Что такое счастье для сотрудников

Опубликовано: 17.09.2024

В Google целое подразделение занимается вопросами счастья сотрудников. Зачем? Потому что это повышает продуктивность. Так же поступают Netflix, Amazon, Adobe, LinkedIn и другие известные компании. Насколько достижимо счастье на работе для тех, кто трудится на российских работодателей? Главный редактор БКС Экспресс Анна Козлова посмотрела вебинар Александра Ляхова, автора собственной системы менеджмента счастья, и задала несколько вопросов.

Александр Ляхов, бизнес-тренер корпоративного университета компании БКС

— Вы изучили множество исследований и можете поделиться интересными фактами. Расскажите, например, отличаются ли по уровню счастья женский, мужской, смешанный коллективы?

— Смешанные коллективы более счастливы и работают более продуктивно, чем гомогенные. Кстати, это касается и пола, и возраста.

— Факт, который вы озвучивали на вебинаре: продуктивность счастливого человека выше на 12%. Поясните, как это измеряется: в экспериментах до/после каких-то мер по «осчастливливанию»?

— На самом деле, 12–13% — это самые скромные цифры. Некоторые исследования показывают, что счастливые люди до 50% более эффективны в своей работе. Измеряется просто: опрашиваем людей, насколько они счастливы, и сравниваем производительность.

— Подождите. Так получается, нужно просто брать на работу более позитивно настроенных людей? И затраты на повышение счастья сотрудников будут меньше, и производительность больше.

— Приведу пару примеров. В мире есть компании, которые целенаправленно занимаются вопросами счастья своих сотрудников. Например, Zappos — крупнейший ритейлер обуви, которого в свое время купил Аmazon. Счастье сотрудников они называют своей ценностью №1. На собеседовании в Zappos прямо спрашивают: «Насколько вы счастливы в жизни?» — и берут более счастливых.

Так же в компании South West Airlines: их директор по персоналу рассказывала в интервью, что между двумя пилотами гражданской авиации — более опытным, но несчастным, и счастливым, но с меньшим опытом — отдает предпочтение второму. При этом South West Airlines за 42 года своего существования всего 2 года была в операционном убытке — ни одна авиакомпании в мире с такой же длительной историей не может похвастаться такими же бизнес-показателями.

— Итак, если ты несчастен — у тебя еще и меньше шансов найти работу.

— Я скажу больше: если взять шкалу счастья всех сотрудников, верхние 30% вырабатывают на 50% больше, чем нижние 30%. Можно, конечно, заявить, что «хитренькие» компании ради производительности начинают дискриминацию работников по принципу счастья…

— Но компаниям тоже нужно обеспечить сотрудникам условия для счастья? HR-психологи говорят, что установки людей разных поколений отличаются. Поколение Х работает за деньги, поколение Y выше денег ценит свободное время и соответствие работы убеждениям и т.д. Тема счастья актуальна именно для привлечения молодых сотрудников?

— Да, это действительно так. Поколения Z и Y — те, кому 20 и 30 с небольшим лет — не работают «просто потому, что надо». Ситуация на рынке труда изменилась, нынешним работодателям нужно своих сотрудников удивлять.

В Google существует целое подразделение, которое занимается счастьем работников, а в офисах есть все для отдыха — от капсул для сна до массажистов. В Netflix сотрудник сам определяет, сколько будет длиться его отпуск. Компания Microsoft на территории кампуса построила дома на деревьях — чтобы обеспечить более творческую атмосферу для работы. Facebook в период пандемии предоставил сотрудникам право уходить в оплачиваемый 30-дневный отпуск для заботы о родственниках. Это лишь несколько примеров.

Чем человек старше — тем он счастливее. Пенсионеры более счастливы, чем молодежь. Но уровень счастья растет до 65 лет, затем входит в фазу плато до 75 лет, а после начинает снижаться.

— Важным для счастья на работе является ощущение «То, что я делаю на работе, имеет смысл». Но ведь это зависит от профессии. Легко найти смысл, если ты врач и спасаешь жизни. Сложнее, если ты — финансовый аналитик в банке. Что делать людям «менее счастливых» профессий?

— Верно, работа должна иметь цель или смысл, который вдохновляет. Высшая точка — работа как призвание. Объективно в некоторых профессиях проще найти смысл: врач, учитель, космонавт, ученый. А работа в сфере финансов — одна из тех, где цель найти тяжелее всего. Предполагаю, дело в том, что финансовые услуги «невидимы».

Но за счастьем не нужно гнаться, его нужно создавать. Попробуйте то, чем вы занимаетесь, увязать с целями более высокого уровня. Например, если вы работаете финансовым аналитиком, попробуйте уйти от локального «сижу за компьютером и анализирую цифры», ответьте себе на вопрос: как это меняет жизнь людей к лучшему? Расширьте картину мира: чем я помогаю коллегам из других подразделений, компании, финансовому рынку страны, России?

— Вы говорили, что для ощущения счастья на работе важны дружеские отношения с коллегами и проявления доброты. Расскажите про это на примерах.

— Наличие лучшего друга на работе способствует тому, что человек работает более эффективно, более вовлечен в работу, менее склонен к увольнению и прогулам. Когда растет количество друзей, растет уровень счастья — но потом, начиная с определенного количества друзей, имеет значение качество этих связей. В общем, не нужно гнаться за количеством друзей, даже если работаешь в крупной компании. Лучше найти одного хорошего друга, чем пять абы каких.

Упражнение для счастья на работе

Проявите доброту: совершите 5 добрых дел за один рабочий день. Неважно, будут они большими или маленькими. Важно, чтобы они были разными и по отношению к разным людям. Придумайте свои варианты или воспользуйтесь шпаргалкой:

- Помогите коллеге в ситуации дедлайна
- Задержите лифт или придержите входную дверь для коллеги
- Предложите подвезти коллегу домой после работы
- Помогите новичку обустроиться на новом месте
- Похвалите сотрудника за прекрасную работу
- Купите пирожные или фрукты коллегам
- Пообщайтесь с тем, с кем вы обычно не пересекаетесь
- Отправьте открытку тому, кто сидит на больничном
- Поделитесь новым навыком или информацией с коллегой
- Оставьте небольшой подарок на столе сотрудника (например, снек)
- Пожелайте счастливого пути коллеге, который уезжает в командировку

— Расскажите, что такое система менеджмента счастья.

— Система менеджмента счастья, или СМС — это название, которое я придумал. В свое время я внедрял систему менеджмента качества, и сейчас, когда стал изучать вопросы счастья, решил подойти к теме максимально прагматично. Те или иные аспекты счастья мы можем измерить, оценить и принять решения, какие показатели нужно повышать — это управленческая работа. Управленец создает видение будущего и строит путь из точки А в точку в Б: каким я хочу видеть свой отдел, своих сотрудников, и как этого достичь. Это и есть менеджмент счастья.

— Недавно я слушала подкаст известного российского психотерапевта. Он сказал, что в нашем обществе несчастье является нормой и «быть в депрессии» не в клиническом смысле — это нормально. Вам не кажется, что перед вашими глобальными планами по внедрению менеджмента счастья стоит мощное препятствие в виде российского менталитета?

— Да, не случайно в Америке есть понятие Russian face — это такое угрюмое лицо. Не все, что используется в американских и европейских компаниях, актуально для России. Например, традиционная западная культура предполагает соперничество на работе, «макиавеллизм» — отношение к коллегам как врагам, у нас это проявляется меньше. А с темой доброты нам в некоторой степени даже проще — не зря есть старинное русское слово «людскость».

— В нашем телеграм-канале мы провели опрос «Сколько денег вам нужно для счастья?». Каждый пятый ответил: «Не в деньгах счастье». Люди слукавили или нет?

— У меня для вас две новости. Новость номер один: взаимосвязь между уровнем дохода и уровнем счастья есть, и она прямая. Американская практика показывает, что уровень счастья растет с ростом доходов, но до определенной суммы — порядка $75 тыс. в год. То есть, по нынешнему курсу, полмиллиона рублей в месяц.

Новость номер два: дальнейший рост доходов не делает людей счастливее. Уровень счастья тех, кто зарабатывает эту сумму и тех, кто зарабатывает более $10 млн в год, примерно одинаков. Так вот, возможно, 20% ваших читателей не слукавили, а просто достигли этого уровня.

Тест: насколько вы счастливы на работе?

Поставьте оценку от 1 до 7 (где 1 – «абсолютно не согласен», а 7 – «абсолютно согласен») каждому утверждению.

- В целом, я счастлив на работе.

- Мой баланс между работой и личной жизнью идеален.

- Моя работа полностью соответствует моим ценностям.

- Я регулярно испытываю положительные эмоции (энтузиазм, радость, гордость и др.) на работе.

- Я редко испытываю стресс на работе.

- Я жду с нетерпением наступления нового рабочего дня.

Подсчитайте результат:

- до 22 баллов — низкий уровень счастья,

- от 23 до 32 — средний уровень,

- от 33 до 42 — высокий уровень счастья.

БКС Мир инвестиций

Рекомендованные новости

Прогнозы и комментарии. Банки в лидерах роста

На рынке нефти дефицит

Группа ГМС. Разбор нового эмитента на Мосбирже

Кто такие Decision makers, C-Suite executives и топ-10 C-Level

Конец инвестициям в нефть и газ?

Адрес для вопросов и предложений по сайту: bcs-express@bcs.ru

* Материалы, представленные в данном разделе, не являются индивидуальными инвестиционными рекомендациями. Финансовые инструменты либо операции, упомянутые в данном разделе, могут не подходить Вам, не соответствовать Вашему инвестиционному профилю, финансовому положению, опыту инвестиций, знаниям, инвестиционным целям, отношению к риску и доходности. Определение соответствия финансового инструмента либо операции инвестиционным целям, инвестиционному горизонту и толерантности к риску является задачей инвестора. ООО «Компания БКС» не несет ответственности за возможные убытки инвестора в случае совершения операций, либо инвестирования в финансовые инструменты, упомянутые в данном разделе.

Информация не может рассматриваться как публичная оферта, предложение или приглашение приобрести, или продать какие-либо ценные бумаги, иные финансовые инструменты, совершить с ними сделки. Информация не может рассматриваться в качестве гарантий или обещаний в будущем доходности вложений, уровня риска, размера издержек, безубыточности инвестиций. Результат инвестирования в прошлом не определяет дохода в будущем. Не является рекламой ценных бумаг. Перед принятием инвестиционного решения Инвестору необходимо самостоятельно оценить экономические риски и выгоды, налоговые, юридические, бухгалтерские последствия заключения сделки, свою готовность и возможность принять такие риски. Клиент также несет расходы на оплату брокерских и депозитарных услуг, подачи поручений по телефону, иные расходы, подлежащие оплате клиентом. Полный список тарифов ООО «Компания БКС» приведен в приложении № 11 к Регламенту оказания услуг на рынке ценных бумаг ООО «Компания БКС». Перед совершением сделок вам также необходимо ознакомиться с: уведомлением о рисках, связанных с осуществлением операций на рынке ценных бумаг; информацией о рисках клиента, связанных с совершением сделок с неполным покрытием, возникновением непокрытых позиций, временно непокрытых позиций; заявлением, раскрывающим риски, связанные с проведением операций на рынке фьючерсных контрактов, форвардных контрактов и опционов; декларацией о рисках, связанных с приобретением иностранных ценных бумаг.

Приведенная информация и мнения составлены на основе публичных источников, которые признаны надежными, однако за достоверность предоставленной информации ООО «Компания БКС» ответственности не несёт. Приведенная информация и мнения формируются различными экспертами, в том числе независимыми, и мнение по одной и той же ситуации может кардинально различаться даже среди экспертов БКС. Принимая во внимание вышесказанное, не следует полагаться исключительно на представленные материалы в ущерб проведению независимого анализа. ООО «Компания БКС» и её аффилированные лица и сотрудники не несут ответственности за использование данной информации, за прямой или косвенный ущерб, наступивший вследствие использования данной информации, а также за ее достоверность.

Счастливые сотрудники = счастливые клиенты = успешный бизнес. Так выглядит бизнес-модель компании Zappos, годовой оборот которой составляет 100 миллиардов долларов.

«Желание делать людей счастливыми не противоречит, а даже наоборот, помогает получать прибыль. Сегодня Zappos самое желанное место работы для миллиона американцев и всех, кто работает в online retail бизнесе», — говорит Ширин Элтобджи, директор по развитию Delivering Happiness, сервисного подразделения Zappos.

С момента выхода в свет книги Тони Шея «Доставляя счастье» корпоративную культуру счастливых сотрудников внедрили уже более 220 компаний по всему миру.

В последние несколько лет управление благополучием сотрудников — один из глобальных HR-трендов, а счастье сотрудников становится обязательным условием для компаний, которые занимаются Employer Branding (брендом работодателя).

Значит ли это, что уже в ближайшем будущем счастье сотрудников станет ключевым показателем, волнующим и вашего генерального директора? Вполне возможно, ведь по результатам опроса компании Gallup, в Украине только 10% людей счастливы на работе.

И тогда, наверняка, вы столкнетесь с вопросами: чей это KPI? И как его измерять?

Давайте попробуем вместе в этом разобраться.

Счастье сотрудников: чей это KPI?

Есть компании, где существует специальная должность — Chief Happiness Officer или Happiness Manager. Это специалист, который отвечает в компании за счастье сотрудников, соответственно, управление благополучием — это его KPI. Но такие должности в Украине — не самое распространенное явление.

В наших компаниях счастьем сотрудников чаще всего занимаются Employer Branding менеджеры, менеджеры по внутренним коммуникациям и HR-директора.

Но может ли счастье сотрудников быть ответственностью только одного человека в компании, пусть даже он HR-директор? Вряд ли! Ведь благополучие сотрудников — это не только комфортные условия работы, программы мотивации, корпоративные мероприятия и разные «плюшки». Это и возможность развиваться и реализовывать в работе свой потенциал, значимость и разнообразие работы, ощущение причастности к успеху компании и своего вклада в общее дело, позитивная атмосфера в коллективе, открытый и доступный для коммуникации топ-менеджмент, признание и уважение, и много другого, что находится вне зоны влияния исключительно HR-департамента. Поэтому в управление счастьем сотрудников должны быть вовлечены и их руководители. Соответственно, корпоративное счастье должно быть и их KPI.

Как измерить счастье?

Оказывается, уровень счастья можно измерять, подобно другим ключевым показателям эффективности. Если вы не готовы заказывать комплексную диагностику уровня счастья в компании, тогда можете использовать такие простые способы:

Попросите ваших людей оценить их уровень счастья на работе от 1 до 10, где 1 — абсолютно несчастный, а 10 — абсолютно счастливый.
Можете использовать Оксфордский опросник счастья, который замеряет 3 параметра: уровень удовлетворенности жизнью, наличие позитивных и отсутствие негативных эмоций.
Проанализируйте настроения в компании: почитайте отзывы о вашей компании, послушайте, о чем ваши люди говорят в курилках, почитайте, что они пишут о компании в своих социальных сетях. Только делайте это с должной деликатностью, обеспечивая необходимую прозрачность, открытость и честность. Не забывайте, что у вас нет цели выделять кого-либо и наказывать за инакомыслие, и что ваш главный интерес — это общий уровень настроений, обобщенная информация, подтверждающая, что сотрудники по-прежнему чувствуют себя счастливыми и благополучными.
Визуализируйте уровень счастья в компании, используя шкалу настроений с грустными и веселыми смайликами (от самого грустного до самого веселого). Оформите стену, куда люди могут наклеить свой смайлик, и вы сразу увидите ваш% счастливых сотрудников.
Ну и конечно, личный разговор. Для анализа уровня счастья вы можете использовать «колесо счастья» (аналог коучингового «колеса баланса»). Попросите, пусть ваш сотрудник определит 8 важных сфер в работе, от которых зависит его счастье, и оценит уровень удовлетворенности этими сферами.

Полученный при первом замере показатель уровня счастья для вас будет мало информативен, но он необходим, чтобы дальше вы могли измерять эффективность мероприятий, направленных на увеличение уровня счастья по динамике его изменения.

Кроме этого, важно отслеживать и бизнес-показатели, связанные с корпоративным счастьем, например:

уровень текучести персонала (счастливые сотрудники более лояльны к компании);
уровень вовлеченности в проекты компании (мотивация и вовлеченность счастливых сотрудников выше);
удовлетворенность клиентов (счастливые сотрудники = счастливые клиенты);
количество больничных (счастливые люди реже болеют);
срок закрытия новых вакансий (люди хотят работать в счастливых компаниях) и др.

Показатели благополучия сотрудников стоит измерять еще и для того, чтобы продемонстрировать руководителям высшего звена связь между счастьем и результатами бизнеса.

На этапе внедрения культуры счастливых сотрудников в компании будьте готовы к тому, что если при встрече с собственником или директором компании вы будете говорить лишь о необходимости создания в компании приятной атмосферы и повышения уровня счастья, то на такие цели вам денег не дадут. Рекомендую сразу вооружиться конкретными данными и измеримыми результатами, которые заинтересуют ваше руководство. Покажите, как уровень счастья повлияет на эффективность и вовлеченность ваших людей, как изменятся результаты бизнеса. Это и будет хорошим доказательством выгод внедрения корпоративной культуры счастья в компании.

В последние годы в таких крупных компаниях, как IKEA, Microsoft, Volvo, Shell, Lego, Airbnb и Zappos, появилась особая позиция — СНО (Chief happiness officer) или директор по счастью. Задача СНО — повысить индекс счастья компании. Зачем это нужно?

Любая компания создается людьми. Каждый из них может значительно повлиять как на итоговый бизнес-результат, так и на атмосферу внутри организации. От настроения и внутреннего состояния сотрудников зависит результат любого проекта.

Благодаря общей тенденции к повышению уровня счастья сотрудников создаются такие организации, как Happiest Places To Work. Это консалтинговая компания, которая помогает другим компаниям повысить свой уровень по шкале счастья. По данным Сильвии Гарсиа (СЕО и фаундер Happiest Places To Work), работа над индексом счастья сотрудников обеспечивает от 10% до 37% прироста к продажам, от 10% к удовлетворенности клиентов и вдвое сокращает текучку кадров. Счастливые сотрудники делают клиентов счастливыми, а они в свою очередь становятся лояльными к компании.

В текущем контексте — 4 квартал 2020 года, вторая волна COVID-19, удаленка — люди живут и работают в парадигме «достигателя» и «псевдогероя». Их задача — сделать еще один подвиг, работать еще сильнее, выжать максимум из себя и других. Это, как правило, приводит к нарушению баланса работы и личной жизни, эмоциональному выгоранию, чрезмерному физическому напряжению и, как следствие, к ментальным ошибкам, принятию решений низкого качества, конфликтам, снижению личной эффективности, вовлеченности и результативности.

Согласно отчету Emplify за 2020 год 62% сотрудников страдают от выгорания на работе. По статистике, «выгоревшие» на работе сотрудники на 63% чаще берут больничный. Именно эти люди уходят искать новую работу в 2,5 раза чаще, чем те, кто счастлив на рабочем месте. В итоге, компания работает с удвоенной интенсивностью, но результат не удовлетворяет, люди уходят. В то время, как, по данным Deloitte, 67% организаций во всем мире испытывают проблемы с закрытием вакансий.

Счастье на работе — это больше, чем модный тренд. Это идея, время которой пришло. Термин «счастье на работе» может вызывать различные реакции, в том числе и скепсис. Однако если мы обратимся к исследованиям, в том числе научным, по этой теме, вывод будет очевидным: деятельное счастье может быть выгодно для любой компании.

Деятельное счастье — это не пассивное гедонистическое счастье комфорта, не счастье потребления. Это не счастье сотрудников, которые больше всего обеспокоены корпоративными плюшками, уровнем ДМС и расстоянием от работы до дома.
Деятельное счастье (или, по Аристотелю, счастье эвдемоническое) — это счастье интереса, счастье полной включенности, счастье наличия в работе высокого уровня смысла. Это то счастье, которое ты испытываешь, работая в кругу единомышленников, разделяющих твои ценности. Этот вид радости ценен для особой категории сотрудников, — бывший CEO Google Эрик Шмидт называет их «умные креативщики» — таким людям важно менять мир к лучшему, создавая по-настоящему крутые продукты и услуги.

Вспомним нескольких бизнесменов, которые добились выдающихся результатов: Стив Джобс, Илон Маск, Ричард Брэнсон, Сатья Наделла, Борис Дьяконов, Игорь Рыбаков, Олег Тиньков, Павел Дуров, Федор Овчинников, Аяз Шабутдинов. Их счастье — это не счастье потребления. Их заряжает энергией вызов, сложность задач, возможность создать нечто особенное. Всем им свойственна деятельная, созидательная радость.

Фото: Pexels

У каждого из них своя философия, свой подход, и каждый по-разному формирует среду своей организации. Но, если присмотреться, в личной философии каждого из них, вы найдете сразу несколько из следующих семи составляющих.

Смысл. Наличие сильного и ясного ответа на вопрос «зачем?» Ради чего мы делаем то, что мы делаем? Бизнес может быть чем-то большим, чем просто инструментом для получения прибыли. Бизнес может нести важный смысл, транслировать его миру и реализовывать на практике. По данным The Energy Project, в бизнесах со смыслом в три раза ниже текучка кадров и сотрудники в 1,4 раза более вовлечены в рабочий процесс.

Поток (Flow state). Большинство сильных лидеров культивируют в команде философию полной вовлеченности в деятельность (автор концепции потока — Михай Чиксентмихайи). Поток — это состояние максимальной концентрации и высшей эффективности. Полное слияние со своим делом, когда не ощущаешь времени, самого себя, когда вместо усталости возникает постоянный прилив энергии. В некоторых компаниях даже есть обучающие курсы, которые помогают сотрудникам входить в это состояние. Например, самый популярный курс в Google University — Search Inside Yourself.

Оптимизм. Способность бросать вызов сложным задачам и преодолевать препятствия, сохраняя позитивный настрой, своеобразный «коэффициент оптимизма» характерен для большинства сильных людей и компаний. Об этом во многих своих работах писал психолог и основоположник позитивной психологии Мартин Селигман.

Игра. Отношение к работе и жизни как к игре, стремление снизить избыточную воспринимаемую важность задач и добавить в дело легкости, творчества, нестандартного подхода в принятии решений также характерно для многих сильнейших лидеров. Например, Игорь Рыбаков (организации «Технониколь», «Рыбаков Фонд») неоднократно высказывался на эту тему.

Развитие. Существует целый тренд на создание «организаций осознанного развития», о котором пишет в книге «Культура для каждого» профессор Роберт Киган из Гарварда. Среди них, например, один из самых успешных хедж-фондов в истории — компания Bridgewater и ее основатель Рэй Далио, которого называют Стивом Джобсом финансового мира. Суть тренда — компания делает основную стратегическую ставку на развитие сотрудников. Если мы возьмем лучших сотрудников и поможем им расти быстрее, мы будем самыми успешными на рынке.

Любовь. Создание культуры повышенной скорости доверия и психологической безопасности. Как, например, в компании 3M, где действует закон «двух рукопожатий», согласно которому каждый из 4000 инженеров компании либо сам поможет другому найти ответ на возникший вопрос, либо порекомендует того, кто может помочь.

Влияние. Фокус на результате и культура достижения амбициозных целей в стиле «невозможное — возможно» характерны для большинства сильных бизнесменов.

Но для того, чтобы превратить личную философию лидера в основу деятельности компании, необходимо задействовать две группы рычагов влияния — системные и культурные. Чтобы построить счастливую компанию, важно использовать пять культурных факторов:

миссия компании
ее ценности
отношения внутри коллектива
объединяющие мемы
общие ритуалы

Все это помогает каждому сотруднику ощутить себя частью общего дела, которое принесет пользу и радость каждому его участнику.

Пять системных факторов влияния:

цели и роли каждого сотрудника
внутренняя инфраструктура
отлаженность бизнес-процессов
финансовая мотивация
карьерный рост

Ясность и согласованность этих факторов сильно влияют на уровень счастья сотрудников на работе.

Вместе все эти рычаги и факторы составляют модель «Индекс счастья организации», разработанную командой проекта Happiness In Action для создания среды деятельного счастья в компаниях. Начиная с формирования личной философии, вы создаете «культуру счастья» и поддерживаете эту среду внутри компании на уровне системных решений.

Конечно, готового рецепта счастья не существует, но, исследуя описанные факторы, каждая компания может повысить уровень радости и интереса к работе своих сотрудников и улучшить свои бизнес-результаты.

Чтобы быть продуктивным, человек должен быть счастлив. Многие компании уже пришли к этому выводу и наняли специалистов по счастью. Они занимаются тем, что обеспечивают комфортное пребывание в офисе, придумывают активности и мероприятия и не дают особо рьяным сотрудникам скатиться в бездну выгорания.

Мы спросили трех директоров по счастью о том, что входит в их обязанности, сложно ли работать на этой должности и – самое главное – счастливы ли они сами? Вот какие ответы мы получили.

Андрей Макаров, директор по счастью в Neti

Счастье – это сложное и не всегда очевидное понятие. Поэтому жесткого закрепленного списка обязанностей у меня нет. Зато есть общая цель – сделать так, чтобы сотрудники получали удовольствие на работе. Это и про самореализацию, и про развитие людей, и про культуру доверия, и про открытость, обратную связь и еще кучу всего другого.

Конкурс ВТБ – придумай имя голосовому помощнику и выиграй Iphone 12

В целом я вместе с командой активных сотрудников занимаюсь следующим:

анализирую состояние сотрудников: опросы, личное общение, организация системного сбора обратной связи,
изучаю, какие события или действия приводят к негативным эмоциям, а какие – к позитивным,
разбираюсь, чего сейчас не хватает сотрудникам и готовлю активности, которые восполняют пробелы,
для повышения конструктивности общения и повышения осознанности обучаю руководителей и сотрудников эмоциональному интеллекту и психологии в целом,
пропагандирую некоторые элементы, которые могут подготовить людей к счастью: медитацию, спорт, хобби, изучение психологии,
помогаю сотрудникам разобраться в себе, понять, чем они хотят заниматься, и найти нужную деятельность в компании,
внедряю холакратию.

Я не сразу пришел к этой должности. Достаточно долго я работал в постоянном диком стрессе. Особенно став руководителем. Когда постоянные переживания стали влиять на здоровье, я понял, что нужно что-то менять, и начал искать счастье в работе.

Я получил психологическое образование, начал изучать тему счастья и даже «забрался» в нейробиологию. Когда, наконец, нашел счастье для себя, то понял, что хочу помогать другим.

Я не могу сказать, что моя работа – сложная. Думаю, это субъективное понятие. А тема работы со счастьем – просто очень широкая. Надо много чего изучать, погружаться во внутренние процессы в компании и, конечно, постоянно общаться и слышать людей.

Вот основные сложности.

Бывают ситуации, когда человек вообще не хочет быть счастливым. Возможно, он использует страдания для чего-то или просто привык так жить. Иногда таким людям получается показать другой мир, иногда нет. Основная задача – понять, какое желание сильнее: стать счастливее или жить в текущей парадигме. Если человек хочет оставить все так, как есть, то шансов помочь почти нет.
Другая огромная сложность в том, что люди редко знают, чего реально хотят. Наши истинные желания спрятаны где-то глубоко под годами воспитания и навязанными социальными ожиданиями. Научить сотрудников понимать свои потребности – одна из первичных задач в деле счастья. Это всевозможное обучение психологии, личный коучинг, а также общие разговоры о целях и желаниях.

У компаний все чаще возникает потребность в специалистах по счастью, потому что это делает работу эффективнее.

Для меня работа со счастьем — это не затраты на смузи и макбуки.

Это про то, что человек работает эффективнее, когда он осознал, чего реально хочет, и понял, как он может это получать в своей работе, принося при этом пользу компании. А компания убирает препятствия на пути работы этого человека: поддерживает и создает атмосферу, которая заряжает энергией, а не отбирает последние силы в постоянных неконструктивных конфликтах.

Я люблю свою работу, и я счастлив. Думаю, несчастливому человеку крайне сложно будет распространять счастье. Потому что это – не просто действия по инструкции, это должно идти изнутри и быть в каждом слове и действии.

Нюра Сорокина, менеджер по счастью в «Эвотор»

Задача менеджера по счастью — понимать желания, настроения, проблемы сотрудников и создавать позитивную атмосферу в офисе.

Я организую праздники, тимбилдинги, тренинги. Поводы — любые! Это может быть день маркетолога, выпуск трехсотого приложения или международный день булочки с корицей.

В моей зоне ответственности – организация внешнего обучения и поиск бонусов и предложений для сотрудников. Каждый сотрудник может выбрать курсы, которые хочет пройти, или спортивное мероприятие — у нас даже есть своя хоккейная команда.

Еще одна моя обязанность – поддержание комфорта в офисе. Например, к лету мы установили холодильник с мороженым, а на массаж сотрудники могут ходить в любое время года.

Работы много, и вся она – разная. День может начинаться с оплаты курсов по 1С, а заканчиваться просчетом, сколько грамм нутеллы нужно для одного бутерброда и сколько таких бутербродов нужно для счастья офиса…

Я работаю во внутренних коммуникациях уже шесть лет, но в такой должности – впервые. Работа менеджера по счастью сильно отличается от моего предыдущего опыта и очень радует – я работаю для людей, которых знаю лично. Я понимаю, что может им понравиться, а что – нет. Задачи «сделать красиво» или «как у всех» не стоит.

В моей работе приходится быстро переключаться между задачами: в один день нужно поболтать с сотрудниками – узнать их боли и желания, разобраться с горой документов, создать дизайн новых плакатов, провести переговоры. А иногда нужно все бросить и уделить внимание тому, кто в этом нуждается прямо сейчас.

Мне кажется, все технологичные компании живут в бешеном темпе, новый день приносит новые вызовы, приходится решать невозможные, на первый взгляд, задачи. Работа занимает наши мысли и чувства. Поэтому важно, чтобы человек чувствовал себя комфортно, защищенно.

Наша компания старается сделать так, чтобы люди не тратили время на решение «бытовых» вопросов, создает условия для отдыха, общения и вдохновения. Мы верим, что счастливый человек может горы свернуть.

Я люблю свою работу, но думаю, это связано с тем, что я люблю свою компанию. Здесь я нашла культуру, которая мне близка, которая вдохновляет меня на новые и большие свершения. Счастье – это процесс, а не результат. Когда маленькая идея превращается в событие и приходят позитивные отзывы от команды – это делает меня счастливой.

Светлана Житникова, дилер счастья в банке «Точка»

Изначально я работала в службе заботы о клиентах – нашей миссией было делать все, чтобы клиенты были счастливы и довольны сотрудничеством. Компания растет, поэтому в какой-то момент пришло понимание, что важно не просто создавать благоприятную атмосферу в офисе, но и возвести степень внимания к коллегам до уровня заботы о клиентах.

Звучит банально, но счастливый сотрудник = счастливый клиент. Так появилась идея создать команду, которая будет отвечать за счастье сотрудников.

Конкретно в нашей компании сложностей не так много. Скорее их можно назвать интересными задачами, над реализацией которых нужно немного поломать голову. Например, учесть все предпочтения:

некоторые любят тишину и приглушенный свет,
некоторые любят активное обсуждение идей в течение дня и предпочитают яркие цвета в интерьере.

А если мы организуем мероприятие – нужно держать фокус на таких вещах, как график ребят, нагрузка в работе, часовые пояса, дни недели и еще множестве разных деталей.

Сейчас все больше компаний обращается к услугам «специалистов по счастью», но мне кажется, подобные люди были еще в прошлом веке, просто они назывались по-другому, например: культорг, массовик-затейник, хозяйственник, ответственный за оптимизацию процессов.

Наша команда пошла дальше: мы стали универсальными бойцами, которые могут сделать все, чтобы коллеги были счастливы. Теперь это одна из главных внутренних целей банка.

Мы следим за тем, чтобы сотрудников ничего не отвлекало и не беспокоило, когда внимание направлено на клиента. Специалисты обязаны работать быстро и профессионально, а также уметь расположить к себе клиента: он должен чувствовать, что поговорил не просто с партнером, а со старым добрым другом. Выполнить эту задачу может только сотрудник, который наполнен позитивом и счастлив в процессе работы, а не просто сконцентрирован на текущих обязанностях.

В мои обязанности входит создание уюта в офисе. Коллеги чувствуют, что вокруг них тепло, светло, красиво, их окружает зелень, есть пространство и время для отдыха и эмоциональной разгрузки.

Команда занимается также вопросами питания: легкие завтраки, перекусы, кофе-брейки и обеды – сотрудникам не нужно думать, где заказать еду или куда сходить на ланч.

Кроме того, мы решаем все, что связано с рутинной бюрократией:

оформление командировок,
оформление последующих авансовых отчетов,
заказ и подготовка разных справок,
и все то, что может понадобиться нашим ребятам в процессе жизни.

Задачи, про которые я рассказала, – совсем не проще традиционных банковских. Мы занимаемся ими не в одиночку, а с другими командами – вместе достигать всеобщего счастья в команде не так уж сложно.

Когда мои коллеги счастливы, они заряжены позитивом. Я вижу, какие у них возникают крутые идеи, насколько душевным становится общение с клиентами: от подписанных вручную открыток до доставки подарков в свой выходной. Это и есть счастье. Я люблю свою работу и люблю делать людей счастливыми.

Люди любят и хотят быть счастливыми. Им нравится быть активными, развиваться, расти. Методика Scrum принесет счастье всем, кто работает над проектом, если использовать ее правильно. Методика может осчастливить клиентов, заказчиков, владельцев, разработчиков.

Настоящее счастье достигается непросто. Это чувство возникает при преодолении сложных и опасных моментов, когда организм человека делает сверхусилия. Это чувство хочется пережить вновь.

Это наблюдение создатель методологии Scrum Джефф Сазерленд использовал для того, чтобы сделать работу над проектами более эффективной.

Во время создания первой скрам-команды Джефф понял, что человеческая радость — значимая характеристика. Он понял, что эмоциональный аспект команды значим, как и интеллектуальный. Сазерленд понял: для повышения человеческой самооценки и придания сил поменять собственную жизнь в лучшую сторону, необходимо начать изменяться самому. Первая работа с группой по системе Scrum дала понять, что необходимо быть и чувствовать себе счастливым, тогда можно стать успешным. Радость приближает к успеху.

Может показаться, что «ноги» растут из эзотерического понятия, звучит так, что сейчас будет предложено пойти сесть около огня и заняться пением религиозных гимнов. Но это не так. Нужно понять, что счастье — важнейшее составляющее для производства и достижения успеха. Мы расскажем, как добиться счастья, как его измерить и использовать в работе.

Счастье – это успех

Что такое счастье? Откуда берется успех? Эти вопросы преследуют всю жизнь, почему у одних получается все, что бы ни задумали, без всякого напряжения и раздумий. «Почему ему везет? Мне бы хоть капельку его везения», - порой думают люди, другие, не замечая проблем, успешно и весело шагают по жизни, покоряя все больше вершин.

Исследования показывают удивительное сходство результатов опросов людей, позиционирующих себя счастливыми. Счастливый человек способен качественно изменить собственную жизнь, - найти достойную работу, получить образование, импонирующее ему, зарабатывать большее количество денег, не испытывать чувства нужды от нехватки средств и невозможности самореализации в обществе. Чем бы ни занялся счастливый человек в жизни – всё ладится.

Радостные работники настроены обычно позитивно к клиентам компаний, увеличивают объемы продаж, наполняя потребительскую корзину и принося дополнительный доход без излишних затрат компании. Счастливые люди сокращают текучесть кадровых составов предприятий, реже ходят на больничные и имеют гораздо меньше проблем со здоровьем, что обеспечивает положительную динамику развития предприятия. Счастливый человек имеет большую продолжительность жизни. Из довольных жизнью сотрудников получаются и объективно лучшие работники: за одинаковый период времени они реализовывают больше товаров, чем конкуренты, приносят больше доходов боссам. Они выполняют служебные задания намного быстрее коллег, их рабочее время обходится руководству дешевле. Они реже увольняются с работы, больничных листков меньше – со здоровьем у «счастливчиков» обычно все в порядке.

Человек счастлив не от того, что преуспевает, он успешен, если счастлив. Чувство счастья является естественной определяющей меркой, или языком программистов — «предсказывающей метрикой». Человек начинает с воодушевлением воспринимать окружающую объективную действительность, в сердце приходит чувство умиротворения, текущие события складываются в позитивную картину, дающую высокие результаты улучшения качества жизни.

Чтобы постичь радость жизненных событий не стоит полностью кардинально переформатировать уклад жизни и пытаться перестроиться незамедлительно на новый лад. В данном случае самое незначительное ощущение счастливого момента придаст позитивные ощущения и изменит в лучшую сторону. Нужно уметь чаще возвращаться и мыслью и сердцем к тем событиям жизни, сделавших когда-то счастливыми. Чем больше радуемся простым жизненным моментам, тем насыщеннее кажется наша жизнь.

Простота достижения счастья заключается в простых вещах – достаточно сделать маленький шаг навстречу собственному счастью, оно ворвется в жизнь безотлагательно. Такой прием предлагает методика Scrum. Суть методики в концентрации моментов, образующих цельную систему, на основе которой задается направление к обретению полного успеха.

Методика Scrum подразумевает обеспечение полным набором инструментария, помогающего измерять уровень счастья – своего личного, семейного, коллективного. Обычной мысли, что все люди счастливы, недостаточно. В этом смысле нужно занимать позицию изыскателя: просчитать коэффициент счастья в соотношении к производительности. Когда соотношение не работает, это свидетельствует о наличии проблемы. Некоторые мероприятия качественно сближают людей, например, совместные времяпрепровождения в развлекательных комплексах. После них межличностные отношения в коллективе приобретают оттенок доверительности и человечности. Хотя, с другой стороны, такая близость не даст результатов, когда не найдет воплощения в общем деле, дающем производственный прирост. Нас окружает множество людей, с которыми приятно отдыхать и наслаждаться жизнью, но для командной работы необходимо наличие критериев, улучшающих производительность труда.

Количественная сторона счастья

Каким образом мы способны осчастливить себя и коллег по работе? Каким образом конвертировать и адаптировать счастье для повышения производительности труда, дающего высокий прирост прибыли?

За ответом стоит обратиться к бережливому инженеру производственной системы Toyota, Тайити Оно, в своё время объявившему радикальную кампанию против потерь. Устранение потерь стало приоритетной целью, показавшей Оно идею постоянной рационализации. При достижении поставленной цели и выхода на новый уровень развития не стоит останавливаться и довольствоваться полученным успехом. Необходимо непрерывно осуществлять мониторинг всех рабочих процессов, постоянно пытаясь совершенствовать их. Каждый новый шаг в сторону улучшения производительности будет давать новые неожиданные прорывы, закрепляющие успех.

С такой точностью, с какой привыкли делить рабочие процессы на кратковременные более доступные фрагменты, а трудовое время дробить на короткие интервалы, нужно поступать и с тем, чтобы каждая временная серия охватывала по одному циклу усовершенствования. В ментальности японцев существует представление «непрерывного усовершенствования», что обозначается словом кайдзен. Какие трудности можно преодолеть за одну фазу времени для того, чтобы добиться, пусть небольшого, но совершенствования – и далее, шагая вперед, постепенно наращивать и воплощать идею постоянного совершенствования?

В методиках Scrum эта тема обговаривается под конец каждого спринта. Участники группы делятся в устной форме результатами выполненных заданий из прошлого спринта, отправляя выполненное в раздел «Сделано» - теперь с этими фрагментами общего комплекса можно ознакомить заказчиков и принять к сведению мнения и замечания с последующими обсуждениями и предложениями улучшения спринта. После происходит идентификация существенной преграды и полного предотвращения проявления её в очередном спринте.

Для получения наиболее продуктивных результатов среди собравшихся участников необходимо обеспечить доверительную атмосферу, показав собственную интеллектуальную и эмоциональную достаточность. Самым важным условием должен стать девиз – никого не укорять, переходя на личности, а всю фазу производства рассматривать непредвзято, как стандартное рабочее действие.

Членам команды рекомендуется быть психически устойчивыми при проведении коллективных бесед, направленных на принятие важного решения и исправление различных недочетов, чтобы негативный эмоциональный фон не отодвинул решение текущего вопроса на задний план и переключение на выяснение межличностных отношений. Все члены команды обязаны слушать и слышать друг друга. Но малоэффективно обсуждать мнения, нужно переходить к прямому выполнению рабочих функций.

Наивысший способ достижения максимального ощущения концентрации счастья обозначается как индекс счастья. Это самый доступный и эффективный способ почувствовать, каким должен быть кайдзен, какой кайдзен осчастливит человека по-настоящему. При использовании метода результаты ошеломляют.

Всё, что нужно знать о способе: в конце спринта члены команды отвечают индивидуально на несколько вопросов:

идентифицировать собственную значимость в команде от единицы до пяти;

дать оценку командному составу по аналогичной шкале;

объяснить поставленную оценку;

постараться обозначить то, что сделает вас более счастливыми в очередном спринте.

Члены команды поочередно озвучивают мнения, каждое способно стать темой для глубокой дискуссии. Обоюдное участие членов команды в активном обсуждении вырабатывает собственный кайдзен. Описанный способ дает возможность одновременного выявления нескольких ситуативных формаций: что в данном случае является главенствующим для участников команды или для группы в целом, что определяют как наиболее важное для команды.

Наступает решающий момент. Скрам-группа, найдя основную помеху, начинает работать над устранением преграды, ищет возможность улучшить производительность. Это становится главной целью спринта. По завершению этапа тестируется выполненная задача. Каким образом можно увидеть, что цель достигнута и произведено улучшение? Требуется вывести формулу успеха, максимально соответствующую заданной ситуации. На очередном собрании можно будет увидеть, насколько выполнен кайдзен.

Практикуйте открытые действия

Попробуем разобраться, что людям нужно для счастья. Вероятней всего, что делают нас счастливыми возможность самостоятельно принимать решения, преодолевать преграды, чувство востребованности и нужности. От компании зависит, насколько будет счастлив сотрудник. Методология Scrum предлагает работать открыто. Прозрачность процессов и действий помогает достичь независимости, повышению профессиональных качеств и стремлению к достижению целей.

По методологии Скрам все процессы открыты и прозрачны, на собраниях может присутствовать любой желающий, имеющий отношение к процессу разработки. Джефф стремился достичь полной открытости, считая, что нечего создавать тайны и прятать наработки от посторонних глаз.

Прозрачность касается не только процесса разработки, но и других сфер жизни предприятия. Джефф не скрывает финансовую часть, любой сотрудник может просмотреть, сколько было заработано, сколько потрачено, какая зарплата у любого работника. По мнению Джеффа, человек сможет оценить собственный вклад в общее дело, таким образом происходит объединение коллектива для достижения цели. Не стоит разбивать коллектив на отдельных специалистов, владеющих частью информации, скрытой для других. Это не приведет к положительному результату: скорость работы будет низкой, создается нездоровая рабочая обстановка, коллектив делится на боссов и подчиненных, слепо выполняющих приказы руководство. Если вы боитесь доверить информацию коллективу, значит стоит задуматься о поиске других людей. Такая политика не сделает компанию успешной.

Наглядным примером открытости в методологии Scrum является доска, где размещается вся информация по процессу разработки.

Проект и группа – чумовая скрам-команда

На сегодняшний день компании применяют всевозможные программы, измеряющие абсолютно всё что угодно, выдающие любые числовые и семантические показатели, анализирующие и коррелирующие мельчайшие детали и нюансы. Мы наблюдаем всего лишь представленные на доске стикеры. Существует три фазы постановки и выполнения задач: «В работу», «В работе» и «Сделано». Каждый из участников выбирает себе отдельную историю, а все остальные осведомлены, с чем он работает. Всех ставят в известность о выполнении задачи. Доска вмещает стикеры для всего цикла задач, который необходимо выполнить в течение спринта, – и все участники в курсе процесса выполнения всех заданий. Любому человеку не составит труда, попав в комнату и оценив обстановку, быстро понять, на каком этапе и насколько качественно команда решает поставленные задачи. Группа способна к самоорганизации и быстрому реагированию для совместного решения проблемы, благодаря общедоступности всех протекающих процессов.

Доставляя счастье

Zappos – компания, отдающая превалирующее значение состоянию счастья как ключевому моменту корпоративной культуры. Их удачный сайт без усилий убеждал общественность принимать такие решения, которые по мнению многих людей считаются абсурдными и нецелесообразными, например, совершать покупки обуви через интернет - магазины. Тони Шей, генеральный директор компании написал на основании экспериментов книгу Delivering Happiness («Доставляя счастье»), на страницах которой поделился с читателями методами уникальных корпоративных приемов, основанных на «вау-эффекте», разработанном прицельно для клиентов Zappos. Со временем «вау-эффект» завоевывает мир современного маркетинга, позиционируя себя абсолютным правилом в подаче рекламы. Получается так, для того, чтобы обрасти большим количеством довольных клиентов, достаточно осчастливить людей, находящихся на другом конце провода.

Руководство Zappos часто в разговорах употребляет слово «связь». Компания часто проводит исследования. Результаты показали, что чем больше взаимосвязаны сотрудники во время работы, тем они счастливей, что положительно отображается на процессе труда. По это причине руководство создает благоприятные условия для появления связей в пределах команды, отдела, компании. Звеньями связи выступают все сотрудники компании, в независимости от занимаемой ими должности. Для этого компания предприняла ряд мер разного уровня сложности. Одним из способов стало физические встречи сотрудников, возникающие случайно. В предприятии расположено много разных входных и выходных дверей, для того, чтобы сотрудники больше пересекались, оставили открытой лишь одну дверь. Такое решение давало возможность возникновению новых случайных знакомств между сотрудниками компании.

Одним из способов для поддержания счастливого состояния подчиненных является необходимость предоставления возможности развития и профессионального роста. В большинстве случаев компания Zappos первоочередно предоставляет возможность занять открывающиеся вакансии сотрудникам. В случае освобождения места по работе с персоналом вакансию вначале предложат занять сотруднику компании, давно мечтавшему об этой должности. Такому человеку предлагают пройти практику в этом отделе, которая поможет определиться для себя самого, прежде всего, нужна ли эта работа, нравится ли новый круг обязанностей. Руководство компании, в свою очередь, делает оценку работе этого сотрудника в новой должности, насколько он способен реализовать себя на новом месте и вписывается ли он в новый коллектив. Компания предоставляет возможность прохождения бесплатных курсов по обучению персонала, которые проводят другие работники, – основы финансовой деятельности, кодирование для новичков и так далее. Компания Zappos ставит прерогативой рост работников в одной связке с компанией.

На сегодняшний день компаниями управляют руководители, не понимающие важность открытости работы. Они стараются максимально засекретить процесс разработки, в коллективе отсутствует сотрудничество. Работники отделов стараются доказать собственную ценность и значимость для проекта, подставляют и обливают грязью коллег. Теперь представьте, если у них была общая цель, при достижении которых награждаются все или, наоборот, при завале наказание ждет каждого. Вообразите фирму, ставшую для работников вторым домом, они испытывают удовольствие, когда приходят работать. Сотрудники имеют возможность совершенствовать себя, получать новые знания, достичь более высоких результатов.

Джефф Сазерленд при создании скрам-групп придерживается аналогичных принципов. Например, один из участников смог развить новые способности, получить интересную информацию, полезную для выполнения задания. Но не собирается рассказывать остальным участникам, помогать освоить полученные знания, рассчитывая, что являясь единственным носителем информации, он обеспечивает себе участие в процессе разработки. Во время проведения ежедневных собраний, основанных на открытости, отчетливо видно, кто работает на себя. Обычно из-за таких людей появляются преграды в процессе, обнаруживается торможение в работе и появляются потери. Джефф объясняет, что из-за умалчивания важных фактов страдает скрам-команда и компания, проект перестает развиваться. Основными аспектами Scrum являются тесное взаимодействие разработчиков, открытость, общее достижение целей. Многие корпорации смогли убедиться в эффективности методики, они сделали ее внутренней культурой. Фирмы, предпочитающие работать по старым схемам, обречены на проигрыш.

Эффективность методики подтверждает статистика. В 2000 корпорация Zappos получала прибыль около полтора млн. долларов. Через 8 лет после внедрения Scrum доход увеличился до 1 млрд. долларов, почти на 124%. Это достаточно хороший результат, немногие способны добиться подобного за относительно небольшой срок.

Читайте также: