Что такое взаимодействие между сотрудниками

Опубликовано: 29.04.2024

Открытые конфликты, закулисные интриги и пересуды неминуемо сказываются на душевном состоянии сотрудников, а потому и на работе компании в целом. Помочь людям найти общий язык можно разными способами: простыми беседами или же программами по team-building. Как общаться с коллегами и налаживать благоприятную атмосферу в офисе, рассказал бизнес-тренер Александр Иванов.

Не знаю людей, которым бы нравилось приходить на работу и ежедневно окунаться в бесконечные интриги, терпеть напряжение и скованность в общении с коллегами, мучиться от неподходящих внутрикорпоративных правил. Согласитесь, все мы хотим работать в сплоченном коллективе, знать лично каждого сослуживца, с радостью принимать в команду новичков, превращать коллег в друзей, общаться и после работы. Противиться этому не станет ни один руководитель – налаженные дружественные контакты способствуют дисциплине и помогают достичь отличных производственных показателей.

Вот пример: секретарь компании распространяет сплетни о некоторых сотрудниках. Сначала женщина просто от скуки перемывает косточки, чтобы занять свободное время. Она даже не замечает, как постепенно настраивает одно подразделение против другого. И вот уже все сослуживцы прониклись взаимной неприязнью друг к другу, делятся на «своих» и «чужих», тратят энергию на нерабочие вопросы, а деловые проблемы решают исключительно путем громких споров. Сами знаете, в таких компаниях рушится вся система конструктивного общения, чуть что – летят головы с плеч. А из-за постоянного стресса люди теряют здоровье.

Впрочем, отношения могут быть испорчены и без чьего-либо участия. Вот другой пример: в кабинете бухгалтерии все сидят молчком, угрюмые, загруженные, с потухшим взором. Просто сначала как следует все не познакомились, потом огрызнулись пару раз, затем личные отношения начали влиять на работу. Споры стали еще шумнее и в итоге привели к тому, что все сотрудники замкнулись и друг другу лишний раз слова не скажут.

Так вот, назову три главных правила, которых надо придерживаться, чтобы наладить отношения. Это открытое общение, своевременная реакция на возникшую проблему и общее желание ее устранить. Нужно в первую очередь урегулировать личные взаимоотношения.

Как устранить вражду между конкретными сотрудниками

Мы уже определили, что все проблемы в коллективе начинаются из-за неумения людей общаться друг с другом. Коллеги упрямо не принимают иную точку зрения, потому что не могут признать чужое «я». Истоки проблемы однозначно назвать сложно. Это может быть и слепая уверенность в себе, и, напротив, нерешительность. Или плохое настроение. Или ложное мнение о человеке, которое сформировалось из-за злых языков. В конце концов, нельзя отрицать, что один банально может испытывать к другому личную неприязнь.

Искоренить откровенную недоброжелательность между сослуживцами можно простой игрой. Предложите непримиримым соперникам прилюдно высказать все накопленные претензии перед небольшим числом коллег. А потом, если они согласятся, по очереди сделать друг другу… массаж шеи, плеч и спины. Не удивляйтесь, если к концу манипуляций злость и недоверие пропадут и люди начнут облегченно улыбаться. Секрет метода очевиден: только близким людям мы позволяем прикасаться к себе, только любимых нам приятно гладить. Этот способ по закону природы уничтожит конфронтацию между сослуживцами. Кстати, лучшим окончанием упражнения окажется рукопожатие или дружелюбные хлопки по плечам. Так стороны официально выражают почтение и закрепляют между собой мир.

Как объединить и сплотить коллектив целого отдела

Если вы замечаете, что в коллективе до предела накалились страсти и людское терпение заканчивается, освободите время (хоть на весь день!) и разберитесь с проблемой с помощью тренинга. Закажите переговорную комнату или просто с сослуживцами закройтесь в кабинете. Проверьте, чтобы все сотрудники отдела были на месте. Затем по одному приглашайте их в центр комнаты. Таким образом, каждый из отдела окажется в окружении своих напарников, подчиненных и руководства. Все они поочередно будут высказывать центральному позитивную информацию: теплую благодарность и признательность за конкретный поступок, похвалу и искренние комплименты. После этого человеку нужно будет выслушать от всех коллег еще и критику. Причем за полученные замечания и пожелания, пусть даже они будут несправедливыми, придется выразить благодарность. Так каждый человек узнает свои слабые стороны и то, каким его видят сослуживцы. Ведь они в лицо, а не за спиной выскажут, чем обусловлено раздражение, как человек усложняет совместную работу изо дня в день.

Это упражнение очень сложное – одномоментно всплывает яд зависти, злости, недоброжелательства. Возможно, кто-нибудь не сможет сдержать замешательства, слез, всплесков ярости. И все равно сотрудник, желающий найти общий язык со своими коллегами, без обиды ответит каждому: «Большое спасибо. Мне очень важно слышать то, что ты мне сказал. Я обязательно подумаю над твоими словами и прислушаюсь». Пусть даже фраза иной раз будет произнесена через силу, но в итоге натужность, острота между людьми сойдет. К общему языку коллеги придут спонтанно, ведь они очистились от прошлых переживаний, с этого испытания их взаимоотношения начались заново.

Как выстроить систему внутрикорпоративных коммуникаций

Внутренние взаимоотношения в компании зависят от этапа ее развития. Понятно, что на этапе создания, когда количество сотрудников совсем небольшое и все друг друга знают, проблем с коммуникациями почти не возникает. А если они появляются, решить их можно во время спокойных переговоров.

Но вот по мере роста организации появляются новые сотрудники, образовываются отделы и подразделения. Поэтому, чтобы в будущем взаимоотношения между десятками и сотнями людей складывались хорошо, нужно выстроить систему внутренних коммуникаций. То есть изначально разработать каналы передачи информации, предоставить техническое оснащение, наладить горизонтальные связи между подразделениями.

Далее рабочий процесс придется поддерживать, подпитывать коммуникации изнутри. На схеме (см. ниже. – Примеч. ред.) приведен алгоритм построения внутрикорпоративных коммуникаций, цель которых – создать позитивное отношение всех работников к компании, сформировать привлекательный корпоративный имидж организации в их глазах, повысить лояльность к работодателю.

Как создать систему оптимальных внутрикорпоративных коммуникаций

Руководство компании, которое даже не думает создавать внутреннюю культуру, упускает стопроцентный шанс сплотить коллектив, создать сильную команду. Ведь корпоративные праздники, спортивные и торжественные мероприятия, общие традиции, тренинги, совместные выезды за пределы офиса налаживают неформальное общение, позволяют сотрудникам узнать друг о друге много нового.

Подчеркну: вне зависимости от размеров компании через какое-то время нужно обязательно проводить командообразующие мероприятия. Скажем, team-building помогает людям познакомиться, сплотить коллектив. Каждый сотрудник должен ясно осознавать свою роль в команде. Испытания и игры подскажут способы работы в кризисных ситуациях, оптимальные методы мотивации.

Team-spirit поможет определить общие цели, поднять корпоративный дух, повысить доверие сотрудников к руководству. Ведь интересные задания и экстремальные ситуации в непривычной обстановке помогают вскрыть серьезные рабочие проблемы и принять командное решение. Ничего, что вы находитесь в таежном лесу или сплавляетесь по горной реке. Выездные тренинги показывают вещи под другим углом, раскрывают потенциал участников, новые стороны характера, придают каждому уверенность в себе. Возможно, офисные лидеры в стрессовой ситуации окажутся боязливее, чем их незаметные коллеги. А значит, тренинг даст последним стимул повысить самооценку, их рабочий настрой и отношение к делу изменится.

Существует бесчисленное количество игр и программ по командообразованию. Совместно работники могут проходить веревочный курс на высоте до трех метров, что проблематично без взаимовыручки. Могут объединенными усилиями искать спрятанный клад. Тут главное, чтобы победа досталась всей команде, а не конкретным участникам. Устройте себе приятный кулинарный поединок или конкурс КВН, викторины, дискотеку. В общем, не зацикливайтесь на работе, когда дело касается достижений высоких результатов в бизнесе. И будьте уверены: если вы хотя бы один день совместного отдыха закончите в состоянии эмоционального подъема, то долгую рабочую неделю точно встретите с радостью и воодушевлением.

Успешные компании тщательно отбирают кандидатов при приеме на работу, обучают своих сотрудников, развивают и мотивируют их, внимательно оценивают результаты их работы. Все это, конечно, хорошо и правильно.

Проблема в том, что люди редко работают сами по себе. Они взаимодействуют друг с другом. Результат работы одного напрямую зависит от результатов другого: все сотрудники связаны между собой невидимой социальной сетью. И то, как именно организовано взаимодействие между работниками компании, может как повысить эффективность каждого человека в отдельности, так и свести к нулю работу всей команды. Для повышения групповой эффективности проводят тренинги, «тимбилдинги», развивают корпоративную культуру. Но как измерить результат? Вообще, влияют ли все эти мероприятия на результат?

С первого взгляда кажется, что человеческое общение – настолько тонкая материя, что невозможно вычислить, насколько эффективно взаимодействуют сотрудники в вашей фирме.

Вот лишь несколько примеров:

Хороший продавец может потерять клиента, потому что его руководитель вовремя не прочитал и не утвердил коммерческое предложение.
Компетентный руководитель IT-службы, искренне увлеченный выбором CRM для компании, может настолько погрузиться в свою задачу, что перестает уделять внимание текущим проблемам, да и СRM что-то никак не внедрится – потому что всегда можно найти что-нибудь еще лучше.
Реальный и официальный лидеры — разные люди, в результате в коллективе – постоянные конфликты, а цели сотрудников – идут вразрез с целями компании.
К доброжелательному и грамотному программисту коллеги все время обращаются за решением своих мелких технических проблем, отвлекая его от работы. В результате и технические проблемы решаются «на коленке», проекты по разработке программ затягиваются, а наш программист показывает результаты гораздо хуже, чем его менее компетентные коллеги, у которых никто не просит совета и помощи.
Менеджер перегружен заданиями, не справляясь ни с одним из них.
Коллектив «дружит» против новичка, не давая ему раскрыть свой потенциал.
С большим трудом внедряемые корпоративные ценности разбиваются об одну ухмылку неформального авторитета.

Проблемы взаимодействий проявляются и на уровне отделов — например, отдел координации может оказаться ненужным, если люди эффективнее взаимодействуют напрямую.

Для того чтобы выявить слабые точки компании и распознать их как критические, используют методы анализа социальной сети организации (social network analysis — SNA). Суть метода в том, что одновременно собирается, обрабатывается и анализируется информация о разных аспектах рабочих взаимодействий и о контактах сотрудников друг с другом.

Социальную сеть легко себе представить — она состоит из узлов (людей), и связей (взаимодействий) между ними. Связи могут быть как реальные (рабочие контакты), так и условные (скажем, взаимные симпатии, общие интересы). Теоретически по любой связи можно строить сеть и выявлять там своих лидеров влияния и свои критические точки, в том числе «информационные тромбы», конфликтные места, рабочие перегрузки и слабое делегирование ответственности. Одной из SNA-методик, успешно применяемых для анализа социальных сетей в организациях, является «Азимут».

Методика вычисляет показатели как для отдельных сотрудников, так и для связей, существующих между ними. После всестороннего анализа эти показатели ложатся в основу плана развития взаимодействий. Вот они:

Метрики узлов (то есть отдельных людей):

-- Индекс Корпоративной интеграции (КИ). Это наиболее популярная метрика любого сетевого анализа. Несколько упрощено ее смысл можно описать так: какое количество сотрудников, не связанных между собой напрямую, связывает данный человек. Люди с высоким индексом КИ «скрепляют» обособленные коллективы в единую структуру. Именно они являются «мостами» во взаимодействии между группами людей. Чем выше индекс Корпоративной интеграции сотрудника, тем в большей степени он играет роль «ключевого звена» в социальной сети компании. Люди с высоким индексом КИ часто в курсе многих процессов в компании. Они — наилучшие проводники нововведений и изменений (особенно, если обладают влиянием в коллективе, то есть высоким значением показателя по индексу Влияния). Они также часто олицетворяют собой внутренний имидж компании. Уход или увольнение таких сотрудников может привести к разрушению сложившейся социальной сети и ее стихийной перестройке.

-- Общая эффективность и доступность. Доступность — это средняя скорость реакции сотрудника на запросы коллег (например, насколько быстро человек пишет ответ на письмо, или насколько легко добиться встречи с руководителем), а эффективность — насколько результаты контакта соответствуют его целям (решен вопрос или нет).

-- Индекс Востребованности сотрудника. Чем выше этот показатель, тем «нужнее» сотрудник своим коллегам. Причем, при сложении оценок «нужности» от разных коллег вес мнения более востребованных коллег выше, чем от менее востребованных. Слишком высокое значение индекса Востребованности (особенно при низкой доступности/эффективности сотрудника) может сигнализировать о его перегруженности, или о неумении делегировать полномочия.

Метрики связей (взаимодействий между сотрудниками). Эти метрики характеризуют каждую отдельную связь между каждой парой людей, и являются направленными (то есть связь от А к Б может иметь не такие характеристики, как от Б к А).

-- Эффективность связи — насколько эффективен один сотрудник по мнению своего коллеги для решения его (коллеги) задач. В какой степени коллега получает от сотрудника то содействие, на которое он рассчитывал?

-- Доступность — насколько доступен один сотрудник для другого по этой конкретной связи.

-- Важность взаимодействия — насколько данное взаимодействие важно для решения рабочих задач каждого из участников.

Анализ этих данных позволяет выявить (но пока еще не решить) большое количество рабочих проблем. После того, как проблема выявлена, необходимо обсудить ее с участниками взаимодействия и вместе с ними найти приемлемое решение. Во всех, даже самых успешных компаниях, в которых мы проводили исследования, выявлялись проблемы взаимодействия, и часто их решение не требовало почти никаких затрат.

Вот несколько примеров:

Крупная IT-компания, более 500 сотрудников. Руководитель небольшого отдела, производящего новый прибыльный продукт, оказался очень эффективен и доступен для руководителей, но крайне неэффективен и недоступен для своих подчиненных. Что это? Конфликт? Или менеджер приписывает себе заслуги других?

В результате бесед с сотрудниками отдела выяснилось, что менеджер проводит очень много времени с клиентами, на работе появляется под вечер, в спешке раздает всем задания, а сами задания часто меняются. Сотрудники работают в постоянном цейтноте и стрессе. Многие собрались уходить (а это ставит под угрозу весь проект). Иными словами — открылась бомба во внешне благополучном и крайне прибыльном подразделении.

1. Было решено разделить функции взаимодействия с клиентами и функции руководства людьми.

3. Руководитель направления ставил задачи только руководителю разработчиков, а тот уже формализовал задачи, раздавал их программистам и контролировал работу.

При небольших затратах удалось в наибольшей степени реализовать лучшие качества двух менеджеров: одного как продавца, второго — как руководителя. Была устранена угроза развала ценного отдела, а его эффективность значительно выросла.

Проблему, как ни удивительно, решила беседа генерального директора с IT-директором. Последний, как человек умный, понял суть проблемы, и сделал выводы. Он даже организовал службу внутреннего контроля (что-то вроде ежемесячных оценок эффективности работы своего отдела сотрудниками компании), чтобы самому видеть возникающие проблемы.

Затраты на решение сложной проблемы, мешавшей жить десяткам сотрудников, составили 20 минут времени генерального директора и IT-директора.

Вообще, все обнаруженные нами проблемы взаимодействий делятся на три группы:

Проблемы человека. Личные качества или недостаток компетентности сотрудника.
Проблемы организации. Сотрудника отвлекают «непрофильными» вопросами, он перегружен задачами, и т.д.
Не проблема. Проблемы, которыми в настоящее время можно пренебречь (иногда достаточно рассказать о них сотрудникам — как об особенностях, и тем самым снять напряжение).

Теперь важный вопрос — как получить информацию о взаимодействиях? Наличие и интенсивность рабочих связей можно получить, например, анализируя потоки переписки по электронной почте (такие исследования проводил Google). Альтернативным (и часто единственно возможным) способом является опрос самих сотрудников. Именно такой способ используется в методике «Азимут» — ответы сотрудников на ряд простых вопросов относительно работы с коллегами (тут методика отчасти напоминает традиционный метод «360 градусов» — отличие в том, что оцениваются не люди, а связи, вопросов намного меньше, и они проще).

Крупная розничная сеть приобрела несколько новых магазинов. Один из них был известен как «проблемный» — там были и конфликты с новым руководством, и игнорирование любых предложений «сверху», и финансовая неэффективность.

Таким образом, данный метод очень хорошо работает для изучения социальных сетей вне зависимости от желания сотрудничать непосредственных участников опроса. Этот метод использует, например, американская исследовательская компания Orgnet.

Кстати, SNA-методики могут быть очень полезными и эффективными в сочетании с методом «360 градусов». Сетевой анализ позволяет автоматизировать создание «списков оценки» (кто кого будет оценивать), по данным об интенсивности и важности рабочих связей. Сравнение характеристик людей, как узлов сети в сочетании с показателями по компетенциям «360 градусов» позволяет получить более точную характеристику человека. Кроме того, сам метод «360» можно сделать сетевым — добавить оценкам веса в соответствии с тем, насколько интенсивно окружение взаимодействует с оцениваемым.

Помимо «микроуровня» — оценки связей и оценок «узлов», существует еще «макроуровень» — анализ кластеров, неформальных объединений людей в компании, объединенных по общему признаку (скажем, любовь к «фэнтези»), сравнение формальной и неформальной организационной структур, усреднение взаимодействий сотрудников до уровня отделов. Отдельная интересная тема — активное воздействие на социальные сети (формирование корпоративных сетей знаний и интересов в интранете), перемещение важных для сети людей из отдела в отдел для усиления горизонтального обмена информацией в компании.

Эти действия могут оказаться весьма эффективными, однако на первой стадии работы с социальными сетями в компании необходимо разобраться с проблемами «микроуровня» и выявить ключевых людей существующей сети.

Уделяя достаточное внимание процессам, технологиям и их взаимосвязи, мы забываем о людях, о тех, кто строит это все, внедряет и потом живет этим. Мало построить взаимосвязь процессов и определить технологию, мало организовать должный контроль, необходимо построить взаимосвязь, создать почву для взаимодействия конкретных людей.

Как построить взаимодействие между сотрудниками и между отделами?

Ранее вы не уделяли этому внимания, и взаимодействие не было под вашим управлением, оно находилось под управлением самих сотрудников, то есть строилось исключительно на личных связях. Отсутствие системы на практике проявляется в постоянно растущем непонимании, возникающем между руководителями подразделений и их сотрудниками. Соответственно, не соблюдаются сроки выполнения работ, снижается качество предоставляемых услуг, компания теряет клиентов. При этом руководство компании теперь уже не имеет возможности эффективно осуществлять контроль исполнения.

Отлаженное взаимодействие подразумевает под собой согласованность действий сотрудников и одинаковое понимание целей, задач, обязанностей и ответственности. Отсутствие же вышеперечисленного приводит к появлению и развитию области безответственности.

Когда в моей компании возникающие конфликты в коллективе не решались, я предложил помощь в нахождении общего языка между сотрудниками, но за их деньги, начиная с 500 рублей за ситуацию. При этом вынес предупреждение, что подобные факты, если они будут скрыты, наносят компании ущерб, и будем принимать соответствующие меры. Это сработало.
Отлаженное взаимодействие подразумевает под собой согласованность действий сотрудников
Фото: pixabay.com

Одним из других вариантов нахождения элементов четкого взаимодействия является предъявление обоим сотрудникам неприемлемой альтернативы. Это заставит их договариваться. Сопротивляющейся стороне, например, можно сообщить, что в случае отказа в участии в переговорах решение будет принято без ее участия.

Для построения взаимосвязи, помимо проведения работ по доведению до трудового коллектива миссии компании и описания целей, вам придется привлекать среднее звено компании для обсуждения планов работ, где все части плана связаны между собой. Вам придется изменить отношение сотрудников к выполняемой ими работе.

Для построения взаимодействия придется убрать всю непрофильную работу, выполняемую в настоящий момент сотрудниками. Так, осуществляя пусть даже мелкий ремонт в офисе, не стоит привлекать сотрудников компании, наймите кого-нибудь другого, даже если у ваших сотрудников есть время. Тогда вы никому ничем не будете обязаны. Любое непрофильное действие сотрудник расценивает как благотворительность, как некую помощь, за которую «вы всегда ему будете должны». Совершенно понятно, что это мысли сотрудника, и они расходятся с вашими понятиями, но поскольку подобное существует, открещиваться от этого нельзя.

В приведенном выше примере мы рассмотрели помощь одного или нескольких сотрудников «всей компании», но ведь сотрудники должны помогать и друг другу в решении возникающих вопросов. Например, привезя мебель в отдел продаж, сотрудники производственного отдела вашей компании должны помочь ее поднять и установить. Если такой взаимопомощи добиться не удается, применяйте взыскания и квалифицируйте данные факты как нарушения установленных в компании стандартов.

Отсутствие взаимной помощи далеко не единственная проблема, ведь более серьезной и страшной опасностью остается простое отсутствие взаимодействия и намеренное затягивание решения проблем.

Одним из вариантов нахождения элементов взаимодействия является предъявление сотрудникам неприемлемой альтернативы. Это заставит их договариваться
Фото: pixabay.com

Как-то, несколько лет назад, в одной московской компании, с которой мы сотрудничали, я попросил сотрудника дилерского отдела оказать содействие в более оперативной отправке груза, на что получил примерно такой ответ: «Понимаешь, я бы рад помочь, но мне нужно идти в отдел логистики как минимум с коробкой конфет, чтобы они ускорили отгрузку».

Что при этом происходит? Теряет сотрудник дилерского отдела? Может быть, приобретает сотрудник отдела логистики? Не важно. Не важно, потому что из-за подобных действий теряет компания. Именно поэтому построенная вами система позволяет избежать подобных случаев — у вас четко прописана форма взаимодействия и установлены сроки.

Что влечет за собой отсутствие взаимодействия?

Перво-наперво, отсутствие четкого взаимодействия между сотрудниками и отделами приводит к тому, что некоторые задания «висят» в воздухе и не выполняются. Появляется внешний фактор в виде виноватого — «это он не сделал, а из-за него и я…» или что-нибудь подобное.

Обращаясь в другой отдел с какой-либо просьбой, каждый раз необходимо доказывать актуальность и важность решения этого вопроса, причем приходится это делать на уровне личных связей и человеческих отношений. Приучите сотрудников, что личного не существует. В рамках работы осуществляется работа. Ничего личного.

Проблемы взаимодействия между отделами и сотрудниками возникают по горизонтали. Проблемы, возникающие по вертикали, решаются при помощи жестких административных ресурсов руководителя. И решать их совершенно необходимо.

Каковы причины отсутствия взаимодействия?

При возникновении проблем сотрудники по одному приходили ко мне с жалобами на другой отдел или конкретного сотрудника. Одной из главных проблем оказалось то, что сотрудники не могут найти взаимодействие между собой в основном не по профессиональным, а по личным амбициям. Разумеется, это не выход и от этого страдают интересы компании.

Причиной отсутствия взаимодействия может быть зачастую необоснованная конкуренция. Так, отделы или подразделения конкурируют между собой. Достаточно распространенной практикой является то, что у компании есть филиалы и они конкурируют между собой. Конкурирует персонал. Необходимо незамедлительно пресекать первые подобные проявления и применять к нарушителям самые жесткие меры.
«Одиночка» никогда не договорится с представителем и уж тем более лидером команды
Фото: Depositphotos

Кто никогда не договорится?

«Одиночка» никогда не договорится с представителем и уж тем более лидером команды. Сотрудник, свято охраняющий свою «территорию», имеет свой взгляд на вещи, отличающиеся от взгляда команды. Как при всем при этом можно идти к общей цели?

Можно, если к слову «договориться» добавить правила, которые система определяет и за соблюдение которых осуществляет контроль. Вам все равно придется научить ваших сотрудников взаимодействовать друг с другом. Им придется договариваться. Если система депремирования за не достигнутые результаты не будет работать, сотрудников придется увольнять.

Является ли командообразование тем самым «примирительным» инструментом?

Теперь уже ставшее модным слово «командообразование» мы стараемся вспоминать всегда, причем даже тогда, когда это не уместно. Давайте спросим руководителя компании, каким образом он строит это самое командообразование? Зачастую корпоративная культура, как и попытка командообразования происходит самым простым способом — путем проведения корпоративных вечеринок. А как же цели? Как можно идти одной дорогой, преследуя при этом разные цели?

Как показывает практика, командообразование в любой ее форме — работающий инструмент. Однако вслед за налаживанием отношений приходит неотлаженная форма взаимодействия. Если раньше ваши сотрудники попросту не могли договориться друг с другом, то теперь они имеют такую возможность, и зачастую подобные «договоренности» могут иметь, в том числе, и крайне отрицательное влияние на саму систему, и, как следствие, на работу компании.

Каждый сотрудник индивидуален, имеет свой, порой непростой, характер, предпочтения и пожелания. Поэтому неудивительно, что нередко внутри коллектива происходят конфликты и ссоры. Как их избежать и создать атмосферу взаимопонимания?

Социальная психология коллектива

Коллектив на работе – это социальная среда. Она состоит из множества разных людей. У них отличные друг от друга взгляды на жизнь, воспитание, цели на будущее и способности. Однако им приходится некоторое время находится вместе и решать общие вопросы. Взаимодействие в этом случае – прямой путь к успеху компании.

Человек учится находить общий язык с коллективом с раннего детства. Сначала идет детский сад, потом школа, далее ВУЗ и, наконец, работа. И каждый раз приходится приспосабливаться к новым людям. Однако не всегда это легко делать. Как часто уже в более взрослом возрасте, люди уходят с работы из-за того, что не прижились в коллективе. И такие случаи нередки.

Отношения между коллегами можно продемонстрировать наглядным примером. Допустим, в компанию пришла новая сотрудница – молодая и красивая девушка. Что испытают в этот момент те, кто работает здесь уже давно? Скорее всего, это будет интерес и, вместе с тем, напряжение. Сотрудницу можно сравнить с инородным телом, которое находится на этапе исследования организмом (в этом случае коллективом). Ее рассматривают, изучают и оценивают.

Люди отнесутся к новому человеку по-разному. Кому-то девушка придется по душе своими профессиональными и личностными качествами. Других же она будет раздражать и нервировать. И в первом, и во втором случае мириться с новым сотрудником придется, поскольку от слаженной работы зависят отношения в коллективе в целом и деятельность компании.

Психология на работе и отношения в коллективе

Раздел психологии, изучающий отношения в коллективе, по праву считается самым сложным. И это не удивительно, потому что между коллегами постоянно возникает недопонимание. Есть несколько причин такого положения вещей:

сомнения в профессиональных качествах другого человека;
подставы перед руководством;
сплетни и доносы.

Подобные проблемы случаются в каждом без исключения коллективе. От них можно не только легко избавиться, но и обернуть в свою пользу. Для этого нужны минимальные знания психологии общения и отношений с коллегами.

Типы отношений на работе

Отношения с коллегами по работе бывают разными. Они строятся по трем главным схемам, каждая из которых имеет свои особенности, преимущества и недостатки.

Психология равных или дружеских отношений

Это наиболее близкое общение. Люди хвалят друг друга, но при необходимости сделают замечание. Такой тип отношений не подходит для руководителя и кого-то из сотрудников. И на это есть свои причины.

Психология отношений старшего к младшему (с позиции старшего)

Такой вид взаимоотношений на работе делится на два подвида:

Психология отношения младшего к старшему (с позиции младшего)

Как и предыдущий вид отношений, этот делится на подвиды:

Подчиненный – руководитель. Главная задача первого – ответственно относиться к обязанностям и выполнять указания второго. Также ему нужно уважать руководителя, независимо от того, какой он есть.
Ученик – наставник. Отношения в коллективе по такому типу предполагает, что первый прислушивается к советам второго. И не только слушает их, но обдумывает и старается применять на практике. Если ученик спорит и отказывается слушать наставника по работе, он не готов учиться. В этом случае все разговоры бесполезны.

Каждая из перечисленных схем развития отношений дает возможность построить в коллективе здоровую атмосферу и наладить общение.

Правила хорошего тона

Отношения на работе с коллегами должны строиться согласно нескольким простым правилам. Первое касается приветливости. Не стоит из-за плохого настроения грубить или хамить окружающим. Быть вежливыми и благодарными не так уж и сложно. Эти качества располагают людей.

Однако здесь нужно проявлять осторожность, поскольку близкие отношения в коллективе и неформальное общение могут сыграть злую шутку. Например, молодая сотрудница покажется женщинам из коллектива соперницей. Мужчины же из-за ее слишком свободного поведения посчитают ее ветреной и утратят всякое уважение.

Второе правило является логичным продолжением первого. Не стоит рассказывать коллегам по работе личную информацию о себе. Хорошие побуждения и доверие легко превращаются в сплетни, домыслы и зависть. Достаточно рассказать общеизвестный минимум.

И, наконец, четвертое правило. Оно призывает не игнорировать ритуалы и традиции коллектива. Совместные обеды и праздники только улучшат отношения.

Первый день: фатальный успех

Отношения в коллективе на работе во многом зависят от первого впечатления о сотруднике. Ему придется пройти своеобразный тест, на результатах которого будет строиться его дальнейшее общение с коллегами.

Итак, в первый рабочий день нужно придерживаться ряда простых рекомендаций:

Одеваться максимально сдержанно, даже если в жизни стиль одежды вряд ли можно назвать скромным.
Не забывать о правилах этикета. Минимум – приветствие и слова прощания.
Не кокетничать с представителями мужского пола. Это только испортит отношения и с ними, и с женщинами.
Не спорить, пытаясь доказать свою правоту.
Не рассказывать слишком много о себе.
Если необходимо, обращаться к коллегам за помощью.

Выполнять перечисленные советы несложно. Достаточно просто расслабиться и попытаться получить удовольствие от работы.

Мы такие разные и все-таки мы вместе

Построить здоровые отношения на работе непросто. Все из-за того, что каждый человек индивидуален. Существует несколько видов сотрудников:

Это лишь несколько видов сотрудников. На самом деле их гораздо больше. И если не получается найти способ выстроить с ними отношения, нужно также обратить внимание на себя. Возможно, проблема кроется в вашем характере и поступках

Что может провоцировать коллег на конфликты

Согласно книгам по психологии, здоровые отношения в коллективе иногда находятся под угрозой. Причин этому много:

необщительность, нежелание идти на контакт;
жалобы и доносы на коллег;
плохое настроение, выплескиваемое на окружающих;
излишняя уверенность в своей правоте и прямолинейность;
страх перетрудиться;
сравнение бывшей работы с нынешней;
лишнее любопытство к коллегам;
громкие разговоры по телефону, повышенный тон в общении с окружающими, сильный аромат парфюма.

Отношения в мужском коллективе: расставим приоритеты

В мужском коллективе, равно как и в женском, часто случаются конфликты. Предотвратить их можно несколькими способами:

Всегда выглядеть безупречно. Лучшая одежда для работы – строгий деловой костюм.
Лишнее внимание со стороны коллег или даже кокетливость удивляют и ставят в тупик. Не нужно в ответ грубить. Лучше промолчать или перевести разговор на другую тему.
Стоит помнить, что каждый член коллектива – такой же сотрудник, как и все остальные. Поэтому требовать к себе особого отношения не красиво.
Не реагировать на провокации слишком эмоционально. Важно оставаться спокойными даже в тех случаях, когда на эмоции выводят специально. Здесь потребуется стойкость.

Как построить отношения после конфликта: советы психолога

Знание психологии отношений в коллективе на работе не является гарантией полного отсутствия конфликтов. Что делать, если он произошел?

Успокоиться, расслабиться. Сосредоточить мысли на хороших качествах провокатора или обидчика. Это поможет, если не забыть ситуацию, то хотя бы вернуть хорошие отношения.
Посмотреть на спорную ситуацию со стороны. Благодаря этому можно контролировать себя, не давая оппоненту нарушить равновесие и достичь, тем самым, желаемого.

Итак, какими бывают взаимоотношения в колективе? Обычно сложными, поскольку каждый человек является сформировавшейся личностью. У всех свои взгляды на жизнь и происходящее вокруг. В коллективе есть советники, провокаторы, завистники, педанты и даже артисты. Если найти к каждому из них индивидуальный подход, отношения станут гармоничными и здоровыми.

В данной статье мы будем рассматривать инструменты и технологии, с помощью которых возможно выстроить качественное взаимодействие внутри команды. Но прежде чем говорить о взаимодействии, необходимо рассмотреть какие бывают виды совместной деятельности людей.

Различные виды совместной деятельности

Консультанты компании «Четвертое измерение» выделяют следующие виды совместной деятельности:

Различия между данными видами лежат на уровне четырех составляющих совместной деятельности людей: цель, ответственность, отношение к деятельности и отношение к другим людям.

Например, когда группа людей находится в состоянии «деструкции», как правило, ими декларируется общность цели, при этом каждый член коллектива стремится удовлетворить свои индивидуальные краткосрочные цели. Никто из участников не берет на себя ответственность. Отношение к совместной деятельности негативное, у большинства членов группы снижена мотивация при решении совместных задач. Различия между людьми являются поводом для непонимания и конфликтов. В коллективе царит атмосфера недоверия, высокомерия и негативизма по отношению к другим.

В состоянии «союзничества» сотрудники объединяются в «союзы» по определенным интересам и целям, при этом зачастую декларируются общие для компании цели. Ответственность, если она не связана с интересами союза, не принимается. У каждого союза существует своя культура и свои правила. Как правило, идет разделение всех сотрудников на «своих» и «чужих».

Если мы говорим о состоянии «сотрудничества», в этом случае сотрудники связаны достижением совместной цели, и, в некоторых ситуациях, пути и способы достижения цели согласовываются с коллегами. Сильно развита коллективная ответственность за результат работы перед третьими лицами, например, топ-менеджментом компании, но полная ответственность перед коллегами еще не достигнута. Некоторые члены команды ориентируются на решение задачи, в то время как другие работают над поддержанием отношений и сплоченностью группы. В коллективе преобладает культура «клиентоориентированности» по отношению как к внешним, так и к внутренним клиентам. Критерием наличия данного состояния в компании является удовлетворение потребностей внутреннего и внешнего клиентов.

При «взаимодействии» цели четко осознаются участниками команды, они открыто обсуждаются, корректируются при необходимости и согласовываются всеми членами команды. Степень персональной ответственности каждого сотрудника достаточно высока. Часто сотрудники берут на себя дополнительную ответственность за деятельность коллег, способствуя достижению не только собственных целей, но и целей других. При совместной деятельности сотрудники стремятся не только достичь определенных целей, но и выстраивать качественные отношения с коллегами. Различия между людьми четко осознаются и учитываются при взаимодействии, сводя, таким образом, до минимума напряженности и трудности. Критерием того, что компания достигла этого состояния говорит наличие так называемых «продуктов» взаимодействия.

И, наконец, высший пилотаж совместной деятельности мы определяем как «командность». Это высокий уровень развития команды. Цели согласовываются не только на стратегическом, но и на тактическом уровне. В этом случае команда гибко управляет процессом достижения целей, не упуская из вида более масштабные задачи компании. Каждый член команды обладает максимальной степенью ответственности как за индивидуальные, так и за командные результаты. Сотрудников объединяют общие цели, ценности, качественные взаимоотношения и постоянное самообучение друг друга. Каждый член команды воспринимается и принимается со всеми своими личностными особенностями и может рассчитывать на конструктивную обратную реакцию со стороны коллег.

Выстраиваем взаимодействие

Давайте рассмотрим вид совместной деятельности, который выше обозначили как «взаимодействие», а также расскажем о технологиях достижения данного состояния в команде. В первую очередь следует определить необходимые условия, при которых данное взаимодействие возможно выстроить в компании. Мы выделяем следующие условия для качественного взаимодействия:

Согласованность целей между сотрудниками
Наличие правил и процедур взаимодействия
Умение принимать совместные решения

Первоочередным условием для достижения качественного взаимодействия является согласованность целей. Это означает, что сотрудники имеют четкое понимание своей задачи и ее конечной цели, а также задачи других членов, вовлеченных в проект. Все участники одинаково понимают приоритеты и последовательность выполнения задач, таким образом, не происходит подмены более важных дел более срочными. Кроме того, четко определены зоны и степень ответственности каждого участника, вследствие чего не возникает непонимания, кто за что отвечает и с кем находится во взаимозависимости.

Шаг первый: согласовываем цели

Для достижения такого уровня согласованности используют различные инструменты согласования целей. Один из самых широко применимых — «формулирование договоренностей». Об эффективности используемого инструмента можно говорить в случае, когда между всеми сторонами существует единое понимание договоренностей, отсутствуют сомнения и нет открытого сопротивления каждой из сторон. Кроме того, установлены четкие временные рамки и согласован результат. Если изменяются основы договоренностей или появляются новые важные аспекты, участники как можно раньше информируют друг друга об этом и заново переформулируют договоренности. В случае нарушений договоренностей, сторонами выясняются недочеты при первоначальном заключении, обсуждаются потребности в изменениях, а также целесообразность дальнейшей работы в ситуации, когда договоренности не соблюдаются. Когда все эти факторы учтены, мы можем наблюдать эффективность выполнения договоренностей между участниками.

Для согласования целей также часто проводят собрания для всех членов команды. Целесообразно использовать данный инструмент в ситуациях, когда большинству сотрудников необходимо увидеть полную картинку происходящего: что будут делать другие участники, какова конечная цель проекта и т.д. Например, сотрудники в целом осознают, для чего инициирован данный проект, но не до конца понимают роль своих коллег в нем. Кроме того, собрания способствуют формализации проекта или задачи и структурируют этапы его реализации. В тоже время, если задача творческая и допускаются различные, зачастую противоречивые способы ее реализации, или для решения задачи достаточно будет качественно сформулированных договоренностей, то необходимости в проведении данных собраний нет. Например, для определения последовательности действий реализации проекта достаточно будет рабочей встречи руководителей с органайзерами или нескольких e-mail.

Если речь идет о реализации задачи, в которой в равной степени включены несколько функций одновременно, и при этом существуют сложности с ресурсами (как человеческими, так и временными), а «ставки» ожидаемого результата высоки, то в этом случае без применения такого инструмента согласования целей, как «сопланирование» просто не обойтись. Технология данного инструмента заключается в обсуждении и согласовании сроков, ресурсов и приоритетности задач. Реализация задач детализируется в зависимости от наибольшей трудности, которая может лежать в плоскости противоречащих друг другу сроков, ресурсов или приоритетности задач различных подразделений. В тоже время, если руководители нечетко понимают собственные задачи и задачи своего подразделения (например, руководитель знает, что его ждет совместный проект с коллегами, но не знает о всех объемах собственной работы внутри своей функции), а также не представляет еще о возможных сложностях реализации данной задачи и не имеет четкого понимания своей загруженности в этом проекте, «сопланирование» не имеет смысла, так как будет носить неопределенный характер.

В ситуации, когда участники проекта не понимают, как и в какой последовательности следует решать проблемы, появляется необходимость в использовании такого инструмента как «модерационная сессия». Например, существует возможность начать проект с реализации задачи А или Б, и требуется установить не только последовательность, но и риски каждого варианта. Если же часть участников обладает полной информацией о проекте или задаче, то необходимости в проведении модерации нет.

Если в ходе сопланирования сотрудники не смогли договориться, например, несмотря на обсуждение, ясность относительно приоритетности не наступила, или в процессе модерационной сессии участники интеллектуально «уперлись» и не смогли найти возможные решения стоящих перед проектом проблем, в этих случаях требуется «экспертная помощь». В данной ситуации руководитель, который является экспертом в области планируемого проекта, может подсказать определенные нюансы или помочь скорректировать планы. Но, к данному инструменту не целесообразно обращаться в случае, если не были использованы все предыдущие способы. Например, сотрудники провели одно собрание и, столкнувшись с трудностями, сразу обратились к руководству.

Шаг второй: обращаем внимание на правила и процедуры

Вторым, но не менее важным условием взаимодействия, является понимание и следование правилам и процедурам, гласно и негласно существующих в компании.

Правила регулируют условия работы и обеспечивают некоторую предсказуемость реализации рабочих процессов. Процедурные правила подразумевают стандарты работы в области принятия решений относительно хода проекта, определения степени компетентности каждого участника, а также выполнения той или иной роли в процессе работы. Например, процедура принятия решения путем голосования. Поведенческие правила подразумевают правила межличностного взаимодействия сотрудников. Например, самостоятельность и проактивность в действиях, ориентация на долгосрочные отношения и взаимное доверие. Основой для формирования процедурных правил являются стандарты компании, прописанные бизнес-процессы и утвержденные процедуры, а также внутренние положения той или иной функции. Поведенческие правила основаны на ценностях компании, мифах (полувымешленные и полуреальные события, имеющие место в прошлом компании), реальных историях из опыта сотрудников, а также на определенных «ритуалах», регулярно повторяемых сотрудниками компании.

В случае, когда кто-либо из сотрудников нарушает правила игры:

Возможна реальная угроза результату: сотрудники могут не выполнить поставленную перед ними общую цель
Независимо от причин нарушения правила, другие сотрудники получают негласное разрешение на подобный поступок
Появляется угроза возврата на «уровень назад» во взаимоотношениях. Нарушение правил показывает, что «правила не работают» и сотрудникам придется заново проходить этап, связанный с приобретением кредита доверия, формированием правил и договоренностей

Шаг третий: находим оптимальный способ принятия решений

Следующим важным условием качественного взаимодействия является принятие совместного решения. Это позволяет заручиться поддержкой всех, кого оно затрагивает, ускорить процесс осуществления решения, выбрать сотрудников, которые наиболее эффективно смогут реализовать принятое решение, а также разделить ответственность за результат. Кроме того, совместное принятие решения способствует генерации идей и рассмотрению большего количества возможных альтернатив.

В зависимости от сложившейся ситуации используют различные способы принятия решений:

Консенсус — все члены коллектива могут выразить свое мнение и договориться о желаемом результате. Дискуссия продолжается до тех пор, пока все участники не согласятся с решением коллектива. Применяется в ситуации, когда необходимы творческие, новаторские решения и все участники активно стремятся к согласованному результату. Негативной стороной данного способа является расход большого количества времени
Правило большинства — все члены коллектива голосуют за предложенную идею. Побеждает решение большинства. Применяется в случаях, когда нет времени на долгий процесс достижения консенсуса и для реализации решения нет необходимости в 100% -ной поддержки всех участников. В качестве рисков вероятно появление недовольного меньшинства, которое в дальнейшем может подорвать эффективность взаимодействия
Правило меньшинства — в коллективе создается отдельная группа сотрудников, которая изучает всю информацию и принимает решение. Данный способ применяется, когда актуален недостаток во временных и человеческих ресурсах и некоторые члены группы имеют необходимую квалификацию и навыки для принятия решений. К недостаткам можно отнести возможные конфликты и противоречия. Кроме того, не используются таланты и возможности всех членов коллектива
Экспертиза — приглашение экспертов и следование их рекомендациям. Целесообразно применять в ситуации, когда нет особой необходимости в участии всех членов коллектива в реализации решения, и в компании есть эксперт по данному вопросу. Сложности могут возникнуть при определении лучшего эксперта. Кроме того, может возникнуть несогласие с решением, которое в последствии приведет к саботажу
Авторитаризм — решение принимает руководство без участия других членов коллектива. Необходимость в данном способе возникает, когда решение носит административный характер или его нужно принять очень быстро, а также в ситуации, когда для принятия решения членам коллектива не хватает знаний или информации, которыми обладает руководитель. Среди недостатков этого способа — отсутствие желания у коллектива реализовывать решение, в принятие которого они не участвовали

Критерием достижения состояния взаимодействия в команде будет наличие тех или иных его «продуктов». В данном случае речь идет именно о «продуктах» самого процесса взаимодействия между сотрудниками, а не о результате их совместной деятельности, как, например, успешно выполненный проект, который способствовал увеличению прибыли. Мы выделяем два вида «продуктов» взаимодействия: hard и soft-продукты.

К hard-продуктам относят нечто материальное, реальное или осязаемое, то, что может быть объективно измерено. Например, обеспечение всех членов команды необходимой в рамках проекта информацией, организация административных процессов, структурирование и упорядочивание идей и информации, поиск необходимых данных и т.д.
К soft-продуктам относят нечто нематериальное, например, создание позитивного эмоционального состояния у сотрудников, постоянный поиск возможностей для решения спорных вопросов, генерирование новых идей и т.д.

Таким образом, мы можем говорить об эффективности взаимодействия в компании при создании всех трех необходимых условий: понимание и согласование целей между участниками, наличие правил и процедур взаимодействия и совместное принятие решений, а также наличии «продуктов» взаимодействия. И для выстраивания эффективного взаимодействия без постоянной и осознанной работы ее участников, мониторинга выполнения всех необходимых условий, о которых мы говорили выше, уже не обойтись. Ведь сегодняшняя рыночная ситуация диктует нам новые условия и требует иных подходов к решению бизнес-задач, а соответственно и взаимодействия с другими на ином, более качественном, уровне.

Читайте также: