доход, трудовая и инновационная активность и т.д.);
pnmi – показатель конкурентоспособности объекта анализа n по сравнению с объектом анализа m по конкурентному фактору i.

Среди теоретически возможных факторов для расчета показателя конкурентоспособности предлагаем использовать сравнение относительного типа – с преобладанием на частицу от деления:

pnmi = kni / kmi – якщо pnmi >1 (=1, <1),

то объект анализа n по конкурентному фактору и более (уравновешенно, меньше) конкурентоспособный, чем объект m.

Матрица конкурентоспособности человеческого капитала формируется на множестве объектов анализа n = 1 .. N для каждого из конкурентных факторов и = 1 .. I:

В общем, учитывая неравнозначность конкурентных факторов за счет введения к рассмотрению их «веса» w и, что может быть осуществлено с применением экспертов, есть возможность определить «комплексный» показатель конкурентоспособности человеческого капитала:

Указанное позволяет сформировать обобщенную матрицу конкурентоспособности всех возможных пар объектов анализа n, m на полном множестве конкурентных факторов i=1..I (понятно, что в случае необходимости, и произвольных ее подмножеств):

Применение предложенного способа оценки конкурентоспособности человеческого капитала на примере статистики стран мира (по данным Доклада о человеческом развитии за 2011 год [12]), ]), в расчетах учтены 30 стран) по множеству конкурентных факторов («ожидаемая продолжительность жизни», «средняя продолжительность обучения», «ожидаемая продолжительность обучения», «валовой национальный продукт на душу населения») с определением позиций Украины позволил выяснить, что Украина:

  • по показателю конкурентоспособности «ожидаемая продолжительность жизни» уступает в 0,832-0,851 раза каждой из 30-ти стран, отобранных для анализа;
  • по показателю «средняя продолжительность обучения» опережает такие страны как Нидерланды, Швейцария, Франция, Бельгия и т.д. (17-ти странам с 30-ти);
  • по показателю «ожидаемая продолжительность обучения» не уступает лишь Китаю и Сингапуру;
  • по показателю ВВП существенно (от 0,08 до 0,28 раз) уступает всем 30-ти странам.
  • по интегральному показателю конкурентоспособности Украины, уступает другим странам в интервале 0,318 до 0,701 раз.

Библиографический список

Конкурентоспособность работников – это совокупность личностных и профессиональных особенностей персонала, которые позволяют быстро воспринимать и анализировать ситуацию, принимать эффективные решения и эффективно выполнять функциональные обязанности [1].

Анализ литературных источников, посвященных проблеме конкурентоспособности, показал, что многие ученые сформировали ряд подходов к определению понятия «конкурентоспособность работников». Рассмотрим их более подробно.

1. Системный подход, в рамках которого конкурентоспособность работников понимается как совокупность способностей работника (конкурентных преимуществ), используемых в процессе трудовой деятельности (Землянухина С.Г., Костина Г.Д., Хотимский Ю.А., Озерникова Т.Г., Кравцевич С.В., Степусь А.Ф., Тарасова Л.А., Козубова О.А., Галузо Е.А., Артемьева Н.В., Молочников А.Н., Лысенко О.В., Михайлов В.В., Глушакова О.В. и др.). Под конкурентными преимуществами понимают те характеристики (качества) работника, которые выгодно отличают его от других работников, участвующих в конкурентной борьбе, и способствующие достижению поставленной цели.

Действительно, каждый работник обладает конкурентными преимуществами. Часть из них являются наследственными (различные способности, темперамент, физические данные), а другая часть - приобретенными в процессе обучения, образования, опыта работы. Это общительность, коммуникабельность, интеллигентность, культура, отношение к труду, организованность, возраст, образование, деловые качества, специальные знания, самостоятельность, стрессоустойчивость, неконфликтность, дисциплинированность, трудолюбие, опыт работы, а также умение формулировать личные цели и цели коллектива, умение находить новые решения, создавать новые идеи, которых раньше не было в организации, умение управлять своими э моциями, быть высококлассным профессионалом, находить доступ к различным источникам информации, быстро принимать верные решения, легко ориентироваться в имеющейся информации, наличие аналитических способностей и логического мышления, умение работать в команде, хорошее отношение с руководством, навыки делового общения и сотрудничества, умение принимать чужую точку зрения, уважать иные вкусы, привычки, умение сглаживать напряженную атмосферу и др.

Конкурентные преимущества формируются в процессе обучения (получение дополнительного профессионального образования, повышение квалификации, про хождение тренингов, стажировок и т.д.), а также при самообразовании (освоение иностранных языков, повышение компьютерной грамотности, чтение специальной литературы, изучение информационных ресурсов в интернет по своей профессии, сфере деятельности и т.д.), приобретение опыта, как профессионального так и не профессионального.

По нашему мнению, достоинством этого подхода является наличие в определениях различных качеств работников (наследственные и приобретенные, качественные и количественные). Но не стоит забывать, что наличие конкурентных преимуществ не является гарантией конкурентоспособности работника, необходима возможность их реализовать через успешную конкурентную борьбу (карьерный рост, самореализация, трудоустройство и т.д.).

2. Классический подход, исследующий конкурентоспособность работников с точки зрения борьбы (соперничества) между работниками с получением какой-либо выгоды или достижением конкретных результатов (Сотникова С. И., Галкина Н.В., Горшенин В.Ф., Аболенцева Н.О., Сиднина В.В., Гулмагомедов И.Г., Погосян М.Ю.и др.).

Повышение конкурентоспособности работников зависит, в первую очередь, от конкуренции между работниками на внутрифирменном рынке труда (обучение, переобучение, улучшение своего здоровья, опыт и др.). Но есть и другие причины, вследствие которых работник одерживает победу в соперничестве с другими работниками на внутреннем рынке. Например, верность (преданность) своему работодателю или личные взаимоотношения, которые могут быть главными показателями по сравнению с образованием, опытом, здоровьем и т.д. На наш взгляд, данный подхо д ориентирован именно на борьбу между работниками, а вот какими средствами они будут добиваться своих целей (благодаря своим знаниям, опытом работы, здоровьем или просто хорошим отношением) выбирает каждый работник.

3. Институциональный подход, раскрывающий понятие «конкурентоспособность работников» через акты, контракты, договоры, добровольно принятые нормы и кодексы поведения (Шабурова А.В., Хлопова Т.В., Мезенцев Ю.М., Шабурова А.В., Хлопова Т.В., Мезенцев Ю.М., Потуданская В.Ф., Новикова Т.В., Ва хо вский В.В.,Евсеев В.О. и др.) По их мнению, конкурентоспособность работников зависит не от конкурентных преимуществ, не от конкуренции между работниками, а от норм и правил, выработанных и применяемых на внутрифирменных рынках труда, которые регулируют социально-трудовые отношения. Мы согласны, что на этапе найма работника, его условия занятости определены и зафиксированы в трудо вом договоре, в котором прописаны права и обязанности работника и работодателя, а также место работы, название должности, условия труда, условия социального стра хования, условия оплаты труда и т.д. Влияние этих условий на конкурентоспособность работников очень высокое. Если работник ограничен в своих действиях, то он не может в полной мере реализовать свои конкурентные преимущества. Например, многие предприятия не разрешают своим работникам уезжать на сессию во время обучения или не оплачивают те дни, когда работник на сессии. Таким образом, несоответствие информации в документах и на деле приводят к уменьшению конкурентоспособности персонала.

4. Психологический подход, учитывающий психологические характеристики работников (Холодцева Е.Л., Шевченко И.И., Максимов Г.К., Иванова Л.Н. и др.).

В связи с подъемами (1954-1958 гг., 1983-1989 гг., 2013-наст. время и др.) и спадами (кризис 1929 -1933 гг., мировой экономический кризис 1974-1975 гг., кризис 1992-1998 гг., экономический кризис 2008-2012 гг. и др.) в экономике особую роль играет психо логическое состояние людей (особенно работников) от которого зависит эффективное функционирование предприятия в целом. Только психо логически устойчивый работник способен соперничать как в благоприятных, так и в неблагоприятны х для него условиях.

5. Социологический подход, исследующий способность работников достигать поставленных целей (Сотникова С. И., Евсеев В.О., Гулмагомедов И.Г., Тараканова Е.В. и др.). Данный подход основан на конечном результате, как для работника, так и для предприятия.

Многообразие подходов к толкованию термина «конкурентоспособность» по отношению к объектам рынка труда, в том числе группе объектов обусловило отсутствие единого целостного определения понятия «конкурентоспособность работников».

Выше перечисленные подходы включают такие категории как наличие конкурентных преимуществ у работников, наличие соперничества, наличие психологических качеств, достижение поставленных целей, наличие нормативов в организации и т.д., но нет ни одного подхода, который бы определил благоприятные условия труда (достойные условия) деятельности работников для осуществления целей.

6. Таким образом, мы предлагаем подхо д к определению конкурентоспособности работников– спозиции достойного труда.

Согласно концепции достойного труда, совокупная полезность от высокой конкурентоспособности включает удовлетворенность работников качеством своей жизни в целом и трудовой жизни. Поэтому важно учитывать данные об удовлетворенности работников своей работой не только с точки зрения получаемых доходов, но и с точки зрения добровольности труда, его содержания, режимов, тяжести, сложности, интенсивности труда, возможностей самореализации и карьерного роста. В современных условиях проблемы недостаточной конкурентоспособности российских трудовых ресурсов кроются также и в отсутствии условий для достойного труда[2].

У каждого работника должно быть право получить образование (начальное, среднее, высшее, специальное, после вузовское) и на его основе получить ту или иную работу. Работник будет конкуре нтоспособным, если ему предоставить достойный уровень труда, а именно:

- равенство и недискриминация в доступе к труду и в процессе труда (равные возможности продвижения по работе сообразно с личным характером, знаниями и старанием человека; равные гарантии стабильности положения на занимаемой должности; равная оплата за труд равной ценности; равные условия труда, включая рабочее время, периоды отды ха, ежегодный оплачиваемый отпуск, технику безопасности и здравоохранения на предприятии, а также мероприятия по социальному обеспечению и бытовому обслуживанию и пособия, предоставляемые в связи с работой).

- доступность труда(возможность получить работу);

- возможность обеспечивать себя достаточным доходом от труда (заработная плата должна обеспечивать экономическую свободу работнику и его семье);

- санитарная и техническая безопасность рабочих мест (освещение, отопление, вентиляция и кондиционирование воздуха, водоснабжение предприятий, размещение оборудования, планировка и устройство вы ходов, проходов, лестниц и площадок, гардеробные, умывальные, туалеты, душевые, комнаты отдыха, здравпункты, комнаты личной гигиены, объем помещения, температура воздуха );

- возможность карьерного роста;

- право на отдых, свободное время и ограничение продолжительности рабочего дня и др.

Таким образом, под конкурентоспособностью работников мы будем понимать совокупность личностных и профессиональных качеств работника, которые обуславливают способность наилучшим образом конкурировать среди других работников в рамках внутрифирменного рынка труда при благоприятных условиях труда(достойная заработная плата, надежность места работы, удобный график, хорошие условия труда, дополнительный социальный пакет, возможность карьерного роста и т.д.). Только при хороших условиях работник будет конкурентоспособным и стремиться к своей конкурентоспособности.

1. Козубова О.А. Управление конкурентоспособностью персонала: проведение оценки на предприятиях туристической сферы / О.А. Козубова // Управление трудовыми ресурсами. - №5.

В статье рассмотрены основные подходы к понятию «конкурентоспособность», дано определение конкурентоспособности персонала. Формулируются особенности, характеризующие сущность данной экономической категории. Приводятся факторы конкурентоспособности персонала с позиции возможности управления ими. В современных условиях наибольшим экономическим риском для предприятия становится непрофессионализм персонала, который не позволяет реализовать все потенциальные возможности достижения успеха. Обобщая позиции, представляющие современное понимание сущности конкурентоспособности персонала предприятия можно сделать следующий вывод. Во-первых, она выполняет стабилизирующую функцию. Вовторых, выступает важным ресурсом в деятельности предприятия, рассматривается как дополнительный источник повышения эффективности деятельности предприятия.

Формирование и поддержание высокой конкурентоспособности персонала является одним из основных условий успешной деятельности любого предприятия. С одной стороны, текущая конкурентоспособность персонала должна обеспечивать качественное решение оперативных задач, с другой, накопленный потенциал сотрудников должен способствовать достижению стратегических целей предприятия в долгосрочной перспективе. Для этого необходимо организовать постоянный процесс управления конкурентоспособностью персонала на предприятии.

Как считает определяющее большинство исследователей, первые труды, в которых рассматривались теоретические основы конкуренции, появились в экономической науке лишь к середине XVIII в. Существенную роль в этой связи сыграли исследования основоположников классической политэкономии [1]. Они утверждали, что конкуренция – это нечто объективно данное, пронизывающее всю производственную и торговую деятельность, а субъективные причины могут только ограничивать или видоизменять ее. При всем многообразии видов конкуренции наибольшее внимание классики уделяли ценовой конкуренции. Например, А.Смит, исследуя взаимоотношение цены товара, спроса и предложения, указывал на роль конкуренции, которая должна выступать в роли весов, уравнивающих эти три элемента. Так, «когда предложение слишком велико, цена будет падать тем ниже, чем больше конкуренция между продавцами, или, смотря по тому, насколько важным окажется для них быстрее сбыть этот товар» [2].

Заслуживает внимание мнение известного исследователя конкуренции Ф. Хайека, который отмечал, что «конкуренция – это средство координации, распространения и освоения знания» [3]. В таком случае конкурентная борьба предстает не разрушительной силой экономики, а фактором, определяющим прогресс, повышающим эффективность производства.

Зачастую детальное изучение вопросов конкурентоспособности компаний дифференцируется на два направления:

  • анализ технологии и методов организации производства;
  • анализ качества человеческого капитала.

Бесспорно, что на сегодняшний день достижение конкурентоспособности субъектов предпринимательской деятельности как на отечественном, так и на международном рынке, невозможно без использования современного техникотехнологического оборудования производства, а также без применения высокоэффективных методов организации производственных процессов. Еще одним фактором, требующим внимания, является обеспечение безопасности персонала и экологичности производства. Важно отметить, что технологии, используемые в процессе производства, стали одним из факторов, определяющих конкурентоспособность субъектов предпринимательства. Однако положительный результат новаций в бизнесе, будь то внедрение новых технологий или современные организационно-экономические реформы, как правило, достигается благодаря человеческим ресурсам. Именно поэтому необходимо согласиться с мнением тех авторов, которые считают, что реализация концепции экономического развития возможна только при условии адекватного наращивания материально-технического и трудового потенциала [4].

Человек представляет собой конкурентное богатство предприятия, которое необходимо развивать вместе с другими ресурсами. В настоящее время во всем мире конкурентоспособность субъекта предпринимательской деятельности совместно с технологиями и способами организации труда определяют обеспеченность квалифицированным персоналом, а также организационные структуры и формы работы, степень мотивации, которые позволяют сотрудникам достичь высокого уровня конкурентоспособности, эффективнее использовать трудовой потенциал. Таким образом, конкурентоспособность организации может быть достигнута только совокупностью трех элементов: конкурентоспособный персонал, конкурентоспособные технологии, конкурентоспособные способы менеджмента.

Высокий уровень конкурентоспособности персонала, как уже было отмечено, является одним из важных условий эффективной работы субъектов предпринимательской деятельности, однако, в то же время он обеспечивает его обладателям определенный уровень личной экономической безопасности и социальной устойчивости.

Анализ научных источников по проблеме управления человеческими ресурсами показывает, что использование термина «конкурентоспособность» относительно человека как субъекта экономической жизни является достаточно распространенным явлением. Однако авторы останавливаются на понятии конкурентоспособности на рынке труда, но при этом далеко не однозначны в своих формулировках.

Отдельные ученые под конкурентоспособностью работника понимают «. способность конкретного работника к индивидуальным достижениям в труде, представляющим вклад в достижение организационных целей» [4]. Однако предлагаемая концепция сложно согласуется с родовым понятием конкуренции, под которой в самом общем виде выступает соперничество нескольких субъектов в достижении схожей цели [5].

В этой связи более разработанной является позиция А.К. Семенова и В.В.Улитиной, которые под рассматриваемым термином понимают «свойство работника успешно выдерживать конкуренцию на рынке труда в сравнении с работниками аналогичных профессий, специальностей, уровня квалификации» [6]. Схожую дефиницию предлагает М.В. Федяева, считающая, что конкурентоспособность работника есть степень развития комплекса применяемых в процессе трудовой деятельности способностей индивида и его квалификации – свойство индивида, характеризующее степень удовлетворения конкретной потребности в его рабочей силе по сравнению с другими индивидами [7].

Персонал как ключевая подсистема предприятия находится в тесной взаимосвязи с внутренней организационной средой, факторы которой оказывают большое влияние на конкурентоспособность персонала. А потому конкурентоспособность персонала нельзя рассматривать в отрыве от конкретных организационно-экономических условий.

В научных работах по экономике труда выделяют достаточно много факторов, оказывающих влияние на конкурентоспособность субъектов рынка труда, поэтому для удобства проведения анализа целесообразно их классифицировать. Пример одной из наиболее популярных (ввиду своей очевидности) классификаций приводит Хохлова И.И. [8].

Критерием классификации Хохловой И.И. является среда возникновения факторов. Таким образом, по отношению к сотруднику все факторы делятся на 3 большие группы: внешние факторы, факторы, создаваемые на предприятии и факторы личной конкурентоспособности. При выделении факторов для целей данной работы необходимо добавить критерий управляемости, то есть возможности воздействия на эти факторы с помощью инструментария, доступного руководству предприятия. Таким образом, в выборку не попадут, возможно очевидные, но слабо поддающиеся управлению факторы. Кроме того, с точки зрения управляемости представляется наиболее проблемным выделение факторов внешней среды, так как возможности предприятия повлиять на эти факторы крайне ограничены. Однако, когда рассматривается факторы внешней среды, нужно говорить не о инструментах воздействия, а инструментах использования предоставляемых средой возможностей. Классификация факторов конкурентоспособности персонала и соответствующие им инструменты представлены в таблице 2.

Таблица 2 – Факторы конкурентоспособности персонала и инструменты управления ими

Факторы по группам

Факторы внешней среды

доходность ниши, занимаемой предприятием; высокий и стабильный спрос на продукцию

предприятия; уровень конкуренции на рынке, где работает предприятие; экономическая политика государства;

Продуманная маркетинговая политика предприятия для управления спросом и ценообразованием, что поможет стабилизировать спрос и максимизировать доходность ниши. Любое государство имеет программы поддержки приоритетных направлений развития, и предприятия должны периодически проводить мониторинг государственных программ

стабильность законодательства; законодательно установленные льготы для регионов или отраслей; правовая защищенность субъектов предпринимательской деятельности;

Профессиональное юридическое сопровождение фирмы позволит вовремя распознать как угрозы, так и возможности для бизнеса со стороны законодательства.

доступность и качество образования и здравоохранения; развитость культурноразвлекательной инфраструктуры; жилищные условия региона (ЖКХ, жилищный

Инструментами здесь может выступать реализация предприятием своих социальных проектов, а также участие в социальных проектах региона. Более дорогостоящими инструментами могут быть участие в проектах жилочного строительства и поддержка детских садов и общеобразовательных учреждений.

структура рабочей силы в регионе; регулирование миграционных процессов; качество профессионального образования.

Мониторинг рынка труда.

Работа с образовательными учреждениями по проведению практик и стажировок, а также трудоустройству выпускников. Получение квот на использование труда мигрантов

Внутриорганизационные факторы

Факторы оплаты труда:

обоснованность уровня оплаты труда в коллективе; открытость и понятность расчета заработной платы; применение методов коллективного материального поощрения.

Рациональная система оплаты труда, с элементами коллективного поощрения и понятной структурой расчета; Использования дополнительных материальных стимулов: дополнительный отпуск, оплата спортивно-оздоровительных услуг, оплата детских садов, выплаты за выслугу лет.

Факторы условий и организации труда: нормирование труда на предприятии; техническая оснащенность рабочих мест; безопасные и санитарно-гигиенические условия

Введение гибкого режима рабочего времени

для некоторых категорий сотрудников; Проведение аудитов условий труда и опросов мнений сотрудников.

Факторы социальных взаимодействий: наличие неформальных групп;

наличие организационной культуры на предприятии; социально-психологический климат.

Проведение корпоративных мероприятий: корпоративных праздников, субботники, коллективный выезд на природу, праздничные поздравления (23 февраля, 8 марта), корпоративное обучение, выпуск корпоративной газеты и др.

Факторы организационного управления: требования работодателя;

уважение администрации к подчиненным; участие сотрудников в управлении.

Создание рабочих групп для решения сложных

задач, стоящих перед компанией, проведение регулярных планерок, организация

«кружков качества» для совершенствования бизнес-процессов организации

Факторы, возникающие на личностном уровне

Факторы личности работника: желание работать в коллективе; отношение с окружающими;

ответственность за качество своей работы;

индивидуальные качества (целеустремленность, самообладание, интеллект, организованность и др.)

Проведение тренингов по тимбилдингу, разработка индивидуальных планов развития сотрудника, выявление и развитие лидеров.

Факторы профессиональной квалификации работника: уровень образования; стаж работы;

профессиональная компетентность; профессиональная мобильность.

Поощрение получения дополнительного профильного образования, повышения квалификации, ротация сотрудников, проведение и участие в мероприятиях по обмену опытом с компаниямипартнерами, продвижение по результатам работы, мероприятий по планированию карьеры.

Конкурентоспособность персонала формируется как интегральный показатель тех качеств и особенностей, за счет каких именно конкретный работник является лучше других на определенной должности с точки зрения организации, и за счет которых организация оказывает ему предпочтение. Каждая организация, занимающаяся оценкой конкурентоспособности работников, должна сформировать четкую шкалу критериев, предъявляемых к каждой должности (профессии).

Для оценки конкурентоспособности персонала в целом следует применять показатели эффективности работы предприятия, которые можно сравнить с аналогичными показателями других предприятий. В наиболее общем виде конкурентоспособность персонала предприятия характеризуют следующие показатели: количественные (финансовые результаты деятельности предприятия, доля предприятия на рынке, прирост прибыли предприятия за счет интенсивных факторов, показатели использования трудовых ресурсов) и качественные (координация действий персонала, психологический климат в коллективе, наличие разработок и методов оригинальных для данного предприятия, корпоративная культура, история и перспективы развития предприятия). Для повышения конкурентоспособности в долгосрочном периоде необходимо в первую очередь сосредоточить внимание на качестве персонала, а не на ценовых характеристиках конкурентоспособности.

В итоге человеческий капитал, подобно физическому капиталу, обеспечивает своему обладателю более сложную профессию, больший доход, т.е. более высокое качество жизни. Конкурентоспособность персонала определяется не мерой потребности компании в персонале, а соотношением объема и структуры человеческого капитала персонала количеству и качеству выполняемой им работы, тем самым обеспечивая конкурентоспособность субъекту предпринимательской деятельности.

Конкурентоспособность персонала как явление управленческой практики представляет непосредственный интерес для менеджеров организации, поскольку является важным звеном в цепочке формирования конкурентоспособности бизнеса в целом. Достаточное внимание к развитию потенциала наемного работника становится важнейшим фактором сохранения конкурентоспо­собности фирмы. В современных условиях конкурентоспособность предприятий и организаций во многом определяется качеством их кадрового состава. Чем выше уровень квалификации и способностей работников предприятия — тем, в конечном итоге, выше шансы предприятия повысить эффективность производства и качества продукции, вовремя произвести необходимые нововведения и обеспечить соответствие производимой продукции требованием потребителя. Конкурентоспособность персонала имеет своей конечной целью эффективность труда, связанную с воспроизводством спроса и удовлетворением постоянно меняющихся и возрастающих потребностей работодателя в труде различного качества.

Конкурентоспособность персонала организации определяется конкурентоспособностью отдельных групп работников и в значительной мере зависит от механизма их функционирования в производственном процессе. Формирование конкурентоспособности персонала происходит под воздействием факторов, обусловливающих экономический рост организации. В формировании конкурентоспособности персонала проявляется единство экономических и социальных процессов: работодатель ориентируется на достижение своих целей (повышение конкурентоспособности организации, получение прибыли, удовлетворение рыночной потребности в товарах и услугах) путем качественного удовлетворения потребностей наемных работников в труде, а работники, в свою очередь, заинтересовываются общеорганизационными целями.

К факторам, определяющим уровень конкурентоспособности персонала организации, относятся социально-экономические, территориальные, организационные и индивидуальные (личностные) (рис. 1 раздаточного материала).

Рис. 1. Факторы, влияющие на уровень конкурентоспособности персонала

Конкурентоспособность персонала характеризует взаимосвязь трех групп переменных рынка труда:

- переменные, связанные со средой существования внутреннего рынка предприятия, т.е. переменные, характеризующие особенности выпускаемой продукции, а также нестабильность, давление и враждебность коммерческого и технологического окружения предприятия;

- переменные, связанные с человеческими ресурсами, т.е. переменные, определяющие конкурентные преимущества персонала на рынке (потребность в рабочей силе, структура работающих, гибкость компетенции персонала, гибкость в структуре должностей и рабочих мест, степень быстроты реакции персонала на внешние возмущения, мотивация и открытость персонала внешней среде, эффективность труда, вложения в персонал и т.д.);

- переменные, связанные с трудовой деятельностью, т.е. переменные, не зависящие от персонала, но влияющие на стратегию и тактику его деятельности. Эти переменные меняются эволюционно под воздействием целого ряда причин, складывающихся постепенно, а могут изменяться резко во время кризисов и под целенаправленным регулирующим воздействием. Они могу быть благоприятны для всех разновидностей трудовой деятельности, могут быть выборочно или частично благоприятны.

В зависимости от того, насколько уникален или незаменим работник, выделяют следующие виды конкурентоспособности:

- эксклюзивная конкурентоспособность работника предполагает развитие такого личностного потенциала, который в наибольшей степени соответствует высшему уровню качества труда и тем самым обеспечивает наибольшую выгоду. Работодатель, ориентированный на эту конкурентоспособность, несет допол­нительные расходы и усилия по привлечению и созданию условий для эффективного использования работников;




- диверсификационная конкурентоспособность работника определяет качество труда, которое широко доступно на рынке труда и предлагается по низким ценам. В основе этой конкурентоспособности лежит подготовка к профессио­нальной деятельности широкого профиля, без узкой специализации, предусматривающей способность исполнителя выполнять простые, повторяющиеся трудовые приемы и действия, которые легко запомнить. Основными характеристиками данной конкурентоспособности являются достаточно высокая адаптивность работника к условиям неопределенности экономической конъ­юнктуры, нестабильность занятости во времени, низкая цена рабочей силы;

- селективная конкурентоспособность работника занимает промежуточное положение между двумя названными выше видами. Она ориентированна на такого работодателя, который предлагает работу, требующую более низкой квалификации, чем та, которой обладает собственник рабочей силы.

Конкурентоспособность работника в рамках внутреннего рынка труда организации определяется совокупностью тех конкретных свойств индивидуума, которые представляют несомненный интерес для данного работодателя и обеспечивают удовлетворение его потребности в труде, а прочие характеристики во внимание не принимаются. Проанализировать совокупность этих свойств можно с помощью системы показателей (рис. 2 раздаточного материала).

Рис. 2. Система показателей конкурентоспособности работника

Параллельно следует использовать различные показатели оценки уровня конкурентоспособности персонала (табл. 1 раздаточного материала).

Таблица 1. Показатели оценки уровня конкурентоспособности персонала

Показатели уровня конкурентоспособности персонала Оценка показателей уровня конкурентоспособности персонала Эффект оценки показателя конкурентоспособности персонала
Занятость — индекс уровня использования персонала — потери рабочего времени — текучесть — продолжительность рабочего дня, периода — уровень занятости/безработицы — время, затраченное, чтобы приступить к работе — процент успешных обжалований повышения в должности — транспортные издержки
Размер дохода — коэффициент изменения заработной платы — доля расходов на заработную плату (ФОТ) в структуре себестоимости — процент некорректных платежей — процент повышения заработной платы за сверхурочную работу
Использование рабочего времени — потери из-за простоя как процент от общего фонда оплаты труда — среднее количество часов долгосрочного отсутствия на рабочем месте по отношению к полной ставке (в часах) — среднее количество часов ежегодного отпуска по отношению к годовому фонду рабочего времени — среднее время, занимаемое, чтобы заполнить формы отсутствия персонала на рабочем месте
Качество рабочей силы — средняя выгода от образования персонала, за курс — среднее улучшение достижений на рабочем месте после тренинга, за курс — процент валовых доходов, потраченных на тренинги — среднее количество часов, потраченных на тренинги по отношению к годовому фонду рабочего времени — процент положительного результата от участия в тренингах, в год — процент выдающихся по полученным результатам интервью
Возможности равной занятости — пропорция групп по возможностям равной занятости (женщин, темнокожих, людей с нетрадиционной сексуальной ориентацией и людей с ограниченными возможностями) — распределение внутри вышеуказанных групп по уровням заработной платы — соотношение жалоб по возможностям равной занятости, полученное как процент от всех жалоб — соотношение жалоб по возможностям равной занятости, направленных в головной офис — количество случаев повышения доходов персонала по поводу использования возможностей равной занятости
Здоровье, безопасность и благосостояние персонала — коэффициент частоты потерь рабочего времени по болезням и несчастным случаям — коэффициент премирования — оцененные издержки по претензиям, на 100 долл. валовых доходов — коэффициент успешной реабилитации — соотношение жалоб, связанных со здоровьем, безопасностью и благосостоянием персонала, полученное как процент от всех жалоб — соотношение положительно рассмотренных жалоб, связанных со здоровьем, безопасностью и благосостоянием персонала, полученное как процент от всех жалоб
Персонал и производственные отношения — количество часов, потерянных в производственных спорах — количество рекомендаций консультативных комитетов, принятых организацией — соотношение жалоб, связанных с производственными отношениями, полученное как процент от всех жалоб — соотношение положительно рассмотренных жалоб, связанных с производственными отношениями, полученное как процент от всех жалоб

Поскольку для любого вида бизнеса разделение и кооперация труда являются объективной необходимостью, очевидно, что путем управленческих воздействий возможно осуществление перехода от конкурентоспособности трудящегося индивидуума к конкурентоспособности персонала. При этом следует учитывать весьма специфическое особенное свойство открытых систем продуцировать в результате взаимодействия их составляющих элементов (подразделений, людей и др.) эффект значительно больший, чем сумма результатов независимых действий этих элементов. Формула синергии: S = 2 + 2 = 5, 6. N.

Синергетические свойства конкурентоспособности проявляются в результате совместного участия работников в общем трудовом процессе, специализации и кооперирования труда, развития внутригрупповых экономических отношений.

Конкурентоспособность персонала непосредственно связана с его компетентностью.

При оценке деловых качеств работника вместо термина «профессионализм» используется новый термин «компетентность», который подразумевает, помимо собственно профессиональной, технологической подготовки, целый ряд других компонентов, имеющих в основном внепрофессиональный или надпрофессионаяльный характер. Это:

Именно они находят отражение в новых требованиях к человеческому ресурсу со стороны работодателя и рекомендациях ЮНЕСКО о переходе от классическое понимания человеческих ресурсов к концепции компетентности человека.

Компетенция выступает такой единицей, с помощью которой можно оценить способность человека к эффективному выполнению конкретной работы.

Компетенция — это такая часть компетентности, с помощью которой можно измерить готовность человека к выполнению определенной работы. У нее есть две стороны: одна обращена к работе, а другая — к человеку. Если мы говорим о компетенции должности (рабочего места), то имеем в виду требования, необходимые для успешного выполнения работы. Если мы говорим о компетенции сотрудника, то имеем в виду его готовность к выполнению работы с требуемым уровнем качества. Например, проводить переговоры или анализировать финансовые показатели.

Т.о. компетентность - это то, что должно быть достигнуто, а компетенция - это как себя вести, чтобы достичь целей.

Компетенции могут быть очень разными, по сути, это собирательное имя для многих видов характеристик человека. Модель компетенций дает возможность создать набор критериев, который непосредственно связывает широкий спектр конкретных видов деятельности. Каждая компетен­ция — это набор родственных поведенческих индикаторов, которые объединяются в один или несколько блоков, в зависимости от смыслового объема компетенции.Это находит отражение в модели компетенции.

Различают пять уровней развития компетенций.

Е— компетенция не развита (неудовлетворительный уровень, развитие обязательно, но затруднено). Работник не владеет необходимыми навыками и не старается их применять. Уровень Е является неудовлетворительным, поскольку сотрудник не только не проявляет навыки, но и не понимает их важность и не пытается их развивать.

D— компетенция недостаточно развита (нормальный уровень, требуется и возможно развитие). Работник частично проявляет навыки, входящие в состав компетенции. Пытается, стремится проявлять нужные навыки, понимает их необходимость, но у него это не всегда получается. Если специалист соответствует уровню D — это нормально, предполагается, что он должен развиваться.

С— базовый уровень, необходимый и достаточный для специалиста. Он дает представление о том, какое именно поведение и какие именно способности предполагаются данной компетенцией. Базовый уровень является оптимальным для эффективной работы менеджера среднего звена.

В— сильный уровень развития компетенции (требуется только для руководящего звена). Предполагается особо высокий уровень развития навыков. Сотрудник владеет сложными навыками, способен активно влиять на происходящее, проявлять соответствующие навыки в ситуациях повышенной сложности. Этот уровень предусматривает способность человека заранее предвидеть и предотвращать негативные события.

А— лидерский уровень развития компетенции (требуется для высшего менеджмента). Данный уровень развития компетенций необходим только для руководителей, которые по своим должностным обязанностям могут принимать стратегические решения. Достижение руководителем лидерского уровня развития компетенции означает, что он не только сам проявляет необходимые навыки, но и создает возможности для других сотрудников развивать данную компетенцию. Руководитель, обладающий уровнем развития компетенций А, организует специальные мероприятия, задает нормы, правила, процедуры, которые способствуют проявлению данных компетенций.

Читайте также: