Что такое личное поручение руководителя

Опубликовано: 16.05.2024

Фото Василия Смирного, Кублог

Повседневная деятельность руководящего лица подразделяется на множество относительно небольших актов общения, управленческих воздействий, взаимодействий с внешними и вышестоящими инстанциями и т.п. Каждый такой аспект деятельности руководителя способен порождать психологические трудности. Умение их видеть и справляться с ними — обязательный компонент квалификации любого руководителя. Поэтому имеет смысл проанализировать его работу в функциональном разрезе, с точки зрения взаимоотношений с подчиненными. Ведь именно конкретные дела, поручения, применяемые санкции и наполняют реальным содержанием понятие «стиль руководства».

Управленческий процесс традиционно принято расчленять на пять этапов: планирование, организация, руководство людьми, мотивация и контроль. В соответствии с этим делением можно определить и основные функции руководящей деятельности:

Стратегическая (планирование);
Администраторская (организация);
Коммуникативно-регулирующая;
Мотивационная;
Контролирующая и т.д.

1. Стратегическая функция и руководитель

проблему принятия решений (единолично — коллективно);
проблему ограниченности времени (нет времени подумать на перспективу, «текучка заедает»);
проблему инновационной активности (помните: лучшее — враг хорошего).

коллективные решения надежнее индивидуальных, поскольку субъективные заблуждения и личные пристрастия не устранимы принципиально;
в группах обычно возникает больше решений и лучшего качества (правда, если нет ярко выраженного «генератора идей»; впрочем, такие люди редко бывают начальниками);
групповые решения, позволяя участвовать в обсуждении проблемы всем, усиливают атмосферу сотрудничества, хорошего рабочего контакта, снижают сопротивление несогласных с принятым решением;
групповые решения отличаются большей продуманностью возможных последствий реализации принятых решений.

коллективные решения обычно требуют большего времени для их принятия, чем единоличные;
решения, принятые в группах, оказываются более рискованными (феномен «сдвига к риску», возникающий скорее всего из-за распределения ответственности на всех);
коллективный способ принятия решений не имеет смысла, если руководитель или лидер группы много компетентнее рядовых ее членов и последние с этим согласны;
привычка к групповым решениям может повышать степень конформизма поведения членов группы, которая имеет тенденцию «давить» разнообразие мнений (всеобщий «одобрямс», например).

Проблема высвобождения времени для решения стратегических задач. Преодолеть дефицит времени руководителю позволяют многие средства. Одни из них носят чисто технический характер: четкое планирование рабочего дня, стандартизация временных затрат на каждый вид деятельности (работа с документами, телефонные переговоры, совещания и пр.), резервирование времени на непредвиденные дела и т.д.

Но есть и весьма распространенное с 70-х годов организационное средство, получившее название делегирования полномочий. Суть его проста: руководителю не надо делать ту работу, с которой успешно справятся его подчиненные. Выгода несомненна: освобождается время для собственно руководящих дел у начальника и возрастают самостоятельность и уверенность в себе у подчиненных. Однако широкое применение этого управленческого приема наталкивается на ряд трудностей, большинство из которых исходят, как ни странно, от самих руководителей.

Во-первых, любой начальник обязательно хочет, чтобы «в нем нуждались». Принимая решения за подчиненных, он психологически подпитывает представление о собственной нужности, незаменимости (ведь даже в отпуск частенько по нескольку лет не уходят). Во-вторых, любой начальник небезосновательно полагает, что делать что-либо самому — непременно надежнее, с «меньшими нервами», подчиненный же обязательно наделает ошибок, да его еще и контролировать надо неусыпно. В-третьих, многие руководители не в состоянии смириться с мыслью, что в их организациях или подразделениях происходит что-то, о чем они не знают. «Не владеет обстановкой» — это же смертельный приговор для руководителя.

Все эти мотивы нам хорошо знакомы и понятны, несмотря на весь их анахронизм. Конечно, если ваши дела делают другие, то чисто арифметически должна уменьшаться и ваша важность. Оно так и происходит, но только при том непременном условии, что руководитель либо не может, либо просто боится или не привык заниматься вопросами организационной стратегии.

Современная управленческая мысль полагает, что вышеперечисленные опасения руководителей по большей части неосновательны. Никто ведь не призывает раздавать подчиненным все руководящие полномочия. Само собой разумеется, что установление целей, принятие стратегических решений, контроль результатов работы, задачи особой важности и высокой степени риска и т.д. — делегировать никак нельзя. А вот рутинную работу, подготовительные операции, частные вопросы, задачи, способствующие профессиональному росту сотрудников, — можно и нужно, если руководитель хочет высвободить время и силы для всего вышеперечисленного.

Как именно осуществлять делегирование полномочий?

Учитывайте способности и возможности своих сотрудников, желательно привлекать тех, кто хочет взять на себя трудные задачи и приобрести опыт.
Продумайте мотивацию сотрудников и их стимулирование.
Если полномочия сложны, не жалейте времени на подготовку, объясните смысл и цель задачи, покажите, как выполнять, обеспечьте личное наблюдение и в случае необходимости корректируйте исполнение.
Предупреждайте сотрудников, что это — отдельный случай или постоянное поручение.
Избегайте вмешательства без веских причин в рабочий процесс.
Обязательно контролируйте исполнение.
Позволяйте сотрудникам представлять в высших инстанциях делегированные полномочия и т.д.

Отличить руководителя, слабо владеющего делегированием, можно по следующим характерным признакам:

работает после официального окончания рабочего дня;
остается на работе дольше своих сотрудников;
сам пишет большую часть инструкций, писем, отчетов и т.п.;
не находит себе замены на период отпуска;
возвратись из командировки, находит свой стол заваленным корреспонденцией и т.д.

Существует великое множество причин нашего молчаливого сопротивления инновациям. К. Девис даже разделил их на три вида: экономические, личностные и социальные.

Экономические — боязнь безработицы; боязнь сокращения продолжительности рабочего дня и, как следствие этого, заработка; боязнь снижения социального статуса; боязнь интенсификации труда и сокращения прогрессивной его оплаты.
Личностные — восприятие критики современных методов работы как личной обиды; боязнь того, что приобретенные навыки окажутся ненужными и будет ущемлена профессиональная гордость; уверенность в том, что нововведения всегда приводят к усилению специализации, повышению монотонности труда и уменьшению чувства собственной значимости как участника трудового процесса; нежелание расходовать силы на обучение; страх перед неопределенностью, обусловленной непониманием сути и последствий нововведения.
Социальные — нежелание приспосабливаться к новому социально-психологическому климату в коллективе; стремление сохранить привычные социальные связи; боязнь, что новая социальная обстановка приведет к меньшему удовлетворению работой; неприязнь к внешнему вмешательству в личные дела и к лицам, внедряющим нововведения; недовольство слабостью личного участия и незначительностью личной роли по внедрению нововведений; уверенность в том, что любые новшества выгодны компании, а не работнику, его товарищам по работе или обществу.

Привлекайте своих подчиненных к разработке и планированию инноваций, что поможет им понять и возможно принять цели и средства реформ.
Обеспечьте полноту и точность информации обо всех шагах реформы, не создавайте почву для появления слухов и недоверия.
Не сглаживайте «острые углы» нововведений, не прячьте их возможные неприятные последствия — только правдой можно добиться доверия подчиненных.
Всемерно демонстрируйте свою поддержку и заинтересованность в переменах, показывайте на практике их полезность.
Предусматривайте уменьшение нагрузки работникам, которым предстоит иметь дело с нововведениями.
Доказывайте, что новации не отразятся на зарплате или статусе подчиненных в худшую сторону.
Ищите энтузиастов нового дела и создавайте им режим наибольшего благоприятствования.
Проявляйте терпимость к неудачам.
Наконец, почаще вспоминайте о том, что вообще-то люди любят новшества, хотя и опасаются обычно, что перемены уменьшат их личное благополучие. Поэтому, если будет найден вариант, при котором не только фирма, но и отдельный сотрудник сможет извлечь из новации личную выгоду, считайте, что дело практически сделано.

2. Администраторская функция и руководитель

Общее правило, выведенное многочисленными исследованиями, состоит в том, что «положительные подкрепления» (поощрения, вознаграждения) действуют эффективнее, чем «отрицательные». Они много лучше «обучают» подчиненных, психологически закрепляют образцы требуемого поведения, способствуют формированию благоприятного психологического климата в коллективе, повышают самооценку людей, успешно «мотивируют» их на производительный труд и т.д.

Применение столь привлекательных мер управленческого воздействия, как поощрение и вознаграждение, также требует соблюдения определенных правил:

Вознаграждение должно быть конкретным, то есть за исполнение поручения, задания, за действие или поступок, а не за достижение всей компанией благополучных показателей.
Вознаграждение должно быть безотлагательным.
Вознаграждение должно быть достижимым, то есть поощрения заслуживают любые, в том числе и самые малые успехи, а не только «выдающиеся достижения в труде».
Вознаграждения по возможности лучше делать нерегулярными и непредсказуемыми.
Малые награды иногда оказываются эффективнее больших.

Наказывают за нежелательное поведение всех провинившихся, а не только «зачинщиков».
Постепенное нарастание меры наказания нецелесообразно; лучше сделать первое же наказание таким, чтобы вторичного его применения уже не потребовалось.
Наказывая, не следует забывать внятно растолковывать подчиненному желательный образец поведения.

3. Коммуникативно-регулирующая функция и руководитель

Однако нередко, даже прилагая немалые усилия, руководитель не может найти нужного контакта с подчиненными. Они «не понимают» друг друга. Природа этого взаимонепонимания часто лежит в области психологии, точнее в нарушениях межличностного общения. И чем «дальше» руководитель от подчиненного, тем больше вероятность совершения ошибок, прежде всего, в оценке как качеств людей, так и их действий.

Учитывая, что руководитель по большей части находится по отношению к подчиненному в позиции наблюдателя, нетрудно догадаться, сколь часто возникает соблазн объяснить неуспех леностью, тупостью, недостатком усердия и прочими деловыми грехами подчиненных. В то же время некоторые источники утверждают, что 86% всех отклонений от нормальной работы происходит по вине обстоятельств и только 14% относятся к людям.

Даже если это и преувеличение, все равно порядок величин подсказывает: не усердствуйте в поиске виновных, переключитесь на обстоятельства. Подумайте, была ли возможность выполнить задание, достаточно ли было времени, средств, материалов, информации и пр.? А если виноваты все же люди, то тем ли сотрудникам вы дали задание, располагали ли они нужной квалификацией, была ли заранее определена мера и форма ответственности?

Очень неприятны также и ошибки, связанные с неравными возможностями ролевого поведения, когда в некоторых ролях легче проявить позитивные качества, а интерпретация события привязывается именно к ним. Например, руководитель распекает подчиненного за то, что он не смог организовать своих коллег на выполнение задания. Коллеги эти тут же вызываются, озадачиваются — и проблема решена. Вот, дескать, как надо работать. Но при этом почему-то теряется из виду, что руководитель-то может приказывать, а подчиненный — только уговаривать. Могут возникать ошибки и из-за легкости построения ложных корреляций, суть которых сводится к стремлению использовать для объяснения событий причины наиболее простые, легкие, те, что всегда под рукой.

Общие принципы взаимоотношений с подчиненными:

Старайтесь управлять людьми по их «положительным отклонениям». Замечайте любые позитивные детали и приветствуйте их публично.
Создавайте атмосферу доверия, показывайте подчиненным, что вы верите в их способности и возможности.
Оценивайте в первую очередь обстоятельства, в которые угодил подчиненный, а не его личность.
Больше просите, чем приказывайте.
Будьте терпимы к инакомыслию и индивидуальным особенностям подчиненных.
Не пренебрегайте компромиссами, уступками и т.п.
Не забывайте о приемах оптимизации коммуникативного общения, работая с подчиненными. Старайтесь чаще обращаться к своим подчиненным: даже незначительный знак внимания руководителя, как правило, наполняет сердце подчиненного благодарностью.

Когда-то даже всесильный вождь советского народа так отреагировал на жалобу секретаря Союза писателей на своих подопечных: «У меня других писателей нет. Работайте с этими». Лучше не посоветуешь. «Работайте с этими», ищите в них положительные качества, которые можно использовать на благо, стремитесь к всемерной открытости отношений, не навешивайте ярлыки на людей, не применяйте принцип «око за око» и т.д. И самое важное: работая с «трудными служащими», следите за тем, чтобы самим не превратиться в «трудного босса».

4. Мотивационная функция и руководитель

Физиологические потребности.
Потребности безопасности и защищенности.
Социальные потребности.
Потребности в уважении.
Потребности самореализации.

Социальные потребности включают чувства сопричастности чему-либо, принятия человека другими, привязанности и поддержки. Следующая ступень иерархии — потребности в уважении личных достижений, компетенции, в признании других, а также самоуважении. И наконец, на вершине пирамиды — потребность в самовыражении, в реализации своего потенциала и росте как личности.

Потребности порождают мотивы поведения, то есть некие побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребностей. Для иерархической структуры мотивов по А. Маслоу существует правило: «следующая ступень мотивационной структуры имеет значение лишь тогда, когда предыдущие ступени реализованы».

В первую очередь руководителю необходимо стремиться к удовлетворению тех потребностей, которые находятся в нижней части «пирамиды Маслоу». Это — приемлемый уровень оплаты труда, стабильность занятости, безопасность труда и т.д. И лишь после того, как эти потребности можно будет счесть достаточно удовлетворенными, руководитель может подключать более «высокие» стимулы.

Приведем методы удовлетворения потребностей высших уровней.

Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.
Создавайте на рабочих местах дух единой команды.
Проводите с подчиненными периодические совещания.
Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.
Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Предлагайте подчиненным более содержательную работу.
Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.
Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.
Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.
Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.
Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.
Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.
Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.
Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Если эти факторы негативны (низкая зарплата, плохие условия труда), то неудовлетворенность работника растет, а мотивация естественно падает. Но если те же факторы позитивны, то роста удовлетворенности собственно трудом и соответственно трудовой мотивации все равно не наблюдается, состояние работника носит устойчивый, но нейтральный характер.

По мнению Герцберга, сами по себе указанные факторы работника не мотивируют, а лишь создают благоприятный (или неблагоприятный) фон, на котором и развертывается действие собственно мотивационных факторов (вторая группа), непосредственно связанных с процессом труда. К ним были отнесены: трудовые успехи, признание заслуг, сам процесс труда, степень ответственности, служебный и профессиональный рост. Именно эти факторы вызывают усиление трудовой мотивации, и именно на них поэтому следует делать акцент в мотивационной практике руководителя.

На основе двухфакторной модели Ф. Герцберга были развернуты многочисленные программы «обогащения труда», которые во многих случаях приводили к позитивным переменам. Опыт их применения позволяет сформулировать некоторые практические рекомендации руководителю:

Личных помощников путают с бизнес-ассистентами, поэтому на сайте вакансий часто ищут людей, которые до обеда заказывают цветы, а после — контролируют работу отдела сбыта. Разбираемся, в чем разница и сколько стоит личный помощник.

Как предприниматели видят помощников

На сайте по поиску работы «Хедхантер» 350 вакансий личных помощников по России, на «Суперджобе» — тысяча. Если выбрать пожелания из разных вакансий, окажется, что личный помощник — это сверхчеловек. Вот как его видят бизнесмены и руководители компаний:

выполняет любые поручения руководителя;
ставит задачи топ-менеджерам;
контролирует работу отделов;
готовит отчеты, принимает звонки;
покупает авиабилеты и цветы;
пишет статьи и ведет соцсети;
размещает рекламу;
ведет документооборот;
организует мероприятия для компании;
понимает в дизайне и разрабатывает логотипы;
выполняет поручения членов семьи руководителя;
на связи круглосуточно.

Еще личный помощник должен привлекательно выглядеть, знать этикет, закончить университет, разбираться в финансовой аналитике и хорошо знать как минимум английский язык.

Обязанностей много, они отличаются: в одних объявлениях просят заказывать цветы и забирать детей из садика, в других — составлять финансовую отчетность для холдинга, в третьих — делать и то, и то.

Что делают помощники на самом деле

Юлия Ломакина, специалист по персоналу Модульбанка

Личных помощников часто путают с бизнес-ассистентами и секретарями. Это три должности с похожими обязанностями и задачами.

Если предпринимателю нужно, чтобы ему бронировали отели и авиабилеты, покупали цветы жене, возили костюм в химчистку и следили за календарем, ему нужен личный помощник. У этого человека могут быть задачи секретаря, например прием звонков и работа с документами, но их будет заметно меньше.

Общее правило такое: если 60—70% рабочего времени сотрудника будет уходить на персональные поручения руководителя, тогда нужен личный помощник.

Если предпринимателю требуется, чтобы человек присутствовал на совещаниях, вел протоколы, ставил задачи отделам и контролировал сроки, ему нужен бизнес-ассистент. Ассистент может выполнять задачи секретаря или личного помощника, но их будет мало.

Чтобы не путаться, можно размышлять так:

даете больше личных поручений — нужен помощник;
больше задач для компаний — бизнес-ассистент.

Секретарь — это третья история. Это человек в приемной, который принимает звонки, корреспонденцию, работает с первичной бухгалтерией. Секретарь работает с девяти до шести, личный помощник должен быть на связи круглосуточно, как и ассистент.

Требования к бизнес-ассистентам выше, чем к личным помощникам. Ассистент — это правая рука руководителя, он получает высокие полномочия, может говорить от имени руководителя на переговорах, принимать решения.

Руководитель может отказать человеку на должность ассистента даже из-за цвета волос. Конечно, в открытую этого никто не скажет, но если руководитель посчитает, что окрашенные светлые волосы не подходят образу его ассистента, он не возьмет на работу.

Если руководитель посчитает, что окрашенные светлые волосы не подходят образу его ассистента, он не возьмет на работу

Это деление на ассистента и помощника важно, потому что не каждый профессиональный ассистент пойдет работать помощником, это для него понижение. И не каждый помощник потянет обязанности ассистента.

Сколько платят помощникам

Зарплаты личных помощников и бизнес-ассистентов зависят от региона, задач, опыта работы и размера компаний. В среднем цифры такие:

80 000 — 100 000 рублей в месяц — в небольших компаниях;
150 000 — 200 000 и выше — в крупных компаниях или при более сложных и важных обязанностях.

Ассистенты и помощники еще получают бонусы — личную благодарность от руководителя.

В регионах зарплаты ниже, чем в Москве — где-то от 30 000 до 70 000 рублей в среднем. Но в регионах реже нанимают ассистентов и помощников — всё же они чаще нужны в бизнесе покрупнее, а он базируется в столицах.

Иногда постоянный помощник не нужен. Если поручений мало, — например, нужно время от времени заказывать билеты на самолет, — их могут выполнять удаленные помощники. Существуют сервисы личных помощников, которые предлагают разные тарифы и услуги, например Want, One Assist, Scimmy.

У каждого сервиса свой набор услуг, которые входят в тарифы, но самая высокая стоимость — 20 000 рублей:

Юлия Ломакина, специалист по персоналу Модульбанка

Как-то я искала ассистента для бренд-шефа крупного ресторанного холдинга. Требовалось, чтобы он знал несколько языков, управлял кухней, общался с поставщиками и имел приятную внешность. Была ситуация, когда шеф опаздывал на самолет. Ассистент нашел контакты командира экипажа и руководителя авиакомпании и договорился, что самолет не улетит без шефа.

Таких личных помощников лучше искать по рекомендации. Например, написать пост на Фейсбуке и попросить людей посоветовать или поспрашивать других руководителей бизнеса.

Можно искать на сайтах вакансий, обычно этим занимается менеджер по персоналу, который работает в компании. Если у компании его нет, лучше обратиться в кадровое агентство, иначе придется самому разбираться в сотнях резюме — это отнимет время.

Помощнику в Москве нужно платить 150 000 рублей

Анна Симакова, СЕО клиники «Три сестры»

У меня была личная помощница, загружала я ее самыми разными задачами. Когда возникали проблемы, она принимала звонки, общалась с пациентами, контролировала качество услуг. Когда расширяли штат, она искала новых сотрудников. А когда я забывала, что у ребенка завтра утренник, она в последний момент искала костюм единорога.

Когда помощница ушла в декрет, я стала учиться справляться со всем сама. В итоге привыкла, поэтому не стала нанимать другого человека.

Думаю, я поняла, что помощник мне больше не нужен: часть задач могут и должны делать подразделения компании, а нанимать для личных поручений отдельного человека я не хочу. Так появляется надстройка, которая демонстрирует иерархию, а я выстраиваю горизонтальные связи в клинике. Если нужен костюм единорога, это я должна вспомнить, что я мама, и найти его, а не помощник.

Если нужен костюм единорога, это я должна вспомнить, что я мама, и найти его, а не помощник

А еще личного помощника нужно обучать — рассказывать, что и как делать. На это уходит много времени, и иногда кажется, что быстрее сделать самой. Я за самостоятельность и отсутствие лишнего флера вокруг личности руководителя.

Мы работаем в Москве, я считаю, что личному помощнику с опытом нужно платить 150 000 рублей, вчерашнему студенту — 50 000 рублей.

Более 70% работающих россиян, опрошенных специалистами компании HeadHunter, регулярно получают от руководства поручения личного характера. И только 16% респондентов эта ситуация возмущает.

Иногда начальник просит меня поискать в интернете нужную для него информацию, пару раз просил отвезти бумаги, когда водитель был в отпуске. Но меня такие просьбы не напрягают, — признается Надежда, инженер небольшого проектного бюро. — А зачем отказываться? Это просто нормальные человеческие отношения. Если мне надо в поликлинику или отпроситься по семейным обстоятельствам, шеф тоже всегда идет навстречу«.

44% из 9500 опрошенных HeadHunter выполняют поручения всегда, 55% допускают возможность отказаться, и лишь 1% постоянно отказывают начальникам в исполнении просьб личного характера. Большинство сотрудников воспринимают такие поручения и просьбы вполне адекватно: 15% — положительно, 70% — нейтрально. И только 16% категорически недовольны таким поведением боссов.

«В небольших фирмах волей-неволей сотрудникам приходится помогать руководителю решать его личные задачи, — подтверждает Борис Аль-Диджаили, генеральный директор издательской группы “Еже”. — В такой компании сложно скрыться, это как в семье. В больших организациях дистанция длинней. Там чаще всего барьер возводится намеренно, чтобы минимизировать контакты персонала и топ-менеджера. В таких компаниях весь груз неформальных поручений падает на плечи личного ассистента».

«Эксплуатация сотрудников возможна с их согласия. Я наблюдал рвение отдельных менеджеров в компаниях — таким образом они думали, что набирают очки и строят карьеру, — комментирует Иван Овчаров, генеральный директор коммуникационного агентства PR.Director. — К счастью, лично мне нечасто приходилось выполнять личные просьбы боссов, но если и приходилось, то это были задания, в которых я легко ориентировался: написать текст поздравления для родственника, помочь с подготовкой свадьбы. К слову, личные поручения выполнялись в рабочее время, так что оставаться после работы не было необходимости».

Лишь 8% опрошенных на просьбы руководителя тратили личное время, 52% всегда могли выполнять такие поручения в рабочее время, остальным иногда приходилось и задерживаться после работы.

Чаще всего просьбы поспособствовать в решении каких-то личных вопросов от начальства получают представители автомобильного бизнеса (82%), юристы (81%), госслужащие (80%). Собеседник «Ведомостей» Андрей, учащийся в ординатуре одного из медицинских НИИ, удивлен, что нашлось 29% сотрудников медицинской сферы, которым удалось избежать поручений личного характера. «Личные поручения — распространенная практика в медицинских научных кругах. По сути, это замаскированная дедовщина, — возмущается Андрей. — Мне приходилось двигать мебель в кабинете, перевозить личные вещи научного руководителя, ездить к нему домой за забытым мобильным телефоном. А отказывать не принято. Иначе положительного отзыва на свою работу не получить».

Самые распространенные личные просьбы боссов — что-то забрать, привезти или купить (58%), сделать заказ по телефону. Звонить куда-то по просьбе шефа приходилось 57% опрошенных. 43% готовили проект, не имеющий отношения к их работе, 14% регулярно выполняют просьбы принести чай/кофе. А 4% признались, что присматривали за детьми начальника и кормили его домашних животных.

Как ни странно, судя по опросу, мужчины получают подобные поручения чаще женщин — 75% против 67%. Возможно, по той причине, что процент руководителей-мужчин в российских компаниях выше, а поручения порой носят совсем уж личный характер. Один респондент признался, что покрывал начальника перед женой, пока тот отдыхал на курорте, другой на свое имя арендовал квартиру для любовницы босса.

«Соблазн “путать личную шерсть с общественной”, как говорил известный персонаж, у руководителя любой компании, безусловно, есть, — признает Владимир Зверев, директор агентства “Полезные связи”. — И если оплачивать развлекательный вояж в Санкт-Петербург “на конференцию” из представительских расходов могут себе позволить по этическим соображениям далеко не все, то, совершенно точно, каждый руководитель хотя бы раз в жизни нагружал секретаршу работой по подбору дома отдыха для тещи или по выяснению расписания самолетов для перелета любимой супруги. С одной стороны, референт и нанят на работу для облегчения жизни руководителя, с другой — сотрудник финансируется из ФОТ компании, а значит, по идее, должен выполнять только служебные корпоративные работы».

44% опрошенных от выполнения личных поручений никакой практической выгоды не получают, 11% достаются премии и бонусы, 31% таким образом завоевывает лояльность, 7% дальновидно рассчитывают, что теперь начальник окажется у них в должниках, а 2% надеются избежать увольнения. 24% признались, что рассчитывают на похвалу.

«Для меня не проблема чем-то помочь. Но когда по просьбе финансового директора я потратила 3,5 часа, чтобы внести предоплату за его личный автомобиль в автосалоне, а он мне не сказал потом даже “спасибо”, было очень обидно», — вспоминает Алла Антюхина, специалист по лизингу.

«Я личных поручений сотрудникам не даю и считаю, что профессиональный руководитель так поступать не должен, — категоричен Юрий Вировец, президент компании HeadHunter. — Признаюсь, даже не могу вспомнить, чтобы кто-то из моих знакомых руководителей практиковал подобные поручения. Во-первых, это вредит деловым отношениям, которые часто с большим трудом налаживаются, а во-вторых, может смутить сотрудника. Деловые отношения — отдельно, личные — отдельно, только так нужно строить общение. Подчиненный, конечно, может стать хорошим другом, но тогда это совершенно другое дело».

Любой форум секретарей и помощников руководителей выдает массу тем на запрос «личные поручения». Мои коллеги делятся самыми абсурдными или, наоборот, интересными заданиями в своей практике, жалуются или хвастаются. Там можно найти множество совершенно невероятных заданий, смешных и поучительных историй. И все же единого мнения о том, имеют ли право личные поручения на существование и насколько личными они могут быть, среди секретарей нет.

О выполнении личных поручений мы и будем говорить в нашей статье.

Давным-давно

Однажды я попала на открытую конференцию для секретарей. Это было в самом начале моей карьеры, поэтому я с любопытством разглядывала своих коллег (огромный полный зал) и докладчиков. Внезапно одна из докладчиц задала аудитории вопрос: «Кто такой секретарь?» Ответы были следующими: «административный работник», «помощник», «копирайтер», «специалист по рекламе», «агент по недвижимости», «гувернантка», «переводчик»…

Я тогда плохо понимала, о чем говорит эта дама. Казалось, что она просто пытается зарядить аудиторию энтузиазмом.

С тех пор прошло лет восемь, наверное. За это время из собственного опыта и опыта своих коллег я узнала, что секретарь может быть также: репетитором, личным стилистом, психологом, баристой, бонной для собачки, специалистом по банковским операциям, диетологом, личным водителем… Список можно продолжать до бесконечности.

Что такое личные поручения?

Прежде всего определимся с терминологией. Что мы и наши работодатели подразумеваем под термином «личные поручения»?

Секретарь или помощник руководителя занимается преимущественно обеспечением работы своего непосредственного начальника: ведет календарь, принимает гостей, оформляет документы, организует командировки, заказывает такси и VIP-залы и др. То есть делает работу руководителя более удобной, избавляя его от необходимости заниматься рутинными задачами или организацией различных мероприятий и процессов. Эти обязанности ни у кого не вызывают ни удивления, ни возмущения, потому что их проговаривают на собеседовании и прописывают в должностной инструкции.

Но руководителю нужна помощь не только в работе, но и в организации собственной жизни за стенами офиса, поэтому он тоже обращается за помощью к своему секретарю: купить билеты, но не для командировки, а для отпуска, забронировать отель, но не для саммита, а для жены и троих детей, записать его на прием, но не к мэру, а к парикмахеру, но это и есть личные поручения, перечислять которые можно не просто долго, а бесконечно долго.

Такие разные мнения

И здесь мы с вами вступаем в очень деликатную сферу: должен ли помощник выполнять подобные поручения? Может ли он отказаться от каких-либо из них? Правильно ли поступает руководитель, когда «вешает» на своего секретаря всю свою семью, с собаками, кошками и хомячками? Чем может быть обусловлено такое поведение шефа? Как нам совместить статус и обязанности специалистов высокого класса и выполнение поручений, которые многих моих коллег заставляют чувствовать себя служанками?

Кто-то из моих коллег считает, что должен все это делать – дескать, недаром в названии должности присутствует слово «личный». Кстати, большинство специалистов по рекрутингу придерживаются того же мнения, правда, с определенными оговорками. Так, они считают, что выполнение подобных поручений должно быть обязательно указано в описании вакансии. Кроме того, примерный (полным он никогда не будет) перечень таких задач необходимо обговорить на собеседовании с кандидатом. Во-первых, это даст будущему помощнику более полное представление о работе и личности руководителя, а во-вторых, позволит работодателю уже на этом этапе определить, как кандидат относится к таким поручениям. Ведь всем понятно, что хорошо можно делать только то, что не вызывает возражения.

Большинство моих коллег с этим мнением согласны: предупрежден – значит вооружен. Я также считаю, что работодателю лучше быть честным. Сейчас в Интернете появились объявления о «секретарях с интимом», многих это возмущает, но зато профессионалы не станут откликаться на такие вакансии и потом тратить свое время и нервы на собеседование. То же самое и с личными поручениями: лучше сразу обозначить, с чем придется работать, чтобы ни соискатель, ни специалисты по подбору персонала, ни руководитель не тратили свое время. Конечно, можно до последнего скрывать, что в обязанности помощника входят выбор санаториев для любимой бабушки шефа и организация поездки к ветеринару с домашним пауком-птицеедом, но при этом следует помнить, что работник на испытательном сроке имеет право уйти без отработки.

Есть еще и такое мнение: если ваш руководитель является владельцем фирмы (а следовательно, платит вам зарплату), то деваться некуда – нужно выполнять все личные поручения. А вот если он, как и вы, наемный сотрудник, то почему компания должна оплачивать услуги, которые вы оказываете лично ему, а не компании? Что ж, теперь поговорим об этом.

Не так давно мне позвонила коллега и стала жаловаться на собеседование. «Представляешь, – говорила она, – они не скрывают, что надо будет заниматься и его личными делами тоже. Вплоть до того, что если у него перед совещанием рубашка мятая, то нужно ее погладить!» «У них утюг или парогенератор?» – спросила ее я. «Что? Причем тут это? Такой ужас, вот как бы ты к такому отнеслась?»

Действительно, как бы я к этому отнеслась с учетом того, что во время разговора зашивала на кофте начальника рукав? Да, этот работодатель мне явно импонирует, он на первом же собеседовании открыл все карты, на второе моя коллега времени тратить уже не будет.

Что ж, признаюсь: я спокойно отношусь к личным поручениям. Почему? Во-первых, меня никогда не просили о том, что шло бы вразрез с моими морально-этическими принципами или Уголовным кодексом Российской Федерации. Во-вторых, я предполагаю, что начальник просит меня о какой-либо услуге не потому, что хочет унизить или не знает, как еще проявить свою буйную фантазию, а потому, что ему это действительно нужно и попросить больше некого. Да, вот так просто.

Теперь о том, что касается работы помощника на личное благо руководителя, а не компании. И впрямь, почему он, не оплачивая ваш труд из своего кармана, имеет право привлекать вас к решению личных, а то и семейных задач? Дело в том, что руководитель для любой компании – ключевое звено. От его решений зависит самое главное – прибыль компании. Как правило, собственники предоставляют высшему менеджменту множество преференций, в т.ч. и помощника, основная задача которого – сделать так, чтобы ничто не отвлекало шефа от управления компанией, а значит, увеличения ее прибыли.

Поручения, касающиеся семьи шефа

Кто-то возмущен тем, что помощник или секретарь часто берет на себя функции жены: покупает галстуки, гладит рубашки, нанимает домработницу, ищет няню детям. Будем честны: нас это возмущает особенно сильно, когда у шефа неработающая жена, которая мало того что непонятно чем занимается, так еще и билеты ей покупай, и на педикюр записывай.

Если у руководителя нет жены или она живет в другом городе, такие поручения воспринимаются куда более благосклонно. Что здесь важно помнить:

1. Не ваше дело, почему всем вышеперечисленным не занимается жена.

2. Никогда не обсуждайте ни с кем из работников и коллег сложившуюся ситуацию, ни в коем случае не высказывайте свое возмущение, не пытайтесь собрать сплетни и не распространяйте их. Возмущению нет предела? Так обидно, что слов нет – одни слезы? Для этого и существуют профессиональные форумы. Там огромное количество коллег, которые вас поддержат, утешат, найдут в вашем рассказе смешное, расскажут куда более жуткий случай из практики. И там мы все анонимны.

Читая многочисленные форумы и общаясь с коллегами, я заметила также, что личные поручения самого руководителя особых нареканий не вызывают. Недовольство начинается, когда речь заходит о том, чтобы заниматься его семейными делами. Все эти стрижки собак, отправка тещи в Карловы Вары и забирание ребенка из школы – вот что действительно претит моим коллегам и заставляет их чувствовать себя служанками, а не специалистами.

И здесь я не могу с ними не согласиться. Почему? Потому что основная задача секретаря – помогать своему руководителю эффективно работать. В этом случае покупка билетов на отдых вполне понятна: чем лучше шеф отдохнет, тем эффективнее он будет работать, стабильнее будет компания и надежнее – будущее помощника. Записать руководителя к парикмахеру – это тоже стандартное задание. Действительно, начальник (или начальница) может просто забыть об этом, а выглядеть хорошо для них действительно важно. Но вот по какой причине помощник должен записывать на маникюр жену руководителя (это не самый страшный случай – некоторые мои коллеги пишут курсовые и дипломные работы для жен своих начальников), мне непонятно. Какая от этого польза компании? Почему она сама не может этого сделать? То же самое касается детей. У них есть мама. А если ваш начальник – женщина, и мамы у ее детей «нет», потому что есть завод, которым надо руководить, то должна быть няня или гувернантка. Совмещать работу помощника и няни для детей ни у кого не получится.

Да и прав ли руководитель, когда настолько глубоко внедряет секретаря в жизнь своей семьи? Зачем вам знать о нем настолько много? На месте начальников я бы избегала подобной близости. На своем месте – секретаря руководителя – мне удается ее избегать, и впредь я буду стараться придерживаться подобной позиции.

Единственное, что я могу допустить в данной ситуации – это разовые просьбы. Помню, форумчане сильно возмущались тем, что одной моей коллеге довелось забирать из школы ребенка руководителя. На постоянной основе это, конечно, слишком. Но ведь иногда бывает форс-мажор. Легко представить себе ситуацию: мама и папа работают, няня заболела, бабушек и дедушек нет, друзья тоже работают. При этом шеф не может отменить важную встречу, но может отпустить с работы своего секретаря. Да, можно отказаться. Но ведь кто-то же должен забрать из школы ребенка. Скорее всего, за эту помощь начальник будет вам очень благодарен. Хотя, возможно, я так лояльна в этом случае только потому, что мне сразу становится жаль ребенка. Меня всегда забирали из садика последней, и я хорошо помню, как это ужасно.

В целом поручения, касающиеся семьи, следует выполнять, если вы понимаете, что:

Это разово.
Существуют непреодолимые обстоятельства, и кроме вас помочь некому.

Хотя опасность превратить разовые поручения в регулярные всегда существует. Но это заложено в человеческой природе: ни один нормальный человек не хочет ничего делать, он хочет лежать на диване с ноутбуком и котом. Поэтому как только жена вашего начальника поймет, что вас можно эксплуатировать и при этом можно на вас положиться, она тут же воспользуется ситуацией. Что делать, чтобы этого не произошло? Обязательно указать на то, что выполнение данных поручений в ваши обязанности не входит. Рассказать, сколько рабочих задач придется перенести для выполнения ее просьбы. Можно также выполнить задачу не слишком хорошо: записать на маникюр не к самому хорошему мастеру (отзывы о салонах красоты вам в помощь), забрать ребенка из школы, но вести себя так, чтобы он сам попросил папу/маму больше никогда вас за ним не посылать.

Как не превратиться в служанку?

Куда больше моих коллег озабочены другим вопросом: как из высококлассного специалиста не превратиться в служанку? Действительно, сейчас очень много говорят и пишут о том, что секретарь – правая рука руководителя, лицо компании, должен иметь высшее образование, знать иностранные языки, быть проактивным… И как-то не вяжется все это в сознании помощников с просьбами поливать цветы в квартире начальника во время его отпусков или, того хуже, звонить ему по утрам и будить. И такие опасения, безусловно, понятны. Вы получили высшее образование (может, и не одно), имеете огромный опыт работы, талант организатора, владеете массой специальных знаний и вместо того, чтобы все это применять на практике, ищете в Интернете футбольный мяч с символикой чемпионата для сына начальницы. Вполне естественно, что у многих помощников возникают мысли, что их не ценят и не оценят по достоинству уже никогда. Так ли это?

Недавно я наткнулась на интересную статью: девушка – помощник руководителя описывала «кухню» своей работы, в т.ч. перечисляла множество крайне сложных, а порой и просто нелепых поручений своего руководителя. В общем, сложно было ей завидовать. Комментарии оставляли и те, кто не верил ни единому слову, и те, кто прекрасно понимал, о чем идет речь, потому что сами выполняют аналогичные поручения. Но больше всего было тех, кто интересовался вопросом оплаты. Многие писали также, что за хорошую зарплату они бы с радостью делали все, что выполняет их коллега.

Мы, конечно, боимся стать служанками, но если наш труд хорошо оплачивается, этот страх значительно снижается. Я не знаю, к сожалению или к счастью, но труд, за который работодатель платит значительную сумму, он ценит намного выше. Думаю, это вполне оправдано, если вспомнить о том, что люди не склонны ценить то, что им досталось даром. Да и для помощника руководителя внушительная сумма на зарплатной карточке – первое и главное доказательство того, что его действительно ценят. Мы, как и все другие сотрудники, хотим двух вещей: хорошей зарплаты и уважения.

Поэтому если плата за ваш труд оставляет желать лучшего, а семья руководителя уютно устроилась на вашей шее, подумайте о том, чтобы или сменить работу, или попросить повышения заработной платы. У вас для этого есть все основания.

Помните, что материальное поощрение может быть и не в форме зарплаты или денег в конверте: хороший полис ДМС с включенной в него стоматологией, например, тоже отличное поощрение. Во многих компаниях есть компенсация обедов, мобильной связи и даже частичная оплата ипотеки сотрудников. Кроме того, если руководитель не забывает о подарках к праздникам и премиях, то тем самым делает жизнь своего помощника приятнее и легче, а значит, поднимает его боевой дух.

Что касается мнения секретарей (и не только секретарей) о том, что они «занимаются ерундой», то скажем так: если руководитель дал вам какое-то задание, значит, для него это важно. Или он думает, что важно. Для нас это одно и то же. Понятно, что все мы хотим заниматься чем-то серьезным, организовывать международные конференции, принимать участие в выставках, готовить аналитические отчеты. Да мало ли кто и что любит. Но именно выполняя личные поручения шефа, вы зарабатываете самое главное – его доверие. Никто не позволит вам самостоятельно вести проект, если не будет уверен в ваших способностях. А как их проявить? «Пойти туда, не знаю куда» и «принести то, не знаю что» (поручение довольно частое и, естественно, не самое любимое). Как начальник сможет вам доверять, если вы отказали ему, когда нужна была помощь? Что такого, если в данный момент ему больше всего был необходим шоколадный торт из кондитерской у метро? Ну не бог весть что он вас просил купить, да и тортом наверняка поделится. Мой руководитель, например, делится.

Плюсы и минусы личных поручений

Теперь о том, какие плюсы и минусы дает нам выполнение личных поручений руководителя.

вы зарабатываете доверие руководителя;
вы имеете возможность расширить круг своих обязанностей;
у вас появляется право на то, чтобы обратиться к шефу с личной просьбой (уйти с работы пораньше, поехать на семинар, поменять в приемной мебель и др.);
вы знаете о руководителе очень много и можете пользоваться этой информацией в личных целях (например, не пойдете просить повышения зарплаты, зная, что он накануне поссорился с женой);
вы приобретете бесценный опыт в тех областях, о существовании которых даже не подозревали (кто сказал, что вам не пригодится информация о том, где можно нанести на машину аэрографию в виде Белоснежки и семи гномов?);
вы познакомитесь с большим количеством людей, многие из которых станут вашими хорошими приятелями или даже друзьями;
вы научитесь договариваться, уговаривать, убеждать, манипулировать, шантажировать и т.д. по списку, чтобы шефу разрешили лететь в салоне самолета в обнимку с любимым пони;
вы приобретете уверенность в том, что ничего невозможного нет;
в итоге – то яркое незабываемое чувство победы, когда решена невероятно сложная задача;
учитывая все плюсы, вам никогда не будет скучно.

Минусы (коих немало):

всегда есть риск, что вас начнут эксплуатировать нещадно для оплаты счетов за квартиру и подготовки уроков ребенку;
страшно обидно, когда ваши усилия не оценены по достоинству (риск, что специалиста не оценят, есть всегда);
личные поручения начинают отнимать столько времени, что некогда заниматься текущими задачами, из-за чего у вас постоянные переработки (просите себе помощника для выполнения «технических» задач);
помимо чувства, что все возможно, у многих моих коллег возникает безотчетный страх, что однажды они не справятся;
«Сколько уже можно жить чужой жизнью, когда начнется моя собственная?»

Но при этом на семинарах и форумах не так много жалоб и слез – все больше шуток и веселья.

И мне понятно, почему. Ну не умеют долго унывать люди, которые могут:

организовать сафари в Африке;
зафрахтовать самолет;
найти таксидермиста;
сшить для шефа ростовую куклу;
обустроить на даче начальника зоопарк;
собрать документы для усыновления ребенка;
показать дочке шефа ночные клубы Москвы;
купить лодку для академической гребли и четыре тонны кофейной шелухи;
разучить с начальником вальс для свадебного танца;
позвонить жене шефа и сказать, что он с ней не разговаривает;
прочитать роман «Сто лет одиночества» и пересказать его шефу своими словами и многое-многое другое.

Как относиться к личным поручениям руководителя, каждый помощник решает сам. Те, кто выбрал эту профессию, прекрасно знают, что от них ждут не только профессионализма и лояльности, но и настоящих чудес. А вместо волшебной палочки у нас есть терпение, фантазия, коммуникабельность и множество профессиональных секретов мастерства.

М.А. Юдакова, секретарь управляющего директора ООО «ТД Полиметалл»

ТК РФ не содержит упоминания о должностной инструкции. Порядок и сроки разработки и утверждения такого документа трудовым законодательством также не урегулированы. Как правило, должностная инструкция содержит конкретный перечень обязанностей по должности, то есть трудовую функцию работника. Трудовая функция – это работа по определенной должности, профессии, специальности либо конкретный вид работы (ст. 15, ч. 2 ст. 57 ТК РФ), которая является одним из условий, обязательных для включения в трудовой договор (ст. 57 ТК РФ) и меняется только по соглашению сторон трудового договора (ст. 72 и 74 ТК РФ).

Чтобы определить трудовую функцию работника, можно указать должность и все обязанности по ней непосредственно в тексте трудового договора, а можно сделать в договоре ссылку на должностную инструкцию, содержащую полный перечень должностных обязанностей. Должностная инструкция может быть разработана в качестве приложения к трудовому договору, заключаемому с конкретным работником, а может утверждаться работодателем как самостоятельный документ – локальный нормативный акт (см. письмо Роструда от 31.10.2007 № 4412-6). Основой для разработки должностных инструкций служат квалификационные характеристики, содержащиеся в Едином квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих (письмо Федеральной службы по труду и занятости от 09.08.2007 № 3042-6-0).

По общему правилу определение содержания должностной инструкции является прерогативой работодателя. Единственным исключением является ситуация, когда с выполнением работ по определенным должностям, профессиям, специальностям связано предоставление компенсаций и льгот либо наличие ограничений. В таком случае наименование этих должностей, профессий или специальностей и квалификационные требования к ним должны соответствовать наименованиям и требованиям, указанным в квалификационных справочниках, утверждаемых в порядке, устанавливаемом Правительством РФ, или соответствующим положениям профессиональных стандартов (ч. 2 ст. 57 ТК РФ).

Тем не менее при формировании раздела «Обязанности» должностной инструкции работодатель должен учитывать следующее.

C одной стороны, как верно отмечено, запрещается требовать от сотрудника выполнения работы, не обусловленной трудовым договором, за исключением случаев, предусмотренных ТК РФ и иными федеральными законами (ст. 60 ТК РФ). Работник имеет право на предоставление ему работы, обусловленной трудовым договором (ч. 1 ст. 21 ТК РФ), и обязан добросовестно исполнять свои трудовые обязанности, возложенные на него трудовым договором (ч. 2 ст. 21 ТК РФ). Работа, не определенная трудовым договором и должностной инструкцией, является дополнительной и, как правило, выполняется только с письменного согласия работника (ст. 60.1, 60.2 и 72 ТК РФ). Вменение обязанностей, которые не были согласованы с работником при заключении трудового договора, без согласия работника невозможно (смотрите, например, Судебную практику по гражданским делам Верховного суда Республики Карелия за II полугодие 2007 г.). С этой точки зрения круг обязанностей работника, составляющих трудовую функцию, должен быть предельно конкретизирован.

С другой стороны, зачастую затруднительно описать трудовую функцию работника в одном документе исчерпывающим образом. Поэтому, на наш взгляд, само по себе включение в должностную инструкцию такой обязанности сотрудника, как выполнение иных поручений непосредственного руководителя, не является нарушением трудового законодательства. В то же время, допустив подобную формулировку в должностной инструкции работника, работодатель должен учитывать, что предусмотренная инструкцией обязанность выполнять иные поручения не означает возможность произвольного изменения характера должностных обязанностей работника; в любом случае иные поручения должны охватываться содержанием деятельности работника, предусмотренным его должностной инструкцией. В этой связи см., например, решение Верх-Исетского районного суда г. Екатеринбурга от 11.08.2010 1 . Возложение на работника обязанностей по всем видам деятельности, не связанных с трудовой функцией, определенной заключенным трудовым договором, нарушает принцип определенности выполняемой работником трудовой функции. В этой связи смотрите, например, определение Верховного суда Республики Коми от 14.06.2012 № 33-2195АП/2012.

Отметим, правда, что в судебной практике существует и более формальный подход к толкованию должностных инструкций, содержащих указание на выполнение работником иных поручений непосредственного руководителя. К примеру, Судебная коллегия по гражданским делам Краснодарского краевого суда при вынесении апелляционного определения от 03.07.2012 по делу № 33-12106/12 отклонила доводы работника о том, что указанные иные поручения должны быть связаны только с профессиональной деятельностью по его должности, отметив, что должностная инструкция такой связи не предусматривает.

Обращаем внимание на следующее. В случае привлечения работника к дисциплинарной ответственности за отказ выполнять такие «иные» поручения непосредственного руководителя возникает риск того, что суд при рассмотрении индивидуального трудового спора установит, что в нарушение работнику вменено неисполнение обязанностей, не включенных в его должностную инструкцию, вследствие чего признает незаконным применение к работнику соответствующего дисциплинарного взыскания. В этой связи см., например, решение Ленинского районного суда г. Ростова-на-Дону от 03.05.2011 2 , оставленное в силе определением СК по гражданским делам Ростовского областного суда от 11.08.2011 по делу № 33-11088 3 ; апелляционное определение СК по гражданским делам Московского городского суда от 12.11.2012 № 11-26869. Однако исследование и оценка доказательств по конкретному делу могут привести суд и к обратному выводу о том, что неисполнение поручения является дисциплинарным проступком (смотрите, к примеру, апелляционное определение СК по гражданским делам Липецкого областного суда от 10.09.2012 по делу № 33-2170/2012).

Читайте также: