Что такое мобильность сотрудника
Опубликовано: 17.09.2024
Профессиональная мобильность
ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ МОБИЛЬНОСТЬ - возможность и способность успешно переключаться на другую деятельность или менять вид труда. Профессиональная мобильность предполагает владение системой обобщенных профессиональных приемов и умение эффективно их применять для выполнения каких-либо заданий в смежных отраслях производства и сравнительно легко переходить от одной деятельности к другой. Профессиональная мобильность предполагает также высокий уровень обобщенных профессиональных знаний, готовность к оперативному отбору и реализации оптимальных способов выполнения различных заданий в области своей профессии. В условиях быстрых изменений техники и технологии производства профессиональная мобильность выступает важным компонентом квалификационной структуры специалиста. Профессиональная мобильность преподавателя вуза может выразиться в его способности успешно проводить различные виды занятий (лекции, семинары, практические занятия и т. д.) или вести преподавание смежных дисциплин.
Профессиональная мобильность: горизонтальная и вертикальная; добровольная и вынужденная. [1]
| Формы проявления трудовой мобильности. |
Профессиональная мобильность - это способность к изменениям в содержании трудовой деятельности, вызванным разными причинами; она предполагает готовность работника при необходимости освоить новые для себя функции работы. [2]
| Формы проявления трудовой мобильности. |
Профессиональная мобильность связана с наличием у работников дополнительных или смежных профессий, степенью освоения своей профессии, хорошей базовой теоретической подготовкой как условием быстрого освоения новых функций, мотивацией, направленной на изменение трудовой деятельности. [3]
Профессиональная мобильность должна рассматриваться как-положительное явление. [4]
Примером профессиональной мобильности может служить повышение разрядов, категорий, степеней, званий. [5]
ДуЭииа, Ратиикова М. А. Профессиональная мобильность: кто и как принимает решение сменить профессию / / Социологические исследования. [6]
| Формы проявления трудовой мобильности. |
Чтобы обеспечить достижение профессиональной мобильности, работника необходимо обучать смежным профессиям, повышать квалификацию и осуществлять переподготовку кадров, что приводит к профессиональному росту. Этого требуют интересы не только работников, но и самой организации. [7]
Научно-техническая революция требует резкого повышения профессиональной мобильности специалистов. По оценке экспертов, темпы устаревания полученных знаний составляют ныне примерно 10 процентов в год. [8]
Бло и Данкен показали также относительное значение для профессиональной мобильности индивида ряда факторов, связанных с происхождением: профессии отца, национальности, величины родительской семьи, типа и размера населенного пункта, полученного образования. [9]
| Зависимость образования от социального происхождения в США. |
Усиление разделения труда в промышленно развитых странах сопровождается повышением отраслевой и профессиональной мобильности в немалой мере за счет эффективности действия такого канала социальной циркуляции, как образование. Среднее общее образование, имеющее массовый характер, является предпосылкой серьезной профессиональной подготовки, а среднее и тем более высшее специальное образование дает реальный шанс закрепиться в среднем классе мобильного общества. Средний класс, составляя в среднем 2 / 3 населения цивилизованного государства, являет собой мощную социальною группу, способствующую достижению общественных компромиссов с помощью демократических институтов. Таким образом, разделение труда, побуждая рабочую силу к непрерывной отраслевой и профессиональной мобильности, способствует одновременно ( посредством активизации каналов социальной циркуляции) ее социальному продвижению и закреплению в среднем классе общества. [10]
Все это свидетельствовало о том, что система образования обусловливает интенсивную социальную и профессиональную мобильность, что не может не сказываться и на воспроизводстве социальной структуры. [11]
Одним из наиболее важных качеств, на которые обращают внимание HR-менеджеры, является трудовая мобильность. Что такое трудовая мобильность, как она может повысить шансы соискателя устроиться на работу — об этом расскажет Страна Советов.
Трудовая мобильность — это показатель гибкости сотрудника, способности приспособиться к новым условиям работы. Причем под «новыми условиями» подразумевается многое — внедрение новой техники или программного обеспечения, изменение должности, необходимость переквалифицироваться и освоить новую профессию, иногда даже — переезд или смена образа жизни в целом, если того требует работа. Считается, что трудовая мобильность помогает повысить эффективность труда.
Трудовая мобильность оценивается двумя способами. Уровень реализованной (фактической) трудовой мобильности измеряется на основе готовых данных, иллюстрирующих миграционные и кадровые перемещения — их объем и интенсивность. Потенциальная трудовая мобильность (теоретическая готовность населения к изменениям, связанным с работой выясняется путем проведения социологических опросов. Потенциальная трудовая мобильность важна для регулирования рынка труда.
Считается, что трудовая мобильность выше у молодых людей, а сотрудники среднего возраста не приветствуют изменения в рабочем процессе. Так ли это? И да, и нет. С одной стороны, вчерашние выпускники и молодые специалисты нацелены на карьерный рост и еще не привязаны к одной компании. В их возрасте гораздо легче решиться переехать и искать работу в другом городе, получить второе высшее образование.
Некоторые психологи и социологи утверждают, что трудовая мобильность выпускников гуманитарных специальностей выше, они стремятся реализовать себя в разных проектах. Также среди них много фрилансеров, для которых трудовая мобильность особо важна ввиду отсутствия постоянной работы. А вот «технари» — большие консерваторы и предпочитают работать в одной и той же компании, целенаправленно развиваясь. Хотя, разумеется, из любого правила есть исключения.
Однако трудовая мобильность вчерашних студентов больше направлена на генерацию новых идей, реализацию смелых решения, освоение нового оборудования и программного обеспечения. При этом они зачастую боятся проявить инициативу и взять на себя ответственность за принятое решение — здесь опытные сотрудники выигрывают. А ведь трудовая мобильность включает в себя и принятие ответственности. Поэтому нельзя однозначно сказать, что опытные сотрудники трудовой мобильностью не обладают. Просто она проявляется немножко в других аспектах. Кстати, трудовая мобильность может активизироваться в районе 40 лет, когда в силу кризиса среднего возраста человек стремится сменить обстановку, привычный уклад жизни и реализовать себя в других сферах деятельности.
Трудовая мобильность зависит не только от возраста, но и от характера человека и его воспитания. Есть люди, нацеленные на достижения успеха. Они постоянно трудятся на результат, работают над собой. Это — так называемые достигающие люди. Люди поглощающие ждут, что все будет сделано за них, и им предложат готовые решения. Они хотят, чтобы работа была легкой, а зарплата — высокой, и больше достигающих людей ориентированы на льготы и расширенный социальный пакет. Трудовая мобильность присуща достигающим людям, потому что они стремятся как можно лучше освоить свою профессию и добиться наилучшего результата. Такие люди считают, что их успех — в их руках.
Трудовая мобильность очень важна, если вы хотите построить успешную карьеру — без готовности к изменениям вперед не продвинешься. Значительная часть новых профессий предъявляет достаточно жесткие требования к трудовой мобильности их представителей. Однако если вам важнее стабильность, комфортные условия работы, оптимальный баланс работы и личной жизни — не пытайтесь переступить через себя. Трудовая мобильность необходима тогда, когда она помогает вам добиться каких-то целей, а цели в этой жизни у каждого разные.
На взаимоотношения работодателя (менеджера) и работника влияет сложный комплекс экономических, организационных, психологических и иных факторов. Далеко не всегда очевидными являются ответы на, казалось бы, простые вопросы. Почему за выполнение одних и тех же должностных обязанностей, к тому же на одинаковом уровне качества, работники получают совершенно разное вознаграждение? Почему одних сотрудников устраивает уровень оплаты труда и социального пакета, предоставляемого фирмой, а других нет? Почему одни работники годами охотно работают в своей организации, другие мечтают при первой же возможности уволиться, но при этом годами не увольняются? Почему один и тот же руководитель груб и резок с одними работниками и сдержан и корректен с другими?
Причины, объясняющие подобные «загадки», могут быть разными: квалификация, трудовой опыт, возраст, пол, уровень самооценки работника и т. п., но очень многое зависит от его трудовой мобильности. Обычно ее определяют как процесс перемещения работников на новые рабочие места. Существуют разные виды трудовой мобильности: внутрифирменная, межфирменная, профессиональная, территориальная (внутри- и межрегиональная, международная).
Для того чтобы процесс перемещения на новое рабочее место (в собственной или другой организации) осуществился, необходимо, чтобы работник обладал способностью к подобному перемещению — потенциалом трудовой мобильности. Высокий потенциал внутрифирменной мобильности сотрудника означает, что наниматель может использовать его на разных работах, давать различные задания, перемещать «по горизонтали» (например, в другие подразделения или филиалы фирмы) или «по вертикали» и т. п.
Но для работника особенно важен потенциал его межфирменной мобильности. Реальная возможность сменить работу делает работника, во-первых, более конкурентоспособным на рынке труда (человек приобретает конкурентные преимущества перед другими работниками, претендующими на хорошие вакансии) и, во-вторых, более независимым и защищенным во взаимоотношениях со своим работодателем. Защищенность эта, конечно, относительна, тем не менее работник самой возможностью увольнения может оказывать серьезное воздействие на работодателя, вынужденного (если, конечно, работник полезен организации) такую угрозу учитывать. Если же потенциал межфирменной мобильности работника низок или вообще равен нулю, т. е. нигде, ни в какой другой организации такой человек работу не найдет, и работодателю об этом известно, условия занятости (экономические и психологические) у такого работника, скорее всего, окажутся незавидными. Это не удивительно, поскольку в данном случае работодатель обладает очень большой властью над работником. Отсутствие потенциала мобильности делает его беззащитным, вынуждает мириться с дискриминацией, унижением и несправедливостью. Стремление повысить потенциал своей трудовой мобильности побуждает человека учиться, повышать квалификацию, набираться опыта, т. е. осуществлять инвестиции в человеческий капитал.
Нужен ли мобильный работник руководителю?
Возникает естественный вопрос: какой работник для руководителя ценнее и удобнее — мобильный или немобильный? Ответ на этот вопрос далеко не очевиден.
Надо иметь в виду, что решения, принимаемые работниками на рынке труда (особенно связанные с наймом и увольнением), определяются не только уровнем заработной платы, но и многочисленными «неденежными» обстоятельствами, в том числе разнородностью рабочих мест и различиями в предпочтениях самих работников.
Существуют неприятные, отягощающие характеристики работы (рабочего места): шум, грязь, пыль, сильная жара или холод, вредные излучения, неприятные запахи, вибрация, риск травмы и т. п. На выбор работы оказывают влияние психологический климат в трудовом коллективе (отношения с начальством, с коллегами по работе), расстояние до работы, возможность профессионального и карьерного роста, надежность работы, стабильность заработка, степень соблюдения трудового законодательства, вероятность хорошего пенсионного обеспечения, престижность работы и многое другое.
Разница в оплате (с учетом социального пакета), которую фирма, предлагающая работу с плохими условиями труда, вынуждена платить, компенсирует для работников те или иные «вредности». Более высокая зарплата (по сравнению с зарплатой в фирмах с хорошими условиями труда) побуждают людей добровольно выполнять грязную, неприятную или очень опасную работу. Работодатели, таким образом, расплачиваются (в прямом смысле слова) за то, что вынуждают людей работать в подобных условиях. Работникам компенсируется риск травмы, необходимость работать в две или три смены и т. п. Скверный характер менеджера-самодура, имеющего дурную репутацию на рынке труда, также может дорого обойтись фирме, так как придется либо терять хороших работников, не желающих работать с таким начальником, либо доплачивать им.
Но доплачивать надо лишь тем работникам, которые достаточно мобильны. Сотрудник, лишенный потенциала трудовой мобильности, не вправе рассчитывать на компенсацию: нанимателю совсем не обязательно ее платить (если, конечно, он не руководствуется гуманными соображениями), ведь работнику все равно некуда деваться. Для фирмы такой работник очень выгоден и удобен.
Таким образом, организация объективно заинтересована в том, чтобы тяжелые, опасные и т. п. рабочие места занимали люди, не имеющие или почти не имеющие возможности выбора на рынке труда. Неудивительно, что многие фирмы охотно пользуются услугами иммигрантов, особенно нелегальных. Низкие заработки последних обычно объясняют их трудовой дискриминацией, но сама дискриминация становится возможной именно из-за пониженного потенциала трудовой мобильности этих людей.
При этом иммигрант (не обязательно нелегальный) может обладать высокой квалификацией, и тогда у руководителя возникает желание его «закабалить», т. е. тем или иным способом понизить на определенный срок потенциал трудовой мобильности иммигранта. Например, пользуясь тем, что приезжему работнику негде жить (особенно если он привез с собой семью), предоставить ему на льготных условиях жилье. В этом случае он будет вынужден мириться с самыми неблагоприятными экономическими и психологическими условиями своего труда. Кстати, фирма, реализующая подобную стратегию «закабаления и удержания работника», постарается держать его «на коротком поводке», не предоставляя возможности заработать достаточно денег для самостоятельного решения жилищного вопроса .
Стремление к «закабалению» работника, т. е. целенаправленному снижению потенциала его межфирменной мобильности, можно обнаружить и в иных ситуациях, и, конечно же, не только в отношении иммигрантов. Например, при осуществлении внутрифирменного обучения, формально за счет организации, на работника «вешают» долг, предлагая подписать обязательство, что после обучения он должен отработать определенный срок (обычно три года, иногда пять), в течение которого долг постепенно списывается. Если работник захочет уволиться раньше, часть долга ему придется выплатить. Например, если при долге в 150 тыс. рублей и обязательстве отработать после обучения три года работник захочет уволиться уже через год, ему придется вернуть фирме «непогашенные» 100 тыс. рублей. Доводы работодателя вполне разумны: новые технологии требуют обновления знаний сотрудников, фирма несет расходы по обучению и хочет снизить связанные с ними риски, работник получит новые знания, повышающие не только его продуктивность, но и конкурентоспособность на рынке труда, причем получит даром, если, конечно, не захочет нарушить взятые на себя обязательства. Случается, что на работника при этом оказывается сильное давление: не хочешь повышать квалификацию — уходи; люди, которые не хотят профессионально расти, нам не нужны и т. п.
Аннотация. Статья посвящена процессу движения персонала, т.е. мобильности. В ней рассмотрены формы мобильности, причины и процесс управления мобильностью, а также возможности решения кадровых проблем в результате движения персонала.Ключевые слова: мобильность, персонал, управление мобильностью, кадровые проблемы.
Мобильность персонала –это способность персонала к изменению своего положения в системе занятости внутри организации[1].Мобильность персонала широкое понятие, охватывающее его движение как в территориальном, так и в конкретном аспектах. Мобильность персонала характеризуется его способностью быстро адаптироваться к изменяющимся условиям маркетинговой среды, а также к изменению трудовых функций и изменений, касающихся содержания труда и т.д.Формы проявления мобильности персонала достаточно разнообразны, поэтому основной задачей для руководства является то, что нужно использовать наиболее рациональные из них применительно к конкретным условиям и ситуациям в деятельности предприятия.На уровне предприятия особый интерес имеет профессиональная мобильность кадров. Так как именно сменой профессии чаще всего сопровождается перестановка (ротация) кадров, перераспределение рабочей силы на предприятии и между отдельными видами работ и структурными подразделениями.Управление мобильностью персонала предполагает целенаправленное влияние на процесс движения персонала для того, чтобы обеспечить стабильность коллектива предприятия в целом, с одной стороны, и чтобы максимально реализовать трудовой потенциал работников, с другой стороны. Так, движение персонала предприятия может осуществляться в следующих направлениях:
повышение по должности или квалификации (т.е. служащий получает более высокую должность, а рабочий новый разряд);
перемещение, когда работника переводят на другое равноценное место (т.е. в отдел или службу);
понижение, когда в связи с изменениями в потенциале работника (или по результатам аттестации) его переводят на более низкую должность (для служащих) или на более низкий разряд (для рабочих);
увольнения с предприятия.К причинам мобильности персонала относятся[2]:
обеспечение потребностей предприятия в работниках необходимой квалификации;
предоставление работнику работы, в большей степени соответствующей его интересам, требованиям, состоянию здоровья и т.д.;
предоставление работнику работы, которая соответствует его квалификации;
обеспечение занятости работника в случаях структурных реорганизаций;
социальнопсихологические причины (например, желание уменьшить конфликтность или напряженность в коллективе; обеспечить его сплоченность; оптимизировать социальное взаимодействие между работниками).Процесс управления мобильностью персонала предприятия в современных условиях должен предусматривать[3]:
планирование движения персонала в организации;
организацию работы по выполнению запланированных мероприятий;
анализ движения персонала;
сравнение показателей движения персонала с аналогичными показателями предприятийконкурентов;
выявление определенных тенденций в движении персонала;
оценку влияния этих тенденций на конечные результаты деятельности организации и на психологические характеристики всего трудового коллектива;
применение экономических и/или неэкономических методов мотивации персонала;
разработку мер, направленных на стабилизацию трудового коллектива и улучшение его социальнопсихологических параметров.Также важно учесть, что кроме внешнего оборота персонала на предприятии происходит и внутренний оборот кадров (переход работников из одной категории (должности) на другую или из одного подразделения в другое).Для руководителей и специалистов, чей «потенциал повышения» исчерпан, но которые могут приносить большую пользу организации, все более широкое распространение в западных фирмах получает практика горизонтальной карьеры. Такой вид карьеры обеспечивает возможность овладения новыми сферами деятельности и повышения квалификации работника в одной специальности, наращивания операционной мастерства, а также постоянного поддержания интереса к работе.Горизонтальная карьера осуществляется в двух формах: ротация и обогащение труда.Существует 2 разновидности ротации[4]:
перемещение работника выполнение им тех же обязанностей на новом месте (чаще используется для укрепления отстающей участка, преодоления конфликта, повышение квалификации);
перестановка получение новых обязанностей на том же уровне.
Последний вид ротации может осуществляться как между линейными и функциональными службами, так и между различными подразделениями, или же нижестоящими и вышестоящими органами без изменения ранга.Близкой по сути к формам ротации перемещение и перестановка, является такая форма, как «карусель» (временный переход работника в пределах предприятия на другую должность/в другое подразделение, где ему необходимо выполнять функции, которые уже значительно отличаются от прежних). Эта форма широко распространенав западных фирмах. Как правило, такое перемещение обеспечивает работу в соответствии со способностями и потребностями, которые в большей степени смогут удовлетворить работника. Оно также способствует и освоению новой специальности, позволяет получить новый производственный и управленческий опыт, знания и расширить кругозор сотрудника.Несмотря на связанные с этим экономические издержки для предприятия, такая практика позволяет человеку укрепить уверенность в себе и, как следствие, работать более эффективно, чем раньше. Иногда работник в результате этого может «найти себя»и начать новую вертикальную карьеру.В европейских и американских фирмах участие в «карусели» является добровольным. Такая форма ротации предусматривает сохранение прежнего уровня заработной платы и возможности в случае неудачи вернуться на прежнее место. В Японии «карусель» обязательна для молодых работников в связи с уже давно сложившимися традициями, ментальностью и т.д.Обогащение труда это качественное изменение характера работы, существует в таких формах, как: расширение ответственности, предоставление больших прав в сфере распоряжения ресурсами, участие в работе различных комитетов и специальных творческих групп, повышение информированности.К обогащению труда можно отнести также:
чередование видов работы, которая выполняется работником без изменения рабочего места;
временное назначение на более высокую должность;
предоставление возможности заниматься научной работой и делать соответствующую карьеру;
участие в обучении других, наставничестве, передаче опыта.Таким образом, Удовлетворенность работника возрастает, когда он при монотонной работе имеет возможность расширить круг своих задач, возможность установления и поддержания неформальных контактов, когда учитываются индивидуальные пожелания работника относительно той или иной работы, он может менять ее, подключиться к решению широких программных задач.
Управление мобильностью персонала должно осуществляться с кадровой политикой предприятия. Если движение кадров происходит спонтанно, от случая к случаю, то эффект от планомерной расстановкикадров будет, несомненно, потерян.Процесс движения персонала далеко не однозначен, так как в результате этого движения возникают определенные последствия. Для уходящих работников существуют позитивные и негативные моменты. Положительными являются следующие: ожидаемый рост доходов нановом месте, улучшение перспектив карьеры, расширение связей, приобретение более подходящей (по содержанию) работы, а также в этот списокможно отнести и улучшение моральнопсихологического климата. К негативным можно отнести: потеря заработной платы во время трудоустройства (а этот период может затянуться), прерывается стаж работы в организации и связанные с ним льготы, необходимость затрат на поиск нового места, подверженность трудностям адаптации и риску потерять квалификацию, а также остаться и вовсе без работы. Для остающихся же в организации работников появляются новые возможности продвижения, дополнительной работы и заработка, но в то же время увеличиваются нагрузки и теряются уже привычные функциональные партнеры, изменяется социальнопсихологический климат. Для организации мобильность персонала облегчает избавление от аутсайдеров и дает возможность привлечь людей с новыми взглядами, омолаживать состав работников и стимулировать изменения, также в организации повышается внутренняя активность и гибкость. Несмотря на это, мобильность персонала порождает дополнительные затраты (связанные с набором и временной заменой кадров, их обучением, нарушением установленных коммуникаций и т.п.), сюда же можно отнести и большие потери рабочего времени, падение уровня дисциплины, рост брака и недопроизводство продукции в производственных сферах [5].Повышенный оборот кадров, независимо от причины, по которой он возникает, снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает высококвалифицированных специалистов, которые вынуждены в таких условиях помогать новичкам, также в организации ухудшается моральнопсихологический климат, снижается производительность труда у тех, кто собирается уходить, что в результате вызывает экономические потери. Все, что изложено выше, можно применить лишь к такой ситуации, как ситуация «прием на работу –увольнение». Внутриорганизационное перемещение работников –это исключительно положительное явление. Ведь четкие перспективы таких перемещений (в том числе и продвижений по службе), повышают заинтересованность работников, усиливают их привязанность к предприятию. Если работники верят в то, что существует зависимость их продвижения по службе от эффективности труда, то, как следствие, они работают с лучшими результатами. Но полное замещение приема работников извне внутрипроизводственными перемещениями может привести к застою. Также это может привести и к отсутствию свежих идей.Нельзя рассматривать проблемы, связанные с изменением места работы, только в отрицательном плане. Смена места работы может привести к повышению эффективности труда, потому что новая работа в большей степени соответствует интересам и способностям работника. Кроме того, перемена труда снижает его монотонность, а изменения в составе трудового коллектива могутположительно повлиять наулучшение социальнопсихологического климата.Сама по себе перемена работы является довольно сложной операцией. Реакция работников на вероятность перемены работы основывается не на простом расчете «затрата –прибыль». На реакциюработника влияет и надежда на продвижение и личное благополучие. Характер работы, уровень и тип соответственной профессиональной подготовки в совокупности с социальной подвижностью работника фактически определяют его склонность к перемене работы и вероятность успеха, который его ждет при этой перемене. Исходя из этого, при решении вопросов мобильности рабочей силы большая роль отводится кадровой политике предприятия, положению работника в фирме, уровню качества трудовой жизни.Предприятие заинтересовано в стабильном коллективе и занимает позицию субъекта, который принимает (из экономических соображений) энергичные меры по ограничению числа увольнений. Эта заинтересованность возникает изза того, что любое предприятие стремится к повышению производительности.В мобильном коллективе эффективность труда ниже, чем в стабильном, так как отсутствуют устоявшиеся нормы, необходимые для взаимной требовательности. На эффективности в таком коллективе сказывается и непредсказуемость реакциина управленческие воздействия.Существует прямая связь между сроком пребывания человека в организации и результатами его труда. При наличии большого стажа он, соответственно,лучше знает тонкости работы, а вследствие этого показывает более высокую результативность. Помимо этого, как правило, снижение производительности труда происходит в группе работников, которые намеренных покинуть предприятие, в силу изменения их ориентации. Производительность труда в группе работников, которые только недавно пришли на предприятие, также ниже, чем в среднем по предприятию, потому что они еще не приспособились к новой рабочей ситуации. Важную роль в таком случае могут играть и проблемы при социальной адаптации.Высокая мобильность кадров негативно влияет на эффективность затрат на обучение работников (они снижаются), так как при возможномслучае их увольнения эффект от организованного обучения возникает либо вне предприятия, которое уже вложило в это средства, либо вообще не возникает, если увольнение связано с переменой профессии.Экономические потери, вызванные движением персонала, определяются на основе данных текущей отчетности и специальных обследований.Статистика характеризует движение персонала относительными и абсолютными показателями оборота и текучести кадров. Абсолютными показателями движения персонала являются оборот по приему и оборот по выбытию. Оборот по приему представляет собой число лиц, зачисленных на работу после окончания учебных заведений, в порядке перевода из других организаций, по распределению, по направлению органов трудоустройства, по приглашению самой организации, а также проходящих производственную практику[6].Оборот по выбытию характеризуется численностью лиц, уволившихся из организации за данный период, сгруппированных по причинам увольнения. В зависимости от этих причин он бывает необходимым и излишним, последний подругому называется текучестью кадров.Необходимый оборот по выбытию имеет объективные причины: требования законодательства (например, о воинской службе), естественные обстоятельства (состояние здоровья, возраст), а поэтому неизбежен. Его можно предсказать, спрогнозировать и даже достаточно точно рассчитать (уход в армию или на пенсию). Неблагоприятные последствия такого оборота ослабляются тем, что люди часто не порывают связей с организацией и оказывают ей по мере возможности помощь и содействие.Текучесть также связана с субъективными причинами (среди них уход по собственному желанию, увольнение за нарушения трудовой дисциплины). Обычно она характерна для молодых сотрудников, а после трех лет работы существенно снижается. Считается, что нормальная текучесть кадров составляетдо 5% в год. Достоинства и недостатки повышенной мобильности (текучести) кадров для различных субъектов рынка труда представлены ниже в таблице 1.Таблица 1
Достоинства и недостатки повышенной мобильности (текучести) кадров для различных субъектов рынка труда
Организация в целомПокидающие ее работникиОстающиеся в ней работникиОбщество в целомДостоинстваИзбавление от аутсайдеров. Привлечение людей с новыми знаниями, навыками и умениями. Стимулирование изменений в содержании и характере труда. Рост внутренней мобильности персонала. Возрастание гибкости рабочей силы.Рост заработка. Продвижение. Расширение связей. Нахождение более удобных форм работы. Улучшение моральнопсихологического климата.Возрастаниевозможностейпродвижения.Возрастаниезначимостив организации.Возможностьполучитьдополнительнуюработу.Трансформациядеятельности.Содействие структурной перестройке. Снижение разницы в доходах. Падение безработицы. Усиление адаптации социальных структур.НедостаткиИздержки привлечения, отбора, найма.Издержки временной замены вакансий.Простои.Затраты на дополнительное обучение.Разрыв коммуникацийПотери стажа работы в организации.Потери привилегий по выслуге лет Повышенная нагрузка в адаптационный период.Риск безработицы.Затратына поиск новойработы.Потеряфункционально значимых сотрудников. Рост трудовой нагрузки. Снижение доверия со стороны работодателя. Изменение социальнопсихологического климата.Рост издержек производства. Уменьшение стабильности.Возникновение социальной напряженности. Ростфункциональной безработицы.
Мобильность персонала как явление, побуждающее часть работников к перемещению по служебной лестнице внутри организации, а часть –к профессиональному и карьерному росту путем смены работодателя, является одним из факторов оборота (сменяемости) кадров[7].Процесс обновления коллектива протекает в результате:
действий администрации по привлечению новых перспективных сотрудников и увольнению несоответствующих требованиям организации;
принятия решений сотрудниками организации о «борьбе» за должностное продвижение или увольнение. Решение сотрудника об увольнении может быть обусловлено объективными и субъективными причинами.К объективным и субъективным причинам можно отнести следующие, раздели в их на определенные группы[8]:
биологические (ухудшение здоровья),
производственные (сокращение штатов вследствие комплексной механизации и автоматизации),
социальные (наступление пенсионного возраста),
личные (семейные обстоятельства),
государственные (призыв на военную службу).Таким образом, можно сделать вывод, что уровень мобильности работников в значительной степени зависит от приоритетов кадровой политики организации, прежде всего это касается области удержания и сокращения персонала. Если уровень мобильности работников выше или ниже того уровня, который представляется менеджменту оптимальным для организации, то требуется разработка и реализация соответствующих мер, направленных на стабилизацию или обновление персонала.
Для описания процессов перемещений сотрудников на рынке труда ученые используют понятие трудовой мобильности. Она подразделяется на внутреннюю (вертикальное движение работников внутри фирм) и внешнюю (горизонтальное движение между работодателями).
Научных изысканий на тему соотношения двух видов мобильности и выбора между ними в мировой практике немного. Анализ ведется, но чаще всего с точки зрения фирм, на основе данных компаний. Настоящее исследование, напротив, базируется на расчетах «Российского мониторинга экономического положения и здоровья населения НИУ ВШЭ» за 2006-2013 годы. В фокусе изучения — вопросы динамики и детерминант трудовой мобильности, ее связи с заработной платой, с накоплением и использованием человеческого капитала.
Доклад по результатам работы «Дороги, которые мы выбираем»: перемещения на внешнем и внутреннем рынке труда» представлен Ростиславом Капелюшниковым на совместном семинаре ЦеТИ и Лаборатории исследований рынка труда (ЛИРТ) НИУ ВШЭ. Соавторами работы стали директор ЦеТИ НИУ ВШЭ Владимир Гимпельсон и младший научный сотрудник ЦеТИ Анна Шарунина.
Пожизненный наем не в тренде
Интенсивность внешней мобильности обычно существенно выше внутренней не только в России, но и в других странах. В последние десятилетия эта тенденция повсеместно нарастала благодаря повышению гибкости рынка труда, структурному сдвигу в пользу сектора услуг и глобальному усилению конкуренции. В итоге крупные компании стали отходить от модели пожизненного найма в пользу привлечения «сторонних» работников.
В России длительным трудовым отношениям не способствуют сравнительно небольшие масштабы производственного обучения, привязка части заработка к финансовым результатам предприятия, значительные различия в зарплатах. Эти и другие факторы содействуют ускорению оборота рабочей силы и наращиванию межфирменной мобильности.
«Внешняя мобильность доминирует и носит во многом компенсационный характер, будучи реакцией на имеющиеся ограничения для внутреннего продвижения», — отметили авторы исследования.
Кому нужна трудовая мобильность
Оба способа рекрутирования сотрудников обладают и плюсами, и минусами для компаний. «Внутренние» работники лояльнее, располагают большими запасами накопленного специфического человеческого капитала, а перспектива продвижения по службе стимулирует их трудиться активнее. Фирмы, со своей стороны, располагают более полной информацией о способностях и производительности таких работников.
В то же время на внешнем рынке труда пул потенциальных кандидатов значительно шире. Они могут иметь лучшие способности, привносить свежие идеи. Кроме того, внешний наем уменьшает риск «сговора» (фаворитизма) между начальниками и подчиненными, характерный для внутренних назначений.
Для работника, на первый взгляд, очевидны преимущества внутренних перемещений: находясь в организации продолжительное время, он накапливает свой капитал в виде опыта и внутрифирменных компетенций, которые в других организациях ценятся меньше. Однако выгодно такое накопление не всегда: более длительный трудовой стаж не обязательно ведет к росту зарплаты. По мере увеличения стажа вероятность продвижения по службе убывает, достигая минимума в группе «старожилов» (со специальным стажем от десяти лет). Отсутствие профобучения снижает ценность такого работника для компании и увеличивает возможность его замены конкурентом извне.
«Если текучесть кадров велика (а это реальность российского рынка труда), то может складываться замкнутый круг: она препятствует инвестициям в обучение, а отсутствие таковых еще более стимулирует текучесть», — говорится в исследовании.
Продвижение по-российски
Ежегодно в течение изучаемого периода мобильным оказывался примерно каждый пятый работник (22%). Интенсивность внешней мобильности почти втрое превосходила внутреннюю: 16,3% против 5,8%. При этом показатели и той и другой сильно отличаются по социально-демографическим признакам.
Мужчины более маневренны на внешнем рынке, тогда как женщины почти не уступают им по активности внутри компаний. «С известными оговорками это можно рассматривать как свидетельство достаточно слабой гендерной дискриминации на российском рынке труда, во всяком случае, если говорить о шансах на продвижение по служебной лестнице», — отметили ученые.
Внутренняя и внешняя мобильность ослабевают с возрастом. Так, среди молодежи (до 30 лет) интенсивность внешней превышает 25%, а внутренней достигает 8,5%, тогда как среди пожилых (от 50 лет) аналогичные показатели составляют 9,5% и 3%.
Мобильность стимулируется дополнительным профессиональным обучением, но многое зависит от того, кто его финансирует. Работники, дополнительно обучавшиеся за свой счет, примерно вдвое чаще уходили на другие предприятия, а обучавшиеся за счет работодателя — вдвое чаще получали новые назначения внутри своих предприятий.
Трудовая мобильность последовательно убывает по мере уменьшения размеров населенных пунктов, где проживают работники. По частоте перемещений лидируют мегаполисы — Москва и Санкт-Петербург. Аутсайдером выступает село. Среди регионов относительно высокая мобильность наблюдается в Сибири, на Дальнем Востоке и Урале, относительно низкая — в Центральном и Приволжском федеральных округах.
Лидерами по интенсивности как внутренней, так и внешней мобильности выступают предприятия с иностранной собственностью. По мнению авторов исследования, «скорее всего, это связано с тем, что такие предприятия являются наиболее эффективным и динамично растущим сектором российской экономики. Отсюда — более высокая потребность в найме дополнительного персонала и более широкие возможности для карьерного роста».
Среди отраслей внешняя мобильность преобладает в строительстве, реже всего такие перемещения происходят в нерыночных услугах — сфере госуправления, в образовании, здравоохранении. Показатели внутренней мобильности в большинстве отраслей удерживаются в очень узком диапазоне — 5,5-6% (самые высокие показатели наблюдаются в промышленности и нерыночных услугах, самые низкие — в сельском хозяйстве).
За повышением зарплаты — к новому работодателю
Выбирая трудовые дороги, человек руководствуется ожидаемой выгодой, главным образом — величиной зарплаты. Связь между ней и мобильностью фиксируется в разных странах. Хотя вопрос о причинах и следствиях остается без ответа. Мобильность ли «толкает» вверх заработную плату, а может более высокое жалование «вытягивает» работников на новые рабочие места?
Мобильность чаще затрагивает высокооплачиваемый персонал и, как правило, сопровождается достаточно сильным приростом зарплаты. В среднем в изучаемом периоде внутренние мобильные работники зарабатывали примерно на четверть больше, чем внешне мобильные, которые в свою очередь имели заработок примерно на 5% больше, чем иммобильные.
В то же время лидерами по темпам прироста зарплаты выступают внешне мобильные (среднегодовой темп прироста в 2005-2013 годах составил 23%). Прирост внутримобильных — 19%, иммобильных — около 10%.
«С этой точки зрения, — говорится в исследовании, — стратегия внешней мобильности предстает как экономически наиболее привлекательная. При этом наибольшую отдачу она обеспечивала до кризиса 2008-2009 годов; в последние же годы практически перестала давать видимые преимущества по сравнению с альтернативной стратегией внутренней мобильности».
Если до перемещения внешне мобильные работники получают в среднем заработную плату несколько ниже «рыночной», то внутренне мобильные — примерно на «рыночном» уровне. Иначе говоря, если первые всего лишь «догоняют» иммобильных работников, то вторые — начинают их опережать, сформулировали основной вывод исследователи.
В мировом русле
Анализ, проведенный ЦеТИ НИУ ВШЭ, свидетельствует, что Россия в плане процессов трудовой мобильности в целом находится в мировом русле, на передвижения работников здесь влияют те же факторы, что и в других странах.
Результаты исследования подтвердили интенсивность внешней мобильности, которой «славится» российский рынок труда — в течение наблюдаемого периода она почти втрое превышала внутреннюю.
Вместе с тем низкая внутренняя мобильность, изначально предполагавшаяся учеными, оказалась для России нехарактерной. Уход работников из компаний освобождает большое число вакансий, многие из которых заполняются «своими» сотрудниками, и внутрифирменная мобильность остается на достаточно высоком уровне.
Читайте также: